il change management: strumenti di gestione per la rete

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Università della Svizzera italiana
Master in Economia e gestione sanitaria e sociosanitaria (Net-MEGS)
IL CHANGE MANAGEMENT: STRUMENTI DI
GESTIONE PER LA RETE OSPEDALIERA
Lavoro di Tesi
Autore
Edoardo Boeris
Relatore
Angelo Tanese
Lugano, gennaio 2006
Change management: strumenti di gestione per la rete ospedaliera
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2
INDICE
INTRODUZIONE ............................................................................................................ 5
Prologo ............................................................................................................................. 6
CAPITOLO I .................................................................................................................. 11
1
1.1
1.2
1.3
1.4
Change management overview............................................................................... 12
Che cos’è il Change Management ..................................................................... 12
I fattori critici di successo del cambiamento ..................................................... 14
I facilitatori del cambiamento ............................................................................ 27
Come condurre il cambiamento ......................................................................... 38
Concetti cardine del capitolo .......................................................................................... 43
CAPITOLO II ................................................................................................................. 44
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
La rete ospedaliera .................................................................................................. 45
La rete ospedaliera come fattore critico di successo.......................................... 45
Il contesto sanitario svizzero e le reti ospedaliere ............................................. 49
L’Ente Ospedaliero Cantonale (EOC) e il fattore chiave di successo ............... 53
Il Multisito e il suo stato dell’arte ...................................................................... 56
L’importanza della gestione del cambiamento all’EOC .................................... 62
Alcuni processi di cambiamento in atto all’EOC .............................................. 64
Concetti cardine del capitolo .......................................................................................... 68
CAPITOLO III ............................................................................................................... 69
3
3.1
3.2
3.3
3.4
Una proposta per la gestione del cambiamento all’EOC ........................................ 70
La strategia di cambiamento all’EOC: la premessa metodologica .................... 72
I progetti per l’EOC: la definizione, le categorie e il modello di riferimento ... 74
Come i progetti facilitano il cambiamento ........................................................ 79
Come la formazione facilita il cambiamento ..................................................... 90
I cardini dei capitoli I e II all’interno del modello proposto .......................................... 97
CONCLUSIONI ............................................................................................................. 98
Valutazione del modello proposto .................................................................................. 99
Epilogo ......................................................................................................................... 101
ALLEGATO ................................................................................................................. 105
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 124
3
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4
INTRODUZIONE
Se ti concentri sui risultati non
cambierai mai. Se ti concentri sui
cambiamenti, otterrai i risultati
Jack Dixon
5
Prologo
In queste poche righe di presentazione vorrei provare a convincere e interessare te,
lettore, che timidamente e forse con una leggera diffidenza ti cimenti con le prossime
pagine, della possibilità di confrontarsi con un’idea, con un concetto che nasce in un
contesto reale e al quale vuole proporre una soluzione altrettanto reale.
In questi termini, condivido, la premessa non si fa più interessante. E allora accetta
questa mia provocazione, per quanto banale possa apparire. Hai mai dovuto cambiare
lavoro? O, ancora più banalmente: hai mai dovuto cambiare quella spider (simile) che fu
galeotta e protagonista di tante avventure? O ancora, un leggero miopismo ti costringe a
portare gli occhiali? Se annuisci saprai allora dirmi come ti sei sentito, quali sentimenti,
quali paure e resistenze hai provato. E ancora, saprai dirmi come hai reagito, quale
“strategia” hai adottato per affrontare tale situazione di cambiamento e quale è stata la
lezione che hai appreso.
Quanto segue, sperando di non deludere le aspettative, non è un lungo test psicologico e
neppure un trattato sulla natura umana. È piuttosto un percorso itinerante che ti invito a
fare all’interno del “mondo del cambiamento”. Un mondo caratterizzato da forze
esogene ed endogene cui è necessario affrontare a viso aperto e con l’aiuto di validi
strumenti per garantirsi una reale crescita, anche morale ed intellettuale e per slegarsi da
ortodossie che inevitabilmente diventano anacronistiche agli occhi di uno sviluppo
sempre più pressante e necessario.
Di seguito dunque vorrei presentarti la mia visione di questo “mondo del
cambiamento”, che resta aperta, per cui del tutto opinabile e criticabile. Questa è inserita
in una nicchia, un contesto particolare, quello sanitario, caratterizzato da aspetti comuni
del cambiamento che si possono riscontrare in altre realtà, ma anche da aspetti molto
peculiari, intimi di tale settore, che rendono ancora più affascinante il nostro percorso.
Non voglio rubarti altro tempo, per cui ti lascio alla lettura con la speranza che questo
lavoro invogli a sedersi, a portare il naso verso l’alto e, soprattutto, a riflettere su come è
possibile vivere il cambiamento, affrontarlo e imparare da esso…
Obiettivi del lavoro
L’obiettivo principe di questo lavoro è accompagnare te, che sei il protagonista della
lettura di queste pagine, da un punto A ad un punto B. Si tratta dello stesso percorso che
6
chi scrive ha fatto e che è stato funzionale per fare luce sul mio problema (che magari è
simile al tuo), ovvero quello di capire in cosa consiste un processo di cambiamento che
mi permette di passare da uno stato A a uno B con l’auspicato successo. Ecco dunque
che ho cercato di capire quali fattori è necessario considerare per questa metamorfosi
nonché quali strumenti possono essere usati con efficacia ed efficienza.
Partendo dal presupposto condiviso dalla letteratura per cui non esistono modelli
“liofilizzati” capaci di guidare con successo un processo di cambiamento, l’obiettivo
generale di tale lavoro consiste nel proporre a una realtà sanitaria complessa quale
quella dell’Ente Ospedaliero Cantonale (di seguito EOC), caratterizzata da una rete di
ospedali e strutture di supporto, uno strumento estremamente duttile ma puntuale in
grado di supportare il protagonista del futuro cambiamento o meglio, uno strumento che
pone l’accento sui maggiori rischi che un processo di cambiamento inevitabilmente
porta con sé.
La scelta di proporre all’EOC alcuni strumenti per la gestione del cambiamento deriva
da una serie di considerazioni, in particolare:
-
è stato il “pioniere” del modello del “Multisito” che ha portato cambiamenti
significativi dei modelli organizzativi e gestionali ed oggi è una realtà matura che,
volente o nolente, dovrà confrontarsi con i cambiamenti futuri;
-
è una realtà fortemente innovativa, calata all’interno di un contesto molto variabile e
dunque soggetto a cambiamenti importanti che non sempre sono possibili da
prevedere;
-
è caratterizzata da differenze culturali molto interessanti, che necessitano una loro
attenta analisi in ottica di cambiamenti: non ci si riferisce solo infatti alla contestuale
presenza di formazioni professionali differenti (medici, infermieri, amministrativi),
ma anche alla possibile presenza di localismi culturali e funzionali radicati.
Prima di entrare nel merito della proposta, è necessaria una premessa. A mio avviso
ogni tipologia di cambiamento, per piccolo o grande ed esteso o circoscritto che sia, si
sostiene e prende forma inevitabilmente anche attraverso i progetti. I progetti sono uno
strumento che si possono e devono inserirsi all’interno del tessuto organizzativo
7
esistente; essi si affiancano a quella serie di metodologie gestionali già implementate
(ad esempio la gestione per obiettivi MBO, la balaced score card, il sistema qualità) al
fine di perseguire efficacemente gli obiettivi aziendali nonché dello sviluppo dell’intera
organizzazione. I progetti dunque fanno parte, insieme agli altri strumenti gestionale di
cui dispone l’organizzazione, di quella “cassetta degli attrezzi” necessaria per
traghettare il rinnovamento, per condividere e consolidare nuovi
valori, cultura,
strumenti gestionali e metodologie.
Ecco dunque che l’obiettivo di tale lavoro cercherà proporre strumenti che permettano
di ottimizzare la gestione dei progetti in modo che essa sia un processo olistico
contenente quegli aspetti caratterizzanti e cardine del cambiamento, ovvero quelle
variabili critiche (come ad esempio la paura, la fiducia, la motivazione) che influenzano
il cambiamento e che, se gestiti bene, possono fare la differenza fra un progetto di
successo e quello che fallisce proprio perché si sono sottovalutati quegli aspetti soft che
invece sono cruciali. Il progetto, infatti, permette di far convergere saperi diversi ma,
ancora più importante, permette alle persone di aggregarsi, di dialogare, di pesare punti
di vista differenti. Permette di creare quei gruppi interdisciplinari che garantiscono, nel
momento in cui le persone decidono di attivare le proprie “antenne”, una crescita
professionale e personale e, di riflesso, permettono all’azienda di crescere proprio
attraverso i suoi collaboratori. Parafrasando Liisa Uusitala (1998), l’obiettivo non vuole
dunque limitarsi alla sterile (sebbene necessaria, intendiamoci) azione, ma guarda
all’inter-azione come quell’opportunità di condividere uno spazio fisico e intellettuale
assieme ad altri attori, coinvolti e concentrati sullo stesso scopo e attività; e ciò accresce
il valore di tali attività conferendo loro “l’approvazione in forza del numero” e così ne
fortifica il senso e lo motiva.
Metodologia adottata
A questo punto la domanda è legittima: quali procedure si intendono adottare affinché si
possano realmente realizzare gli obiettivi citati sopra?
Il metodo che propongo è salire senza esitazione sulla citata spider galeotta e partire
oggi, da A e dirigerci verso B e sviluppare uno strumento per i capi progetto che sia in
grado di coniugare gli aspetti “soft” tipici del change management con quelli “hard” del
8
project management. Per arrivare a B si analizzerà la letteratura in merito alla gestione
del cambiamento per capire quali sono quegli elementi cardine che è necessario
considerare; successivamente si affronteranno gli aspetti critici di una rete ospedaliera
vista in un’ottica di gestione del cambiamento al fine di potere proporre all’EOC
strumenti di gestione funzionali, efficaci e puntuali. Infine, i concetti cardine estrapolati
dai primi due capitoli, verranno declinati all’interno degli strumenti operativi proposti,
che sono:
-
il “Manuale di progetto”, che vuole fornire un metodo pratico, un supporto alla
creatività del capo progetto in grado comunque di fornire punti fissi di riflessione;
-
il “Concetto di formazione” per i capi progetto, costruito in modo da fornire tutti
quegli input necessari in termini di conoscenza, sensibilità e metodologia funzionali
per acquisire e garantire l’autorevolezza di una leadership costruttiva in un ambiente
di continuo cambiamento.
Piano del lavoro
Il viaggio sulla spider galeotta sarà composto da tre tappe fondamentali.
Il primo capitolo permette di fare un excursus all’interno del mondo della letteratura
relativa alla gestione del cambiamento. L’obiettivo, in questa sede, è quello di
estrapolare i cardini caratterizzanti un processo di cambiamento, ovvero quelli che
sarebbe delittuoso per il successo del progetto qualora non fossero considerati.
Addentrandoci nelle pieghe della letteratura, il bagaglio della prima tappa si comporrà
quindi del necessario per affrontare le successive: esso, dopo una fugace occhiata che
inquadra che cosa sia la “gestione del cambiamento”, si arricchisce di quegli elementi
critici che devono essere affrontati preventivamente al fine di tutelare il proseguio del
processo ed il successo finale del progetto. I ruoli, le responsabilità e le modalità di
gestione completano il nécessaire per condurre dogmaticamente (ma sempre a livello
teorico) il cambiamento.
Il secondo capitolo permette di scollinare nella realtà sanitaria e, più precisamente, ci si
concentra sul concetto di rete ospedaliera. In questo contesto si cercheranno di
evidenziare i principi generali che caratterizzano la rete ospedaliera, i vantaggi di tale
modalità organizzativa e le criticità. Queste premesse saranno propedeutiche per
9
addentrarsi in un contesto reale, collaudato, maturo: quello dell’EOC. Lo scopo è quello
di capire i cardini che sottendono il concetto di rete ospedaliera, ovvero quello di
estrapolare da un’esperienza concreta quegli elementi tettonici che è necessario tenere
in considerazione per gestire in un’ottica di cambiamento.
Lo strappo finale, il terzo capitolo, corre veloce verso B galvanizzato dalle
considerazioni e dagli elementi chiave appresi nelle tappe precedenti. Questa strada
permette di arrivare a proporre all’EOC dei semplici strumenti che sono una utile e
ulteriore base di partenza per condurre efficacemente un processo di cambiamento
all’interno della struttura sanitaria. In particolare, la discesa prenderà gradualmente
velocità attraverso la presentazione del modello di base che permetterà di capire come i
progetti (piccoli o grandi che siano) siano funzionali al cambiamento e come la
formazione sia quell’elemento complementare indispensabile per ottenere quanto
desiderato.
In conclusione, la consapevolezza che tutto ciò fa parte di un circolo virtuoso di
apprendimento collettivo, di aggregazione corale attorno ad obiettivi comuni e condivisi
risulterà apodittica.
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CAPITOLO I
Non sono le specie più forti a sopravvivere,
né le più intelligenti, ma sono
quelle che riescono a rispondere
con maggiore prontezza
ai cambiamenti.
Charls Darwin
Contenuti del capitolo
1
Change management overview
1.1
1.2
1.3
1.4
Che cos’è il Change Management
I fattori critici di successo del cambiamento
I facilitatori del cambiamento
Come condurre il cambiamento
Concetti cardine del capitolo
11
1
Change management overview
L’obiettivo di questo primo capitolo è quello di fornire i concetti principali
caratterizzanti il change management in modo da estrapolare quei fattori che la
letteratura evidenzia come critici in un processo di cambiamento all’interno di
organizzazioni complesse e che è necessario affrontare con strumenti efficaci.
In generale, il primo capitolo permetterà al lettore di apprendere la definizione del
Change management e quali sono i ruoli chiave che, all’interno dell’azienda,
accompagnano il cambiamento. Individuati dunque i “business partner” del
cambiamento, sarà importante chiarire il ruolo e le responsabilità di questi attori
descrivendo sia “cosa” fanno sia “come” fanno per garantire l’efficacia del processo di
cambiamento.
In conclusione, si evidenzieranno i punti critici per la gestione di un processo di
cambiamento. Tali aspetti rappresentano i concetti cardine che saranno la base della
parte terza nella quale, come si vedrà, si proporranno strumenti concreti che permettono
il cambiamento in uno specifico contesto.
1.1 Che cos’è il Change Management
Le teorie evoluzionistiche cercano di spiegare come ogni organismo vivente sia potuto
sopravvivere ad una serie di cambiamenti climatici e di habitat, evolvendosi. Cambiare
nei comportamenti e nelle abitudini è stata la chiave vincente per le specie animali che
hanno dovuto ricrearsi un equilibrio con l’ambiente a fronte di grossi cambiamenti.
Ora, mutuando (e banalizzando) le note teorie darwiniane e lamarkiane1, l’analogia tra
l’azienda e gli esseri viventi è utile per capire e descrivere l’evoluzione che stanno
compiendo le organizzazioni oggi per innovarsi e, soprattutto, per rispondere ai
cambiamenti repentini dell’ambiente. Le aziende necessitano di una capacità interna di
adattare la propria organizzazione alle pressioni derivanti dai mutamenti della
1
Darwin sostiene che gli esemplari di specie che non hanno certe caratteristiche che permetta loro
l’adattamento al nuovo habitat, sono destinati ad estinguersi naturalmente. Lamark, invece, sostiene che
lo stesso organismo subisce mutazioni che gli permettono di adattarsi al nuovo habitat.
12
tecnologia, dagli aggiornamenti della normativa, dalla scarsità delle risorse, dalla
missione aziendale e di cogliere tali segnali come opportunità; il monito per le aziende
moderne è dunque quello di predisporre la propria mentalità e i propri strumenti per una
veloce ed efficace riprogettazione.
Tuttavia il cambiamento è un processo delicato che deve essere preparato con cura al
fine di predisporre l’azienda a compiere un salto culturale che la porterà ad acquisire
maggiore consapevolezza del suo nuovo modo di operare e di essere. L’ostacolo che
maggiormente si oppone a questo processo è costituito dal fattore umano in quanto ogni
tipologia di ridisegno della realtà intacca equilibri organizzativi, modalità di lavoro,
competenze, comportamenti e relazioni.
L’organizzazione è un mix di elementi quali la struttura, la tecnologia, le procedure e i
meccanismi operativi, le risorse umane e i relativi ruoli, legati tra loro da quell’insieme
di valori e regole che fanno l’ossatura della cultura organizzativa. La cultura
organizzativa è lo “zoccolo duro” sul quale si fonda l’intero assetto istituzionale,
comportamentale, di valori e di regole che vengono trasmesse di volta in volta a tutti
coloro che collaborano per il buon andamento della struttura. Il cambiamento
organizzativo è quindi sempre anche una “rivoluzione culturale”, che punta a modificare
quell’insieme di processi, di procedure, di regole e comportamenti che costituiscono il
nucleo di ogni tipo di organizzazione, cioè sua la cultura (Shein E. H., 1993)2.
Per questa ragione una corretta gestione del cambiamento mira a prevenire o almeno a
limitare il più possibile l’impatto delle forze negative nel tentativo di creare quel trait
d’union tra la volontà di cambiare e l’effettiva capacità di cambiamento
dell’organizzazione.
Il rischio di non capire la necessità del cambiamento è ovviamente l’atrofia per ogni
organizzazione; il non cambiamento porta infatti l’azienda a non riuscire a svolgere la
propria missione, ovvero quella che ne garantisce la sopravvivenza e lo sviluppo.
Diventa quindi indispensabile prendere atto della necessità dell’innovazione e procedere
2
Schein, E.H, “On Dialogue, Culture and Organizational Learning”, Organisational Dynamics, 1993.
13
a guidare al meglio questo processo. In questo modo, l’organizzazione può mantenere la
sua riconoscibilità e il ruolo attivo nell’ambiente di riferimento.
Secondo Sangalli (1995), le più importanti condizioni e convinzioni per il cambiamento
sono le seguenti3:
- coscienza dell’importanza del bisogno di cambiare;
- sviluppo di un lavoro collettivo nell’individuazione delle proposte e delle azioni;
- percezione dei cambiamenti fondamentali del contesto;
- bisogno di dare sempre un senso e un significato al proprio impegno cooperativo;
- visione non tecnica, congiunturale o parziale del cambiamento;
- definizione di una visione globale del cambiamento;
- ricerca di cambiamenti culturali, strutturali e globali;
- capacità di osare, proponendo anche discontinuità creative con il passato.
1.2 I fattori critici di successo del cambiamento
Parlare di fattori critici di successo di un processo di cambiamento vuol dire essere in
grado di definire quella strategia in grado di trasformare l’aspetto critico che
ostacolerebbe il percorso di cambiamento in un elemento a elevato valore aggiunto per
l’azienda.
Si tratta dunque di affrontare le resistenze, di capire le ragioni che motivano le
opposizioni senza pensare semplicemente che sarà sufficiente delimitare e ridurre questi
aspetti per avviare il cambiamento desiderato.
Ma quali sono quei fattori che, per definizione, ostacolano ogni tipologia di
cambiamento e che è necessario affrontare uno a uno?
Prima di rispondere a questa domanda cerchiamo di capire in che cosa consiste la
resistenza al cambiamento.
3
F. Sangalli , “La qualità totale e l’impresa cooperativa-modelli gestionali e strumenti operativi”. Il Sole
24 ore, ed. 1995.
14
Per Levinson4 le organizzazioni devono tenere presente che “ogni cambiamento è
un’esperienza di perdita”. Per giustificare questa affermazione, egli si appoggia alle
teorie della Psicologia e spiega che l’identità umana deriva dalle persone, dalle cose e
dai luoghi che si considerano importanti nel corso della vita. Di conseguenza, se
avviene un cambiamento, i legami tra questi elementi si deteriorano inevitabilmente e
gli individui sperimentano un sentimento d’inutilità, di perdita di controllo della
situazione ed hanno un’immagine di se stessi deteriorata.
Un dirigente di Taco Bell5 afferma che bisogna “aspettarsi delle resistenze e che
conviene prepararsi ad affrontarle. Le persone che si interessano almeno un po’ alla
maniera in cui le cose sono fatte nell’impresa, saranno inevitabilmente perturbate se si
cambiano le loro abitudini. E se la gente è perturbata, ciò prova che il cambiamento è
fondato e significativo…”.
Il fenomeno della resistenza, secondo Waddel & Sohal (2001), negli anni ‘40 era
considerato come fattore che alterava la produttività dell’organizzazione e che diventava
rapidamente nemico del cambiamento. Gli autori, per contro, sono convinti che la
resistenza deve essere considerata come l’espressione di riserve, essendo queste niente
altro che una risposta o una reazione al cambiamento. E ciò sembra legittimo, giacché
tutti siamo portati a reagire di fronte a nuove situazioni. In questo contesto, il
management deve essere capace di sfruttare queste reazioni per condurre meglio il
cambiamento, piuttosto che focalizzarsi sul loro aspetto negativo. Di conseguenza
quando si enuncia l’espressione “resistenza al cambiamento”, conviene considerarla in
maniera positiva. Secondo gli autori6, infatti, la resistenza ha un ruolo positivo nella
condotta del cambiamento in quanto:
-
aiuta a trovare l’equilibrio tra le pressioni provenienti dall’interno e quelle esterne,
permettendo così di giustificare il cambiamento in rapporto alla riduzione della
stabilità. L’obiettivo consiste, infatti, nel trovare l’equilibrio perfetto tra
4
Levinson, H, “Psychological Man”, The Levinson Institute, Cambri Direzione, MA, 1976.
Citato in Hammer & Champy, “Reengineering the Corporation: a manifesto for Business Revolution”,
NY, Harper Business, 1993.
6
Vedere Resistance, a constructive tool for change management, Management Decision, Vol 36, N°8,
2001.
5
15
cambiamento e stabilità, ossia evitare troppe disfunzioni, assicurandosi che la
stabilità non degeneri in stagnazione;
-
la gente si oppone a causa delle incertezze legate al cambiamento e, per la stessa
ragione, la resistenza gioca un ruolo cruciale nel focalizzare l’attenzione sulle
trappole da evitare nella condotta di un cambiamento;
-
la resistenza porta ad uno svolgimento particolare nel processo del cambiamento.
Senza resistenza si corre il rischio che i collaboratori accettino le proposte avanzate
solo perché esse provengono dal Management. Ciò può essere molto negativo,
poiché il cambiamento sarà limitato alle idee ed alle competenze delle persone che
lo hanno proposto. La resistenza dovrebbe favorire la ricerca di alternative,
soluzioni od obiettivi ottimali, operando un bilancio delle diverse opinioni raccolte
in corso d’opera; essa diventa insomma una vera fonte d’innovazione.
Crozier7 (1978) afferma che l’organizzazione è una costruzione sociale che non può
essere analizzata come un’insieme trasparente: “essa è il regno delle relazioni di potere,
dell’influenza, della negoziazione e del calcolo”. In questo modo, ciascun attore dispone
di un margine di libertà che gli permette di scegliere le opportunità che gli si presentano
nel rispetto dei limiti dell’organizzazione, ed il potere dell’individuo, definito come
relazione e non come attributo, corrisponde al suo margine di libertà all’interno
dell’organizzazione. Ciò dipende dal grado di comprensione che l’individuo ha della
zona d’incertezza nell’organizzazione: più il soggetto controllerà la zona d’incertezza,
che è cruciale per l’impresa, più egli avrà potere8 (Crozier, 1969).
Da ciò, ben si comprende come ogni tipologia di equilibrio vada, anche se non in tutti i
casi, ad alterare tangibilmente degli equilibri stabili, consuetudinari e a rinvigorire quei
fattori che generalmente ostacolano i cambiamenti.
A questo proposito, Dutta e Manzoni9 hanno descritto la percezione che i dirigenti
avevano della resistenza al cambiamento dei loro collaboratori ed il perché, secondo
7
Crozier, M., “Attore sociale e sistema”, Etas Libri, Milano, 1978.
Crozier, M., “Il fenomeno burocratico”, Etas Libri, Milano, 1969.
9
Dutta, S. & Manzoni, JF, “Process Reengineering, Organizational Change and Performance
Improvement”, McGraw Hill, 1999.
8
16
loro, questi ultimi resistevano. Alla domanda “Perché, secondo voi, i collaboratori
oppongono resistenza al cambiamento”, i dirigenti hanno risposto:
-
“noi abbiamo una tendenza naturale ad opporci al cambiamento. È normale, è
umano, benché alcune persone sembrino più inclini a tale atteggiamento”;
-
“la gente si oppone perché ha paura: paura di perdere il suo potere, la sua
influenza, il suo prestigio, il suo denaro, le sue prospettive di carriera, od il suo
lavoro”;
-
“le persone si oppongono perché non hanno una visione globale delle cose. Esse
sono chiuse ed ottuse”;
-
“la gente si oppone perché non vuole abbandonare la sua “zona di comfort”.
Dopo queste considerazioni di carattere generale è doveroso riprendere la domanda
iniziale: quali sono, in sintesi, i fattori che ostacolano un processo di cambiamento e in
che cosa consistono? Sulla base di un’attenta analisi della letteratura relativa alla
gestione del cambiamento, gli ostacoli principali che emergono chiaramente all’interno
delle diverse fonti consistono nella:
-
paura;
-
mancanza di fiducia;
-
scarsa motivazione.
Paura
Ogni individuo crea una propria immagine della realtà e la maniera in cui condivide
questa con gli altri è un processo complesso e dinamico. Ciò sembra del tutto normale,
poiché ciascuno ha un proprio universo interiore, una sua maniera di vedere le cose e di
comprendere l’ambiente e le persone attorno a lui. È necessario prendere atto del loro
processo di percezione della realtà affinché possano essere risolte preventivamente
quelle tacite inquietudini che sono generalmente osservabili in tutti i collaboratori.
Ciascun collaboratore adotta un comportamento che gli è proprio in funzione della
percezione che può avere degli avvenimenti. Ciò che rende i collaboratori inquieti non è
solo il cambiamento in quanto tale, ma anche tutti gli elementi ad esso connessi. Le
17
possibili domande che una persona si pone possono essere: “Cosa diventerò?” oppure,
“Cosa si attendono da me?”
Non esiste collaboratore che non si sia posto questo quesito. È una reazione normale e
legittima. Infatti nei periodi di stress i collaboratori pensano soltanto alla loro persona
ed al loro avvenire, essi si interrogano sull’impatto che il cambiamento avrà su di loro.
Essi si preoccupano per il modo in cui saranno integrati nella nuova organizzazione ed il
posto che verrà loro assegnato nell’organigramma aziendale. Poiché vivono
nell’incertezza e nella vulnerabilità, i collaboratori sembrano dipendere dagli altri e
perdere parte della loro autonomia. Quando hanno questioni che li tormentano, essi
vorrebbero appoggiarsi al loro manager o ad altre persone per sentirsi più sicuri.
Secondo Maurice Thévenet10, ciò che importa maggiormente ai collaboratori è legato
all’ambiente lavorativo e alle persone con le quali si lavora piuttosto che al lavoro
stesso: da qui nasce il piacere di lavorare. In questo modo alcuni, pur essendo poco
interessati al loro impiego, nutrono un interesse elevato verso l’azienda grazie
all’ambiente ed alle persone che ci lavorano. È quindi normale che i collaboratori si
preoccupino tanto sul futuro dei propri colleghi.
Schweiger e DeNisi (1991) hanno riassunto le conseguenze negative delle paure dei
collaboratori attorno a quattro punti principali.
1. Una perdita di identità
Durante un processo di cambiamento, i collaboratori hanno l’impressione di perdere ciò
che fonda la loro identità in seno all’organizzazione. I collaboratori non sanno più
veramente a chi essi appartengano o per chi essi lavorino. Ogni cambiamento implica
una certa messa in causa che passa per una perdita d’identità. Questo accade anche se i
collaboratori sono informati del fatto che un nuovo gruppo è in procinto di crearsi e che
una nuova organizzazione sarà costituita (tutto ciò con l’obiettivo di ridurre al massimo
l’incertezza). Sarà solo attraverso l’accettazione del cambiamento che l’identità con
l’impresa si potrà ricostituire.
