03) KM e integrazione culture - Dipartimento di Studi aziendali e

Regole e performance:
endiadi o contraddizione?
Prof. Angelo Riccaboni
Corso di Economia e Governo Aziendale
Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici
[email protected]
www.disag.unisi.it
Agenda
1.
2.
3.
Importanza della compliance
Il dibattito dottrinale
L’attenzione alle regole
potenzialità
criticità
4.
Evitare atteggiamenti simbolici
formalizzazione delle regole
implementazione delle regole
5.
6.
Il ruolo del sistema di misurazione delle
performance
Proposta di un approccio integrato (endiadi)
2
1
Importanza della compliance
Crescente attenzione assegnata al tema delle regole:
Dibattito sulla corporate governance e recenti avvenimenti
Necessità di affinare i meccanismi di corporate governance
Processi di globalizzazione e armonizzazione internazionale
Proliferazione di leggi, norme, standard internazionali
Maggiore attenzione alla tutela dei consumatori e alla
soddisfazione del cliente
Tendenza alla autoregolamentazione e all’adozione di procedure
interne
Crescente attenzione assegnata ai temi della sostenibilità e alla
molteplicità di stakeholders
Adozione di standard di qualità e normative in ambito socio-ambientale
Diffusione della “economia dei protocolli”
Ricerca di legittimazione attraverso le regole
3
Il dibattito dottrinale
Importanza delle regole e del profilo giuridico-normativo dell’azienda
Teoria contrattualistica e teoria dell’agenzia
Azienda come insieme di contratti
alla dimensione più propriamente giuridica degli atti di gestione viene data
rilevanza, ricercandone la coerenza rispetto alle norme ed alle leggi esistenti
l’aspetto economico viene considerato come derivato rispetto a quello giuridico
il tema della performance viene letto alla luce dei vincoli contrattuali e normativi
che regolano le relazioni tra i diversi portatori di interesse
Meccanismi di corporate governance come rapporti di agenzia
in senso stretto, interpreta il sistema di governo come un complesso di
meccanismi volti a regolare “a distanza” il rapporto “agente (management) –
principale (shareholders)”
in senso ampio, il rapporto di agenzia viene utilizzato per interpretare le
relazioni tra l’azienda e tutti i principali portatori di interesse
Stakeholders theory
Importanza delle regole per mediare tra i molteplici e eterogenei portatori di
interesse
2
Il dibattito dottrinale: la teoria
istituzionale
Old Institutional Economics (OIE)
Rapporto tra regole, routine e istituzioni (processo di
istituzionalizzazione)
Le regole e le routine sono strettamente collegate tra di
loro in un rapporto di reciproca interdipendenza
Regole e routine come meccanismi di coordinamento,
definendo condotte di comportamento e di azione
Se condivise all’interno dell’azienda, il loro “potere” è
rafforzato dalla loro capacità di ridurre i conflitti
minimizzano nei processi decisionali il costo legato alla
raccolta di informazioni e alla ‘complessità cognitiva’, aiutando
gli individui a ridurre incertezza e a dominare l’ambiguità
Regole come strumenti di supporto alle azioni
5
Il dibattito dottrinale: la teoria
istituzionale
New Institutional Sociology (NIS)
Rapporto tra regole, routine e istituzioni (processo di
istituzionalizzazione)
Le regole derivano dall’ambiente esterno
Sono ‘miti razionali’, in grado di assicurare il necessario
grado di legittimazione delle azioni ed interazioni tra gli
individui all’interno dell’azienda
In caso di decoupling (divergenza tra strutture formali e
prassi aziendali), viene mantenuta la legittimazione ma
si verifica uno scollamento tra regole e performance,
nonché tra regole e cultura interna
6
3
L’attenzione alle regole:
potenzialità
Le regole:
1.
rappresentano un adeguato strumento per assicurare la tutela
delle eterogenee categorie di interessi che confluiscono
nell’azienda
2.
offrono standard, linee guide, protocolli a tutela della:
stabilità dei prodotti, qualità, sostenibilità/responsabilità sociale,
identificazione e misurazione dei rischi d’impresa
3.