10
M. Thévenet “Le plaisir de travailler, favoriser l’implication des personnes”, Editions d’Organisation,
2002.
18
2. Una mancanza di informazione e dell’ansietà
Occorre sempre tenere presente il legame esistente tra comunicazione/informazione e
livello di ansia e stress. È importante ricordare che il livello di stress dei collaboratori
non potrà diminuire se i loro manager non li aiutano nella transizione tra la vecchia e la
nuova situazione.
3. La sopravvivenza nell’azienda come ossessione
Una delle prime domande che i collaboratori si pongono, concerne la loro situazione
nell’azienda. Essi si interrogano sul loro avvenire e la loro paura dipende dalla
possibilità di conservare il loro lavoro. Tutti sono coscienti che, nella maggior parte dei
casi, un cambiamento implica delle ristrutturazioni e delle riorganizzazioni. I
responsabili dovrebbero focalizzarsi sugli obiettivi cercando di evitare al massimo
l’insorgere di angoscia per la sopravvivenza nell’organizzazione prevedendo con
sufficiente anticipo l’evoluzione possibile del futuro dei collaboratori, così come i costi
di trasferimento, sostituzione o licenziamento.
4. Le ripercussioni sulla famiglia
Si è visto che esistono diverse reazioni e sentimenti nei collaboratori durante un
processo di cambiamento. Questi sentimenti sono legati all’ambiente di lavoro, ma è
normale aspettarsi che questi abbiano delle ripercussioni sulla vita privata dei
collaboratori. Infatti si passa più tempo sul posto di lavoro che in casa e per questa
ragione è importante lavorare in un ambiente gradevole. Tensioni che si generano in
ufficio avranno con ogni probabilità un impatto a casa (è vero anche il contrario, ossia,
non è raro che problemi personali impediscano a certi individui di lavorare
efficacemente).
Fiducia
Si è visto che i cambiamenti aumentano lo stress e la tensione, di conseguenza le
probabilità di successo dell’integrazione si riducono. In questo contesto, sembra che la
fiducia giochi un ruolo determinante nel ridurre le paure e le angosce dei collaboratori.
19
Secondo Rousseau & Al11 (1998), lo sviluppo della fiducia ha un’importanza critica per
vincere l’ansia e la resistenza dei collaboratori, per accrescere il loro coinvolgimento e
le loro performance ed, infine, per migliorare la qualità della comunicazione.
Secondo Whitener & Al12, al fine di costruire un rapporto di fiducia con una persona ed
eludere possibili resistenze, è necessario basare la relazione su cinque caratteristiche
principali:
-
le competenze;
-
l’integrità;
-
la benevolenza;
-
l’apertura di spirito;
-
il rispetto dei valori.
Appare chiaro che la perdita di identità dei collaboratori, la partenza dei talenti o le
ripercussioni nefaste di certe tipologie di cambiamento sulla vita privata, minano in
profondità la fiducia che il personale può avere nei confronti del management. È quindi
importante potere ricreare questa fiducia, il che implica averla persa in precedenza.
Sfortunatamente ciò accade abbastanza con facilità: è sufficiente non essere allineati ai
valori annunciati dall’impresa od agire in contraddizione con quello che era stato
previsto di fare in precedenza. Per queste ragioni certi autori affermano: “Say what you
mean, and mean what you say and do”. Se i manager non fanno ciò che hanno
annunciato, la fiducia dei collaboratori verso l’impresa diminuirà ed, inoltre, tutte le
informazioni comunicate saranno interpretate male propiziando l’emergere di “voci di
corridoio”.
Conviene dunque adoperarsi per favorire un sentimento di fiducia tra i membri del
gruppo, poiché questo permetterà di superare quei sentimenti negativi che possono
nascere durante il cambiamento. Una citazione che sembra essere convincente sul ruolo
11
Rousseau, D.M & Al, “Not so different after all: a cross-discipline view of trust”, Academy of
Management Review, N°23, 1998.
12
Whitener & Al, “Manager as initiators of trust: an exchange relationship framework for understanding
managerial trustworthy behaviour”, Academy of Management Review, N°23, 1998.
20
della fiducia è certamente quella di Daniel Vasella, CEO di Novartis (citato da Stahl &
Sitkin13):
“La fiducia è il più importante dei nostri valori… è solamente in un clima di fiducia che
le persone hanno la volontà di battersi per l’impossibile, di prendere decisioni
autonomamente, di prendere delle iniziative, di sentirsi responsabili… fra tutti i valori
dell’impresa, la fiducia è l’unica a soffrire tanto del cambiamento … noi dobbiamo
creare una cultura basata sulla fiducia…”.
Attraverso questa affermazione si vede facilmente quali siano le conseguenze
comportamentali positive che la fiducia può generare nell’organizzazione. Rousseau &
Al (1998) definiscono la fiducia come: “lo stato psicologico che afferma la volontà di
accettare la vulnerabilità, fondata su delle aspettative positive in relazione a delle
intenzioni o comportamenti altrui”. Qui l’accento è posto sulla nozione di vulnerabilità
che è naturalmente legata ai concetti d’incertezza, di angoscia o di stress. Ciò che
appare interessante in questa definizione è che essa riveste un carattere positivo. Questo
giustifica, quindi, l’importanza del ruolo giocato dalla fiducia.
Rousseau & Al, infatti, affermano chiaramente che essa permette di migliorare la qualità
del lavoro e le performance dei collaboratori così come la risoluzione dei problemi e la
comunicazione. In un clima fiducioso le relazioni tra quadri e collaboratori sono
considerate in maniera positiva, permettendo quindi di accrescere il coinvolgimento di
tutti nelle attività dell’impresa; di conseguenza, diventa naturale per i collaboratori
lavorare in maniera autonoma. L’obiettivo è di potersi adattare facilmente ai
cambiamenti e di affrontare i problemi senza lamentele. Al contrario, in un clima di
incertezza o diffidenza, non è raro constatare una diminuzione della produttività dei
collaboratori, un aumento dell’assenteismo, l’emergere di comportamenti di
contestazione od ancora una mancanza di partecipazione del personale nel lavoro,
essendo tutti questi elementi intimamente legati tra loro.
13
Stahl, G.K & Sitkin, S.B, “Trust in corporate acquisitions”, Insead Working Papers, 2002.
21
Motivazione
Tutti i cambiamenti necessitano un certo numero di sacrifici da parte dei collaboratori.
Facendo riferimento alla frase umoristica americana “i tacchini non votano per il giorno
del ringraziamento”, è normale pensare che il cambiamento implicante dei sacrifici per i
collaboratori necessiterà una leadership preponderante piuttosto che della consultazione
o della mobilitazione per essere accettata. Ora, affinché le persone accettino il
cambiamento, è necessario che essi trovino un certo interesse, come si è visto attraverso
la considerazione di Maurice Thévenet14 (2002), e che essi abbiano una certa apertura
mentale, ossia una propensione ad accettare la novità. Ciò si può comprendere meglio
attraverso lo studio della motivazione.
La motivazione è da lungo tempo oggetto di studio nelle imprese ed appare, spesso,
come la soluzione di tutti i problemi. Chi può, infatti, affermare di non avere mai letto
sulle riviste di Management: “I vostri gruppi di lavoro non sono efficaci? Motivateli!”?
Occorre però capire su cosa si fonda la motivazione degli individui, vale a dire perché e
come essi si motivano, per comprendere quale sia l’interesse di motivare al
cambiamento i collaboratori.
Vroom15, per spiegare meglio il processo di motivazione risponde alla domanda “come
si motivano gli individui?” affermando che la motivazione è sempre la risultante di una
serie di fattori:
-
Il livello di aspettativa: esso permette di rispondere alla domanda “Sono capace
di?”. Esso fa quindi riferimento alle capacità e alle possibilità di raggiungere un dato
obiettivo. I collaboratori coinvolti in un processo di cambiamento, inevitabilmente si
interrogano sulle loro capacità di affrontarlo e di relazionarsi con le paure.
-
La strumentalità: essa risponde alla domanda “Che cosa posso ottenere?”. Ciò crea
un legame tra il contributo dei collaboratori e la ricompensa che loro possono
ottenere. È lo schema contribuzione – retribuzione. I collaboratori non saranno
motivati se non hanno l’impressione che da essa possono trarre qualche cosa.
14
15
Vedere “Le plaisir de travailler, favoriser l’implication des personnes”, Editions d’Organisation, 2002.
Vroom, V., “Work and motivation”, NY, John Willey & Sons, 1964.
22
Legittimare il cambiamento significa poter provare l’esistenza di elementi che
contribuiscono al miglioramento della loro situazione.
-
La valenza: essa risponde alla domanda “È importante per me? Questo ha un
valore?”. Questa domanda è legata al vertice della piramide di Maslow e
corrisponde all’importanza che avrà la ricompensa attesa. Più i collaboratori
considereranno importante gli obiettivi strategici per la loro carriera e più
l’accetteranno.
È partendo quindi da questi tre termini che si possono definire le componenti del
processo motivazionale. La motivazione del personale nell’accettare un cambiamento
importante, passa attraverso la sua analisi, insistendo sul fatto che non vi è motivazione
se tali fattori non sono contemporaneamente presenti: è sufficiente infatti che uno di essi
sia nullo affinché il risultato sia anch’esso nullo. Sulla base del modello delle
aspettative elaborato da Porter e Lawler16 (schema 1), Aubert17 (1997) sostiene che:
-
affinché i collaboratori si sforzino ad accettare il cambiamento, da un lato la
ricompensa attesa deve avere un valore per loro (condizione di valenza), dall’altro è
necessario che venga percepita la probabilità che lo sforzo conduca ad una
ricompensa (condizione di strumentalità);
-
inoltre lo sforzo non condurrà alla performance se la condizione di aspettativa non è
soddisfatta, vale a dire che la persona possegga le attitudini e le caratteristiche per
essere efficiente e che le possibilità offerte dall’organizzazione o dal contesto nel
quale si inscrive l’azione lascino all’individuo una probabilità di successo;
-
infine, affinché il risultato ottenuto generi soddisfazione è necessario che vengano
percepite sia le ricompense intrinseche (miglioramento della sicurezza in se stessi e
della stima di se stessi: livello d’aspettativa rinforzato), sia quelle estrinseche (per
esempio: nuove opportunità di carriera nel gruppo).
16
17
Porter, L. W., e Lawler, “Perspective on behavior organization”, Mc Graw Hill, 1977.
N. Aubert, “Diriger et Motiver”, Ed. d’Organisation,1996.
23
Valore della
ricompensa
Ricompensa
percepita come
giusta
Attitudini e
capacità
Ricompensa
intrinseca
Probabilità percepita che
lo sforzo conduca ad una
ricompensa
Soddisfazione
Performance
Sforzo
Opportunità
organizzative
Ricompensa
estrinseca
Possibilità di retroazione
Schema 1: Modello dell’aspettativa secondo Porter e Lawler
Analizzare il processo motivazionale non è sufficiente a legittimare il cambiamento. A
tale proposito, Jean-François Manzoni18 fornisce qualche raccomandazione interessante.
Se si immagina di andare da un punto A verso un punto B, sapendo che B non è un
obiettivo facile, è conveniente porsi un certo numero di domande per non sbagliare:
-
innanzi tutto conviene dimostrare perché è necessario andare verso B, ossia
chiedersi le ragioni per le quali non restare più in A. I dirigenti devono quindi fare
capire ai collaboratori perché è importante cambiare l’organizzazione ed il modo di
lavorare all’interno di un gruppo. Non è possibile, infatti, realizzare un progetto
aziendale senza effettuare modifiche strutturali ed organizzative e, come si vedrà più
avanti, essi saranno valutati sulla maniera in cui avranno deciso di procedere,
piuttosto che sull’obiettivo finale;
-
in seguito è importante sapere dove sia questo punto B. Infatti sarebbe inutile
affermare che si deve cambiare l’organizzazione ed il modo di lavorare se non si sa
18
Dutta, S. & Manzoni, JF, “Process Reengineering, Organizational Change and Performance
Improvement”, McGraw Hill, 1999.
24
quale sia l’obiettivo. Ciò screditerebbe l’azione dei dirigenti e l’interesse sul futuro
dell’azienda;
-
una volta che si sa dove si vuole arrivare, i dirigenti devono riflettere su come
raggiungere l’obiettivo. La maniera in cui il cambiamento sarà condotto è
certamente più importante, per i collaboratori, che il cambiamento stesso. Essa è
determinante per ottenere la soddisfazione e quindi la motivazione dei collaboratori;
-
infine, i dirigenti devono dimostrare che vale la pena fare questi sforzi o sacrifici
per raggiungere l’obiettivo desiderato. Il problema è che spesso si presenta il
cambiamento ai collaboratori nella forma: “ci saranno molti sacrifici da compiere,
ma ciò è importante per l’azienda perché, in caso contrario, i concorrenti ci
batteranno”. Un discorso di questo tipo non può essere accettato dai collaboratori
per lungo tempo. Alcune ricerche hanno dimostrato che le persone sono più disposte
ad accettare un cambiamento quando i sacrifici sono chiaramente associati ai
benefici futuri. Infatti le persone hanno bisogno di vedere che gli sforzi da compiere
porteranno dei vantaggi per la loro situazione personale.
Si è visto quindi quanto sia importante legittimare il cambiamento prima di condurlo.
Questa è, infatti, una condizione sine qua non per la riuscita del cambiamento stesso.
Legittimare il cambiamento significa anche comprendere il processo motivazionale
degli individui per dare risposte adeguate alle loro aspettative, dato che senza
l’appoggio dei collaboratori un cambiamento non può avere luogo.
L’onestà intellettuale, tuttavia, impone di trascendere per un attimo “l’idealismo
gestionale” che si intravede tra le righe esposte fino a questo momento, per soffermarsi
sulla realtà che inevitabilmente, in diverse circostanze, impone scelte difficili ma
necessarie (nel rispetto della citata selezione naturale darwiniana). Il cambiamento,
infatti, spesse volte si concretizza in razionalizzazioni, riorganizzazioni che implicano
l’allontanamento di alcune persone. È ovvio che in questi casi, quanto esposto sopra non
trova ragione d’essere. Per chi perde il lavoro o si trova inadeguato e non soddisfatto
della nuova situazione, non sussiste il discorso potenziale dell’opportunità, della
25
crescita e del suo processo evolutivo all’interno dell’azienda. Esiste solo una cruda
realtà che lo vede costretto a mettersi sul mercato alla ricerca di nuovi strumenti che gli
permettano di vivere. Certo, con un semplice moralismo filosofico si potrebbe obiettare
al miopismo del malcapitato sostenendo che, anche un licenziamento inaspettato, o un
riposizionamento, può ingenerare un cambiamento costruttivo. Il difficile è spiegarlo a
una persona con una famiglia e con dei figli da mantenere. E allora, cosa può fare
l’azienda in queste circostanze? Probabilmente ben poco di pragmatico salvo mantenere
una deontologia professionale che si concretizzi nella trasparenza e nell’onestà tra le
parti, nella puntualità e tempestività di comunicare le decisioni spiacevoli. Si tratta
dunque di evitare quanto più possibile le speculazioni, di qualsiasi carattere siano, in
ottemperanza di principi etici manageriali, di una morale economica che richiede
contestualmente il rispetto di valori sociali, morali e dei propri collaboratori. L’azienda
etica, in un mondo sempre meno prevedibile all’insegna del cambiamento discontinuo
(F. D’Egidio, 1993), può apparire un concetto anacronistico; tuttavia può essere il
legante necessario per costruire e cementare un microcosmo aziendale incentrato sul
rispetto e sulla stima reciproca e, soprattutto, sul dialogo tra le parti; elementi questi,
che sono le premesse necessarie affinché ogni processo di cambiamento possa essere
vissuto con la giusta carica costruttiva ed emotiva.
Fino a questo punto si sono analizzati brevemente quei fattori che caratterizzano il
fenomeno delle resistenze al cambiamento. L’aspetto più rilevante da evidenziare è che
la paura, la motivazione e la fiducia sono quei elementi che, se gestiti efficacemente e
con i dovuti accorgimenti, risultano la base di partenza per il successo del cambiamento.
Di seguito, invece, si illustreranno le principali leve/funzioni che possono facilitare il
processo di cambiamento e che permettono di minimizzare le resistenze e di creare
quelle condizioni quadro psicologiche, sociali e organizzative che sono la chiave per il
successo.
26
1.3
I facilitatori del cambiamento
I facilitatori del cambiamento sono quegli “enzimi manageriali” che permettono di
meglio guidare il processo di assimilazione del cambiamento da parte dei collaboratori.
Sono quegli strumenti che possono aiutare chi pilota il cambiamento a sostenere le sue
intenzioni, a raggiungere la destinazione finale che intende.
Di seguito, dunque, verrà esaminato il ruolo e la responsabilità della direzione
aziendale, del leader e di come questi rappresentino alcuni degli elementi determinanti
per il successo del cambiamento. Inoltre, sarà illustrata l’importanza dei manager e della
comunicazione e come anche questi elementi siano propedeutici e decisivi per la
realizzazione concreta del cambiamento.
La direzione aziendale
Primo e imprescindibile compito della direzione aziendale è quello di capire il proprio
business e, soprattutto, prevedere quali saranno i possibili scenari e sviluppi futuri.
L’immediata conseguenza di ciò, converge all’interno di piani di medio e lungo periodo
che fissano i paletti di quella strategia che verosimilmente dovrebbe mantenere alta la
competitività aziendale. E se si parte dal presupposto che l’ambiente muta rapidamente,
il sillogismo porta alla veloce conclusione che le strategie aziendali, potenzialmente,
porteranno dei cambiamenti più o meno significativi all’interno dell’organizzazione.
In questo contesto il ruolo della direzione aziendale diventa di cruciale importanza.
Alcuni dirigenti della SSAB, società svedese operante nel settore siderurgico che è stata
soggetta a una fusione importante, sottolineano il valore e l’importanza della direzione,
esternando tale loro sentimento: “Abbiamo apprezzato molto quando il presidente è
salito sul palco e si è rivolto personalmente agli operai e ai responsabili dell’azienda,
faccia a faccia. Solo in quel momento la gente ha cominciato a credere veramente in
questa operazione. Grazie al suo coinvolgimento diretto, ora l’alta direzione ha un
27
volto. Non ci sono più capi sconosciuti, ma persone vere determinate a raggiungere i
propri obiettivi”19.
La direzione aziendale è dunque l’attore principale, è l’apri pista dei processi di
cambiamento in quanto è colei che ha la legittimità e la forza per avviarlo e sostenerlo.
Contestualmente, la veste istituzionale della direzione si coniuga con il ruolo informale
che può ricoprire per avvallare, con il suo consenso, ogni tipologia di cambiamento che
esula dalle strategie definite e che proviene direttamente dai collaboratori.
La direzione aziendale è dunque il promotore e sostenitore del cambiamento in quanto:
-
definisce le politiche e le strategie aziendali e, laddove necessario, avvia i processi
di cambiamento coerentemente con gli obiettivi aziendali;
-
realizza le condizioni quadro necessarie affinché tali processi non rimangano sterili
slogan;
-
definisce le responsabilità, i ruoli e le competenze necessarie affinché siano
raggiungibili e raggiunti gli obiettivi;
-
legittima e sostiene il processo di cambiamento attraverso l’integrazione di quegli
strumenti manageriali già in uso all’interni dell’organizzazione con quelli
eventualmente nuovi;
-
sostiene il cambiamento attivando relazioni trasparenti e coinvolgenti, con un forte
rispetto di valori etici e deontologici, attraverso i processi di comunicazione interna
e lo sviluppo di comportamenti partecipativi.
L’impegno della direzione è dunque quello di farsi garante di un processo di sviluppo
che coinvolge l’intera organizzazione e nel quale, come suggeriscono alcuni autori20,
“la persona sia al centro del cambiamento”. Ciò, per la direzione aziendale, si
concretizza prima nella capacità di selezionare quella tipologia di risorse umane in
possesso di una forma mentis pronta e critica nei confronti del cambiamento; poi, nella
capacità di guidare e condurre i propri collaboratori verso obiettivi comuni e condivisi.
19
Prof. Dott. J. F den Hertog e Christian Mari, “Gestione del cambiamento e delle risorse umane”,
relazione finale progetto elaborato da Eurofer e dalla Commissione Affari sociali di Eurofer e realizzato
con il sostegno della Commissione Europea.
20
Vedere M. Beltrami (Associate Partner IBM Business Consulting Services), S. Brandinali (CIO di
Bolton group) e M. Cosco (consulente di direzione aziendale), “La persona al centro del cambiamento”.
28
A questo proposito, Ellen Bayer dell’American Management Association21 afferma che
“la flessibilità e l’agilità nella scelta del personale, in combinazione con un aumento
degli investimenti nella formazione, migliora l’ambiente lavorativo e le prestazioni
dell’azienda nel suo complesso”.
Per ottenere ciò, onere e onore della direzione, sarà quello di capire quali sono quei
manager e quei leader adatti per realizzare il cambiamento ed in grado di coinvolgere,
motivare e sostenere i collaboratori durante tutto il processo. Per queste figure, diventa
fondamentale avere dalla direzione quegli strumenti necessari che permettono loro di
conoscere la strategia che sono chiamati a mettere in atto, gli obiettivi da raggiungere, le
risorse a disposizione e cosa si chiede ad ogni collaboratore al fine di realizzare il
cambiamento.
Ciò fa sì che tutti si sentano coinvolti e diano il loro prezioso apporto di suggerimenti.
In questo modo ognuno si sente un poco di più artefice del proprio destino e del
successo della azienda, che sente così più propria. Ai collaboratori è peculiare la
capacità di influire direttamente sui livelli di produttività e qualità, sia in senso negativo
che positivo; sono perciò una risorsa la cui opinione è da tenere in considerazione
affinché sia fattivo uno spirito collaborativo finalizzato al miglioramento sia della
performance aziendale quanto delle condizioni di lavoro.
Il leader
Uno dei compiti essenziali del Management è coordinare le attività dei collaboratori e
dirigere i loro sforzi verso gli obiettivi dell’organizzazione. Ciò implica la scelta di un
certo tipo di ruolo e di comportamento ed è qui che il Leader e la Leadership trovano la
loro giustificazione. Secondo Taffinder22 (1995), infatti, la leadership è al centro della
performance organizzativa. È per questa ragione che i quadri aziendali devono prendere
coscienza del loro ruolo e dei fattori determinanti la sua efficacia nell’organizzazione. È
però difficile dare una definizione precisa di cosa sia la Leadership.
21
Vedere http://www.amanet.org/research
Vedere Taffinder, P., “The new leader: achieving Corporate Transformation through Dynamic
Leadership”, Kogan Page, 1995.
22
29
Secondo Mullins (1999), ci sono diversi modi per analizzarla ed interpretarla; essa può
essere considerata come il fatto di “fare in modo che gli altri seguano” od ancora
“riuscire a fare in modo tale che gli altri facciano le cose volontariamente”. Per
Zaleznik (1998), invece, essa è “ciò che nutre l’identità collettiva della sua identità
personale”.
Ciò che traspare da queste definizioni è che non esiste un solo tipo di leadership, ma
essa dipende dalla situazione in cui il leader si trova. Un leader efficace sarà colui che
saprà adottare lo stile di conduzione più appropriato alla situazione.
In qualsiasi organizzazione l’influenza della Leadership dipende dal tipo di potere che il
leader può esercitare sugli altri (Mullins, 1999). L’esercizio del potere è un processo
sociale che permette di spiegare come un individuo possa influenzare il comportamento
e l’azione degli altri. Lavorando sulle ricerche di French & Raven (1968), Mullins ha
evidenziato cinque fonti di potere23 sulle quali si può basare l’influenza di un leader.
Esse devono essere considerate come relazioni tra il manager/leader ed i suoi
collaboratori, cosa che permette di ribadire un concetto già espresso in precedenza: il
potere non è un attributo a sé stante, ma è una relazione. Per comprendere la differenza
tra potere e Leadership, si può affermare che il potere genera obbedienza e
sottomissione, mentre la Leadership genera condivisione ed identificazione.
In ogni caso, è giusto precisare, che l’attribuzione della leadership è basata sulla
percezione che gli individui hanno dell’influenza del leader e del suo potere, che essi
siano fondati oppure no. A questo proposito, P. Kotler (2005)24, sostiene che “per
essere un leader, occorre trascorrere del tempo con le persone all’interno dell’azienda
per ricercare opportunità, formulare strategie e sostenere le rispettive missioni. Un
vero leader è qualcuno che ha conquistato il rispetto del personale, che condivide la
sua visione. Un numero crescente di CEO gestisce le rispettive aziende (…) in base a
uno schema equilibrato che tiene conto dei livelli di soddisfazione dei partner aziendali.
Molti ritengono che i leader debbano avere carisma. Tuttavia, per essere efficaci non
occorre carisma. Molti grandi leader non si affannano a costruirsi un’immagine
23
Potere retributivo, costruttivo, legittimo, carismatico e dell’esperto. Vedere in Mullins, L.J.,
“Management and Organisational Behaviour”, Financial Times Management, 1999.
24
P. Kotler , "300 risposte sul marketing", Tecniche nuove, Milano, 2005.
30
carismatica; sono amabili, spesso semplici, e mostrano un reale interesse per clienti e
dipendenti.”
Un ultimo punto merita d’essere menzionato: si tratta dell’intelligenza emozionale o
affettiva. Alcuni studi su questo tema hanno dimostrato che al di là di un certo quoziente
intellettivo (110-120), l’intelligenza affettiva è un indicatore migliore della capacità
intellettuale per individuare i futuri leader nell’impresa e coloro che avanzeranno di più
sul piano sociale25.
L’intelligenza affettiva implica la capacità di seguire le proprie emozioni e quelle degli
altri, di differenziarle e di utilizzare queste informazioni per indirizzare le proprie
riflessioni ed azioni. Gli individui affettivamente intelligenti riconoscono i loro stati
emozionali e quelli degli altri, servendosene per risolvere dei problemi e controllare dei
comportamenti; ciò non significa che essi siano simpatici o che esprimano
costantemente le loro emozioni. Essi sono soltanto più idonei ad influenzare gli altri,
ottenendo facilmente posizioni di direzione in campi dove le competenze sociali fanno
la differenza26. Per questa ragione la condotta di un cambiamento necessita persone
capaci di dimostrare empatia. Questa è, infatti, uno dei principali attributi
dell’intelligenza affettiva e designa la capacità di immedesimarsi negli altri, sentendo
ciò che essi sentono. I promotori del cambiamento saranno più efficaci se saranno
capaci di mettersi nei panni di chi stanno cercando di cambiare.
La direzione aziendale deve quindi assicurarsi che i suoi direttori e tutti i responsabili
del cambiamento, percepiscano correttamente le emozioni degli altri per comunicare ed
agire in loro funzione.
Dopo avere spiegato cosa sia la Leadership ed in che maniera essa possa essere
esercitata all’interno dell’organizzazione, si può ora entrare nel dettaglio e parlare del
ruolo dei manager nella condotta del cambiamento.
25
Goleman, D., “Emotional Intelligence, why it can matter more than IQ”, Bantam Books, 1995.
Goleman & Al, “Primal Leadership: realizing the power of Emotional Intelligence”, Harvard Business
School, 2002.
26
31
Il manager
Quy Nguyen Huy, professore di Strategia e Management all’INSEAD, ha compiuto uno
studio sul ruolo dei manager durante un cambiamento27. Egli ha voluto dimostrare che
stereotipi quali “i manager mancano di creatività e di flessibilità e sono burocratici” non
hanno ragione di esistere. L’autore si è anche prodigato nel dimostrare che ciò che i
manager fanno, così come il loro modo di funzionare, può rivelarsi un fattore chiave di
successo del cambiamento. Per quale motivo essi sono così importanti? Semplicemente
perché i manager sono vicini al livello operativo e, di conseguenza, sono quelli meglio
situati per decifrare i bisogni e le inquietudini dei collaboratori, come sottolinea
Philippe Gabillet28: “si gestisce efficacemente solo nella prossimità”. Huy (2001) ha
anche analizzato come i manager facilitino l’adattamento organizzativo in seguito al
cambiamento attraverso un management fondato sull’emozione, una teoria che chiama
“Emotional Balancing”. Egli ha quindi provato il loro contributo individuando quattro
ambiti differenti. Innanzitutto, secondo lui, i manager hanno spesso delle idee
imprenditoriali interessanti, che realizzerebbero volentieri se solo avessero la possibilità
di comunicarle. In secondo luogo, essi sembrano essere più capaci degli alti dirigenti a
sfruttare risorse informali ed ottenere delle informazioni dai collaboratori; essendo
passati attraverso i vari gradi dell’organizzazione, essi sanno verso chi indirizzarsi e le
loro risorse sono solide. In terzo luogo, i manager sono molto attenti alle emozioni ed ai
bisogni dei collaboratori durante un cambiamento organizzativo e ciò permette loro di
gestire efficacemente le tensioni tra cambiamento e continuità. In questo modo i
manager evitano un’inerzia organizzativa, senza per questo far sprofondare
l’organizzazione nel caos. Naturalmente non tutti i manager si comportano come
descritto sopra, ma è indispensabile che la direzione aziendale si interessi a loro perché,
in caso contrario, le probabilità di condurre efficacemente dei cambiamenti radicali sono
deboli.
Perché essi sono così efficaci? Essi hanno in loro stessi l’essenza del leader. A tal
proposito, capita a volte che Management e Leadership siano considerate nozioni
similari, quando invece non è così. Numerose ricerche sulla Leadership hanno messo
27
Vedere “In praise of middle-manager”, Harvard Business Review, Settembre 2001, ed anche
“Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change: the Contribution of middlemanager”, INSEAD 2001.
28
Vedere “Réflexions sur la mobilisation des hommes et des équipes ou comment revenir aux
fondamentaux du leadership relationnel”, corso dell’ESCP-EAP, 2002.
32
l’accento sulla differenza esistente tra essere un manager ed essere un leader, il
problema di base è capire se queste sono nozioni complementari od opposte. È difficile
dare una risposta, poiché essere un buon manager non significa per forza essere anche
un buon leader e viceversa; di fatto, sembra che le due figure si completino a vicenda.
Il ruolo del Management è quello di ottenere dagli altri il raggiungimento degli obiettivi
efficacemente ed efficientemente. Il manager si preoccupa quindi di rispondere a dei
problemi a breve termine, quando invece il leader ha una tale influenza che instaura dei
cambiamenti a lungo termine nell’atteggiamento delle persone. Secondo Kotter29, il
manager gestisce la complessità ed il leader produce dei cambiamenti. Allo stesso
modo, il manager tenta di mettere ordine e coerenza mentre il leader genera senso del
dovere, energia ed adesione. Infine, Zaleznik30 afferma che: “il manager fa ciò che deve
fare mentre il leader fa ciò che bisogna fare”. Zaleznik (1998) ha esplorato in dettaglio
le differenze di attitudine di fronte a degli obiettivi, le differenze di percezione del
lavoro e delle relazioni con gli altri. Secondo lui i leader sono coinvolti più
personalmente negli obiettivi da raggiungere. I manager cercano continuamente di
equilibrare e di coordinare al fine di ottenere un consenso tra valori opposti, mentre i
leader generano entusiasmo nel lavoro e fanno delle scelte che stimolano questo
entusiasmo. I leader danno così più importanza alle relazioni personali, alla
comunicazione, all’emozione, alla motivazione, quando i manager, invece, sono più
rivolti verso la pianificazione, l’organizzazione ed il controllo del lavoro della gente.
Nel continuare l’analisi sulla differenza tra un buon manager ed un vero leader, si può
fare riferimento a Philippe Gabilliet. Egli afferma che:
-
“Per i manager, l’obiettivo, costituito da risultati e performance, è la finalità,
essendo la maniera in cui raggiungerlo (il cammino) solo un mezzo”;
-
“Per i leader, il cammino, in termini di mobilitazione ed adesione delle persone,
è la finalità, l’obiettivo, invece, costituito da risultati, non è che un mezzo”.
29
Kotter, J.P., “What leader really do”, Harvard Business School Press, 1990.
Zaleznik A., “Manager and Leader: what are the differences?”, Harvard Business Review on
Leadership, 1998.
30
33
Si percepisce quindi la sottile differenza tra un buon manager ed un vero leader. Come
precisato da Mullins (1999), per essere un manager efficace è necessario esercitare il
ruolo del leader. In questo modo, a fare la differenza sarà più la mobilitazione delle
persone che il coordinamento delle loro attività. Cosa pensare sapendo che il lavoro di
un manager richiede delle capacità di leadership e che la leadership stessa è una
componente del Management, benché essa si differenzi chiaramente dalle altre
componenti? Tutto ciò che si può affermare è che un’organizzazione per sopravvivere
ed avere successo ha bisogno sia di manager che di leader ed è altrettanto necessario
che alle loro spalle ci siano un servizio di risorse umane in grado di selezionare le
persone più adatte all’organizzazione e di stabilire politiche di gestione efficaci.
La comunicazione
Gli effetti della comunicazione sui collaboratori sono sempre rilevanti: che si tratti
dell’adozione di una nuova cultura, della condotta di un cambiamento o ancora della
gestione dello stress dei collaboratori. Nel periodo in cui il personale è sottoposto a
cambiamenti importanti in ambito lavorativo, la comunicazione gioca un ruolo cruciale.
I collaboratori, infatti, hanno bisogno di essere informati regolarmente sullo stato
evolutivo dell’azienda, sui progetti in corso o ancora sulle decisioni prese31. Questa
necessità è legittima e bisogna prenderla in considerazione. Un flusso di informazioni
troppo elevato non deve essere considerato un pericolo, giacché l’incertezza è propizia
per l’insorgere di “rumors”32 (voci di corridoio). I collaboratori non informati, o mal
informati, su un punto particolare tendenzialmente si creano idee false e le fanno
circolare senza misurarne le conseguenze.
Per il management è dunque consigliabile comunicare molte informazioni veritiere,
piuttosto che imporre ai collaboratori un vuoto informativo, generatore di stress e di
tensioni. Il solo limite da rispettare concerne la coerenza e quindi l’assenza di
31
Vedere Greenhalgh, L., “Managing the job insecurity crisis”, Human Resource Management, Vol 22
N°4, 1983.
32
J.N. Kapferer32 propone una definizione di “rumors”: “Emergere e diffondersi nella società
d’informazioni sia non ancora confermate pubblicamente dalle fonti ufficiali, che smentite dalle stesse.
Ciò che caratterizza il loro contenuto non è il loro carattere veritiero o fasullo, ma la loro fonte non
ufficiale.”
34
contraddizioni nell’informazione comunicata al personale.33 Nei periodi di stress e di
incertezza, il management deve quindi focalizzare la sua attenzione sull’esattezza dei
messaggi in circolazione. Infine, si deve adoperare affinché l’informazione divulgata
non si basi mai su delle ipotesi o degli scenari di cosa potrebbe accadere in futuro. In
periodi turbolenti, il realismo è una qualità importante che ciascuno deve possedere per
meglio prepararsi a vivere il cambiamento. È bene quindi annunciare ai collaboratori
che le cose prima peggioreranno e solo poi miglioreranno veramente. L’obiettivo è di
fare vivere il cambiamento nella maniera meno negativa possibile, ma realisticamente al
fine di risultare maggiormente credibile nei confronti dei collaboratori evitando dunque
affermazioni propagandistiche di successi immediati. La comunicazione gioca quindi un
ruolo determinante per ridurre le incertezze legate agli sconvolgimenti che possono
incorrere all’interno dell’organizzazione.
All’interno di un processo di cambiamento, uno degli obiettivi primari della
comunicazione è ridurre l’incertezza e l’ambiguità offrendo ai collaboratori
un’informazione chiara, comprensibile, credibile e nei tempi giusti.34 Tuttavia, come
suggerisce Mullins (1999), le persone percepiscano fisicamente le stesse cose, ma
ciascuno ha una propria versione dei fatti in quanto ciascuno vede la realtà alla sua
maniera. Ciò può portare alla nascita e alla propagazione dei rumors che è necessario
minimizzare, agendo preventivamente attraverso una politica di comunicazione che sia
in grado di dare le informazioni giusta al momento giusto; tale politica di
comunicazione, secondo Kitchen (2002), passa attraverso l’identificazione di tre fattori
determinanti:
-
ciò che i collaboratori devono sapere, informazione chiave relativa alla funzione;
-
ciò che i collaboratori dovrebbero sapere, informazione essenziale e desiderabile
riguardante l’organizzazione;
-
ciò che i collaboratori potrebbero sapere, informazione relativamente poco
importante o “voci di corridoio”.
33
Vedere Risberg, A. “Ambiguity and communication in cross-cultural acquisitions: towards a
conceptual framework”, Leadership and Organization Development Journal, Vol 18, 1997.
34
Vedere Davy & Al, “Acquisitions make employees worry: companies ease the pain through effective
communication”, Personnel Administrator, 1989.
35
Senza una riflessione approfondita su questi tre elementi, una politica di comunicazione
non ha senso. Questo è dunque il punto di partenza del processo di comunicazione. Esso
concerne particolarmente il management, attore chiave dell’azienda, perché coinvolto
sia nella ricezione che nella trasmissione delle informazioni essenziali per
l’organizzazione.
Inoltre, esistono delle raccomandazione chiave da rispettare affinché la comunicazione
sia il più efficace possibile (Klein S.M, 1996):
-
più il messaggio è ridondante, più grande è la sua ritenzione:
ripetere lo stesso concetto un certo numero di volte aumenta le possibilità che esso
venga assimilato effettivamente dai collaboratori, assicura ai collaboratori
un’informazione sicura e riduce eventuali ambiguità;
-
più vari sono i mezzi di comunicazione, più la comunicazione è efficace:
Richardson e Denton (1996) affermano che i media (strumenti comunicativi)
possano essere catalogati in un scala che evolve da un livello povero ad uno ricco.
Più un media è ricco, più sarà efficace ed offrirà un feedback rapido. Per esempio,
quando una persona passa da una comunicazione per email ad una comunicazione
video o diretta (a faccia a faccia), essa passa da una forma di comunicazione povera
ad una ricca;
-
la comunicazione “faccia a faccia” è da privilegiare:
un mezzo di comunicazione ricco permette di trasmettere rapidamente ed
efficacemente un’informazione, assicurandosi della sua interpretazione. Essendo la
comunicazione un fenomeno di interazione, se fatta a faccia a faccia, essa suppone
un maggiore coinvolgimento delle persone, permettendo così di ridurre l’ambiguità
ed assicurando, con buona probabilità, che l’emittente ed il destinatario si
comprendano l’uno con l’altro. Un altro vantaggio della comunicazione personale, è
quello di potere gestire la differenza tra il verbale ed il non-verbale. In questo modo,
la comprensione di un messaggio è arricchita, perché il lato emozionale del
36
processo di comunicazione è tenuto in conto; cosa che non accade quando altri
mezzi comunicativi sono utilizzati. Infine, in un contesto collettivo, essa permette di
capitalizzare le diverse prospettive ed interpretazioni dei destinatari e di fornire
delle spiegazioni o chiarimenti sempre più adeguati e puntuali (Weick, 1989)35;
-
è da favorire il trasferimento e la condivisione delle conoscenze tra i membri
dell’organizzazione:
la creazione di sinergie all’interno dell’organizzazione e l’integrazione non è altro
che un processo interattivo e graduale nel quale le persone imparano a lavorare
insieme e a cooperare nel trasferimento delle loro capacità strategiche e delle loro
conoscenze. Per fare ciò, è necessario capire quali sono le peculiarità e le differenze
dell’organizzazione e delle persone che la costituiscono; è quindi richiesto un
grande sforzo comunicativo costituito da azioni finalizzate per favorire la
comprensione reciproca e la reale integrazione delle parti.
La comunicazione, in conclusione, sembra essere un fattore chiave di successo per il
cambiamento. Essa, inoltre, permette di chiarire il ruolo di ciascun collaboratore. La
definizione
dei
ruoli
e
la
risposta
all’importante
quesito
“chi
fa
cosa
nell’organizzazione” possono essere fornite da una comunicazione efficace tra i servizi,
i dipartimenti, le unità operative e le stesse aziende. A questo genere di informazione
può corrispondere un contenuto sia ricco che povero, conviene quindi adeguare i
supporti comunicativi in funzione di ciò che l’informazione stessa rappresenta per i
collaboratori. In seguito, è indispensabile rivedere il processo decisionale ed informare
il personale sulle decisioni prese. L’obiettivo é quello di coinvolgere giornalmente i
collaboratori nella gestione e mostrare loro che le cose procedono, avanzando tutti verso
un traguardo comune. Oggigiorno, la lentezza dei processi è tale che i collaboratori
hanno l’impressione di regredire invece che progredire. È certamente difficile evitare
qualsiasi burocratizzazione in un gruppo di migliaia persone. Ciò nonostante, tutto il
possibile deve essere fatto affinché scompaiano incomprensioni e/o contraddizioni,
permettendo al processo di avanzare velocemente.
35
Vedere Weick, K.E, “Theorizing about Organizational Communication”, in Jablin & Al, Handbook of
Organisational Communication, Newbury Park: Sage, 1989.
37
1.4
Come condurre il cambiamento
Il cambiamento deve essere gestito; spesso, però, accade che venga data più attenzione
ai suoi contenuti piuttosto che alla pianificazione ed alla gestione del suo processo di
svolgimento. Un cambiamento efficace necessita allo stesso tempo di un contenuto e di
un processo determinati in maniera pertinente.
La maggiore parte dei cambiamenti organizzativi ha l’obiettivo di modificare certi
aspetti del comportamento dei collaboratori. Il loro comportamento, però, dipende da
diversi fattori (si ricorda la paura, la fiducia e la motivazione descritti ad inizio
capitolo). Se si vuole cambiare il comportamento dei collaboratori è necessario
intervenire contemporaneamente ed in modo simile su tutti questi elementi. Inoltre è
importante che la pianificazione del cambiamento tenga conto delle cause che originano
la necessità di cambiare, vale a dire che il management si focalizzi sul problema vero e
proprio e non solo sui suoi effetti. Infine, anche quando il cambiamento è condotto
efficacemente, esso richiede tempo. È necessario del tempo affinché i promotori del
cambiamento individuino e comunichino il bisogno di cambiare, ed in seguito
stabiliscano una strategia per condurlo. Del tempo è necessario anche per i collaboratori
per accettare mentalmente la novità.
In relazione sulla conduzione del cambiamento, Kim & Mauborgne36 hanno sviluppato
un concetto chiamato “Fair process”. Questa nozione mette l’accento sull’importanza di
gestire il cambiamento in maniera giusta ed equa, cioè, secondo loro, “il processo che
conduce ad un obiettivo è tanto determinante quanto l’obiettivo stesso”. Benché
l’obiettivo sia importante, se gli individui non hanno l’occasione d’esprimere il loro
punto di vista, è molto probabile che si sentano insoddisfatti di fronte agli obiettivi da
raggiungere, anche se all’origine essi credevano nell’obiettivo. Più le persone avranno
l’impressione che il cambiamento sia giusto ed equo, più queste saranno disposte ad
accettarlo e ciò conduce all’ottenimento di risultati positivi. Kim & Mauborgne
36
Kim W.C, & Mauborgne, R., “Fair Process: Managing in the Knowledge economy”, Harvard Business
Review, 1997.
38
propongono tre principi chiave per i manager che desiderino sviluppare un “fair
process” nella loro impresa:
-
coinvolgere i collaboratori nel processo. Si è già insistito su questo punto. È
importante, infatti, ascoltare le persone e prendere in considerazione il loro punto di
vista. Esse devono avere la sensazione che il loro consiglio sia importante e che si
dia loro l’opportunità di riflettere su delle soluzioni innovative. Per esempio, può
essere interessante domandare loro “a vostro avviso, cosa si dovrà fare per
migliorare la situazione?”. Inoltre la condivisione dell’informazione determinerà
decisioni migliori e svilupperà la cooperazione;
-
spiegare perché alcune decisioni difficili devono essere prese. Ciò permetterà di
ridurre le reazioni negative. Come già detto in precedenza, in alcuni casi i
cambiamenti comportano necessariamente delle conseguenze negative; si deve fare
quindi attenzione che tutto accada nel migliore dei modi;
-
definire un obiettivo chiaro. È importante essere onesti e trasparenti sugli obiettivi
da raggiungere ed assicurarsi che tutti li comprendano: più vi sarà coerenza ed unità
e più gli individui saranno efficienti nel loro lavoro.
È interessante, a questo punto, fare riferimento all’opera di Kotter37 (1996) sulla
condotta del cambiamento, perché i suoi consigli seguono un processo iterativo.
Ciascuna delle otto fasi che propone deve essere rispettata per passare alla successiva:
1. Creare un senso di urgenza
La riuscita di un progetto di cambiamento presuppone la mobilitazione di gran parte dei
collaboratori. Per ottenere questa mobilitazione, bisogna generare un senso d’urgenza e
far comprendere alle persone che lo status quo è inaccettabile. Tutte le ricerche che
sono state fatte, affermano che più il processo sarà veloce e più facile sarà ottenere una
condotta efficace. In caso contrario i collaboratori, davanti ai primi ostacoli, troveranno
37
Kotter J.P, “Leading Change”, Harvard Business School Press, 1996.
39
sempre eccellenti ragioni per non compiere gli sforzi necessari. Sembra che non si
debba avere il timore di destabilizzare l’organizzazione; non è possibile, infatti,
condurre il cambiamento trasmettendo unicamente delle istruzioni al personale
operativo.
2. Formare una coalizione forte
Kotter afferma che è importante formare una coalizione forte e si riferisce ad un team di
persone capaci di condurre insieme il cambiamento. Un individuo solo, infatti, non sarà
capace di farlo, nonostante egli sia dotato di un forte carisma. In un contesto incerto ed
in evoluzione continua, solo una squadra unita sarà capace di sintetizzare tutte le
informazioni necessarie a prendere le giuste decisioni. Questa sarà anche in misura di
mobilitare l’organizzazione e di superare gli ostacoli che si incontrano nel processo.
3. Sviluppare una visione
La visione, definita da Kotter come “la descrizione credibile e motivante dell’avvenire
perseguito”, sembra essere il meccanismo migliore per mobilitare, guidare e coordinare
i numerosi individui che devono contribuire al cambiamento. È già stato più volte
sottolineato il fatto che senza l’appoggio dei collaboratori un cambiamento non può
avere luogo, poiché esso s’indirizza generalmente a loro. Una visione ben costruita
potrà motivare i collaboratori a compiere gli sforzi necessari, perché avranno
l’impressione di sapere verso cosa sono diretti, fattore chiave di successo. Ciò
permetterà ai promotori del cambiamento di coordinare efficacemente le azioni di tutte
le persone coinvolte. Per Kotter, una visione deve essere allo stesso tempo ambiziosa e
realista, così come precisa e flessibile.
4. Comunicare la visione
Che interesse vi sarebbe nel definire una visione senza poi comunicarla alle persone
implicate nel cambiamento? Per produrre degli effetti, la visione deve essere condivisa
dall’insieme dell’organizzazione, per questo conviene utilizzare dei mezzi di
comunicazione adatti e variati, dei quali si è parlato in precedenza.
40
5. Eliminare gli ostacoli al cambiamento
Chiarita la visione, si deve passare all’azione, vale a dire superare gli ostacoli al
cambiamento. Generalmente la Direzione delega al personale operativo la messa in atto
delle trasformazioni, poiché è sul campo che il cambiamento avviene. Il ruolo dei
dirigenti è quello di creare quelle condizioni ottimali che permettono al personale
operativo di realizzare questi cambiamenti. Secondo Kotter, esistono quattro ostacoli
principali da superare, senza contare la resistenza al cambiamento della quale si è già
parlato.
La struttura ostacola il
progresso
I superiori bloccano le azioni
necessarie
I teams hanno compreso la
visione e vogliono metterla in
pratica, ma i loro sforzi sono
vani
Una mancanza di capacità
rovina gli sforzi compiuti
I sistemi (RU, informativi…)
bloccano i cambiamenti
Schema 2: Gli ostacoli al cambiamento
Si vede quindi che questi ostacoli sono di diversa natura; infatti essi da un lato
dipendono dall’organizzazione stessa (struttura e sistemi), dall’altro dipendono dalle
persone nell’organizzazione (i manager e le loro competenze).
6. Mostrare dei risultati a breve termine
Per assicurarsi il sostegno degli attori indispensabili al cambiamento, è essenziale
dedicare degli sforzi al rapido ottenimento di risultati tangibili. Tutti gli studiosi in
materia sono d’accordo nell’affermare che conviene mostrare dei primi risultati per
provare ai collaboratori che le cose avanzano nella giusta direzione. Il problema è che
spesso i dirigenti tendono a preoccuparsi solo delle trasformazioni a lungo termine; per
evitare quest’atteggiamento può essere utile definire degli obiettivi di miglioramento a
breve termine, affinché i collaboratori si mobilitino con costanza.
41
7. Evidenziare i primi risultati per accelerare il cambiamento
Il processo di cambiamento è continuo ed il suo svolgimento non deve essere fermato.
Con questa settima tappa Kotter fa riferimento alla ricerca di una “seconda spinta”
affinché la dinamica del cambiamento non si arresti. Così, benché le prime vittorie siano
state rimarcate, è essenziale mantenere questo senso d’urgenza che tanto importava
all’inizio del processo di cambiamento e di non fermarsi a queste prime vittorie
rischiando di interrompere la dinamica del cambiamento. Questi risultati positivi sono
una prima tappa, ma, realizzata questa, i collaboratori devono capire che ci sono altri
progetti ed altri obiettivi da raggiungere.
8. Ancorare saldamente le nuove pratiche alla cultura aziendale
Kotter afferma, infine, che se la cultura è contraddittoria con il cambiamento desiderato,
presto o tardi essa prenderà il sopravvento, riducendo la performance; è quindi
importante assicurarsi della sua evoluzione. Per operare un cambiamento duraturo,
Kotter afferma che bisogna ancorare le nuove pratiche alla cultura. È quindi assurdo
pensare che cambiando la cultura cambino anche i comportamenti. Il ragionamento va
fatto in senso inverso; la cultura, infatti, è l’ultima leva sulla quale agire. Bisogna prima
far evolvere i metodi di lavoro per valutarne i risultati e solo alla fine tradurre queste
evoluzioni in cultura.
42
Quelli sotto indicati, rappresentano gli elementi principali caratterizzanti il
cambiamento derivanti dall’analisi della letteratura da tenere in considerazione nel
momento in cui si vogliono realizzare cambiamenti importanti all’interno di una
organizzazione. Si tratta dunque di capire quali tipologie di risposte si possono dare a
domande quali, ad esempio: Come si possono affrontare le paure e come si motivano i
collaboratori?
Quali
strumenti
sono
utilizzati
per
gestire
efficacemente
il
coinvolgimento delle persone coinvolte nel cambiamento? Come si affrontano le
resistenze al cambiamento? Qual è l’importanza di dare feedback nel processo di
cambiamento? Quali sono gli strumenti facilitanti il cambiamento e, in questo contesto,
la leadership quanto è importante?
Elementi chiave da gestire per un’efficace gestione del cambiamento
PAURA
FIDUCIA
MOTIVAZIONE
COINVOLGIMENTO
VISIONE CONDIVISA
FEEDBACK COSTANTI
LEADERSHIP
STRUTTURE FACILITANTI
43
CAPITOLO II
Il valore di un risultato sta
nel processo per raggiungerlo.
Albert Eistein
2
La rete ospedaliera
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Il contesto sanitario svizzero e le reti ospedaliere
L’Ente Ospedaliero Cantonale (EOC) e il fattore chiave di successo
Il Multisito e il suo stato dell’arte
L’importanza della gestione del cambiamento all’EOC
Alcuni processi di cambiamento all’EOC
44
2
La rete ospedaliera
La seconda parte di questo lavoro tratterà della rete ospedaliera. Sulla falsariga della
prima, di seguito si cercherà di dare quegli elementi minimi indispensabili per
focalizzare il ragionamento circa le modalità di gestione del cambiamento all’interno
della rete ospedaliera.
2.1
La rete ospedaliera come fattore critico di successo
Le aspettative dei cittadini nei confronti della Sanità pubblica stanno crescendo: non
sembra più sufficiente la prevenzione e la cura della malattia, ma si sta rafforzando una
cultura nuova che ingloba anche il benessere fisico e psicologico della persona, secondo
una più ampia concezione della salute che investe anche gli aspetti e i servizi sociali.
Tutto questo mentre è sempre più pressante il sistema concorrenziale, l’esigenza di
ottimizzare le risorse attraverso la razionalizzazione della spesa e la progressiva
attuazione del cambiamento dell’organizzazione del sistema di offerta sanitaria.
Le aspettative dei “clienti” richiedono una sanità diffusa ma non frammentata,
autonoma nella gestione delle strutture ma unica nella strategia e negli obiettivi
generali, capace di dare ai cittadini servizi di qualità e ampia possibilità di scelta, agli
operatori sanitari e sociali strumenti che assicurano informazioni certe e tempestive, agli
amministratori strumenti per il controllo dei costi e il miglioramento del sistema salute.
La prospettiva, dunque, si avvicina velocemente a nuove forme organizzative che
prevedono la costituzione di reti sanitarie che comprendono ospedali, strutture di
riabilitazione, laboratori e via discorrendo, altamente integrati e coordinati tra di loro in
modo da dare una risposta coerente ai bisogni della domanda e ai vincoli dell’offerta.
Ma qual è il primo beneficio ricercato? I processi di integrazione e creazione di reti
consentono di distribuire i costi fissi su un numero elevato di pazienti. Secondo
l’OCDE, la diminuzione dei costi è stimata in un intervallo compreso tra il 6 e il 15%
dei costi totali.
45
Questo ci permette di dedurre che una delle motivazioni più rilevanti che spinge alla
realizzazione delle reti, è il conseguimento delle economie di scala attraverso lo
sfruttamento delle interrelazioni tangibili38 (Porter, 1987). Questo ultimo concetto si
concretizza nei diversi sistemi che caratterizzano la realtà sanitaria riferendosi, in
particolare, alle potenzialità di realizzare valore aggiunto attraverso l’utilizzo integrato e
coordinato dei processi di gestione delle risorse umane, di approvvigionamento, di
sviluppo della tecnologia, di produzione e di erogazione di servizi.
Esistono poi, ulteriori motivazioni che spingono alla costituzione di reti e che risultano
altrettanto importanti: si tratta delle economie di apprendimento, di conoscenza, di
informazione, di ricerca e sviluppo che contribuiscono alla creazione di valore ed allo
sfruttamento di vantaggi competitivi. Ad esempio, l’incipit per la costituzione di una
rete ospedaliera potrebbe anche arrivare dalla situazione epidemiologica di riferimento;
in questo caso, costituire una rete integrata di offerta potrebbe permettere di integrare
competenze e professionalità allo scopo di ottimizzare le conoscenze intellettuali per
meglio affrontare la situazione epidemiologica del bacino di utenza di riferimento.