4.
5.
internamente all’azienda, offrono un indispensabile supporto
alle azioni e alle decisioni individuali e organizzative,
soprattutto in momenti di complessità, rappresentando un
formidabile strumento di coordinamento interno (OIE)
supportano la necessaria legittimazione da parte dell’ambiente
esterno (isomorfismo – NIS)
in ambito internazionale, rappresentano uno strumento di
7
integrazione, armonizzazione e coordinamento
L’attenzione alle regole:
criticità (1/2)
1.
L’attenzione alla compliance non deve portare ad una
mera visione giuridico-contrattualistica o agenziale
dell’azienda e delle sue relazioni con l’ambiente
Contributo della teoria istituzionale e organicistica
2.
3.
Le regole possono non essere coerenti con la cultura
interna (OIE) e con la perfomance (NIS), causando
resistenze interne
Le regole devono essere di supporto alle azioni ma
non costrittive dell’iniziativa individuale, della creatività
non devono cioè inibire il cambiamento (dove
necessario) e l’INNOVAZIONE (fattore critico di
successo ormai imprescindibile)
8
4
L’attenzione alle regole:
criticità (2/2)
4.
L’adesione alle regole non deve essere meramente
simbolica
attenzione al decoupling (NIS), le regole, pur servendo
sempre come forma di legittimazione, di fatto non hanno
alcun effetto sulla performance
5.
l’implementazione delle regole e degli strumenti per la
loro tutela può portare a sprechi, duplicazioni e
inefficienze (costi della compliance)
Per il superamento delle criticità occorre:
perseguire la coerenza e la correlazione tra compliance,
performance e cultura interna (approccio integrato)
fare attenzione al processo di formalizzazione e implementazione
delle regole
assicurare la coerenza tra il sistema delle regole e gli strumenti di
misurazione delle performance aziendali
9
Evitare atteggiamenti simbolici
Occorre evitare atteggiamenti simbolici:
Attenzione al processo di formazione delle
regole (formalizzazione)
Attenzione al processo di implementazione
delle regole
10
5
Il processo di formalizzazione
L’attitudine dei manager e dei dipendenti nei confronti delle
regole dipende dalla natura della formalizzazione
Natura coercitiva,
le regole si sostituiscono alle azioni e decisioni individuali, forzando
la compliance e stimolando un atteggiamento negativo degli
utilizzatori
sarà più difficile per gli utilizzatori reagire autonomamente e dinamicamente
ad eventi imprevisti o a improvvise inefficienze dello stesso sistema
Natura facilitatrice, di supporto alle decisioni e azioni individuali
stimolerà gli utilizzatori ad elaborare un proprio modello mentale di
utilizzo e apprendimento del sistema delle regole
in condizioni di incertezza o di fallimento del sistema, tale modello mentale
potrà continuare a guidare le azioni manageriali, consentendo di riassumere il controllo di fronte a cambiamenti improvvisi e inaspettati
11
Il processo di formalizzazione
La logica facilitatrice :
Coerenza con la cultura interna
Lascia spazio all’iniziativa individuale
Non si oppone al cambiamento
Coerenza con l’esigenza di INNOVAZIONE
Migliore allineamento con le performance e con i
processi di creazione di valore
La logica coercitiva:
ogni deviazione dalle procedure formali viene percepita come negativa
la trasparenza (conoscenza e condivisione informazioni) non viene
ritenuta essenziale, in quanto gli utilizzatori sono chiamati ad attenersi
rigorosamente alle procedure, senza possibilità di deviazione non
autorizzata
12
6
L’implementazione delle regole
Necessità di evitare il decoupling
Coerenza tra compliance e performance
Evitare sprechi e duplicazioni
Trasparenza e condivisione
Sperimentazione e eventualmente ri-adattamento
delle regole stesse
Coerenza con la cultura interna
Utilità di un approccio integrato
Centralità degli strumenti di misurazione delle performance
(spesso trascurati nel dibattito sulla compliance)
13
Il ruolo del sistema di
misurazione delle performance
Il sistema di misurazione delle performance deve assicurare:
la coerenza rispetto alle regole interne e esterne
leggi, regolamentazioni di settore, normative internazionali; standard
di qualità, sostenibilità e responsabilità sociale, protocolli sui prodotti,
codici etici e codici di condotta
l’identificazione e la gestione dei rischi
la gestione delle conoscenze e competenze individuali e
organizzative, coerentemente con la cultura interna
l’integrazione tra i precedenti aspetti
inducendo comportamenti individuali e organizzativi coerenti con le
strategie aziendali, con il sistema interno e esterno delle regole e con
la cultura aziendale
Necessità di legare compliance, performance, risk e
cultura interna
14
7
Endiadi o contraddizione?