Oggi, questa tipologia di sistemi, sta sempre più prendendo piede. A livello
internazionale, infatti, sono diverse le esperienze che permettono di osservare come uno
stesso concetto organizzativo (quello di rete per l’appunto) possa assumere forme
diverse per rispondere a bisogni diversi (Tabella 1). Ad esempio, il concetto di rete
nell’ambito dell’esperienza di Managed care statunitense risponde a una ricerca di
economie di scala e quindi di efficienza, mentre nel caso francese l’attivazione di
Reseaux de santé risulta più funzionale al concetto di efficacia sanitaria o di equità
sociale39 mentre ancora, nel caso inglese, la nozione di rete è più che altro collegata alla
diffusione della ricerca clinica con i cosiddetti Primary care research networks40.
38
Concetto spiegato da M. Porter in “Il vantaggio competitivo”, edizioni di Comunità, Milano 1987
“la rete costituisce una risposta organizzata di un insieme di professionisti e/o strutture un un dato
momento e per un certo territorio rispetto ad uno o più problemi di salute precisi, prendendo in carico i
bisogni degli individui in funzione delle possibilità della comunità locale.” (De Paollerets, 1998).
40
“a linked group of health professionals and organization from primary, secondary and tertiary care,
working in a coordinated way that is not constrained by existing organizational or professional
boundaries to ensure equitable provision of high quality, clinically effective care…the emphasis shifts
from building and organization towards services and patients” (Cropper et Al, 2004).
39
46
Determinanti
Natura delle reti
Struttura organizzativa
Requisiti delle reti
Lezione appresa
UK
(dagli anni 80)
Gate keeping
Servizi aggiuntivi per
migliorate lo stato di salute
locale
FRANCIA
(dagli anni 80)
Equità di accesso
Accountability e responsabilità
verso i problemi di salute
Fiducia professionale
Reti istituzionali pubbliche
USA
(dagli anni ‘90)
Controllo dei costi e governo
dei pazienti
Potere contrattuale
Condivisione dei rischi sulla
quota capitaria
Reti competitive integrate
Modello a mosaico per la
fornitura di servizi, la gestione
degli accessi alle cure
specialistiche
Competenze di network
management,
di Direzione e di acquisto ed
empowerment professionale
Integrazione verticale e virtuale
per generare un continuum of
care e per contenere i costi
assistenziali
Competenze per operazioni di
fusioni e acquisizioni
Risorse ed investimenti in
change management
Filiera e risorse per gestire i
bisogni e per assicurare qualità
ed equità di accesso
Un sistema sanitario può essere
centrato su reti territoriali
alimentata da un processo
istituzionale che le mette alla
base dell’intero sistema
assistenziale
Le reti possono rappresentare
una risorsa strategica per
sistemi di produzione sanitaria a
supporto di strategie di market
share alla stregua di canali di
accesso e distribuzione di
servizi
Reti funzionali associative
Competenze per professionale e
trust management
Criteri di valutazione per
innovazioni e servizi a valore
aggiunto
Le reti possono generare nuovi
modelli relazionali tra gli attori
del sistema sanitario in qualità
di problem solver e possono
aumentare la produttività con
soluzioni locali differenziate
Tabella 1: Esperienze di rete a livello internazionale
Malgrado queste differenze di approccio, il fenomeno delle reti in sanità costituisce un
interessante novità in quanto consente di apportare una modalità di trasformazione delle
pratiche mediche, soprattutto quelle territoriali, dall’interno del sistema stesso attraverso
leve quali la formalizzazione del valore dei benefici della cooperazione, della
flessibilità, dell’orientamento all’utente.
In generale, consolidare con successo una struttura a “rete” prevede la concretizzazione
di tre concetti fondamentali che risultano propedeutici per lo sviluppo e la diffusione
delle reti ospedaliere; in particolare ci si riferisce a:
-
Coordinamento: è concetto fondamentale e basilare per lo sviluppo della filosofia
delle organizzazioni a rete, in quanto è il vettore attraverso il quale è possibile
eliminare le ridondanze, le discontinuità e l’incoerenza dei processi di cura e
garantire efficacia ed efficienza all’intero sistema. È necessario dunque condividere
direttive e linee guida comuni affinché l’integrazione e la partecipazione sia effettiva
e permetta di minimizzare i rischi.
-
Cooperazione: il presupposto per il successo di una organizzazione a rete è
l’integrazione, intesa sia dal punto di vista del processo di cura, sia da quello
47
logistico-infrastrutturale e sia da quello funzionale; la rete è infatti quel meccanismo
abilitante in grado di sfruttare quelle sinergie ed economie necessarie sia a garantire
la qualità delle prestazioni, sia a contenere i costi delle stesse.
-
Comunicazione: è necessario utilizzare le migliori tecniche di marketing affinché si
inneschi un graduale processo di consolidamento dei valori aziendali che permetta di
far convergere scuole di pensiero divergenti in una cultura aziendale che vede nella
collaborazione il migliore strumento per garantire l’effettiva qualità ai pazienti.
Le reti ospedaliere, dunque, si pongono a pieno titolo nei piani strategici aziendali come
quella forma organizzativa in grado di sviluppare e conseguire efficacemente importanti
fattori critici di successo. È possibile riassumere alcuni di questi fattori nei seguenti
punti:
-
razionalizzazione delle risorse, intesa come capacità di sfruttare i benefici derivanti
dalle sinergie e dalle economie di scala;
-
maggiore potere contrattuale, determinato dalle maggiori dimensioni aziendali della
rete rispetto il singolo istituto;
-
maggiore pervasività sul territorio, intesa come numero di accessi sul territorio
offerti alla popolazione garantendo la stessa qualità delle prestazioni;
-
possibilità di sviluppare alleanze strategiche con le diverse strutture territoriali al
fine di garantire il continuum of care;
-
riconoscibilità della rete, intesa come qualità, affidabilità e numerosità di prestazioni
erogate;
-
integrazione di culture, conoscenze e capacità differenti che garantiscono approcci
multidisciplinari alle problematiche41.
41
Per maggiori approfondimenti si rimanda a M. Meneguzzo (a cura di), “Strategia e gestione di reti di
aziende sanitarie”, Egea, Milano 1996.
48
2.2
Il contesto sanitario svizzero e le reti ospedaliere
Il sistema sanitario svizzero è quello che, più di ogni altro, garantisce una libertà di
scelta e di consumo illimitato tanto da meritarsi l’epiteto di enorme “supermercato”
della salute: esistono 26 sistemi sanitari differenti (pari al numero di cantoni che
compongono la Confederazione) che erogano le proprie prestazioni con altrettante
modalità. E se da una parte ciò rappresenta la manifesta espressione dell’equità come
concetto ideale e come garanzia di soddisfazione dei bisogni del proprio bacino di
utenza, la parte pragmatica di tale concetto porta a scontrarci con un’incessante
fabbisogno di risorse necessarie per sostenere il valore sia dell’ideale sia dell’intero
sistema sanitario elvetico.
L’introduzione dell’assicurazione obbligatoria delle cure medico-sanitarie (vedi Legge
federale sull’assicurazione malattie, di seguito LAMal) aveva come obiettivi dichiarati,
quelli di garantire la qualità delle cure, la solidarietà e il contenimento dei costi, affinché
la popolazione avesse un’assistenza sanitaria completa, di qualità e finanziariamente
accessibile a tutti. Tuttavia, se i primi due obiettivi sono stati raggiunti in maniera
soddisfacente (ad eccezione della solidarietà tra “ricchi e poveri”), si è lontani da
conseguire il terzo. Le risorse attualmente a disposizione, infatti, non sono più in grado
di soddisfare la crescita esponenziale della domanda di cure.
Inoltre, come dimostra uno studio condotto dalla PricewaterhouseCooper42, si è di
fronte ad un circolo vizioso i cui principali elementi caratterizzanti sembrano destinati a
non fermarsi ma ad accentuare le loro valenze; in particolare:
-
l’invecchiamento demografico, unico fattore naturale di crescita della domanda,
porta sia alla richiesta di cure continue sempre più personalizzate sia al consumo
crescente di medicamenti dovuto all’aumento della dipendenza in generale e della
demenza senile in particolare;
-
i consumatori sono più esperti e consapevoli e generano pazienti più impazienti, le
persone sono più informate, istruite in materia sanitaria e le informazioni possono
42
PricewaterhouseCooper, “HealthCast 2010: un mondo più piccolo, aspettative più grandi”, 1999.
49
essere reperite con facilità e velocità; i pazienti dunque richiedo una qualità ed
un’efficienza crescente e per questo entrano sempre più invasivamente nel merito
delle scelte sanitarie e, contestualmente, i medici hanno sempre meno tempo da
dedicare loro;
-
il commercio elettronico è sempre più presente nella quotidianità, anche nella sanità
questo fattore sta sviluppando il mercato della sanità elettronica spostando il tipico
binomio
“medico-paziente”
verso
una più
ampia
concezione
che
vede
un’interazione del paziente con i fornitori dei servizi sanitari e gli intermediari.
Inoltre, secondo Domenighetti43 (2000), l’aumento della precarietà porterà alla crescita
delle ineguaglianze sociali, dei rischi legati al lavoro quali stress ed insicurezza che
incideranno sulla crescita della domanda di prestazioni sanitarie; ciò, in un contesto
economico-sociale sempre più stagnante, non sembra dunque lasciar alcun dubbio sulla
possibilità futura da parte del sistema di garantire l’equità di accesso a tutti senza andare
ad incidere sui costi sociali.
Probabilmente, le sole misure efficaci saranno quelle che tenteranno di gestire la
domanda e l’offerta attraverso l’implementazione di strutture organizzative e gestionali
alternative a quelle attuali, che permettano la “glocalizzazione”44 di cure di qualità a
costi più contenuti in modo da prevenire la potenziale incapacità a pagare delle persone.
Ed è in questo contesto turbolento che anche in Svizzera si è assistito alla nascita di
strutture organizzative ospedaliere a rete (Tabella 2) in grado di adottare un approccio
globale a realtà locali.
43
Domenighetti G., D’Avanzo B., Bisig B., “Health effects of job insecurity among employees in Swiss
general population” International journal of health services, Vol 30, N. 3, 2000.
44
Beck U., “Che cos’è la glocalizzazione”, Carocci, Roma, 1999.
50
UK
(dagli anni ‘80)
Determinanti
Natura delle reti
Struttura
USA
(dagli anni ‘90)
FRANCIA
(dagli anni ‘80)
Controllo dei costi
e governo dei
pazienti
Potere contrattuale
Condivisione dei
rischi sulla quota
capitarla
Reti competitive
integrate
Integrazione
verticale e virtuale
per generare un
continuum of care
e per contenere i
costi assistenziali
Equità di accesso
Accountability e
responsabilità
verso i problemi di
salute
Fiducia
professionale
Reti funzionali
associative
Filiera e risorse
per gestire i
bisogni e per
assicurare qualità
ed equità di
accesso
Competenze di
network
management
di Direzione, di
acquisto ed
empowerment
professionale
Competenze per
operazioni di
fusioni e
acquisizioni
Risorse ed
investimenti in
change
management
Competenze per
professionale e
trust management
Criteri di
valutazione per
innovazioni e
servizi a valore
aggiunto
Un sistema
sanitario può essere
centrato su reti
territoriali
alimentati da un
processo
istituzionale che le
mette alla base
dell’intero sistema
assistenziale
Le reti possono
rappresentare una
risorsa strategica
per sistemi di
produzione
sanitaria a
supporto di
strategie di market
share alla stregua
di canali di
accesso e
distribuzione di
servizi
Le reti possono
generare nuovi
modelli relazionali
tra gli attori del
sistema sanitario
in qualità di
problem solver e
possono aumentare
la produttività con
soluzioni locali
differenziate
Gate keeping
Servizi aggiuntivi
per migliorate lo
stato di salute
locale
Reti istituzionali
pubbliche
Modello a mosaico
per la fornitura di
servizi, la gestione
degli accessi alle
cure specialistiche
organizzativa
Requisiti delle reti
Lezione appresa
SVIZZERA
(dagli anni ‘80)
Equità di accesso
Controllo dei costi
Responsabilità verso i problemi di salute
Reti istituzionali pubbliche
Integrazione verticale per garantire la
continuità delle cure
Integrazione orizzontale per garantire
efficace distribuzione delle risorse e
specializzazioni
Punti di accesso decentrati per assicurare
equità di accesso
Approcci globali a realtà locali
Imprenditore sociale
Competenze di gestione strategica, del
cambiamento e di valorizzazione dei
collaboratori.
Le reti possono rappresentare uno
strumento di gestione sanitaria molto
efficace sia dal punto di vista economico
che dal punto di vista culturale;
integrazione e collaborazione portano
infatti sia allo sfruttamento di economie di
scala sia alla realizzazione di modelli
relazionali e comportamentali incentrati
sulla collaborazione e la condivisione.
Tabella 2: Esperienze di rete a livello internazionale compresa la Svizzera
Attualmente, tale genere di risposta è realizzata in alcuni cantoni svizzeri. Di seguito si
presenteranno brevemente alcune esperienze a titolo esemplificativo. In generale,
seppur con differenze peculiari tra Cantoni, l’obiettivo del “Multisito” ospedaliero è
quello di controllare l’evoluzione dei costi, di garantire l’efficacia e la qualità della cura
dei pazienti e di coniugare gli elementi tipici del management aziendale con quelli
caratterizzanti gli aspetti sociali, umani e psicologici tipici delle realtà sanitarie.
51
Cantone Vallese
Il Canton Vallese è dotato di 15 strutture ospedaliere. La spinta alla realizzazione di una
struttura Multisito è stata indotta da diversi fattori: lo stato giuridico degli ospedali
sovvenzionati (per la maggior parte di proprietà di associazione di comuni aventi statuto
di diritto privato), la situazione finanziaria molto critica e la necessità di adeguarsi alla
pianificazione ospedaliera. Su queste basi, nel febbraio del 2002, il Gran consiglio ha
approvato la realizzazione di una struttura centralizzata di diritto pubblico autonomo, la
Reseau Santé Valais, che dispone di una Direzione generale forte con ampia autonomia
nella realizzazione degli obiettivi.
Canton Jura
Il Canton Jura è dotato di tre strutture ospedaliere che sono riunite in una
organizzazione autonoma di diritto pubblico, il Centre de gestion hospitalier. Questa
organizzazione nasce nel giugno del 2002 con lo scopo di rendere complementari i tre
ospedali. Nasce dunque l’ospedale unico con strutture decentrate che sono in grado di
offrire le stesse tipologie di servizi, pur avendo come ospedale di riferimento la struttura
più grande (ospedale Delémont).
Cantone Friborgo
È in studio un progetto che vuole, nel 2007, creare la “Reseau hospitalier fribourgeois”
con lo scopo di raggruppare le principali unità di cura sotto una sola entità di diritto
pubblico indipendente dallo Stato. Sarà il cantone che assumerà il controllo del sistema
e conserverà le sue prerogative di pianificazione definite dalla Lamal. Come nei casi
sopra citati, gli obiettivi tendono a: mettere in rete l’insieme delle unità ospedaliere e
assicurare la loro direzione; controllare i costi; applicare una gestione maggiormente
performante, più trasparente e più coordinata a livello cantonale; colmare le lacune
constate sul piano dei finanziamenti degli ospedali.
52
Cantone Neuchâtel
La molteplicità degli interventi (Stato, comuni e fondazioni) crea una dispersione delle
forze e la diversità degli statuti delle organizzazioni sanitarie cantonali rappresenta un
ostacolo alla collaborazione tra i diversi siti. Anche per queste ragioni, il Consiglio di
Stato reputa necessario riorganizzare l’offerta sanitaria in modo più razionale ed
efficiente. La realizzazione di un ospedale Multisito di diritto pubblico ha l’obiettivo
principale di coprire il deficit esistente e finanziare le prestazioni nell’ambito del
mandato di prestazioni attraverso una gestione economica che garantisce maggiore
libertà, che responsabilizza i dirigenti sui propri obiettivi, che sistematizza la
collaborazione tra i siti e che realizza le prestazioni di qualità a costi adeguati.
Di seguito sarà approfondito un ulteriore esempio che illustra come le necessità
contingenti in ambito ospedaliero hanno permesso di realizzare una struttura Multisito
efficiente ed efficace che risponde alle indicazioni e agli indirizzi legislativi ed assicura
la qualità delle cure nel rispetto dei budget. In particolare sarà presentato il contesto
ticinese e l’esempio dell’Ente Ospedaliero Cantonale.
2.3
L’Ente Ospedaliero Cantonale (EOC) e il fattore chiave di successo
Il progetto EOC, e con esso il “germe” del concetto del Multisito, nasce con la legge
sugli ospedali pubblici del 20 dicembre 1982; venti anni più tardi, con la Legge
sull’EOC del 19 dicembre 2000, il progetto è una realtà importante, è una vera e propria
azienda pubblica dotata di ampia autonomia operativa e gestionale.
In realtà la storia dell’EOC inizia molto tempo prima degli anni ‘80. La necessità di
creare un ospedale cantonale che impedisse le ridondanze e che promuovesse la
collaborazione tra i siti del cantone risale alla fine degli anni 50. Questo “germe
shumpteriano”, infatti, si insedia ufficialmente per la prima volta il 31 ottobre del 1958
con il messaggio concernente il sussidiamento di ampliamenti e modernizzazione degli
ospedali. Il cammino del progetto EOC è segnato poi da decreti legge (molto importante
la Legge concernente il coordinamento e il sussidio degli ospedali del 19 dicembre del
1963 nella quale lo Stato si impegnò a concedere aiuti finanziari agli ospedali di
interesse pubblico) ed è caratterizzato da oppositori coriacei e da sostenitori infaticabili i
53
quali trovano il giusto equilibrio il 20 dicembre 1982, giorno in cui si istituisce
ufficialmente l’Ente Ospedaliero Cantonale. A quel tempo gli ospedali, (principalmente
di proprietà di fondazioni private), si trovavano in una situazione finanziaria davvero
delicata: i debiti avevano toccato cifre importanti e la sostenibilità del sistema
ospedaliero diveniva sempre più velocemente ingovernabile. In questo contesto, la
creazione di un’organizzazione di diritto pubblico, incaricata della pianificazione, del
coordinamento e della gestione degli ospedali era una scelta obbligata. Dopo avere
raggiunto il risanamento finanziario ed il conseguente consolidamento, la Legge
sull’EOC del 19 dicembre 2000, trasforma l’EOC in una vera e propria azienda
pubblica, dotata di una grande autonomia gestionale e operativa.
Oggi la struttura sanitaria è divenuta una realtà significativa nel mondo sanitario
nazionale e cantonale ponendosi come punto di riferimento per la cura delle persone. Il
fattore chiave di successo è “l’Ospedale Multisito”45 che permette l’affermazione
quotidiana del principio della “glocalità” citato in precedenza (Figura 1): questo
approccio, infatti, garantisce ai pazienti un’offerta ospedaliera globale e di qualità e, allo
stesso tempo, di prossimità, indipendentemente dal luogo in cui sono richiesti i servizi.
Non solo: questa strategia ha permesso, e permette, di muoversi efficacemente in un
ambiente competitivo caratterizzato da una elevata concorrenza46 del settore privato che
tuttavia resta molto frammentato e poco organizzato.
45
Dal punto di vista organizzativo, esso è equiparabile ad un unico grande ospedale con attività ripartita
in sette sedi: gli Ospedali regionali di Bellinzona e Valli (sede di Bellinzona, Faido e Acquarossa),
Lugano (sede Civico e Italiano), Locarno, Mendrisio e la clinica di riabilitazione di Novaggio.
Nell’insieme, queste strutture offrono circa 1000 posti letto, 8 servizi di pronto soccorso, 30 sale
operatorie e una tecnologia medica d’avanguardia. Inoltre l’EOC dispone di una lavanderia centralizzata
(sede di Biasca) e di una sede centrale della Direzione Generale (sede di Bellinzona).
46
Il Ticino, approssimativamente, ha un’offerta ospedaliera così suddivisa: il pubblico ha una quota di
mercato di circa il 60% contro il 40% del privato. In Svizzera, invece, la quota è ripartita: 82% al
pubblico, il 18% al privato.
54
ACQUAROSSA
FAIDO
BIASCA
LOCARNO
BELLINZONA
LUGANO
NOVAGGIO
MENDRISIO
Figura 1: L’EOC nel Canton Ticino
Attualmente l’EOC è un’azienda che per dimensioni è possibile paragonarla agli
ospedali universitari della Svizzera tedesca: approssimativamente, impiega 3600
collaboratori, ha a disposizione circa 1000 letti, cura circa 36000 pazienti degenti e
210000 ambulatoriali all’anno con un budget di 450 milioni di franchi all’anno.
L’EOC è dunque davvero una realtà multidimensionale in grado di incidere sia
sull’equilibrio sociale e culturale delle diverse regioni del Cantone, sia sulla
ridistribuzione del reddito e sul benessere sociale. L’EOC, infatti, assume un ruolo di
primo piano quale datore di lavoro assicurando che circa l’88%47 della massa salariale
distribuita, resta in Ticino. In particolare, i grandi beneficiari della presenza dell’Ente
sono i comuni e i comprensori sui quali si trovano gli ospedali regionali e,
secondariamente, quelli dove operano gli ospedali di zona. Dal confronto territoriale,
inoltre, risulta che gli ospedali regionali generano effetti soprattutto in relazione alle
cure prestate, mentre gli ospedali di zona generano impatti più di tipo economico (ad
esempio posti di lavoro). In particolare, in queste regioni la presenza di una struttura
ospedaliera è centrale dal punto di vista dell’equilibrio socio economico e territoriale
prima ancora che dal punto di vista dei servizi e delle prestazioni di cura offerte.
Rilevante è anche l’impatto dell’EOC sulla formazione e sulla ricerca che costituiscono
i due ulteriori pilastri della missione aziendale assieme alle cure. La formazione offerta
dall’azienda ha l’obiettivo precipuo di “formare i professionisti di domani” offrendo la
possibilità a medici assistenti, ai laureandi in medicina, agli allievi, agli apprendisti e
praticanti, di imparare una professione attraverso il lavoro pratico, cimentandosi da
47
Vedi “Il sistema cantonale degli ospedali pubblici. Valutazione d’impatto socioeconomico e
territoriale”, Istituto di Ricerche Economico.
55
subito con la realtà che rappresenterà il loro futuro. Ma poiché l’obiettivo è di offrire
una qualità a tutto tondo, l’EOC investe costantemente nella formazione di base e
continua, contribuendo al mantenimento e all’aggiornamento di elevate conoscenze e
competenze dei collaboratori. Parallelamente, il ruolo della ricerca, che si sviluppa
grazie anche alle collaborazioni internazionali, è una ulteriore leva per migliorare e
sviluppare il capitale umano, le tecniche di lavoro e gli strumenti di supporto. Questi
miglioramenti hanno effetti positivi sia sulla qualità delle cure sia sulla riduzione delle
degenze medie48 e quindi sui costi.
2.4
Il Multisito e il suo stato dell’arte
Come detto nel paragrafo precedente, il concetto del Multisito rappresenta la chiave del
successo dell’offerta ospedaliera nel canton Ticino. Di seguito, si vuole entrare un po’
più nel merito di tale affermazione cercando di capire quali siano effettivamente i
vantaggi che tale organizzazione permette e anche, per completezza del quadro, quali
sono i potenziali rischi e difficoltà.
Il fattore critico di successo: i punti di forza
“Un ospedale deve considerare le prestazioni erogate come parte di un sistema
integrato di servizi, professionisti sanitari e livelli di assistenza che, insieme creano
continuità nell’assistenza sanitaria. Gli obiettivi sono la convergenza tra i bisogni
sanitari del paziente ed i servizi disponibili, il coordinamento delle prestazioni erogate
al paziente ed un utilizzo più efficiente delle risorse disponibili…”. Queste sono le
considerazioni generali relative l’accesso e la continuità dell’assistenza fatte dalla Joint
Commission International Accreditation.
A questo punto risulta evidente, non solo come l’ospedale Multisito sia allineato a tale
definizione ma anche quali siano i conseguenti punti di forza. Il concetto di ospedale
Multisito permette dunque di trattare tutte le patologie, offrendo a tutti i pazienti la
stessa qualità di cura indipendentemente dal luogo di accesso alla struttura ma anche,
48
Nel 2004 diminuzione della degenza media del 3,9% rispetto il 2003 (7,9 giorni). Vedi Rapporto
annuale 2004, EOC.
56
grazie ad una rete di collaborazioni con partner altamente qualificati, di garantire la
continuità e lo sviluppo della stessa.
Ed è questo il vero fattore critico di successo dell’EOC: essere un ospedale Multisito. I
benefici di questa organizzazione a rete sono diversi. In particolare, il Multisito
implementato dall’EOC garantisce ai propri pazienti:
-
approccio interdisciplinare, in quanto la gamma di discipline presenti all’interno del
Multisito è in grado di prendere a carico ogni tipologia di paziente;
-
pluralità delle competenze presenti all’interno dell’ospedale Multisito che
assicurano la migliore presa a carico del paziente;
-
alleanze strategiche con partner esterni, che permettono di rafforzare le competenze
collaborando con altri ospedali e istituti cantonali nazionali o esteri. In questo modo
è possibile completare l’offerta, assicurando la continuità delle cure;
-
accesso permanente a tutti i servizi di cura, indipendentemente dal portale di entrata
alla struttura ospedaliera; ogni ospedale è un punto di accesso all’intera struttura
ospedaliera dell’EOC e alle specializzazioni offerte. Per questo è possibile
assicurare una presa a carico uniforme, indipendentemente dal punto d’accesso alla
struttura ospedaliera dell’EOC;
-
sfruttamento delle economie di scala e di scopo grazie all’elevato grado di
complementarità dei fattori produttivi che generano risorse da re-investire;
-
suddivisione razionale tra gli istituti delle patologie in modo da ottimizzarne e
concentrarne la massa critica al fine di migliorare la qualità delle cure;
-
migliore integrazione tra le diverse fasi del processo di produzione ed erogazione
dei servizi in quanto c’è la possibilità di ottimizzazione la distribuzione all’interno
della rete della tipologia di pazienti da trattare al fine di garantire le economie di
scala e di estensione dell’intero gruppo;
-
riduzione dei costi di transazione legati alla fase di negoziazione e applicazione dei
contratti;
-
consolidare la propria immagine sul territorio e aumentare la competitività con la
possibilità di aumentare il proprio bacino di utenza.
57
Il fattore critico di successo: i potenziali rischi
Sicuramente i benefici di una struttura sanitaria organizzata a rete, in grado di porre al
centro della propria attività il paziente sia dal punto di vista sanitario sia dal punto di
vista organizzativo, sono decisamente rilevanti.
Tuttavia, al fine di fornire un quadro completo ed equo, è giusto chiarire anche quali
sono i potenziali rischi di tale organizzazione.
Senza dubbio, sebbene sia caratteristica congenita di ogni struttura sanitaria, uno dei
rischi più rilevanti ai fini dell’efficacia e dell’efficienza gestionale è la contestuale
presenza di tre categorie professionali differenti. Le funzioni mediche, infermieristiche
ed amministrative, infatti, devono essere oggetto di importanti riflessioni in merito alle
strategie aziendali da realizzare. La coniugazione di culture differenti infatti, sebbene
“costrette” a convivere all’interno della stessa organizzazione, non necessariamente
produce i risultati auspicati: anzi, talvolta, i costi (intesi in termini di tempo, di
persuasione, di condivisione) per gestire le relazioni possono causare diseconomie
importanti.
Tuttavia, in una organizzazione Multisito, questo non risulta essere il rischio più grande.
In questo genere di organizzazione, infatti, è necessario che tutti i capillari della rete
arrivino a condividere la stessa cultura aziendale, gli stessi valori e obiettivi. La sfida è
dunque quella di riuscire a far convergere i diversi punti di vista verso il valore-concetto
dell’ospedale Multisito, sradicando le obsolete concezioni carducciane che legano
ancora affettivamente le persone al proprio ospedale-nido.
Se gli obiettivi aziendali prevedono (e prevederanno) la concentrazione di alcune
strutture, ciò implica inevitabilmente andare ad intaccare l’ultimo gradino della
piramide dei bisogni di Maslow, ciò significa ingenerare nel singolo la paura di perdere
quanto acquisito (ad esempio prestigio, guadagni), ma non solo; il singolo, come
reazione a protezione del suo nido, agirà massicciamente all’interno della propria “sfera
di influenza”, ingenerando nel suo indotto il timore che tale riorganizzazione toccherà
inevitabilmente anche loro. Ed ecco che la paura del singolo diventa collettiva, che la
58
resistenza di uno diventa la barricata di molti. In questi casi, la domanda più pressante è
(parafrasando il pensiero comune): “Oggi ci tolgono il reparto e domani cosa ci
toglieranno?”
Un ulteriore potenziale rischio è legato alla natura pubblica dell’EOC che se da un lato
per i collaboratori è sinonimo di sicurezza, stabilità e certezza dall’altro, per coloro che
sono chiamati a definire e realizzare piani strategici, tale forma giuridica aziendale può
conferire una certa rigidità all’organizzazione e non garantire quella flessibilità e agilità
necessaria per agire con velocità e tempestività; per quanto dunque l’EOC disponga di
ampia autonomia gestionale ed operativa, il rischio della forma giuridica di diritto
pubblico resta comunque quello di non potere realizzare quelle logiche di mercato e
concorrenziali tipiche del settore privato.
Il coordinamento delle diverse strutture e il conseguente flusso informativo è un altro
aspetto delicato; sono fattori questi che necessitano una regolamentazione importante e
scrupolosa che permetta di integrare e coordinare i collaboratori, di creare un senso di
appartenenza e di favorire l’identificazione con l’azienda, affinché le differenze
culturali siano considerate come capacità d’azione superiore in grado di costituire una
risorsa di creatività ed apprendimento reciproco. Esse possono rilevarsi un ostacolo solo
se la nuova organizzazione non permette loro di esprimersi.
E cosa si può fare per ovviare a tali inconvenienti? La premessa indispensabile, è quella
di garantire una deontologia ed un’etica professionale che siano bidirezionali, al fine di
sviluppare un dialogo costruttivo in continua evoluzione in grado di fare emergere le
differenze socio-culturali latenti e relegando, quanto più possibile ai margini della
quotidianità, ogni eventuale silenziosa rappresaglia ostruzionistica. In concreto, una
possibile soluzione a tutto ciò è dotarsi di alcuni strumenti che saranno approfonditi nel
terzo capitolo, non solo “hard” ma anche “soft”, che permettono di affrontare gli
elementi critici del cambiamento (così come descritti nel capitolo 1): la paura, la fiducia
e la motivazione.
Riassumendo dunque i potenziali rischi dell’ospedale “Multisito” possono riguardare:
59
-
i diritti acquisiti e gli aspetti culturali dei collaboratori che rimangono legati alle
mura del proprio reparto senza comprendere i benefici di tale organizzazione e che,
potenzialmente, possono ostacolare i processi di integrazione e razionalizzazione;
-
la forma giuridica di diritto pubblico che, in casi in cui è necessario agire con
velocità, potrebbe non garantire quella necessaria flessibilità per rispondere
efficacemente alle contingenze;
-
i costi di gestione, coordinamento e controllo dell’intera struttura Multisito necessari
a minimizzare le asimmetrie informative;
-
l’articolazione del processo decisionale in modo da minimizzare il rischio di
eccessiva burocratizzazione;
-
la riluttanza all’impiego efficiente delle risorse perché si è legati a consuetudini
operative e gestionali che, qualora cambiate, porterebbero disagio e disaccordi.
Il Multisito oggi e domani…
Come detto precedentemente, il Multisito gettò le sue basi molti anni or sono ma i primi
passi concreti sono iniziati nel 2001 dopo l’approvazione della Legge sull’EOC del 19
dicembre 2000 che connotava ufficialmente l’Ente ospedaliero come una vera e propria
azienda pubblica dotata di ampia autonomia operativa e gestionale. E dunque, quanta
strada si è fatta in questi ultimi anni?
Dal punto di vista strategico, l’azienda ha fatto convergere i molti piani strategici locali
in uno unico a livello EOC che oggi detta le linee guida generali, definisce ruoli e
responsabilità e demanda l’applicazione operativa del piano alle direzioni locali
rendendo concreto il disegno di azienda unica che si muove lungo la stessa direttrice.
Dal punto di vista organizzativo, gli obiettivi prefissati nel 2001 erano quelli di riuscire
ad omogeneizzare le strutture e i processi aziendali. Ad oggi, quelli amministrativi,
gestionali e di supporto prevedono delle strutture centrali (Figura 2) che si occupano di
tutti i presidi locali e, soprattutto, rappresentano la premessa indispensabile per dedicasi
efficacemente alla sfida (complicata ma affascinante) di centralizzare e omogeneizzare
le strutture e i processi clinici.
60
Figura 2: Progetti di centralizzazione all’EOC
Se ad oggi i “cantieri” amministrativi/gestionali si sono conclusi con soddisfazione,
quelli clinici sono ancora aperti. In questa direzione si sono avviati positivamente
l’Istituto Oncologico della Svizzera Italiana (IOSI), il Centro Cantonale di Senologia, di
Dialisi e di Nefrologia; inoltre, entro il 2010, altre strutture mediche importanti saranno
oggetto di una ridefinizione organizzativa. L’obiettivo è chiaro: creare dei centri di
eccellenza in grado di fornire prestazioni di alta qualità grazie a strutture dedicate, che
dispongono di un volume di attività concentrato che favorisce una massa critica che
rende possibile lo sfruttamento di economie di apprendimento e di specializzazione e
che, di conseguenza, aumentano la qualità dei servizi erogati.
Infine, anche per quanto concerne la Corporate Identity, la strada è tracciata: il
consolidamento del brand (ad esempio attraverso il logo aziendale), lo sviluppo di una
comunicazione aziendale efficace legata a doppio nodo alla diffusione e al radicamento
del concetto del Multisito, sono aspetti che sono gestiti a livello di Direzione EOC con
l’obiettivo di sostenere e di trasmettere un’immagine unica e solida dell’azienda
indipendentemente dalla porta di accesso.
L’EOC è dunque una realtà in continua evoluzione e crescita che ha visto in questi
ultimi anni una accelerazione attraverso molti cambiamenti. E se è vero che
l’innovazione e il tempo diventano sempre più fattori critici di successo (F. D’Egidio,
1993) in grado di condizionare strategie e progetti aziendali, credo sia condivisibile la
necessità di soffermarsi a riflettere sull’importanza di gestire il cambiamento.
61
2.5
L’importanza della gestione del cambiamento all’EOC
Il contesto sanitario di riferimento è sempre più influenzato da due fattori: dalla
complessità esterna che non si può ridurre ma solo leggere e comprendere, e dalla
abilità di costruire nuovi orizzonti e nuove prospettive collettive. Ciò porta, come prima
conseguenza evidente, che ogni tipologia di azienda deve predisporre, prima
intellettualmente e poi pragmaticamente, una visione anticipativa degli eventi al fine di
potere sopravvivere ed avere successo nella propria arena competitiva. Ecco dunque che
approcciarsi proattivamente al cambiamento potrebbe risultare il fattore critico di
successo per l’organizzazione.
È proprio l’imprevedibilità, il fattore determinante oggi. Se il mare si ingrossa
improvvisamente, la “barca” dovrà essere così agile e flessibile da adattarsi alla
situazione, da sfruttare la situazione senza timori e dovrà essere in grado di trarre il
migliore insegnamento possibile in modo da capitalizzare l’esperienza.
Oggi l’EOC si trova in un momento storico caratterizzato da una crescente concorrenza
dove il prezzo e la qualità stanno diventando elementi principali di regolazione della
domanda e dell’offerta.
È dunque importante che l’organizzazione sia pronta ad agire e, utilizzando conoscenza,
competenze ma anche strumenti nuovi, sia in grado di cogliere le potenzialità e i
vantaggi in termini di costo, tempo, qualità e conoscenze derivanti dai cambiamenti.
Lo schema seguente mostra alcuni esempi di variabili che condizionano e
condizioneranno le strategie aziendali: probabilmente alcune di esse sono prevedibili e
quindi è possibile gestirle preventivamente; per le altre, invece, sarà indispensabile
individuare e capire quale sia la loro probabilità di accadimento nonché il loro impatto
sull’organizzazione.
62
Casse malati
- Riduzione numero delle casse malati
- Pressioni sulle tariffe
- Norme di qualità
- Pressioni per l’integrazione in rete
Stato
- Cambiamento dello schema di regolamentazione
- Programmi d’economia e ristrutturazione organizzativa
dell’amministrazione
- Pianificazione ospedaliera
- Contratti di prestazione - nuovi modi di finanziamento
- Riduzione delle sovvenzioni
- Pressioni per l’integrazione in rete
Evoluzione medica
- Progresso tecnologico
- Ricerca medica
- EBM
Evoluzione sociale e demografica
- Invecchiamento demografico
- Medicalizzazione della vita
- Aumento della mobilità
Pazienti
- Trasparenza (qualità/prezzo)
- Maggior qualità
- Partecipazione attiva al
trattamento
- Aumento delle conoscenza
- Second opinion
- Richiesta specializzazione
crescente
Medici esterni
- Qualità delle prestazioni
- Trasparenza
- Qualità dei contatti
(relazionale)
- Network e convenzioni
Contesto economico
- Crisi delle finanze pubbliche
- Scarsità delle risorse
- Aumento della concorrenza
- Selezioni pazienti
Figura 3: Variabili che condizionano le strategie aziendali EOC
Gestire un processo di cambiamento vuol dire dunque assicurare una trasformazione
pianificata, condivisa, coerente e coordinata di tutte le componenti aziendali. In questo
senso, la Direzione è la protagonista principale del cambiamento che, grazie alla
legittimazione e ai margini di autonomia di cui dispone, può determinare e
accompagnare una trasformazione radicale dell’azienda. Inoltre, in un contesto di
ospedale Multisito caratterizzato da una rete di relazioni che si autostrutturano e
autodeterminano, la Direzione deve cercare di costruire dall’interno delle nuove
regolazioni, creare le condizioni affinché il sistema sia in grado di cambiare se stesso.
Non si potranno imporre all’organizzazione nuove regole ma cercare di far sì, attraverso
un uso strategico delle risorse, che l’organizzazione se ne appropri, le sperimenti, le
metabolizzi affinché si possano superare gli ancora presenti, ed ostruzionistici,
localismi.
63
Gli istituti EOC hanno imboccato con decisione la strada del Multisito: si tratta di un
processo in continua evoluzione che richiede tempo e dedizione. Ecco perché elaborare
una strategia di cambiamento non vuol dire organizzare l’azienda in modo diverso
secondo un piano predefinito, ma significa inserirsi all’interno di un sistema e farlo
evolvere, costruendo progressivamente e in modo diverso le relazioni e i rapporti che lo
caratterizzano (Tanese49, 1999). È utopia pensare che all’interno dell’organizzazione
non esistano “franchi tiratori” pronti a rivendicare la loro indipendenza ed autonomia o,
semplicemente, collaboratori diffidenti che necessitano di prove tangibili prima di
aderire al progetto.
È necessario dunque richiedere un totale coinvolgimento della direzione aziendale, del
management e l’attivazione sinergica di buona parte del personale affinché si possano
minimizzare tali rischi. Si tratta dunque di un processo collettore di impegno e
coinvolgimento verso obiettivi condivisi, di una nuova conoscenza personale e
interpersonale e di sviluppo professionale nella direzione di un “approccio globale ed
integrato” (Tanese50, 2001).
2.6
Alcuni processi di cambiamento in atto all’EOC
Al fine di concretizzare i concetti sopra esposti, di seguito si presenteranno tre schede
che esplicitano alcuni dei cambiamenti importanti che l’intera organizzazione affronterà
nel prossimo futuro. L’intenzione dunque, è quella di fornire uno spaccato reale e
contingente di una realtà in continua evoluzione che punta al miglioramento continuo in
ottica patient centred.
Le schede dunque, riportano testualmente la voce dei capi progetto impegnati in questi
progetti di cambiamento. In particolare, i cambiamenti organizzativi importanti che nel
prossimo futuro riguarderanno tutti gli ospedali dell’EOC prenderanno forma attraverso
i seguenti progetti:
49
Tanese A., “Sviluppare la capacità di apprendimento organizzativo nelle aziende sanitarie”, Mecosan,
N 29, 1999.
50
Tanese A., “L’efficacia del cambiamento organizzativo”, in Bergamaschi M. , “L’organizzazione nelle
aziende sanitarie”, McGraw Hill, Milano, 2001
64
-
la “Gestione pazienti”, che riguarda il processo di ammissione e dimissione dei
pazienti dal punto di vista organizzativo, gestionale ed informatico;
-
il “Primary nursing”, che prevede la realizzazione di un nuovo concetto di cura
infermieristico basato sul modello che pone costantemente il paziente e la sua
famiglia al centro delle decisioni e vuole migliorare sia la loro soddisfazione sia
quella del personale;
-
la “Prescrizione informatizzata dei farmaci” che prevede l’implementazione di un
modulo per la prescrizione dei farmaci e della farmacia di reparto attraverso
l’utilizzo delle tecnologie informatiche.
Gestione pazienti
La gestione pazienti comprende i processi dalla presa a carico del paziente alla sua dimissione sia per
servizi sanitari in regime di degenza sia in regime ambulatoriale.
Il progetto, sulla base della constatazione di una limitata standardizzazione di tali processi e di
un’integrazione difficoltosa con i sistemi di gestione clinica, si prefigge l’obiettivo di ottimizzare ed
armonizzare i flussi di lavoro considerando i trend emergenti della sanità elettronica. Alcuni benefici che
si vogliono dunque conseguire sono:
-
-
integrare maggiormente i sistemi informativi al fine di ridurre le ridondanze;
permettere l’imputazione dei dati direttamente al loro luogo di origine (ad esempio permettendo al
medico inviante esterno, all’ambulatorio interno, allo studio medico interno di inserire direttamente i
dati del paziente del sistema informativo ospedaliero);
scambiare le informazioni tra gli attori coinvolti nel processo di cura in formato elettronico,
sfruttando le nuove tecnologie (ad esempio, firma elettronica);
gestire le risorse in maniera più razionale e controllata (ad esempio sale operatorie, letti, esami
diagnostici).
Dal punto di vista organizzativo, il ridisegno dei processi comporta la definizione di nuovi ruoli e
responsabilità ed, eventualmente, la ridefinizione di altri; inoltre sarà necessario anche definire regole
comuni di conduzione dei nuovi processi al fine di ottimizzare i flussi.
Dal punto di vista tecnico informatico, invece, ciò significa un adeguamento della piattaforma,
dell’architettura, della struttura di banca dati e di alcune applicazioni IT alle nuove esigenze.
La concomitanza di aspetti organizzativi culturali e di tecnologie innovative aumenta la complessità e di
conseguenza i rischi del progetto.
65
Concetto di cure infermieristiche EOC
Negli ultimi anni le cure infermieristiche dell’EOC si sono trasformate lentamente da un sistema
funzionale ad un sistema più centrato sul paziente. Sempre di più i pazienti si aspettano delle cure
tecniche competenti, ma anche una cura infermieristica empatica ed individualizzata.
Il nuovo Concetto di cure EOC pone costantemente il paziente e la sua famiglia al centro delle decisioni e
vuole migliorare sia la soddisfazione dei pazienti sia quella del personale. Lo strumento per realizzare ciò
è il Primary Nursing che rappresenta contestualmente una filosofia e un modello organizzativo basato
sulla relazione. Appare dunque il modo migliore per soddisfare le legittime aspettative dei pazienti, dei
familiari e degli operatori sanitari, sia sul piano della qualità delle cure sia su quello delle relazioni
umane, rendendolo il più possibile partecipe delle scelte e del processo di cura.
Con questo modello organizzativo, diversi saranno i cambiamenti necessari: l’assegnazione del paziente
ad un’infermiera di riferimento dal momento dell’entrata fino alla dimissione, l’aumento della
responsabilità e delle competenze delle infermiere, l’appiattimento della scala gerarchica, una maggiore
continuità lavorativa, ecc.
Se la generalizzazione del Primry Nursing rappresenta l’elemento centrale del nuovo concetto di cure
EOC, ci sono altri punti altrettanto importanti. Si pensi al miglioramento delle competenze con
l’introduzione della specialista clinica e, soprattutto, la riorganizzazione logistico-amministrativa che
dovrebbe diminuire notevolmente il lavoro non infermieristico delle infermiere a tutto beneficio dei
pazienti.
66
Proposta di implementazione del modulo di prescrizione dei farmaci e della
farmacia di reparto informatizzati
La prescrizione terapeutica in genere e quella farmacologica in particolare rappresentano una delle attività
principali e maggiormente praticate nel processo di cura e assistenza del paziente ospedalizzato. La
necessità quindi di assicurare costantemente un’adeguata documentazione e tracciabilità di questa attività,
che coinvolge in particolare il settore medico e infermieristico, è pertanto indispensabile per garantire
cure sicure al paziente. Risulta pertanto evidente la necessità di disporre di chiare e documentate modalità
operative e di strumenti adeguati che possano assicurare un’efficace ed efficiente espletazione di questa
attività. Nei reparti e servizi degli ospedali dell’EOC la prescrizione farmacologica avviene sulla base di
appositi documenti cartacei predefiniti e secondo modalità stabilite dalla Direttiva inerente la cartella
clinica emanata dall’Area sanitaria della Direzione generale. Numerosi studi hanno dimostrato come da
un canto maggiori sono i progressi nel campo terapeutico e più complessi e pericolosi sono la loro
introduzione rispettivamente il rischio di errore in caso di non governabilità dei rischi legati alla loro
implementazione e dall’altro che la causa più frequente di tali errori è da ricondurre all’uso di farmaci. In
effetti i cosiddetti Adverse Drug Events (ADEs), o eventi avversi riconducibili a farmaci , costituiscono a
major health concern for the individual patient and the community. Diversi studi hanno stimato che
perlomeno il 25% degli ADEs registrati durante il ricovero in ospedale possono essere evitati attraverso
sistemi informatizzati della prescrizione medica dei farmaci (Computerized Physician Order Entry o
CPOE). A questa necessità si associa anche il fatto che il consumo di farmaci all’interno dei servizi e dei
reparti dell’EOC non è stabile, ma evidenzia una crescita significativa e costante nel periodo 2000 - 2004
rispettivamente che attualmente non è possibile attribuire i costi effettivi per singolo paziente e per
APDRG derivanti dal consumo di farmaci, con evidenti carenze nel conseguente monitoraggio e
fatturazione.
La necessità di assicurare un processo di prescrizione farmacologica che permetta di effettuarla in modo
standardizzato, documentato e garante della tracciabilità di ogni atto compiuto rispettivamente nell’ottica
di ridurre, contenere e prevenire gli errori derivanti da tale attività nonché l’esigenza di disporre di un
sistema che permetta di ottenere una valutazione esatta e dettagliata dei farmaci consumati dal paziente
per singolo ricovero e per patologia (APDRG), rappresenta un obiettivo che necessita di essere realizzato
tramite l’implementazione di appositi sistemi informatici che ne hanno dimostrato la reale efficacia e
usabilità. In effetti sia dal profilo della garanzia della qualità legata al processo di prescrizione e
somministrazione del farmaco e della sua tracciabilità che della visibilità dei costi effettivi derivanti dal
consumo di farmaci per singolo paziente e per APDRG, in un’ottica di contenimento della spesa
attribuibile a questo centro-costo, le soluzioni in atto attualmente negli ospedali dell’EOC necessitano di
essere riviste e migliorate in quanto non sempre sufficientemente garanti della qualità e della sicurezza
oggi richiesta in questo settore (prescrizione farmacologica) o addirittura non realizzabili con le strutture
attuali (costo dei farmaci effettivamente consumati e attribuibile al singolo paziente).
67
Quelli sotto indicati, rappresentano gli elementi principali estrapolati dal capitolo che è
necessario tenere in considerazione nel momento in cui si vogliono realizzare
cambiamenti importanti all’interno di una struttura a rete, Multisito come quella
dell’EOC. Si tratta dunque di capire quali tipologie di risposte si possono dare a
domande quali, ad esempio: chi garantisce il coordinamento in un progetto di
cambiamento? Quali strumenti sono utilizzati per gestire efficacemente l’integrazione
delle persone coinvolte nel cambiamento? La comunicazione prevede un’analisi degli
stakeholder tale per cui è possibile individuare le potenziali resistenze al cambiamento?
Elementi chiave da gestire per un’efficace gestione del cambiamento nella realtà
MULTISITO EOC
COORDINAMENTO
COOPERAZIONE
COMUNICAZIONE
68
CAPITOLO III
Non è (…) facile mutare col ragionamento ciò
che da molto tempo
si è impresso nel carattere.
Aristotele, Etica Nicomachea
3
Una proposta per la gestione del cambiamento all’EOC
3.1
3.2
3.3
3.4
La strategia di cambiamento all’EOC: la premessa metodologica
I progetti per l’EOC: la definizione, le categorie e il modello di riferimento
Come i progetti facilitano il cambiamento
Come la formazione facilita il cambiamento
I cardini dei capitolo I e II all’interno del modello proposto
69
3
Una proposta per la gestione del cambiamento all’EOC
Non sembrano esistere modelli di cambiamento già pronti per essere applicati in azienda
e che garantiscono il successo in ogni caso; una strategia di cambiamento non è mai
uguale a se stessa ma deve inventare e articolare un sistema di azioni su misura che
tengano conto delle caratteristiche specifiche della realtà, del sistema di attori coinvolti
e delle relazioni esistenti. Certo, si tratta di un processo che richiede tempo e che, per
avere successo, richiede la forte motivazione e leadership di quelle funzioni che guidano
l’organizzazione e che ambiscono al cambiamento. È necessario sapere qual è la
direzione verso cui si vuole tendere se si vuole essere seguiti; oppure, in alcune
circostanze, è sufficiente avere l’eraclita consapevolezza che tutto cambia (e che è
necessario essere preparati), pur disconoscendo la direzione finale di tali mutamenti. In
ogni caso, a prescindere dai due scenari appena esposti, è indispensabile per l’azienda
affrontare la realtà con un approccio globale che permetta di capire e affrontare le molte
dinamiche presenti nel proprio contesto; ed è altrettanto importante avere quegli
strumenti che permettono di mobilitare esperienza, conoscenze, idee, soluzioni di tutti
coloro che, ai diversi livelli dell’organizzazione, sono coinvolti nel “progetto azienda”.
I prossimi paragrafi hanno l’intenzione di proporre all’EOC una metodologia di
gestione del cambiamento all’interno dell’organizzazione Multisito che abbia la
capacità, e che fornisca le modalità, per raggiungere quegli obiettivi di cui sopra. Si
propone dunque un modello che vede il progetto come protagonista del cambiamento.
Ma perché utilizzare il progetto come strumento di cambiamento? Un unico progetto è
in grado di aggregare, coinvolgere e mobilitare in uno stesso lasso temporale
collaboratori con formazioni e culture differenti, con competenze specialistiche e
collaboratori appartenenti a diversi livelli dell’organizzazione; è quindi uno strumento
trasversale che permette di sviluppare interazioni, di agire sul senso di appartenenza dei
collaboratori all’azienda, di valorizzare il contributo del singolo e di creare quella
motivazione e condivisione verso un obiettivo comune.
Ciò che si propone, dunque, è razionalizzare la gestione del progetto in funzione di
quegli elementi che caratterizzano un processo di cambiamento (visti nel primo
capitolo) e in funzione di quegli elementi che caratterizzano l’EOC (visti nel secondo
70
capitolo) al fine di ottenere uno strumento operativo in grado di affiancarsi ed integrarsi
con quelli già utilizzati per realizzare la missione aziendale.
La metodologia proposta, infatti, non ha la presunzione di essere la panacea in grado di
affrontare con successo i cambiamenti aziendali; anzi, vuole essere un elemento
integrativo di quegli strumenti gestionali già collaudati ed in uso che può supportare chi
si trova a gestire dei cambiamenti e a fare scelte strategiche ed operative. Si è infatti
consapevoli che tale strumento sarà tanto più efficace e produttivo quanto più sarà in
grado di inserirsi all’interno di un tessuto gestionale già collaudato, ovvero quanto più
sarà in grado di interfacciarsi con gli altri strumenti e/o processi aziendali51 che
attualmente già garantiscono la gestione e lo sviluppo dell’organizzazione.
Sulla possibilità, e validità, di utilizzare i progetti come strumenti di gestione del
cambiamento, alcuni autori52 sostengono che la complessità aziendale richiede sempre
più la capacità di creare assetti istituzionali, strumenti gestionali e azioni coerenti con lo
sviluppo di reti e la gestione per progetti è uno strumento fattivo per lo sviluppo di tale
politica.
Inoltre, uno studio condotto nel 2004 dalla PriceWaterhouseCoopers53, sostiene che le
organizzazioni di maggiore successo, utilizzano le tecniche del project management
come strumento strategico per guidare i cambiamenti e realizzare gli obiettivi aziendali.
Nuovi prodotti, cambiamenti organizzativi, processi di integrazione sono solo alcune
delle iniziative, oltre quelle di routine, che oggi sono gestite attraverso i progetti.
51
Ci si riferisce, ad esempio, a strumenti quail il sistema di Balanced Score Card (BSC), la valutazione
delle prestazioni dei collaboratori e ai relative processi di Management by object (MBO) e, ancora, ai
sistemi qualità implementati all’interno degli ospedali EOC.
52
Kickert, Klijn e Koppenijan, “Managing complex networks, strategies for the public sector”, Sage,
London, 1992.
53
Vedere “Boosting Business Performance through Programme and Project Management. A first global
survey on the current state of project management maturity in organisations across the world”,
PriceWaterhouseCoopers, 2004.
71
3.1
La strategia di cambiamento all’EOC: la premessa metodologica
Come citato precedentemente, il cambiamento è un processo aperto e contingente che
cerca di fare evolvere un sistema di attori eterogeneo verso una maggiore apertura,
flessibilità e capacità.
Far crescere e sviluppare le competenze dei medici, degli infermieri e degli
amministrativi, e la stessa azienda EOC, si traduce in un lavoro di orientamento dei
comportamenti, dei valori e del sistema delle certezze delle persone, vale a dire della
cultura individuale e organizzativa.
Siamo dunque di fronte a un sistema molto complesso caratterizzato da innumerevoli
variabili che tuttavia rappresentano quell’insieme di stimoli lamarkiani che
necessariamente vanno affrontati per avere successo nel futuro.
Quello che vorrei tentare di fare in questa parte è proporre una metodologia di gestione
del cambiamento all’interno dell’ospedale Multisito EOC, ovvero un approccio
strutturato orientato alla elaborazione e all’attuazione di interventi innovativi che
abbiano l’obiettivo di migliorare continuativamente gli assetti organizzativi e gestionali
dell’EOC. In questo senso migliorare richiama l’esigenza di non limitarsi a
sperimentazioni sterili, quanto piuttosto di introdurre modificazioni durature, destinate a
persistere nel tempo; così che il riferimento alla pianificazione serve anche a rendere
chiara l’esigenza di operare già nella fase di progettazione in favore di proposte solide,
concrete.
Come visto nel primo capitolo, il cambiamento, parziale o totale, di un’azienda è un
investimento volto ad attuare una trasformazione profonda del modo di pensare, di agire
e di lavorare. Per questo motivo, credo che la gestione dei progetti aziendali possa
essere un elemento sia di stimolo al cambiamento sia di gestione dello stesso.
Sviluppare nuove idee, coinvolgere le componenti aziendali e disporre di schemi
cognitivi e operativi, consente all’organizzazione di apprendere e svilupparsi, di
cambiare; e uno strumento portatore di tali benefici può essere il progetto.