Dal dibattito in ambito economico-aziendale in merito al
rapporto esistente tra il tema della compliance e quello
delle performance, emerge come i due aspetti debbano
essere necessariamente gestiti in ottica strettamente
integrata:
“endiadi” e non “contraddizione”
[L'endiadi (letteralmente dal greco "una parola in due") è una
figura retorica e consiste nell'utilizzo di due o più parole per
esprimere un unico concetto (es. far fuoco e fiamme)]
Knowledge management e
integrazione di culture:
il ruolo del controllo di gestione
8
Agenda
1.
2.
La dimensione del Knowledge
La conoscenza…
a)
b)
3.
4.
5.
6.
Apprendimento individuale
Apprendimento organizzativo
…e la cultura aziendale
Il CdG per gestire la conoscenza
Il caso GE
Riflessioni conclusive
17
1. La dimensione del Knowledge
18
9
1. La dimensione del Knowledge
Centralità della risorsa “conoscenza”
il sistema di governo non può prescindere dalla
considerazione dei processi attraverso i quali le
conoscenze vengono generate, accumulate, trasferite e
protette in azienda
ruolo centrale nella gestione del cambiamento visto lo
scenario socio-economico attuale
Esigenza di adottare linguaggi e strumenti:
per poter favorire la comunicazione, la condivisione di
conoscenze, l’allineamento operativo tra soggetti e/o
strutture fisicamente e/o culturalmente distanti, al fine di
assicurare la corretta operazionalizzazione della
governance
Qual è il ruolo del controllo di gestione nel gestire/integrare i
saperi acquisiti/nuove forme di conoscenza?
19
2. La Conoscenza…
Ma cos’è la conoscenza?
Conoscenza (Knowledge) il “sapere” di un
individuo o organismo aziendale che è frutto di un
processo di apprendimento capace di attribuire
significati al flusso di esperienze vissute
Knowledge management
gestione sinergica
dei processi di apprendimento per garantire il
passaggio della conoscenza (“il sapere”) e delle
competenze (“il saper fare”) dal singolo individuo
alla comunità aziendale
20
10
a) Apprendimento individuale (1/2)
(1)
(2)
(3)
(4)
Fasi del circuito:
Osservazione di esperienze concrete
Riflessione e valutazione
Memorizzazione e generalizzazione
delle convinzioni maturate
Implementazione dei concetti emersi
in situazioni operative (fonte di nuove
esperienze)
Valuta (2)
(3)
Generalizza
Osserva
Implementa
(4)
(1)
Livelli di apprendimento
Punti 1 e 4
apprendimento operativo: osservazione e
implementazione delle conoscenze mentre l’azione si compie
(reflection-in-action)
Punti 2 e 3
apprendimento concettuale: attività di riflessione e
generalizzazione dell’esperienza (reflection-on-action)
21
a) Apprendimento individuale (2/2)
apprendimento adattivo
se comporta il semplice
adeguamento a modelli
comportamentali di livello
operativo senza una
revisione di fondo delle
conoscenze
single-loop learning
Apprendimento
a due vie
(o Double-Loop
Learning)
Processi d’apprendimento individuale
Valuta (2)
Modelli
Mentali
Quadri di
riferimento
(struttura)
Individuali
Generalizza
(3)
Osserva
(1)
Routines
Implementa
(4)
apprendimento generativo
se i modelli mentali vengono
messi in discussione e si
aprono al cambiamento
double-loop learning
Apprendimento
ad una via
(o Single-Loop
Learning)
Comportamenti e
processi d’interazione
sociale
Risposte dello scenario
di riferimento
22
11
b) Apprendimento organizzativo
Il passaggio dalla conoscenza individuale a quella
organizzativa spesso implica la trasformazione della
conoscenza da tacita (ancorata al singolo e ai suoi
comportamenti routinizzati) ad esplicita (codificabile
in linguaggi condivisi e sedimentata in azienda).