72
Il progetto rappresenta un piccolo passo che attualizza la visione futura della realtà: è
una cellula del cambiamento, è necessaria ma non sufficiente. Solo la sommatoria di
progetti, di cellule, renderà vivente il cambiamento.
All’interno di una visione globale, dunque, la strategia di cambiamento potrebbe essere
realizzata attraverso tutti i progetti che vengono implementati all’interno del sistema. Ed
è questo il punto centrale della proposta: ottimizzare la gestione dei progetti in modo
che essa sia un processo strutturato contenente quegli aspetti caratterizzanti e cardini del
cambiamento, ovvero quelle variabili critiche (come ad esempio la paura, la fiducia, la
motivazione) che influenzano il cambiamento e che, se gestiti bene, possono fare la
differenza fra un progetto di successo e i fallimenti che si generano perché si sono
sottovalutati gli aspetti soft del cambiamento che invece sono cruciali. Credo dunque sia
necessario individuare quegli strumenti e quelle pratiche che meglio supportano le
persone a vivere il cambiamento come un’esperienza di crescita ed evoluzione e non
come perdita (come abbiamo visto nel primo capitolo).
A mio parere, dunque, il consolidamento del concetto di “Ospedale Multisito” passa
inevitabilmente attraverso la realizzazione di progetti importanti e rilevanti. Questo
perché la gestione dei progetti è un concetto trasversale all’organizzazione che viene
utilizzato ai differenti livelli e che è costruito sulla base degli elementi caratterizzanti la
gestione del cambiamento e per questo in grado di avvicinare prima e integrare poi
“mondi” apparentemente lontani.
Utilizzare progetti modellati e impostati prestando attenzione agli elementi critici in
ambito della gestione del cambiamento, nel contesto del Multisito potrebbe essere una
leva importante per uscire dai localismi regionali e realizzare processi di integrazione,
sia clinici che amministrativi, che influirebbero positivamente sulla qualità dei servizi.
Per dimostrare la mia tesi, ovvero quella che è possibile agevolare e condurre il
cambiamento attraverso l’utilizzo dei progetti come strumento strategico, la
metodologia che seguirò è la seguente.
73
Partendo dai concetti cardine estrapolati dal primo e dal secondo capitolo, si descriverà
come questi vengono declinati all’interno sia della definizione stessa di progetto sia
negli strumenti che ne permettono la realizzazione.
3.2
I progetti per l’EOC: la definizione, le categorie e il modello di riferimento
L’EOC avvia progetti per rispondere ad esigenze organizzative, a misure di risparmio o
a cambiamenti tecnologici. L’obiettivo principale della gestione dei progetti è introdurre
e gestire il cambiamento all’interno dell’azienda inteso sia a livello strutturale sia a
livello culturale.
Tuttavia, prima di addentrarsi nella dimostrazione secondo cui è possibile condurre i
cambiamenti realizzando progetti eterogenei ma focalizzati sulla missione aziendale, è
necessario proporre anche una definizione di progetto, capire quali potrebbero essere le
categorie di progetto e, infine, quale potrebbe essere il modello di base da seguire per la
gestione dei progetti.
Ogni categoria di progetto individuata permetterà di distinguere i progetti sulla base di
una serie di parametri. Questo, per quanto incida probabilmente sulle modalità
gestionali del progetto, nulla ha a che vedere con la filosofia di fondo che resta la
medesima per ogni progetto. Questo vuol dire che, a prescindere della tipologia di
progetto da realizzare, ognuno di esso sarà funzionale al processo di cambiamento
aziendale inserendosi anch’esso a pieno titolo quale strumento necessario per la
realizzazione della missione aziendale. Traducendo a livello pragmatico quest’ultimo
concetto, ogni tipologia di progetto sarà caratterizzata da fattori chiave che garantiscono
il successo del cambiamento.
Come controllo di quest’ultima affermazione, si avrà modo di confrontare e verificare
come i “cardini” conclusivi dei primi due capitoli sono calati all’interno degli strumenti
e dei contenuti dei progetti.
74
La definizione di progetto proposta
“Un progetto è un cambiamento che implica uno sforzo temporaneo necessario per
creare un servizio/prodotto ad elevato valore aggiunto.”
Nella definizione che si propone, si sottolineano alcuni aspetti:
-
“un progetto è un cambiamento”: già nella definizione è importante legare il
concetto del progetto a quello del cambiamento. In questo modo si dà un valore
aziendalmente significativo ad ogni singolo progetto, in quanto è portatore di valore
e contribuisce alla realizzazione della missione aziendale. Si tratta dunque di
sensibilizzare i collaboratori, non solo al raggiungimento degli obiettivi, ma anche
alla volontà di creare valore aggiunto, di anticipare gli sviluppi futuri e di avere una
visione di lungo periodo;
-
“implica uno sforzo temporaneo che è necessario”: il progetto, per definizione, è un
insieme di attività caratterizzate dal tempo e per le quali, dunque, è previsto un loro
inizio e un loro termine. Inoltre lo sforzo temporaneo si riferisce anche all’utilizzo
delle risorse che è necessario coinvolgere, investire e valorizzare per la realizzazione
del progetto;
-
“creare”: nell’ultima parte della definizione è importante notare il verbo; in questo
è implicito il collegamento al cambiamento: il creare rappresenta qualcosa di nuovo,
in ogni caso di diverso rispetto allo status quo e per questo in grado di fornire un
elevato valore aggiunto per i propri utilizzatori e/o clienti interni e/o esterni (e ciò
vale anche per progetti che implicano una razionalizzazione dell’esistente: in ogni
caso, il prodotto finale sarà qualcosa di nuovo);
-
“un servizio/prodotto ad elevato valore aggiunto”: i progetti vengono identificati,
con questi due termini, come qualcosa il cui raggio di azione è molto ampio e che
potenzialmente potrà comprendere tutti gli ambiti nei quali si vorranno apportare
cambiamenti. L’output finale, in ogni caso, sarà qualcosa di tangibile sia si tratti di
una nuova struttura organizzativa, sia di una nuova modalità e approccio di lavoro,
sia di un nuovo macchinario che sarà in grado di fornire ai clienti interni ed esterni
un valore aggiunto concreto, visibile e funzionale.
75
Categorie di progetto
Si propone di distinguere i progetti in tre categorie in ordine decrescente di rilevanza: A,
B e C. Come mostra la tabella seguente, ogni categoria è legata a tre criteri ognuno dei
quali presenta tre gradi di valutazione.
CRITERI
CATEGORIA
Importanza
Grandezza
Rischio
A
Grande
Grande
Elevato
B
Medio
Medio
Piccolo
C
Piccolo
Piccolo
Debole
La categoria di progetto è data dal più alto valore della valutazione di uno dei tre criteri
del progetto.
A questo punto è importante spiegare le caratteristiche, e i contenuti, che permettono di
definire le categorie di progetto. Si precisa che, come per l’individuazione della
categoria di progetto, anche per la definizione del valore di ogni criterio vale il principio
secondo il quale il valore più elevato sarà determinante per la valutazione finale del
criterio.
1. Importanza
Si intende la significatività del progetto rapportata all’impatto e alla visibilità che la
realizzazione ha sia sull’organizzazione sia sull’opinione pubblica. Alcuni aspetti che
caratterizzano l’importanza del progetto sono:
-
l’importanza strategica, che varia il suo valore a seconda che il progetto porti
cambiamenti a livello culturale (es. nuove modalità di cura del paziente),
organizzativo (es. introduzione di un nuovo servizio) o si tratti dell’introduzione di
un nuovo macchinario;
-
l’impatto politico e l’impatto sull’immagine, fattori che determinano il grado di
importanza di un progetto a livello di opinione pubblica;
-
i risultati del progetto, intesi in termini di conseguenze o danni nel caso in cui il
progetto non raggiungesse i risultati sperati e che concorrono a determinare il grado
di importanza del progetto stesso.
76
2. Grandezza
Per grandezza si intende il volume di risorse messe a disposizione ed impiegate per la
realizzazione del progetto. Alcuni aspetti che caratterizzano la grandezza del progetto
sono:
-
il numero delle persone coinvolte direttamente ed indirettamente nel progetto (ad
esempio comitato guida, gruppi operativi, gruppi di interesse);
-
il tempo dedicato da una persona (considerata a tempo pieno) sulle attività del
progetto;
-
il costo globale del progetto (comprensivo dei costi interni ed esterni).
3. Rischio
La valutazione dei rischi consiste nel valutare l’impatto per l’azienda di un determinato
progetto e stimare la probabilità di accadimento di un evento in modo da potere disporre
di diversi scenari che permettono di condurre valutazioni approfondite.
Lo scopo di pianificare in dettaglio i rischi è quello di permettere di determinare il
livello di sopportabilità per un determinato rischio. Se il rischio è considerato
insopportabile, è necessario pianificare delle azioni di prevenzione, che tendenzialmente
diminuiscono la frequenza di accadimento, oppure delle azioni di protezione o
assicurazione, che diminuiscono l’impatto sull’azienda.
Per potere effettuare un’efficace valutazione dei rischi legati al progetto ed ai
cambiamenti che questo comporta, come prima azione è importante analizzare gli
stakeholder coinvolti direttamente ed indirettamente. Questo permette di individuare gli
attori critici del processo e di definire le corrette strategie affinché sia effettiva la
condivisione degli obiettivi.
Individuati gli attori, è necessario condurre due tipologie di analisi:
-
quella che permette di individuare i rischi legati ai fattori politici, economici, sociali
e tecnologici che il progetto potrebbe far emergere e/o modificare;
-
quella che permette di valutare i punti di forza e di debolezza del progetto nonché le
minacce e le opportunità dello stesso (ad esempio i vincoli, le resistenze, i
77
cambiamenti e le conseguenze che ne derivano, il rischio di fare o non fare
progetto).
A questo punto, sarà necessario integrare i risultati scaturiti dalle analisi dei rischi
esterni ed interni e valutare il loro impatto sugli stakeholder individuati
precedentemente. Come detto, l’obiettivo finale è quello di riuscire a definire quelle
strategie migliori che minimizzano i rischi per l’organizzazione e, allo stesso tempo, che
permettono di creare quel senso di partecipazione, condivisione e integrazione dei
collaboratori.
Il modello di riferimento
Come visto, si sono proposte tre tipologie di progetto (A, B, e C) differenziate tra loro
attraverso diversi parametri. Tuttavia, il modello di riferimento (Figura 4) per la
gestione del progetto per le tre categorie è il medesimo.
Il modello, presentato nello schema seguente, è composto da quattro fasi:
-
l’annuncio dell’idea;
-
la descrizione del progetto;
-
la pianificazione di dettaglio;
-
la gestione della qualità del progetto.
Annuncio
idea
Approvazione
committente
Eventuale
approvazione
committente
Approvazione
committente
ed ev. CdA
Descrizione
progetto
Pianificazione
di dettaglio
Gestione
qualità
Controllo
committente
Figura 4: Modello di riferimento per la gestione progetti
Tutti i progetti (A, B e C) seguono queste quattro macro fasi e presentano dei punti di
approvazione e controllo fissi che rappresentano lo scheletro del Manuale di progetto
(vedi allegato). In linea di massima, le fasi rappresentano uno standard di base sebbene
questo non sia vincolante e possa presentare delle eccezioni; ad esempio, a seconda
78
della complessità e dell’articolazioni di ogni fase, potrebbero sussistere ulteriori punti di
controllo da parte del committente.
Come vedremo nel dettaglio nel seguente paragrafo, i contenuti e le procedure di ogni
fase presentano delle differenze che derivano dalla categoria di appartenenza del
progetto e dall’evidente necessità di approfondimenti di determinati argomenti in
relazione alla complessità del progetto. In questo senso, lo strumento è strutturato in
modo da rendere attento chi è incaricato di compilarlo sui punti più critici della gestione
di un progetto di cambiamento, pur evitando di cadere nell’eccessiva burocratizzazione
e formalizzazione dell’intero processo. Lo strumento, infatti, vuole essere uno stimolo
per riflettere su quali siano i potenziali aspetti critici da considerare in ottica di un
cambiamento.
Come anticipato, infatti, gli elementi caratterizzanti la gestione del cambiamento sono
declinati all’interno della gestione progetti in modo razionale al fine di garantire che il
progetto produca quel quid necessario per apportare una modifica dalla realtà esistente.
3.3
Come i progetti facilitano il cambiamento
Tutti i progetti di cambiamento, come visto, seguono uno stesso modello di riferimento.
Di seguito, ogni fase del modello proposto tratterà i seguenti punti:
1. i contenuti della fase;
2. le differenze previste per le tre categorie di progetto;
3. i contributi al cambiamento (sulla base dei concetti cardini estrapolati dal capitolo 1
e 2).
L’annuncio
1. I contenuti
Il cambiamento è riconosciuto tale nel momento in cui nasce un bisogno, ovvero nel
momento in cui lo status quo causa inefficienze o non risponde più efficacemente ai
bisogni dei clienti, sia interni sia esterni.
Questo bisogno può sorgere a tutti i livelli dell’organizzazione e la possibilità che
questo possa concretizzarsi in un progetto segue fondamentalmente due vie differenti:
79
-
la prima, top-down, vede il committente richiedere al futuro capo progetto di
sviluppare un progetto ad hoc;
-
la seconda segue l’approccio bottom-up: in questo caso il bisogno di cambiare nasce
dal basso e si cerca l’autorizzazione dell’istanza superiore (che in molti casi
coinciderà con la figura del committente) per realizzare il progetto.
Nei due casi, la procedura di approvazione e delibera del progetto si differenzia l’una
dall’altra. In particolare, nel secondo caso, il proponente del progetto esporrà la sua idea
al committente seguendo le normali vie di servizio ed utilizzando il modulo
“Autovalutazione della propria idea di progetto” (vedi allegato); il committente poi, nel
caso in cui valuti positivamente l’iniziativa, domanderà al proponente di descrivere il
progetto utilizzando lo strumento proposto. Nel primo caso, invece, il momento
dell’approvazione e del consenso a procedere è una fase implicita, in quanto è il
committente che chiede direttamente di procedere con la fase successiva e quindi di
elaborare la descrizione del progetto. Anche in questo caso, però, è necessario che il
committente compili il modulo in modo sia di avere un primo quadro chiaro della
situazione rispetto alla categoria di progetto da realizzarsi, sia di fornire al capo progetto
un primo strumento su cui basare i ragionamenti coerentemente con quelli del proprio
committente.
Eventuali dinieghi alle proposte del progetto devono essere giustificati dal committente
e condivisi con il proponente del progetto.
2. Le differenze previste per le tre categorie di progetto
A questo livello iniziale del processo di cambiamento è importante capire la portata
della propria idea per l’organizzazione e definire, di conseguenza, la categoria di
progetto che si ha intenzione di realizzare. Come accennato appena sopra, in questa fase
è necessario compilare un modulo (“Autovalutazione della propria idea di progetto”)
che rappresenta il frontespizio del “Manuale di progetto”. Incaricato di compilare tale
modulo è il proponente del progetto e il committente valuterà tale proposta ed esprimerà
la sua valutazione.
Nel caso fosse positiva, per i progetti di categoria A il committente autorizza il
proponente del progetto a procedere con la fase di descrizione. Per i progetti di
categoria B e C, il committente nomina il capo progetto (figura che tendenzialmente
80
coincide col proponente) e gli richiede che venga redatto l’intero Manuale di progetto
secondo le indicazioni previste per le due categorie.
3. I contributi al cambiamento
Ogni collaboratore dovrebbe essere libero di esporre le difficoltà che riscontra nel
proprio lavoro. Attualmente diversi sono gli strumenti a disposizione dei collaboratori
per contribuire al miglioramento continuo dell’organizzazione: ad esempio il sistema
qualità a livello locale permette di evidenziare quali potrebbero essere quei punti critici
cui è necessaria un’azione di miglioramento. E affinché eventuali azioni apportino un
reale valore aggiunto per l’organizzazione, è possibile interfacciare i sistemi esistenti
con altri che supportino e formalizzino la concretizzazione della propria idea di
cambiamento. Per rispondere a questa necessità, “L’autovalutazione della propria idea
di progetto” permette a ogni collaboratore di presentare una prima e possibile soluzione
alla criticità individuata. Inoltre tale strumento permette, già nella fase embrionale del
progetto, di considerare alcuni aspetti chiave che risulteranno variabili critiche
nell’eventuale prosieguo del progetto (ad esempio i rischi del progetto, le risorse
necessarie).
All’interno del Multisito, l’obiettivo è dunque quello di favorire quel processo culturale
che assicuri la partecipazione proattiva di tutti i collaboratori e di stimolare
l’integrazione e la collaborazione attraverso uno strumento unico e accessibile a tutti
che rappresenta il primo tassello che dovrebbe incoraggiare la condivisione dei
problemi e la ricerca di soluzioni comuni che tengano in considerazione le potenzialità
della rete aziendale nonché i valori dell’organizzazione.
Tale prima fase, con il relativo strumento, non ha l’intento solo di creare le premesse
per un processo di integrazione organizzativa e culturale. Infatti, “l’annuncio” ha una
valenza importante sia sotto l’aspetto della motivazione dei collaboratori in quanto
ricercano il miglioramento della propria attività, sia sotto l’aspetto del coinvolgimento
delle persone chiave (del committente e di altri collaboratori interessati all’idea
proposta). È dunque la premessa indispensabile e necessaria per prepararsi al
cambiamento: si vuole dare voce alle persone54 e sviluppare un loro processo di
54
“La pietra angolare di qualunque processo demografico è la voce, cioè la possibilità di farsi sentire e di
influenzare i risultati. Dare voce alla gente significa ampliare l’area del coinvolgimento fino a includervi
coloro che saranno toccati dal processo di cambiamento, anche quelli che potrebbero opporsi o che non lo
condividono. Quando le persone si convincono realmente di avere voce in capitolo, emerge
81
empowerment; si incoraggiano le azioni per creare un ambiente di fiducia e
partecipativo che, oltretutto, richiede sin dall’inizio la presenza del committente e il suo
feedback sull’idea di progetto.
Ogni collaboratore ha la possibilità di mobilitare energie e impegno, di dichiarare che è
“urgente” cambiare l’attuale status quo proponendo la sua idea di cambiamento. In
questo modo è possibile avviare e sostenere il cambiamento già alla periferia (pensiamo
alla struttura Multisito) lasciando che si estenda naturalmente alle altre unità senza
esercitare pressioni dall’alto.
L’annuncio, dunque, permette di capire i bisogni di cambiamento e di circoscrivere le
competenze necessarie affinché tale processo sia condotto efficacemente e con
successo. Ecco perché il ruolo del committente, del proponente, del capo progetto, è la
base necessaria e fondamentale per definire e raggiungere gli obiettivi e per creare,
attraverso una leadership forte, quel senso di partecipazione e motivazione che permette
di affrontare apertamente paure e insicurezze.
Fase
Verifica ipotesi: contributi al cambiamento
Strumenti
Paura
Fiducia
3
Motivazione
3
Coinvolgimento
3
Visione condivisa
Annuncio
Feedback costanti
3
Leadership
3
Strutture facilitanti
idea di progetto:
-
Descrizione della propria
idea di progetto
-
Valutazione della
grandezza,
dell’importanza e dei
Coordinamento
rischi del progetto
Cooperazione
Comunicazione
Autovalutazione della propria
3
spontaneamente una massa critica che favorisce il cambiamento. Ma alle aziende che non usano questa
dialettica interattiva, diventa più difficile mobilitare le energie e l’innovazione che occorrono per ribaltare
dei risultati negativi.”. R. Axelrod, “ A new game for C player”, Harward Business review 80, 2002.
82
La descrizione del progetto
1. I contenuti
La “descrizione del progetto” rappresenta la prima parte del Manuale di progetto. Per
una descrizione approfondita dei contenuti si rinvia all’allegato; tuttavia, in questa sede,
è importante far capire l’approccio e gli obiettivi di questa parte.
La descrizione del progetto è costruita in modo da permettere sia al lettore (committente
o chiunque voglia interessarsi al progetto) sia a chi si occupa della compilazione, di
seguire un percorso lineare. La descrizione del progetto infatti prevede:
- una situazione di partenza in cui si contestualizza il quadro di riferimento che
comprende la realtà contingente e le motivazione che spingono al cambiamento e le
possibili manovre alternative;
- la visione del progetto, ovvero la proposta di cambiamento che si avanza e i possibili
cambiamenti che questa addurrà;
- i benefici, intesi in termini di obiettivi e di risultati attesi che ci si propone di
raggiungere e i rischi del progetto;
- la strategia di svolgimento che permetterà di realizzare gli obiettivi prefissati.
2. Le differenze previste per le categorie di progetto
Per progetti di categoria A il compito di redigere tale parte spetta al proponente il quale
deve compilare tutti i capitoli di cui è composta tale parte.
Per i progetti di categoria B, invece, è il capo progetto che ha ricevuto il mandato a
dovere occuparsi della redazione della prima parte; a differenza dei progetti A il
committente, di concerto con il capo progetto e in base ai contenuti e alle finalità del
progetto, decide quali aspetti è necessario approfondire e su quali invece è possibile
sorvolare.
Inoltre, è importante sottolineare come il committente, per entrambe le categorie di
progetto, abbia la facoltà di richiedere al proponente o al capo progetto un feedback una
volta compilata la descrizione del progetto.
Infine, per i progetti di categoria C, al fine di rendere meno burocratica possibile la
procedura, il capo progetto compilerà solo la scheda “Management summary” che
rappresenta l’intero Manuale di progetto; tuttavia, anche in questa sede, il committente
83
ha la facoltà di richiedere tutti gli approfondimenti che ritiene indispensabili affrontare
in dettaglio.
La descrizione del progetto, per come strutturata, ha l’obiettivo di concretizzare “su
carta” il senso di urgenza manifestato con l’annuncio e delimitare la propria visione. È
la base per la condivisione ma, soprattutto, è la premessa indispensabile che dovrebbe
diminuire le incertezze, i rischi e gli ostacoli legati al cambiamento. Si tratta di un
momento di aggregazione, di interazione tra collaboratori con esperienze e competenze
differenti. È dunque un punto davvero importante in cui elementi eterogenei, forti della
loro specializzazione, devono convergere e verso la definizione di obiettivi comuni. Per
questi viene proposta una struttura che, per quanto sembri rigida, è tuttavia necessaria
per responsabilizzare chi li definisce sulle aspettative del progetto, delle persone
coinvolte e sui cambiamenti che verranno. È necessario dunque dedicare molto tempo
alla definizione degli obiettivi in quanto rappresentano uno dei passaggi fondamentali
per il cambiamento e per il successo o l’insuccesso del progetto; gli obiettivi sono uno
strumento di comunicazione potente, sono propedeutici durante la fase di realizzazione
in quanto permettono di dare e di ricevere feedback puntuali e sono gli strumenti
essenziali per motivare le persone, per creare un senso di fiducia e coinvolgimento e per
minimizzare le paure.
Fase
Strumenti
Paura
3
Fiducia
3
Motivazione
3
Coinvolgimento
Descrizione del
progetto
Parte prima del Manuale di
progetto:
-
Situazione di partenza
Visione condivisa
3
-
Visione del progetto
Feedback costanti
3
-
Definizione dei
Leadership
risultati/benefici attesi
-
Strategia di svolgimento
Coordinamento
Cooperazione
3
Comunicazione
3
84
La pianificazione di dettaglio
1. I contenuti
La pianificazione del progetto rappresenta la seconda parte del Manuale di progetto;
essa comprende l’organizzazione del progetto, il piano delle attività, il piano di
comunicazione e il piano dei costi. Questi paragrafi hanno l’obiettivo di minimizzare i
rischi del progetto, di trovare la soluzione migliore rispetto alle risorse a disposizione e
ai possibili ostacoli che il progetto potrebbe incontrare, di impostare una comunicazione
trasparente e puntuale e, infine, di definire gli aspetti organizzativi che permettono di
attribuire chiaramente ruoli e responsabilità.
Per i progetti di categoria A, ogni aspetto richiede una approfondita e attenta descrizione
dei contenuti. Una volta che il proponente del progetto termina questa parte la
sottopone, insieme alla prima parte (“descrizione del progetto”), al committente che
analizza in dettaglio la fattibilità economica, organizzativa e i rischi del progetto, decide
eventuali modifiche da apportare e ne approva (o respinge) i contenuti. Inoltre in questa
sede, e previa una valutazione positiva sul Manuale di progetto presentato, il
committente attribuisce ufficialmente e formalmente il mandato al capo progetto che, in
alcune circostanze può coincidere con il proponente del progetto.
Per i progetti A la pianificazione di dettaglio rappresenta la volontà della Direzione
aziendale e dunque è la base di partenza solida a disposizione del capo progetto per
iniziare i lavori; ciò, in ogni caso, non vincola il capo progetto a completare e/o ad
adattare tale pianificazione a seguito delle contingenze che si possono manifestare, salvo
la necessità di informare il proprio committente qualora eventuali modifiche risultino
sostanzialmente differenti da quanto approvato. Una volta completato il Manuale in tutte
le sue parti e aggiornato con le eventuali modifiche il capo progetto, sentita la
Direzione, sottopone la versione finale del Manuale di progetto all’attenzione del
Consiglio di Amministrazione (di seguito CdA) per l’approvazione. Ciò rappresenta un
punto di controllo importante per la legittimazione e il sostegno formale e sostanziale
del progetto che può, a seconda dei casi e delle circostanze, essere comunque preceduto
85
o seguito da altri momenti di approvazione a seconda della volontà della Direzione e/o
dello stesso CdA.
Ottenuta l’approvazione inizia il processo di realizzazione del progetto.
Come detto, per i progetti B e C, sarà il committente a porre l’accento sulle criticità di
maggiore interesse e che, per la tipologia di cambiamento auspicato, necessitano un
maggior grado di dettaglio.
L’organizzazione delle persone coinvolte nel progetto risponde alla necessità di creare
un gruppo non solo interdisciplinare, ma che sia anche trasversale a tutti gli ospedali.
Ciò risulta decisivo per quei progetti che coinvolgono tutta l’organizzazione: in questo
caso il coinvolgimento, l’aggregazione e la partecipazione della Direzione e degli attori
chiave di ogni sito dell’EOC determinano il successo del cambiamento. Organizzare gli
attori e i gruppi di interesse di un progetto significa ricercare quell’equilibrio teso a
minimizzare le paure, a creare il consenso e a infondere fiducia; si tratta di un momento
decisivo per promuovere e dare corpo al processo di cambiamento in cui è necessario
anche coinvolgere coloro che sono manifestamente oppositori del cambiamento in
modo da trarre il valore dalle critiche, capire le paure e cercare di condividere gli
sviluppi che saranno realizzati.
Il piano delle attività, invece, contribuisce al cambiamento in quanto permette di
sviluppare quella sensibilità e attenzione sugli aspetti temporali del progetto; in
particolare, stendere un piano delle attività strutturato ha il pregio ed il vantaggio di
fissare dei momenti formali in cui è possibile fare il punto della situazione, dare e
ricevere i feedback, dei momenti in cui è importante incidere sulla motivazione delle
persone capendo e affrontando le loro titubanze e preoccupazioni; inoltre disporre di un
piano delle attività con le relative scadenze, permette di responsabilizzare le persone sui
propri obiettivi e quindi di motivarle. E ciò deve avvenire a tutti i livelli: tra
committente e capo progetto, tra capo progetto e comitato guida e tra committente e
team di progetto.
In questi momenti di confronto, la comunicazione ha un’importanza decisiva: è un
aspetto sempre presente, sia essa verbale o no, esplicita o implicita; è lo strumento più
importante che è necessario gestire efficacemente al fine di realizzare il cambiamento
86
auspicato. Lo stesso Manuale di progetto è di per sé uno strumento di comunicazione:
descrive la visione del cambiamento, individua gli attori chiave del progetto e
dell’organizzazione, permette di pianificare e gestire i feedback; rappresenta dunque
quello strumento che, nelle mani dei manager e del leader, è in grado di affrontare le
paure, infondere fiducia aggregare e motivare le persone (un esempio su tutti è la
definizione ed attribuzione degli obiettivi). La comunicazione diventa fattore di
successo non solo del cambiamento ma anche di un processo di apprendimento
collettivo, che coinvolge tutte le strutture del Multisito finalizzato al consolidamento di
una cultura aziendale che vuole evolversi e migliorarsi per garantire la soddisfazione dei
propri clienti, interni ed esterni. È dunque lo strumento più esplicito attraverso il quale il
concetto di leadership citato nel primo capitolo si manifesta concretamente.
Prendendo come esempio un progetto di categoria A, quindi complesso, trasversale e
che coinvolge l’intera struttura, è lampante come la comunicazione sia lo strumento a
disposizione del leader e dei manager necessario per creare le premesse strutturali
idonee affinché il cambiamento sia un processo omogeneo in tutti i siti; chi ha la
leadership deve essere in grado di diffondere le informazioni, di stimolare la percezione,
la partecipazione, la condivisione ed il sostegno al progetto, di creare e di cambiare le
culture, attraverso l’integrazione ed il confronto delle idee; per tutte queste ragioni è
importante formulare un progetto che permetta il coinvolgimento attivo del committente
da subito in modo che sia attento ai rischi, ai cambiamenti che si imposteranno, alle
resistenze che verranno poste e che condivida obiettivi chiari e misurabili; ma è anche
importante che sia capace e scrupoloso nella scelta di quella leadership che,
parafrasando Barker (1997), “sia in grado di fare le cose giuste”.
87
Fase
Pianificazione del
progetto
Strumenti
Paura
3
Fiducia
3
Motivazione
3
Coinvolgimento
3
Visione condivisa
3
Feedback costanti
3
Leadership
3
Coordinamento
Cooperazione
3
Comunicazione
3
Parte seconda del Manuale di
progetto:
-
Organizzazione del
progetto
-
Piano delle attività e
timing
-
Piano di comunicazione
-
Piano dei costi
La gestione della qualità
1. I contenuti
Lo scopo di questa parte è duplice: il primo è quello di individuare alcuni “sensori” da
inserire all’interno del progetto che permettono di misurare le prestazioni in termini di
qualità, tempi e costi; in particolare potrebbero essere definiti degli indicatori di
performance e della soddisfazione allo scopo di monitorare le attività in corso al fine di
confrontare il valore dei risultati ottenuti con gli obiettivi definiti e valutare la qualità e
l’apprezzamento dei cambiamenti apportati, sia dal punto di vista dei clienti finali sia da
quello delle persone che realizzano il progetto. Il secondo, è quello di avere feedback
esterni da funzioni indipendenti in grado di oggettivare l’andamento e la realizzazione
del cambiamento.
Inoltre, per gestire a fondo la qualità del cambiamento è necessario valorizzare il
progetto. Per fare ciò potrebbero essere realizzate due azioni principali. La prima,
necessaria per non disperdere l’esperienza fatta, è assicurare che ogni documento e, in
particolare, ogni Manuale a conclusione del progetto sia conservato e messo a
disposizione di tutti coloro che lo desiderano. La seconda, necessaria per cementare le
esperienze positive e negative di coloro che hanno contribuito al cambiamento, è quella
di analizzare criticamente le esperienze fatte in modo da permettere un’evoluzione dei
metodi di lavoro, degli approcci e degli strumenti; come prassi, il debriefing finale di
88
progetto è un momento necessario e propedeutico per l’apprendimento individuale e
collettivo.
Si suggerisce di sottoporre ogni tipologia di progetto ad audit regolari, condotti da
personale sia direttamente coinvolto nel progetto sia esterno. Lo scopo è quello di
produrre un rapporto che permetta al committente ed al capo progetto stesso di avere
un’opinione sull’andamento del progetto.
Per concerne gli audit esterni, per progetti di categoria A, possano essere condotti dalla
Revisione Interna dell’EOC mentre, per quelli di categoria B e C, è ipotizzabile che
vengano svolti dai responsabili della qualità locali.
Gestire la qualità del progetto significa tenere sotto controllo tutto il processo di
cambiamento e dunque significa fare in modo che il cambiamento segua il percorso
tracciato in sede di pianificazione; si tratta di verificarne costantemente l’andamento e il
reale consolidamento creando quelle situazioni che permettono al capo progetto di
supervisionare gli scostamenti ed intervenire tempestivamente qualora ci si allontani
eccessivamente dai limiti definiti. Chi esercita la leadership ha dunque un ruolo decisivo
in quanto rende fattivo il cambiamento attraverso il continuo monitoraggio delle attività
e la costante interazione con i propri interlocutori: egli deve integrare gli attori del
progetto, coordinarli, fornire loro continui feedback e capire quali bisogni è necessario
colmare per minimizzare paure e incertezze. La comunicazione e l’utilizzo di strumenti
di formazione puntuali, possono essere mezzi in grado di motivare i collaboratori e
creare quel senso di adesione e partecipazione che influiscono positivamente
direttamente sul cambiamento e, indirettamente, sullo sviluppo delle persone e
dell’azienda.
Gestire la qualità di un progetto vuol dire anche costruire una biblioteca di esperienze,
di conoscenze, di competenze che sono, in ogni momento, a disposizione di tutti coloro
che hanno la necessità di apprendere. È dunque la parte finale, e iniziale, di un processo
circolare e virtuoso di apprendimento individuale prima e collettivo poi. È uno
strumento utile a diffondere i valori aziendali e a consolidare la cultura. In una realtà
89
caratterizzata da federalismi culturali e localismi intellettuali, avere a disposizione un
archivio centrale di conoscenza a disposizione è uno strumento di coordinamento, di
comunicazione, di coinvolgimento e di integrazione del sapere di estremo valore per
tutta l’organizzazione.
Fase
Strumenti
Paura
Fiducia
Motivazione
3
Parte terza del Manuale di
Coinvolgimento
3
progetto:
Visione condivisa
Gestione della
qualità
3.4
-
Controllo progetto
Feedback costanti
3
-
Controllo test
Leadership
3
-
Audit di progetto esterni
3
-
Gestione della
Coordinamento
3
Cooperazione
3
Comunicazione
3
documentazione
Come la formazione facilita il cambiamento
Il concetto di formazione
Si è appena illustrato lo strumento proposto per la gestione di progetti di cambiamento
e, soprattutto, si è cercato di esporre il principio con cui questo è stato concepito. La
filosofia di fondo, per l’appunto, è stata quella capire quali sono gli elementi portanti
per una corretta ed efficace gestione del cambiamento ed inserirli all’interno di
strumenti, quale il progetto, che sono funzionali a “trasportare” tali elementi.
Tuttavia, per quanto uno strumento possa essere stato pensato e architettato con la
massima scrupolosità e profondità, questo avrà sempre i suoi limiti sia strutturali sia
gestionali.
In particolare, in riferimento a questo secondo aspetto, si è visto nel capitolo primo che
l’elemento portante e principale del cambiamento è legato al concetto di “leadership”,
un aspetto, questo, legato a doppio nodo con quelle variabili comportamentali, sociali,
90
psicologiche della persona con cui si deve confrontare la persona incaricata di guidare il
timone del cambiamento.
In precedenza si è sottolineato l’estrema importanza del concetto di empatia che i
promotori del cambiamento devono possedere al fine di garantirne il successo: essi,
infatti, saranno più efficaci se saranno capaci di mettersi nei panni di chi stanno
cercando di cambiare. È necessario dunque che percepiscano correttamente le emozioni
degli altri per comunicare ed agire in loro funzione.
Per permettere ciò, gli strumenti “hard” come il Manuale di progetto devono essere
supportati da altri strumenti di carattere “soft” che possano fornire gli input in termini di
conoscenza, sensibilità e metodologia necessari per acquisire e garantire l’autorevolezza
di una leadership costruttiva.
È intuitivo comunque, che la formazione può fornire quegli aspetti teorici e tecnici
necessari ai capi progetti per affrontare al meglio il cambiamento; pur tuttavia non può
agire sulle capacità personali intime, sulla predisposizione e sulla capacità di percepire,
rielaborare e realizzare nuove conoscenze e competenze. La formazione, dunque, può
smussare quegli angoli della personalità più malleabili ma può poco o nulla se
l’obiettivo è plasmare nuovi aspetti della personalità.
In questo ambito, per l’effettivo sviluppo di tutta l’organizzazione, diventa cruciale il
ruolo delle risorse umane, ovvero di quella funzione che per competenze e conoscenze,
è in grado di individuare e selezionare quelle personalità idonee professionalmente ed
emotivamente a sostenere un processo di cambiamento. Agire all’interno della realtà
Multisito (caratterizzato come detto da strutture decentrate, da culture e scuole di
pensiero differenti, dalla presenza di consuetudini locali radicate) implica competenze
di coordinamento, di comunicazione, di leadeship e di gestione delle criticità che
devono essere già in possesso dai capi progetto; il compito delle risorse umane e dunque
quello di individuare e di capire che possiede il potenziale di sviluppo di tali
competenze e fare in modo che, attraverso una formazione puntuale, essi affinino il loro
bagaglio di conoscenza e creino valore per l’organizzazione. Risulta dunque decisivo
integrare all’interno del concetto di formazione aziendale, quel catalogo formativo che
91
fornisce quel set di strumenti necessari per condurre con successo progetti di
cambiamento.
Obiettivi della formazione
Come anticipato, l’obiettivo di un percorso formativo incentrato sul cambiamento è,
prima di tutto, quello di sviluppare nei capi progetto quella sensibilità e consapevolezza
che l’EOC è un’azienda soggetta a moltissimi stimoli alcuni dei quali sfociano in
cambiamenti importanti e necessari per la sua continua affermazione. Per questa
ragione, il fil rouge dei moduli che compongono la formazione del capo progetto è
caratterizzato dagli elementi tipici della gestione del cambiamento al fine di permettere
al gestore del progetto di unire il pragmatismo tipico del project management con quegli
aspetti relazionali-emozionali tipici del change management.
La formazione prevista per i capi progetti rappresenta dunque un percorso di crescita
che la stessa azienda compie attraverso lo sviluppo dei propri collaboratori: l’obiettivo
ultimo della formazione è di avere persone con una mentalità elastica, eclettica e
proattiva verso il futuro.
L’obiettivo è ambizioso ma necessario in quanto i progetti sono e saranno sempre molti
e la possibilità di coinvolgere persone predisposte a certe tipologie di approcci, nel
futuro permetterà di realizzare i cambiamenti voluti (e anche quelli imposti dall’esterno)
con maggiore efficacia e, probabilmente, anche con maggior facilità. Ad esempio, il
fatto di garantire una certa tipologia di formazione, implica che la realizzazione di
alcuni piani di azioni che oggi sono di competenza di Direttori locali possa, in futuro,
essere delegata a responsabili di servizio che disporranno della necessaria competenza,
preparazione e maturità. L’immediata conseguenza di ciò sarà evidente nel maggiore
coinvolgimento, partecipazione ed entusiasmo dei diversi ruoli organizzativi all’interno
dei progetti. Ma non solo: delegare progetti, anche di una certa rilevanza aziendale,
significa dare l’opportunità di costruire e forgiare la leadership e l’autorevolezza di quei
collaboratori ritenuti più validi all’interno dell’organizzazione.
92
Le aree formative e i moduli
Come visto dalla teoria, una gestione del cambiamento risulta tanto più effettiva quanto
più riconosciuta sarà la leadership del conduttore del cambiamento e quanto più efficace
sarà la gestione delle variabili, ponderabili e non, che derivano dal processo di
cambiamento.
Per queste ragioni, la formazione del capo progetto è composta da due aree principali: la
prima fornisce conoscenze relativamente agli aspetti organizzativi e gestionali del
progetto (variabili “hard”); la seconda, riguarda le modalità e le tecniche di
comunicazione applicate alla gestione dei progetti (variabili “soft”).
In particolare, le aree di contenuto individuate sono le seguenti:
-
Area delle competenze organizzative - gestionali.
Come già accennato, in uno scenario Multisito in evoluzione che va verso la definizione
di modelli organizzativi innovativi che tengono in considerazione gli aspetti di
efficienza ed efficacia, è auspicabile un processo di adeguamento ed allineamento dei
saperi tecnico-manageriali dei capi progetto. A questa necessità, il piano offre un
percorso di formazione che riguarda, in primo luogo, l’accrescimento delle capacità di
conduzione del cambiamento attraverso i progetti aziendali e, in secondo luogo, lo
sviluppo di competenze specialistiche in materia di governance di tutte quelle variabili
critiche descritte nei primi due capitoli che aumentano i rischi di una corretta gestione
del cambiamento.
-
Area delle competenze comunicative.
In un contesto Multisito quale quello dell’EOC, multi-centrico, con una spiccata
specializzazione tecnica e multi-dimensionale, si rende poi necessario sviluppare delle
modalità comunicative che facilitino il passaggio delle informazioni e che permettano di
creare quelle dinamiche di gruppo che sono funzionali per la realizzazione di
cambiamenti importanti. A questi bisogni, il piano di formazione risponde con una serie
di percorsi finalizzati allo sviluppo di competenze riguardanti ad esempio le modalità di
coinvolgimento, di persuasione, di gestione dei conflitti.
93
A seconda della categoria di progetto, sono stati individuati i moduli che si reputano
indispensabili per minimizzare i rischi legati alla realizzazione di un progetto. In
particolare, i moduli consigliati per i capi progetto dei progetti “A” e “B” sono gli stessi,
mentre per i capi progetto “C” i moduli consigliati rappresentano una parte di quelli
previsti.
Ogni modulo è approfondito da una descrizione degli gli obiettivi, dei contenuti, dei
tempi e degli strumenti di supporto utilizzati.
La seguente tabella illustra i moduli previsti per le due aree di formazione:
MODULO
PROGETTO
A-B
PROGETTO
C
1.
Gestione progetti: manuale EOC di gestione progetto
2.
Gestione degli obiettivi
3
3
3.
Analisi dei rischi
4.
Strumenti per la ricerca soluzioni ai problemi
5.
Gestione del tempo
6.
Gestione efficace dei collaboratori
7.
Team building
8.
Gestione delle riunioni
9.
Problem solving
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
COMUNICAZIONE
ORGANIZZAZIONE – GESTIONE
AREA
10. Controllo di gestione di un progetto
11. Come presentare le proprie idee
12. La comunicazione: coinvolgere, convincere e persuadere
13. Gestione dei conflitti
14. Gestione del gruppo di progetto
15. Come stendere un piano di comunicazione
16. Gestione della documentazione
3
3
3
3
3
94
Modalità di svolgimento
Per ognuna delle aree formative sono stati individuati moduli specifici che i proponenti
del progetto e i capi progetto, sulla base della valutazione condivisa con il committente,
decideranno sulla necessità di frequentarlo. La scelta si basa sulla padronanza o meno
degli argomenti trattati nei moduli. Tuttavia, anche con una comprovata conoscenza
della materia ed in accordo con il committente, c’è la possibilità di frequentare un
modulo al fine di aggiornare le conoscenze già in possesso. Inoltre è possibile che un
capo progetto C domandi al proprio committente la possibilità di partecipare ad un
modulo non previsto dal suo piano che è ritenuto comunque necessario per le
caratteristiche e particolarità del progetto.
Indubbiamente, il carico formativo è proporzionale alla complessità del progetto: ciò
vuol dire che i piani formativi, pur rimanendo identici nei contenuti, saranno
differenziati a seconda delle diverse categorie di progetto.
Le metodologie sono quelle che si rifanno a metodiche “attive”, nelle quali il
partecipante è coinvolto in maniera interattiva nel processo formativo grazie
all’integrazione dei concetti teorici con l’esperienza lavorativa dei singoli partecipanti.
Per queste ragioni i moduli avranno, in generale, una prima fase introduttiva circa le
problematiche affrontate, per poi caratterizzarsi in simulazioni di situazioni effettive
utilizzando, dove possibile, gli strumenti e i supporti di utilizzo quotidiano all’interno
dell’EOC. L’approccio ha dunque carattere strettamente pratico e per questo saranno
presentati diverse situazione reali nei quali i partecipanti saranno chiamati a svolgere un
ruolo attivo.
Sia per i proponenti il progetto che per i capi progetto, i primi tre moduli e l’undicesimo
(come mostra la tabella sopra) risultano propedeutici per una corretta elaborazione e
definizione della prima parte del Manuale di progetto ed é quindi necessario affrontarli
prima della redazione di tale parte. In un secondo momento, i capi progetto
affronteranno i moduli previsti e necessari per la propria categoria di progetto nei tempi
decisi di concerto con il committente.
95
Tendenzialmente, i formatori saranno persone interne all’azienda; l’EOC dispone di
competenze altamente specializzate che possono essere condivise con i futuri capi
progetto. Inoltre, la conoscenza dell’organizzazione e delle relative dinamiche da parte
dei fornitori interni rappresenta un valore aggiunto non indifferente che permette più
facilmente ai discenti e ai formatori di arrivare al nocciolo delle questioni con esempi
reali e specifici della realtà EOC; ciò facilita l’apprendimento e quindi anche il
cambiamento attraverso la reciproca crescita degli schemi cognitivi personali.
Fase
Cardini principali: contributi al cambiamento
Strumenti
Paura
Formazione
Fiducia
3
Motivazione
3
Coinvolgimento
3
Visione condivisa
Moduli organizzativo -
Feedback costanti
gestionali
Leadership
3
Strutt. facilitanti/cultura cambiamento
3
Moduli di comunicazione
Coordinamento
Cooperazione
3
Comunicazione
3
96
I cardini dei capitoli I e II all’interno del modello proposto
La tabella seguente mostra l’aggregato di quelle presentate nel corso del capitolo. La
tabella mostra come nelle fasi in cui è declinato il Manuale di progetto ci siano gli
elementi chiave che soddisfino le ipotesi per un’efficace gestione del cambiamento.
Annuncio
Descrizione
del progetto
Pianificazione
del progetto
Gestione della
qualità
Formazione
3 3 3
3 3 3
3 3
3 3
3 3 3
Comunicazione
Cooperazione
Strumenti proposti
3
3 3
3 3 3 3 3 3 3
3 3
Coordinamento
Strutture
facilitanti
Leadership
Feedback costanti
Visione condivisa
Coinvolgimento
Motivazione
Fiducia
Cardini principali: contributi al cambiamento
Paura
Fase
3 3
3 3 3 3 3 3
3 3
3 3
Autovalutazione della propria
idea di progetto
Parte prima del Manuale di
progetto
Parte seconda del Manuale di
progetto
Parte terza del Manuale di
progetto
Moduli area organo/gest e
comuicaz.
97
CONCLUSIONI
I dirigenti dovranno investire sempre di più
su questioni come la cultura,
l’ethos e i beni immateriali (…).
Leif Edvinsson
98
Valutazione del modello proposto
Alla fine del secondo capitolo si sono esposti alcuni grandi progetti che,
inevitabilmente, porteranno dei cambiamenti all’interno dell’organizzazione EOC.
Ai responsabili di questi progetti, si è dunque chiesto di sperimentare il modello
proposto nel capitolo 3 al fine di valutarne e validarne l’efficacia, la funzionalità e la
flessibilità.
Di seguito dunque, per ogni progetto di cambiamento descritto precedentemente, i capi
progetto hanno espresso il loro giudizio in merito al modello utilizzato, ai suoi benefici,
i suoi limiti e ai suoi punti da migliorare.
Gestione pazienti
“I rischi generali e specifici del progetto possono essere mitigati da una chiara definizione degli obiettivi,
da una strategia di svolgimento lineare, da un piano finanziario realistico e da un assetto organizzativo
commisurato alla rilevanza del progetto e rispettoso dei gruppi di interesse.
Il Manuale di progetto, concepito quale guida all’esposizione del progetto, permette di percorrere punti di
riflessione importanti e di conseguenza mettere a fuoco eventuali criticità e le rispettive risposte.
Gli aspetti del Manuale di progetto rivelatisi determinanti per il progetto di gestione pazienti sono
l’analisi dei rischi di progetto, la descrizione dei benefici e le regole di comunicazione. L’analisi dei rischi
del progetto ha permesso di individuare, sulla base di una valutazione sommaria, i rischi caratteristici e
critici del progetto permettendo di impostare una strategia di svolgimento coscienziosa. La descrizione
dei benefici, oltre che agli obiettivi, si è rivelata determinante soprattutto nei confronti del committente il
quale a fronte di investimenti consistenti pretende argomenti convincenti del ritorno dall’investimento. Le
regole di comunicazione, oltre all’organizzazione, ha permesso di formalizzare e dunque di
istituzionalizzare delle vie di comunicazione particolareggiate ed eccezionali rispetto alla normale via di
servizio prevista dalla struttura organizzativa operativa.
Il Manuale di progetto non ha l’ambizione di cancellare tutte le incognite di un progetto ma propone una
base di partenza importante che permette di creare un clima di trasparenza e di fiducia tra il committente,
i gruppi di interesse rilevanti ed il capo progetto”.
99
Concetto di cure infermieristiche EOC
“La Direzione Generale EOC ha approvato le linee generale del progetto “Concetto di cure
infermieristiche EOC”. Sulla base di questa premessa, si è adoperato la Guida al Manuale di Progetto
propostaci.
In generale il manuale è stato molto utile nella stesura e pianificazione del progetto. Questo strumento
“obbliga” a pensare e chinarsi non solo sugli obiettivi e alla loro definizione secondo una chiara
contestualizzazione (specifici, misurabili, ambiziosi, realizzabili e tempificati), ma permette di fermarsi a
riflettere sui possibili ed eventuali rischi con i quali il progetto si confronterà con più o meno probabilità.
Inoltre, lo strumento è risultato utile per quanto concerne la pianificazione della comunicazione e come
supporto di condivisione, di aggregazione e di discussione di idee, pareri, opinioni degli attori coinvolti
nel progetto.
Proposta di implementazione del modulo di prescrizione dei farmaci e della
farmacia di reparto informatizzati
“In un’ottica di rispondere in modo efficace ed efficiente all’obiettivo del Progetto di implementazione di
un modulo di prescrizione dei farmaci e della farmacia di reparto, abbiamo utilizzato la Guida al Manuale
di Progetto propostaci.
La struttura del manuale e la sua impostazione in termini di sequenza di contenuti, si è rivelata al lato
pratico valida, affidabile e di indubbia utilità. La guida ha permesso all’estensore del progetto di
organizzare fin dall’inizio, in una sequenza logica e ragionevole, gli aspetti essenziali legati alla
descrizione e alla pianificazione trasformando nel contempo il documento in strumento di comunicazione
verso gli attori coinvolti. Questo valore aggiunto è stato apprezzato sia a livello di gruppi operativi che in
gremi chiamati a decidere scelte strategiche.
Da questo profilo la Guida al Manuale di Progetto ha rappresentato un indispensabile e utile strumento
per la pianificazione, la programmazione e la messa in opera delle attività connesse al progetto di
Proposta di implementazione del modulo di prescrizione dei farmaci e della farmacia di reparto
informatizzati, che per la numerosità delle persone potenzialmente coinvolte, per i rischi connessi alla sua
realizzazione e per i cambiamenti nei processi produttivi che comporta, ha rappresentato un banco di
prova di indubbio valore”.
100
Epilogo
L’obiettivo di questo lavoro è stato quello di dimostrare come, inserendo gli elementi
“soft” tipici della gestione del cambiamento all’interno della gestione per progetti
caratterizzata da aspetti “hard”, sia possibile condurre efficacemente cambiamenti
importanti per l’organizzazione, ovvero come andare da un punto A ad un punto B
realizzando gli obiettivi definiti. In particolare si è voluto proporre ad una struttura
complessa quale quella dell’Ente Ospedaliero Cantonale, caratterizzata da una
organizzazione capillare e da localismi culturali importanti e diversificati, di
sperimentare la validità del modello proposto.
L’ormai affezionata spider galeotta, ci ha dunque condotto lungo questo percorso;
infatti, dopo un’analisi della letteratura relativa alla gestione del cambiamento da cui
sono emersi chiaramente gli aspetti critici di tale processo, che consistono
principalmente negli elementi emotivi delle persone (quali ad esempio la paura, la
fiducia, la motivazione), e dopo l’analisi del concetto di rete ospedaliera, visto come
fattore di successo aziendale ma anche come elemento che impone maggiori difficoltà
nei processi di gestione del cambiamento, arriva a proporre un modello che, con
specifico riferimento all’EOC, rispondesse efficacemente ad “una combinazione
complessa di problematiche relative alla selezione dei manager, ai cambiamenti nella
struttura organizzativa, allo sviluppo di una cultura d’impresa coerente (…)
all’implicazione ed alla motivazione dei dipendenti” (Shirvastava,1986)55.
Il modello proposto cerca di fornire quegli strumenti necessari affinché il processo di
cambiamento sia un processo strutturato ma flessibile e i cui elementi costitutivi sono
costruiti attorno al fulcro rappresentato dalla persona.
Dalla valutazione espressa dai capi progetto intervistati si evince che, con i dovuti
accorgimenti, tali strumenti possono essere un’utile e buona base di partenza da
utilizzare per i processi di cambiamento.
Certamente il coinvolgimento estensivo dei collaboratori dell’azienda verso nuovi modi
di pensare, di agire e di lavorare è l’elemento più delicato, critico, e fondamentale
dell’intero processo di cambiamento. Se all’interno del percorso fatto dalla spider alcuni
55
Vedere Shirvastava, P., “Post – Merger Integration”, Journal of Business Strategy, N° 7, 1986.
101
fattori giocano ancora a favore (curiosità, voglia di fare, energia), nella realizzazione sul
campo molti altri fattori hanno un sicuro impatto negativo:
-
istintivamente, il cambiamento appare come un’incognita;
-
più esplicitamente, ben pochi desiderano mutare equilibri che hanno faticosamente
costruito nel tempo;
-
organizzativamente, la complessità delle relazioni formali e informali su cui si basa
il funzionamento aziendale lascia poco spazio ad un positivo confronto e/o alla
sincera ricerca di soluzioni globalmente migliori (più frequenti in ambienti ristretti,
come una funzione o un reparto, o in situazioni realmente drammatiche);
-
in più, nel caso del cambiamento, i manager intermedi sono contemporaneamente
l’asse portante dell’esistente e uno dei principali target colpiti dal cambiamento.
Tuttavia, l’intenzione delle argomentazioni esposte è quella di dimostrare come alcuni
accorgimenti possano attivare nuovi modi di pensare che possono essere usati non
durante o dopo il cambiamento, ma subito, per avviarlo e dargli corpo. Questo
approccio persegue le opportunità di miglioramento aziendale attraverso la preventiva
flessibilizzazione e graduale modifica degli schemi cognitivi ed operativi in essere che,
a sua volta, sottende un processo di apprendimento corale.
E come può avvenire tutto ciò? Il “demiurgo” proposto per modellare gli schemi di cui
sopra consiste, come si è potuto vedere, in:
-
il Manuale di progetto, costruito in modo da contemplare quegli aspetti chiave della
gestione del cambiamento all’interno di una realtà multidimensionale e multi
funzionale e il cui scopo primo è, affiancandosi agli strumenti gestionali già
utilizzati all’EOC, quello di fornire un ulteriore supporto e una traccia non
vincolante, non burocratica ma autodeterminante che permette di soffermarsi sugli
aspetti più rilevanti di un progetto di cambiamento.
Il Manuale di progetto, di per sé, è uno strumento costruito sulla base dei rischi
congeniti al cambiamento con l’obiettivo è di minimizzarli. Quello che si è voluto
proporre, è azzerare (o quasi) la “sindrome del foglio bianco” che può colpire il
responsabile di un progetto. Ecco dunque che già possedere uno strumento, permette
di incanalare il proprio pensiero all’interno di un percorso strutturato ma che
102
assicura libertà e autonomia e che, allo stesso tempo, permette di far luce sui rischi
potenziali del progetto. Lo strumento proposto, inoltre, ambisce a racchiudere in
poche pagine quella chimica intellettuale, interpersonale e interfunzionale
caratterizzante un gruppo che deve realizzare un progetto. Il manuale proposto
infatti, visto in ottica “socio-manageriale”, rappresenta un forte strumento di
comunicazione e di apprendimento collettivo in quanto è fonte di promozione del
rinnovamento, ma anche stimolo al dialogo, al confronto, al coinvolgimento,
all’arricchimento personale e di gruppo.