Processo di 4 fasi:
1.
2.
3.
4.
Socializzazione: trasferimento di conoscenze (del singolo)
attraverso un processo di condivisione di esperienze
Esteriorizzazione: la conoscenza tacita socializzata è resa
esplicita attraverso un linguaggio e metriche comuni
Combinazione: sistematizzazione dei concetti attraverso la
condivisione di conoscenze esplicite (es. reports, meetings,
reti informatiche)
Interiorizzazione: le nuove conoscenze vengono
interiorizzate e sedimentate in nuova conoscenza tacita
23
Quindi:
Dalle conoscenze del “singolo”
(implicate in continui processi di
apprendimento individuale)
Interazione componente umana e strutturale
(sistemi, ruoli e processi)
Trasferimento e codificazione del sapere “tacito” individuale,
rendendolo sapere “esplicito”
Alle conoscenze sedimentate in azienda
(tramite processi di apprendimento organizzativo)
24
12
3. …e la cultura aziendale
Processi di apprendimento individuale/organizzativo sono
comunque influenzati dal “contesto aziendale”
Cultura organizzativa:
“l’insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo
ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i
suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna,
e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere
considerati validi, e perciò tali da essere insegnati ai nuovi
membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire
in relazione a quei problemi” [Schein, 1986]
Dalla definizione la cultura organizzativa va interpretata sia come
prodotto che come processo in cui i valori e gli assunti culturali sono il
risultato “istituzionalizzato” di un processo di condivisione sociale
25
4. Il CdG per gestire la conoscenza (1/2)
Tra i meccanismi operativi del “codice culturale” aziendale:
Controllo di Gestione:
insieme di regole (procedure formalizzate e manuali
operativi), ruoli (posizioni nell’organigramma aziendale)
e routines (pratiche quotidinamente utilizzate) costruite
socialmente e, successivamente, istituzionalizzate
Il controllo di gestione è dunque uno strumento per la
gestione delle interdipendenze esterne e interne
all’azienda che fornisce un contributo alla creazione,
condivisione e cambiamento delle conoscenze e del
codice culturale aziendale
26
13
4. Il CdG per gestire la conoscenza (2/2)
CdG come “perno”, un punto di appoggio:
partecipa ai processi di apprendimento e ai percorsi di KM favorendo
(attraverso le sue regole, ruoli e routines) il continuo confronto tra
conoscenze azionabili e azioni consapevoli al fine della continua
ri-definizione delle competenze
Livello Cognitivo
“reflection-on-action”
Conoscenze Azionabili
“actionable knowledge”
Conoscenze
Processi di
Apprendimento
Sistemi di Controllo
Regole, Ruoli e Routines
Competenze
“Knowledge-abilities”
Esperienze
tempo/spazio
Azioni Consapevoli
“knowledgeable action”
27
Livello Operativo
“reflection-in-action”
5. Il Caso GE-NP
“Pignone”, azienda metallurgica fondata a
Firenze nel 1842
“Nuovo Pignone”, nuova denominazione dopo
l’acquisizione da parte di ENI nel 1954
L’azienda diventa leader mondiale nella produzione di
turbine e compressori
Acquisizione di NP dalla “General Electric” nel
1994
Ad oggi: NP è una delle maggiori divisioni della
GE con fatturato superiore ai 2 miliardi di euro e
più di 4000 dipendenti
28
14
Il processo di cambiamento...