-
Il concetto di formazione, è stato pensato in modo tale che sia complementare al
Manuale di progetto. Consapevoli del fatto che nessuno strumento è perfetto e che la
differenza in termini di risultati la fanno le persone, è necessario fornire anche
quegli strumenti soft che sono in grado di supplire a delle carenze personali
importanti che, in un progetto, potrebbero pregiudicarne il successo. E dunque, la
serie di moduli formativi proposti, sono una valida ginnastica cerebrale per coloro
che sentono la necessità sia di crescere come persone sia di creare valore per
l’organizzazione per cui lavorano. La formazione che si suggerisce, è si lo strumento
necessario affinché siano sviluppate determinate competenze tecniche, ma anche un
ottimo viatico affinché l’EOC possa disporre di persone con una mentalità elastica,
eclettica e possa coltivare talenti in grado di approcciarsi autorevolmente nei
confronti delle sfide del futuro.
Il modello proposto, dunque, vorrebbe essere quel quid che si inserisce e si integra
all’interno dei meccanismi aziendali consolidati al fine di contribuire, assieme agli
strumenti gestionali in essere, a vivere il cambiamento come un’esperienza di crescita. È
un supporto integrativo alla libertà di azione e di pensiero dei responsabili dei
cambiamenti che suggerisce di continuare ad affrontare a viso aperto la discontinuità cui
è soggetto l’EOC (strategica, organizzativa o tecnologica), con la stessa tensione verso
il futuro, la notevole tenacia progettuale e la solida determinazione realizzativa,
appoggiandosi anche a strumenti pensati per bilanciare le criticità pragmatiche delle
contingenze economiche con quelle sociali, più strettamente individuali e legate alla
personalità del singolo. Lo scopo ultimo è contribuire al processo di apprendimento già
in atto e che consente di evolvere lamarkialmente secondo lo schema: “mettersi in
103
discussione”, “apprendere”, “cambiare” e “migliorare”.
In pratica si tratta di inserirsi e all’interno di un sistema maturo ma che può ancora
evolvere:
-
vivendo da subito gli aspetti culturali della discontinuità, nella convinzione che i
costi ed i rischi siano largamente inferiori ai benefici;
-
immediatamente dopo, portando nel concreto il risultato dell’apprendimento,
coinvolgendo tutti, mettendo in gioco molti e controllando attentamente, come
variabile critica, l’energia delle persone;
-
utilizzando un’impostazione del lavoro orientata all’apprendimento che affronta in
modo diretto il problema della discontinuità culturale, che evita la deviazione del
lavoro verso metodi “ingegneristici” e necessariamente che porta ad avvicinarsi in
modo “voluto” al cambiamento, mettendosi in gioco.
Cambiare significa mettere in discussione i tradizionali modi di pensare, di agire e di
lavorare, a cominciare dal modo di concepire il cambiamento stesso (istintivamente
ipotizzato incrementale) e di percepirne il rischio (la sortita viene solitamente
considerata più pericolosa che rimanere al riparo).
104
ALLEGATO
-
Strumenti per la gestione dei progetti di cambiamento
105
Università della Svizzera italiana
Master in Economia e gestione sanitaria e sociosanitaria (Net-MEGS)
ALLEGATO
STRUMENTI PER LA GESTIONE DEI
PROGETTI DI CAMBIAMENTO
106
IL FRONTESPIZIO AL MANUALE DI PROGETTO
“Autovalutazione della propria idea di progetto”
Descrizione della propria idea di progetto
Valutazione
IMPORTANZA
IMPORTANZA:
Il progetto
risponde al
criterio di:
Efficienza
Efficacia
Equità
Multidisciplinarità
Sicurezza
Patient Centred
Coerenza obiettivi
EOC
A
Legenda (n di sì)
1-3: progetto C
Valutazione
GRANDEZZA
SI
NO
In che modo?
B
C
4-5: progetto B
Carico di lavoro
6-7: progetto A
Gruppo operativo
(compreso capo progetto)
Investimento
A
Grande
> 700 gg - persona
> 5 collaboratori
> 1 milioni CHF
B
Medio
≤ 700 gg - persona
≤ 5 collaboratori
≤ 1 milioni CHF
C
Piccolo
≤ 200 gg - persona
≤ 3 collaboratori
≤ 0.1 milioni CHF
GRANDEZZA:
A
B
C
107
Valutazione
RISCHIO
RISCHIO:
Il progetto
rischi…
Organizzativi
Politici
Economici
Sociali
Tecnologici
Immagine
A
Legenda (n di sì)
1-2: progetto C
VALUTAZIONE GLOBALE
ha
SI
NO
Descrizione
B
C
3-4: progetto B
A
5-6: progetto A
B
C
Valutazione del committente
108
IL MANUALE DI PROGETTO
Come detto nel capitolo 3, i contenuti del Manuale per le tre categorie di progetto (A, B
e C) sono i medesimi. Tuttavia, mentre per i progetti A è necessario affrontare e
approfondire ogni punto previsto nei capitoli e nei paragrafi in cui è strutturato il
Manuale, i contenuti e gli approfondimenti dei progetti di categoria B sono decisi di
concerto tra il committente ed il capo progetto. Per i progetti C, invece, è necessario
compilare solo il Management summary e, eventualmente, approfondire questi aspetti
ritenuti rilevanti dal committente.
Di seguito viene presentato il Manuale di progetto completo in ogni sua parte.
INDICE
1
Management summary
2
Descrizione del progetto
2.1 Situazione di partenza
2.2 Visione del progetto
2.3 Definizione dei risultati/benefici attesi
2.4 Strategia di svolgimento
3
Pianificazione del progetto
3.1 Organizzazione del personale
3.2 Piano delle attività e timing
3.3 Piano della comunicazione/condivisione
3.4 Piano dei costi
4
Gestione della qualità
5
Allegati
109
1 Management Summary
Titolo del progetto:
Categoria di progetto:
Situazione di partenza:
Obiettivi del progetto:
Sistema di misura:
Termine:
Azioni principali:
Termine:
Responsabili azioni:
Costi previsti
Committente:
Capo progetto:
Comitato guida:
Gruppo operativo:
Responsabili sotto progetti:
Change management: strumenti di gestione per le reti ospedaliere
2 Descrizione del progetto
2.1 Situazione di partenza
In questo capitolo è necessario inquadrare il progetto sia dal punto di vista concettuale
sia da quello procedurale. In particolare è necessario affrontare e sviluppare i seguenti
punti:
Quadro di riferimento
questo paragrafo rappresenta la fotografia della situazione esistente che permette di
capire le condizioni quadro dell’ambiente di riferimento nel quale si calerà il progetto.
Per ambiente di riferimento, si intende sia quello legato alla realtà aziendale di
riferimento sia quello legato alle tendenze in atto all’esterno della nostra istituzione.
Ragioni del cambiamento
questo paragrafo espone le ragioni che portano al progetto, le difficoltà contingenti della
realtà e la necessità di apportare dei miglioramenti. È necessario dunque chiarire le
motivazioni per cui l’attuale status quo non più sostenibile (e in che termini non lo è) e
che risulta necessario cambiare.
Possibili soluzioni
per avere un quadro completo della situazione di partenza è importante permettere al
committente di capire quali sono le possibili soluzioni con cui ci possiamo cimentare. È
dunque necessario, in questa sezione, presentare brevemente le alternative che
prendiamo in considerazione e, per ognuna di esse (al massimo 3), dovrà essere
condotta una breve analisi in cui emergano:
-
la tipologia di soluzione
-
i vantaggi, gli svantaggi, le opportunità e le minacce
-
i costi della soluzioni
Nei casi in cui non fosse possibile analizzare le alternative, sarà importante chiarire
brevemente le motivazioni di tale impossibilità (es. il progetto nasce in seguito
all’introduzione di nuova legge che definisce vincoli tali per cui non è possibile valutare
alternative).
111
2.2 Visione del progetto
In questo capitolo sarà importante esporre in maniera chiara quali sono le aspettative e il
valore aggiunto del progetto.
Affinché la visione del progetto sia uno strumento efficace, sia per il committente sia
per i collaboratori, si consiglia di strutturarla in modo da:
-
descrivere un futuro desiderabile (che i collaboratori sarebbero lieti di vivere già
adesso);
-
essere coinvolgente (cioè così migliore della situazione attuale da indurre a
intraprendere con piacere l’iniziativa di cambiamento);
-
essere realistica;
-
essere focalizzata (dovrebbe limitarsi a un set gestibile e coerente di obiettivi);
-
essere flessibile;
-
essere facile da comunicare ai diversi livelli dell’organizzazione.
La proposta
In questa sezione è importante esporre la propria soluzione, quella ritenuta ideale viste
la situazione di partenza. È dunque importante motivare con elementi sostanziale le
ragioni che giustificano il progetto, dichiarando quali sono le aspettative e il valore
aggiunto del progetto.
I cambiamenti previsti
In questa sezione è importante evidenziare quali cambiamenti significativi si avranno
con la realizzazione della proposta ideale a livello organizzativo, gestionale,
tecnologico, ecc.
2.3 Definizione dei risultati/benefici attesi
La definizione degli obiettivi è un momento cruciale per il corretto proseguimento del
progetto in quanto:
-
devono chiarire cosa si ha intenzione di raggiungere con il progetto comunicando,
definendo e condividendo le aspettative con il proprio committente;
-
devono chiarire le risorse e le competenze necessarie per il raggiungimento dello
stesso;
112
-
devono prevedere feedback periodici che permettano di valutare i risultati e, se
necessario, ridefinire l’obiettivo.
Tipologia di obiettivi
-
obiettivi generali: rappresentano i macro obiettivi del progetto, quelli che
rappresentano i risultati attesi dal progetto;
-
obiettivi specifici : rappresentano gli obiettivi con un grado di dettaglio e una
specificità elevata. Questi obiettivi si riferiscono generalmente ai sottoprogetti
individuati e ne costituiscono il piano di attività.
Caratteristiche degli obiettivi
Per una corretta formulazione degli obiettivi è importante strutturarli in modo che
rispondano il più possibile ai seguenti criteri:
Criteri
Descrizione
Il risultato atteso deve essere definito chiaramente ed essere comprensibile a coloro che
saranno coinvolti per evitare interpretazioni errate; ciò significa che l’obiettivo deve
essere neutrale in modo da lasciare spazio a soluzioni innovative.
I risultati devono potere essere monitorati ed osservati attraverso opportuni metri di
misura e target precisi.
L’obiettivo deve essere realistico, stimolare impegno e sforzi per il suo
raggiungimento.
L’obiettivo deve essere coerente con la complessità del problema; in particolare deve
essere allineato con gli obiettivi superiori e le condizioni circostanti in modo da
rispecchiare la reale rilevanza delle aspettative dei committenti.
L’obiettivo deve avere dei termini di realizzazione al fine di risultare concreto,
rilevante ed utile.
Specifico
Misurabile
Ambizioso
Realizzabile
Tempificato
Strutturare
e
formalizzare
un
obiettivo
è
un
processo
molto
critico.
Ad esempio è fondamentale determinare il grado di dettaglio/specificità di ogni
obiettivo; tuttavia un grado di dettaglio troppo elevato potrebbe essere troppo restrittivo
e precludere soluzioni altrettanto valide, mentre obiettivi troppo vaghi potrebbero
condurre a soluzioni non adeguate, dispendiose o difficilmente realizzabili.
113
Esempio
-
La ricezione dei pazienti dovrà impiegare esclusivamente personale femminile di età compresa tra i
25 - 30 anni con conoscenze certificate di tutte le tre lingue nazionali.
Riformulato secondo criterio SMART
-
Impiegare personale con voce gradevole e con conoscenze approfondite delle lingue nazionali per la
ricezione dei pazienti (entrambi i parametri saranno valutati con un test). Il tempo per selezionare la
nuova risorsa è di due mesi a partire dal prossimo 15 marzo e le modalità di ricerca prevedono il
concorso pubblico.
Struttura degli obiettivi
La struttura con cui dovrebbero essere “costruiti” gli obiettivi è la seguente:
Atto + Contenuto + Criterio + Condizione
Struttura
Atto
Contenuto
Criterio
Condizione
Descrizione
È un verbo con cui solitamente inizia la descrizione e rappresenta la descrizione del
compito/obiettivo da realizzare (es. di verbi: identificare, differenziare, costruire,
analizzare, completare, ottenere, ecc.).
È il cuore della descrizione dell’obiettivo ed esprime il che cosa si vuole raggiungere,
fare e/o produrre.
È la definizione del livello accettabile di performance che deve essere ottenuto a
seguito della realizzazione dell’obiettivo.
È la definizione delle condizioni importanti nei limiti delle quali si dovrà realizzare
l’obiettivo (es. dati, strumenti, restrizioni, vincoli temporali).
Esempio:
Realizzare una struttura di coordinamento centrale del servizio di farmacia al fine di conseguire
risparmi finanziari globali del 2% entro il primo anno di attività.
2.4 Strategia di svolgimento
Di seguito si esplicitano le intenzioni riguardanti le modalità di svolgimento del
progetto. In particolare, qui si definiscono i passi che si faranno per raggiungere gli
obiettivi, gli approcci che si intendono adottare per minimizzare i rischi (es. test pilota).
114
Premesse
In questa sezione è importante descrivere, se ritenuto opportuno, quali sono quegli
elementi strutturali, organizzativi, culturali, ecc che la proposta richiede quali premesse
indispensabili per il buon esito del progetto.
Rischi del progetto
In questa sede è necessario approfondire i punti già presi in considerazione nel modulo
“Autovalutazione della propria idea di progetto”.
In questo punto è importante individuare i rischi del progetto osservabili allo stato
attuale, i quali dovrebbero dare delle indicazioni utili per la pianificazione di una
strategia di svolgimento del progetto. È quindi necessario:
-
valutare i punti di forza e di debolezza del progetto nonché le minacce e le
opportunità dello stesso (es. vincoli, resistenze, quali i cambiamenti e le
conseguenze che ne derivano, rischio di fare o non fare progetto, ecc.) al fine di
determinare i livelli di sopportabilità per l’azienda. Sarà inoltre utile definire le
azione di prevenzione, protezione e reazione;
-
valutare i rischi legati ai fattori politici, economici, sociali e tecnologici che il
progetto potrebbe far emergere e/o modificare.
È necessario descrivere le motivazione per cui si ritiene “rischioso” il proprio progetto,
descrivendo in maniera esaustiva gli aspetti considerati nell’auto valutazione e,
soprattutto, le modalità con le quali si intende affrontare e mitigare le criticità descritte.
Modalità di svolgimento del progetto
Sulla base degli obiettivi definiti, dei rischi individuati e delle premesse fatte, in questa
sezione è importante chiarire le modalità con cui si vuole realizzare il progetto, quali
sono le macro tappe (FASI) che si intendono strutturare, come si intende gestire il
cambiamento, come si pensa di mitigare i rischi in un’ottica di raggiungimento degli
obiettivi. Un esempio di rappresentazione delle fasi è lo schema seguente:
Fase 1:
Analisi
Fase 2:
Condivisione
Analisi della
letteratura
Discussioni
Attività di supporto
Condivisione con
ospedali
Adesione
collaboratori
Fase 3:
Test
Fase 4:
Valutazione
Fase 5:
Sviluppo
Formazione
Accompagnamento
Valutazione effetti
cambiamento
Soddisfazione
Introduzione in tutti
istituti
Miglioramento
continuo
115
3 Pianificazione del progetto
Per ogni punto sotto indicato, è necessario esporre l’analisi condotta, la soluzione
individuata ed, eventualmente, gli indicatori sviluppati.
(ad esempio, per le risorse umane sarà necessario valutare il carico di lavoro che
implicano le attività del progetto, le competenze, la suddivisione dei compiti, ecc in
modo che sia possibile definire quante e quali persone per ogni attività, quali sotto
gruppi è necessario fare e come è possibile valutare il loro lavoro).
3.1 Organizzazione del personale
In questa sezione è necessario formalizzare l’organigramma del progetto. In particolare,
sulla base della struttura minima presentata di seguito è necessario, per ogni casella,
indicare i titolari della funzione.
L’organigramma seguente rappresenta una indicazione di massima della struttura
organizzativa del progetto. Le caselle che indicano i gruppi di lavoro sono un esempio
che da l’idea di come sarebbe possibile definire l’organizzazione del progetto. Infatti
oltre all’identificazione e la formalizzazione di quanto indicato, è possibile apportare
modifiche che permettano di meglio rappresentare la reale struttura del progetto.
Ad esempio, in staff al comitato guida potrebbe trovarsi il comitato di controllo del
progetto, oppure un comitato rappresentante gruppi di interesse particolari (es. sindacati,
associazioni pazienti).
116
Organigramma del progetto
Committente
Comitato Guida
Gruupi di interesse
Responsabile progetto
Consulente esterno
Gruppo di lavoro A
Ruolo
Committente
Comitato guida
Gruppo di progetto
Gruppo di lavoro B Finanze
Funzione
es.
CdA
es.
Rappresenta
gruppi
di
interesse, comprende know
how specifico e ha esperienza
in materia di gestione
progetti. I compiti sono:
Gruppi di interesse
Responsabile
progetto
Gruppo di lavoro C Comunicazione
Descrizione responsabilità
- definizione e/o approvazione obiettivi
- messa a disposizione delle risorse
- controllo continuo
- formulare incarico progetto iniziale
- rappresentare interessi tutti stakeholder
coinvolti
- porsi come istanza superiore al capo progetto
per decisioni rilevanti
- rappresenta il progetto verso l’esterno
- gestione delle attività rispetto agli obiettivi di
progetto
- gestione del tempo rispetto ai termini
pianificati
- gestione delle risorse rispetto ai budget
- gestione delle relazioni rispetto agli attori
coinvolti
Responsabile team
A
Gruppo di progetto
Consulente esterno
Gruppo di lavoro
es.
gruppo comunicazione
gruppo informatica
gruppo finanze
117
Piano di formazione per partecipanti al progetto
In questa sezione è importante capire quali competenze sono necessarie per svolgere le
attività di ogni fase previste nel progetto.
Il capo progetto, una volta individuate le persone da coinvolgere, deve valutare il grado
di aggiornamento delle competenze in modo da, eventualmente, prevedere brevi corsi di
formazione necessari per colmare delle carenze.
L’eventuale realizzazione del piano di formazione deve avvenire prima della data di
inizio del progetto.
3.2 Piano delle attività e timing
Il piano delle attività è uno strumento che deve essere strutturato in modo da rispondere,
nella maniera più semplice ed immediata possibile, alla domanda chi fa che cosa ed
entro quando lo deve fare?
In questo schema riassuntivo sarà dunque importante definire tutte le attività del
progetto, determinare la loro durata, i ruoli e le responsabilità, nonché i punti di
controllo (milestone) in cui sarà necessario fare il punto della situazione.
Un possibile esempio di piano delle attività e rappresentato nella tabella seguente.
118
Probabilmente, per i progetti altamente strutturati, il piano di attività generale sarà
scomposto in n piani tanti quanti sono i sottoprogetti individuati che necessitano un
pianificazione dettagliata. Tuttavia, per quanto concerne lo strumento, non cambierà
nella sostanza: ogni sottoprogetto, infatti, presenterà un suo piano delle attività correlate
ai tempi e ai responsabili.
Si tratta dunque di una questione di dettaglio che cresce in funzione della necessità di
pianificazione e regolamentazione, della complessità del progetto.
3.3 Piano di comunicazione/condivisione
Per produrre degli effetti, la visione del progetto deve essere condivisa prima dal
proprio committente, poi dall’insieme dell’organizzazione. Per fare questo conviene
utilizzare dei mezzi di comunicazione adatti e diversificati a seconda degli interlocutori
e della tipologia di informazione.
Per questa ragione è importante che il piano di comunicazione sia redatto e/o condiviso
(a seconda della categoria di progetto) in collaborazione con il responsabile della
comunicazione EOC al fine di potere avere la necessaria consulenza tecnica in termini
di efficacia ed efficienza di uno strumento comunicativo rispetto ad un altro.
Il piano di comunicazione è, dunque, lo strumento essenziale sia per coinvolgere le
persone sia per sostenere lo svolgimento di tutto il progetto e per mantenere alta
l’attenzione e la motivazione su di esso.
Gestire efficacemente la comunicazione vuol dire essere in grado di:
-
fornire le informazioni tecniche necessarie per la soddisfazione dei requisiti tecnicofunzionali delle attività del progetto;
-
fornire le informazioni gestionali necessarie per la soddisfazione dei requisiti
temporali e di costo del progetto;
-
coordinare tutti gli attori coinvolti in modo da minimizzare le resistenze e superare
le criticità;
119
-
“vendere” il progetto all’interno dell’organizzazione, considerando e gestendo i
delicati equilibri esistenti in azienda che permetto al progetto di essere accettato e
concluso con successo.
La comunicazione qui intesa si riferisce alle seguenti tipologie:
-
interna al progetto, rivolta a tutti i collaboratori direttamente coinvolti nel progetto,
-
esterna al progetto, rivolta sia ai collaboratori non direttamente coinvolti nel
progetto sia all’opinione pubblica
Per queste ragioni è importante prevedere all’interno del piano dei momenti formali di
riunione (che dovranno essere ripresi nel piano delle attività) tra il committente e capo
progetto e tra capo progetto e team in cui l’obiettivo è quello di esporre e discutere lo
stato di avanzamento del progetto.
Un esempio di un possibile strumento di comunicazione interna al progetto che
potrebbe essere utile al capo progetto, è rappresentato nella tabella seguente, la quale
mette in evidenza ruoli, responsabilità e contenuti delle informazioni che si vogliono
comunicare. La seguente tabella è una forma altamente semplificata ma è utile per farsi
un’idea rispetto i contenuti che potrebbe contenere un piano di comunicazione.
Chi voglio
informare
Committente
Cosa voglio
comunicare
Manuale
di
progetto
Collaboratori
coinvolti
nel
progetto
Piano
attività
delle
In che forma
Riunione dove si
presenta rapporto
cartaceo
riunione
di
presentazione
preliminare
Chi è il
responsabile
Capo progetto
Frequenza
e/o termine
1 Marzo
Capo progetto
15 marzo
Note
Se approvato,
via
libera
altre fasi
3.4 Piano dei costi
È lo strumento che deve essere strutturato sulla base degli obiettivi definiti, delle
attività, delle risorse previste e sull’analisi dei rischi.
A questo capitolo è necessario dedicare molta attenzione
al fine di riuscire ad
identificare tutti i costi che il progetto produce arrivando, dunque, a valutare i costi
completi del progetto, cioè comprensivi di tutti i costi indotti dal progetto.
Es. la costruzione di un reparto centralizzato implica sia i costi di progettazione, di
struttura, di organizzazione e realizzazione della nuova area ma anche quelli derivanti
dallo smantellamento dei vecchi reparti, quelli logistici per il trasporto, ecc.
120
Modello di contabilità analitica per il progetto
Al fine di avere una conoscenza approfondita dei costi imputabili al progetto, è
consigliabile sviluppare un modello di contabilità analitica del progetto valutando la
possibilità di realizzare anche un centro di costo del progetto e degli indicatori di
verifica puntuali.
Un esempio di una possibile tabella riassuntiva può essere la
seguente:
Totale
Risparmi
Giornata uomo
Manutenzione
Investimenti
PREVENTIVO
FASE 1
- attività…
- attività
FASE 2
- attività…
- attività
4 Gestione qualità
Questo capitolo ha l’obiettivo di definire quali sono gli strumenti di controllo che
permettono, in ogni momento, di monitorare e valutare l’andamento del progetto. È
dunque necessario individuare alcuni termometri da inserire all’interno del progetto che
permettono di misurare le prestazioni in termini di qualità, tempi e costi.
In particolare dovrebbero essere definiti degli indicatori di performance allo scopo di:
-
monitorare le attività in corso al fine di confrontare il valore risultati ottenuti con gli
obiettivi definiti.
-
supportare le azioni di recupero da parte dei team operativi, tramite indicatori
intermedi che consentono di individuare gli scostamenti in tempo reale durante la
fase di realizzazione del progetto.
121
Controllo del progetto
In questa sede, dunque, è necessario definire quegli strumenti che permetto di verificare
se quanto si è raggiunto corrisponde alle aspettative in modo da poter intervenire
tempestivamente in caso di scostamenti ritenuti gravi dal capo progetto.
Per ogni tipologia di progetto è dunque importante definire quel set di strumenti che
permettono di monitorare gli obiettivi raggiunti ed assicurare la qualità globale del
progetto.
Conseguire la qualità del progetto vuol dire porre e rispondere ad alcune domande quali,
ad esempio:
-
i risultati del progetto corrispondono agli obiettivi?
-
i termini sono rispettati?
-
i budget sono rispettati?
-
le risorse pianificate ed assegnate sono sufficienti?
-
vi sono cambiamenti che richiedono la ridefinizione di termini, risorse?
A livello pratico, un esempio che potrebbe essere utile a chi ha il compito di controllare
lo svolgimento del progetto, è la seguente tabella che punta a controllare e valutare gli
obiettivi prefissati dal punto di vista economico - finanziario.
Differenza
Totale
Risparmi
Giornata/uomo
Manutenzione
Investimenti
CONSUNTIVO
Totale
Risparmi
Giornata uomo
Manutenzione
Investimenti
PREVENTIVO
FASE 1
- attività…
- attività
FASE 2
- attività…
- attività
FASE 3
122
Controllo dei test
Nel caso in cui il progetto prevede dei test pilota, è necessario valutare i risultati ottenuti
da tale test. In questa sede, è importante condurre un’analisi oggettiva in modo da poter
esprimere un giudizio di merito costruttivo circa la sostenibilità del progetto nelle sue
fasi successive. Inoltre, il controllo del test pilota risulta un punto di riflessione
necessario per valutare la pianificazione fatta e, eventualmente, per tarare in maniera più
puntuale gli obiettivi e le fasi nonché le risorse per realizzare il progetto all’interno di
tutta l’organizzazione.
Audit di progetto
Ogni tipologia di progetto dovrà essere sottoposta ad audit. Lo scopo è quello di
produrre un rapporta che permetta al committente ed al capo progetto stesso di avere
un’opinione dell’andamento del progetto.
Per questa ragione è ipotizzabile che, per progetti di categoria A, gli audit possano
essere condotti dalla Revisione Interna mentre, per quelli di categoria B e C, è
ipotizzabile che vengano svolti dai responsabili della qualità locali.
Gestione della documentazione
Al fine di non disperdere l’esperienza fatta col progetto, è importante assicurare che
ogni documento sia conservato e messo a disposizione per tutti coloro che lo
desiderano.
Per cementare le esperienze, sia in termini positivi sia negativi, è importante valorizzare
le esperienze in modo da permettere un’evoluzione dei metodi di lavoro, degli approcci
e dei risultati. Per questo è necessario che, una volta concluso il progetto, il manuale sia
messo a disposizione di tutti i collaboratori; inoltre, è ulteriormente arricchente, se ad
esso è allegato il verbale del debriefing finale svolto dal capo progetto con i suoi
collaboratori in cui si evidenziano gli aspetti positivi e quelli critici della gestione del
progetto.
5 Allegati
In questo capitolo va inserito l’indice degli allegati che si vogliono sottoporre
all’attenzione del committente, esplicitando brevemente i contenuti di ognuno di essi.
123
BIBLIOGRAFIA
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il change management: strumenti di gestione per la rete

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