1994
inizio processo di cambiamento:
integrazione culturale GE-NP sotto la guida della
“GE way” (piattaforma culturale condivisa)
NP: competenze
tecniche, know-how
e portafoglio clienti
Cultura
“tecnica” –
orientamento
alla produzione
GE: cultura della
misurazione e
visione globalizzata
del business
Cultura della
misurazione e
del controllo
Cambiamento
culturale:
Nuove strategie,
metriche e sistemi di
misurazione
Cambiamento
organizzativo:
Nuovi ruoli, funzioni
e strutture
“I problemi erano di natura più profonda, culturale. Non si poneva la dovuta enfasi sui
meccanismi di controllo delle prestazioni. Mancava una adeguata cultura della misurazione”
29
(responsabile NP)
… cambiamento organizzativo
1.
Riorganizzazione dell’area Finance
Introduzione della figura del CFO
Rafforzamento delle aree tradizionali (GEAP)
responsabili dei processi di contabilità dei costi
Creazione dell’area FP&A (Financial Planning and
Analysis) responsabile delle attività di pianificazione
e analisi finanziarie (connessione tra vision
strategica del CdA e attività operative)
Finance managers, ovvero una task force
responsabile del controllo delle commesse attivate in
ciascuna divisione
30
15
Comunicazione e Integrazione
Facilita i percorsi di integrazione, la comprensione
delle strategie, la condivisione delle conoscenze e la
creazione di una piattaforma culturale (denominata
GE way) diretta ad ottimizzare la logica della
“performance with integrity”
Il ruolo di FP&A
Financial Planning and Analysis
Controllership:
Integrity dei
Financial Statements di GE
Planning & misurazione:
FP&A fa leva su metriche quali il margine di
contribuzione, il margine operativo, il cash flow,
o ogni altra “key financial measure” rilevante,
per coadiuvare il board, il CEO e CFO a
prendere le decisioni ed a monitorare
l’esecuzione delle strategie implementate
31
… e cambiamento culturale
2.
Nuovo linguaggio aziendale basato sulle
misurazioni
Introdotta “cultura della misurazione” attraverso corsi
di formazione per il personale (ingegneri e tecnici) per
trasmettere conoscenze economico-finanziarie, al fine
di creare “una piattaforma comune attraverso la quale
comunicare senza fraintendimenti” (responsabile
finanziario)
Introduzione della metodologia Sei-Sigma per il
controllo e il miglioramento continuo della qualità di
prodotti e servizi (implementata dalla fine del 1996)
32
16
La metodologia Sei-Sigma
Attraverso la misurazione, assicura il monitoraggio ed
il miglioramento della qualità dei processi produttivi (e
amministrativi) percepiti come “critici” dalla clientela
(CTQ, Critical To Quality), anche per mezzo di:
integrazione aspetti tecnico-operativi (numero di difetti,
ritardi di consegna) con le loro conseguenze in chiave
economico-finanziaria (cost savings e financial benefits);
articolazione in 4 fasi (D-MAIC) svolte per ogni processo o
attività ritenuta critica:
o
o
o
o
o
Misurazione (Measure),
Analisi (Analyse),
Miglioramento (Improve),
Controllo (Control),
precedute da una fase di Definizione (Define) del progetto stesso
33
Sei-Sigma
34
17
Gli attori del Sei-Sigma
Champions
i leaders aziendali responsabili della divisione, della funzione
e/o del prodotto
Master Black Belts
gli esperti “a tempo pieno” della metodologia Sei-Sigma. Il loro
compito è quello di assicurare la rigorosa applicazione della
metodologia e di implementare una rete di comunicazione e
scambio delle esperienze
Black Belts
le figure responsabili dei singoli progetti all’interno dei vari
settori operativi. Le Black Belts sono responsabili della corretta
implementazione del ciclo MAIC
Green Belts
qualificati dipendenti responsabili part-time (generalmente per il
20-25% del loro tempo) di specifici progetti Sei-Sigma mentre
continuano a svolgere le loro ‘ordinarie’ mansioni all’interno
dell’azienda.
35
Gli effetti del Sei-Sigma
Linguaggio basato sulla misurazione delle
performance è:
Diffuso internamente attraverso training e formazione
Utilizzato quotidianamente on the job
Condiviso e istituzionalizzato per mezzo di best
practices operative e gestionali
“Al di là dei miglioramenti tecnici di qualità del
processo, la metodologia Sei-Sigma è stata
implementata al fine di ridisegnare le attività
attraverso una filosofia gestionale basata su un
linguaggio aziendale condiviso… quando
pensiamo, discutiamo e comunichiamo, lo
facciamo in termini di CTQs e di margine lordo di
contribuzione” (green belt di NP)
36
18
Cosa è successo in NP?
“Cambiamento e conservazione”
Percorso di integrazione caratterizzato da “nuove”
strategie, metriche e sistemi di misurazione per gestire
la “tradizionale” eccellenza produttiva (spinte innovative
vs cultura pre-esistente)
Controllo di gestione come strumento per il
governo dei processi di apprendimento e
integrazione culturale
Linguaggio condiviso che ha portato alla crescita e alla
diffusione delle conoscenze sviluppate e alla riduzione
delle differenze interpretative
Controllo come “sistema esperto” capace di esplicitare
le conoscenze collegando azione e cognizione (a) in
contesti spazio-temporali distanti (b)
……
37
a) “Azione-Cognizione”
Il ruolo del controllo nell’interazione fra livello
operativo e livello cognitivo:
Il controllo ha facilitato la riflessione sull’azione
“operazionalizzando” (tramite metriche, norme e
pratiche condivise) le conoscenze azionabili che
sono costruite socialmente e istituzionalizzate in
azienda
Il controllo ha facilitato la riflessione nell’azione
inducendo azioni consapevoli e raccogliendo le
esperienze maturate
38
19
Riflessione e
generalizzazione
Valutazione e
reazione emotiva
Osservazione
dell’esperienza
Implementazione
39
b) “Confronto spazio-temporale”
Il ruolo del controllo nel “confronto-scontro” tra forza
del passato (istituzioni) e esigenze del futuro
Sistema di controllo come fonte di fiducia verso il
cambiamento (superando modelli consolidati presenti
nel bagaglio culturale esistente) attraverso uno
specifico linguaggio e best practices socialmente
condivise
Sistema di controllo come oggetto di fiducia, ossia
come insieme di regole, ruoli e routine che facilitano i
processi di interazione sociale favorendo
l’implementazione e l’accettazione dei sistemi di
misurazione stessi
40
20
Apprendimento e integrazione a Nuovo Pignone:
il ruolo del controllo nell’implementazione della
Misurare e
piattaforma culturale condivisa ‘GE way’
comunicare i successi
per generare fiducia
nel cambiamento
FONTE
Valutazione e
reazione emotiva
Astrazione e
generalizzazione
Osservazione
dell’esperienza
La fiducia nel
cambiamento alla base
dell’implementazione dei
sistemi di misurazione
OGGETTO
Implementazione
41
Il linguaggio e le metriche del controllo per
consentire la “raccolta” dell’esperienza,
per una più consapevole
valutazione e reazione emotiva
Tensione tra
Senso di “sicurezza
ontologica” garantito
dalle conoscenze/routines
istituzionalizzate
FIDUCIA
“nei saperi esistenti”
Capacità di
“comportarsi
diversamente”,
FIDUCIA
“nel cambiamento”
42
21
6. Riflessioni conclusive
Ruolo centrale delle conoscenze e dei processi di
apprendimento (individuale e organizzativo) per la loro
acquisizione
Knowledge Management
necessita’ di integrare culture e
capacità
Ruolo del controllo di gestione per il KM:
facilita il connubio fra “cognizione e azione”
facilita la gestione della “tensione” fra cambiamento e
conservazione (ruolo della fiducia)
La turbolenza può aprire al cambiamento
i contenuti e le metriche del controllo possono fornire una
specifica direzione al cambiamento
43
22