Bilancio Sociale 2003

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Bilancio Sociale
2003
Bilancio Sociale
2003
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Lettera del Presidente
Con il Bilancio sociale 2003 proseguiamo l’esperienza avviata lo scorso
anno che consideriamo positiva per i riscontri ricevuti dall’esterno ma,
soprattutto, per la consapevolezza cresciuta entro la Cooperativa dell’importanza dei temi della Responsabilità sociale nell’economia delle complessive attività d’impresa.
Credo che il quid da cogliere sia proprio la naturalezza con cui questo
nuovo strumento è stato compreso nella cultura aziendale, e già venga
considerato non come una scelta facoltativa ma come un impegno inderogabile. Lo dimostra la maggiore immediatezza con cui le strutture aziendali hanno collaborato alla raccolta dei dati e delle informazioni, e la completezza e la correttezza degli stessi; e lo dimostra il nostro ragionare che
non si è limitato all’esercizio in esame, ma si è naturalmente esteso al
prossimo e a quelli successivi in una logica di continuità che dovremo
saper coniugare con adeguati processi di qualificazione e innovazione, per
non scadere nella consuetudine e nella ripetitività che, alla lunga, finiscono anche per indebolire significati e contenuti.
Quest’anno, comunque, abbiamo soprattutto sentito la necessità di con-
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solidare la struttura del documento messa a punto con la prima edizione,
razionalizzando e meglio distribuendo argomenti e contenuti, e perfezionando le procedure e i processi informatici.
Nello stesso tempo, ci siamo preoccupati di corrispondere agli impegni
assunti nel 2002. Mi riferisco, in primo luogo, a quelli riguardanti l’ambiente che abbiamo affrontato attraverso il lavoro di una specifica Commissione che ha fornito alcuni primi risultati, ma il cui compito è evidentemente da considerarsi solo agli inizi. Ma anche sulle altre principali
tematiche – l’impegno sul territorio, il rafforzamento economico e patrimoniale e dei processi democratici dell’impresa, l’avvio del processo di
adeguamento alla riforma del diritto societario secondo logiche coerenti
con la natura mutualistica della Cooperativa, la valorizzazione del rapporto associativo e del lavoro, il rapporto con gli stakeholder - riteniamo di
aver svolto un lavoro puntuale, anche se per forza di cose non sempre
risolutivo.
Quando affrontiamo i temi della Rsi dobbiamo avere presente che il concetto di responsabilità implica la piena consapevolezza delle conseguenze
del nostro agire sull’ambiente, il territorio, gli stakeholder. Ed è questa
impegnativa realtà che affrontiamo con la redazione del bilancio sociale,
con il quale cerchiamo di costruire un rapporto più effettivo con tutti i
nostri interlocutori, dando conto di quello che siamo, facciamo e ci proponiamo, e aspettandoci un ritorno in termini di credibilità e di sostegno
critico e costruttivo ai nostri progetti e programmi.
Riteniamo non vi sia modo più efficace, nell’attuale economia globale, per
assicurare alle aziende e ai distretti economici dei territori in cui operano
tassi di competitività coerenti con uno sviluppo sano ed equilibrato.
Ed è soprattutto su questi temi che, con il Bilancio sociale 2003, chiamiamo a un confronto il territorio e la comunità ravennati.
Massimo Matteucci
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Organi sociali
Consiglio di Amministrazione
Massimo Matteucci, Presidente
Fulvio Bartolini, Vicepresidente
Marco Bulgarelli
Lorenzo Cottignoli
Valerio Giuliani
Riccardo Gualtieri
Guido Leoni
Tamara Magalotti
Sergio Mazzotti
Oreste Parrucci
Roberto Ravaioli
Direttore Generale
Vittorio Morigi
Collegio Sindacale
Benito Venturi, Presidente
Gian Luca Bandini
Pietro Mieti
Direzione Personale e Organizzazione
Manlio Malatesta
Comitato di Direzione
Assistente alla Direzione Generale
Marco Abbondanza
Direzione Promozione e Sviluppo
Dario Foschini
Direzione Amministrazione,
Finanza, Controllo e Sistemi
Roberto Macrì
Direzione Costruzioni Italia
Giorgio Giorgioni
Direzione Costruzioni Estero
Fausto Faustetti
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Nota per il lettore
Per il secondo anno consecutivo CMC ha deciso di pubblicare il proprio
bilancio sociale, per integrare la tradizionale informativa economico –
finanziaria con elementi di natura sociale e ambientale.
Il documento è stato redatto seguendo i principi e le linee guida definite
dal GBS (Gruppo di Studio per la statuizione dei principi di redazione del
Bilancio sociale). I contenuti sono organizzati in modo da evidenziare l’identità aziendale – la missione, la storia e l’assetto istituzionale e di governo della Cooperativa – il valore aggiunto prodotto e distribuito – l’effetto
economico indotto sulle principali categorie di portatori d’interesse della
Cooperativa - infine la relazione sociale, che espone gli effetti sugli stakeholder dei programmi attuati.
In particolare, quest’ultima parte, è articolata nelle seguenti aree tematiche:
• i soci e lo scambio mutualistico
• il lavoro
• la partecipazione al governo dell’impresa
• il mercato
• la qualità, l’ambiente e la sicurezza
• la comunità e la tradizione cooperativa.
Rispetto agli impegni assunti con la precedente edizione, CMC ha iniziato un percorso di approfondimento sui temi dell’ambiente e dei rapporti
con il mondo della scuola, le cui prime riflessioni costituiscono parte integrante del presente documento.
In termini processuali, i dati e le informazioni sono state raccolte e rendicontate tramite rilevazioni dal sistema di contabilità aziendale o da archivi cartacei da parte delle Direzioni e funzioni competenti che le hanno trasmesse alla Segreteria sociale.
Per quanto riguarda il coinvolgimento degli stakeholder, CMC ha deciso
di presentare per questa seconda edizione gli atti - integrati da una prefazione del Prof. Primo Salani, docente all’Università “La Sapienza” di
Roma, e voce esperta sul tema entro Legacoop - della tavola rotonda “La
responsabilità sociale d’impresa”, organizzata nel settembre 2003, in
occasione della presentazione del primo bilancio sociale della Cooperativa. L’iniziativa, a cui hanno partecipato diversi esponenti delle istituzioni,
del mondo politico, economico, sindacale a livello locale, nazionale e
internazionale, è stata una preziosa occasione di dibattito e confronto che
CMC intende divulgare quale contributo generale ai temi dell’etica, del
lavoro e della responsabilità sociale cooperativa.
Nel corso del 2004 CMC ha, inoltre, avviato un’indagine sui soci e dipendenti
dell’organico fisso, al fine di migliorare la comprensione delle trasformazioni
in atto e della probabile evoluzione della base sociale della Cooperativa nel
medio periodo. Tale indagine sarà completata entro l’anno e i suoi risultati
costituiranno l’ossatura dell’edizione 2004 del bilancio sociale.
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Sommario
IDENTITÀ DI CMC
Profilo dell’organizzazione
L’attestazione di qualificazione all’esecuzione dei lavori pubblici
Storia della cooperativa
Assetto istituzionale e di governo
Orientamenti strategici e scelte politiche
11
12
12
14
18
20
LA PRODUZIONE DI VALORE ECONOMICO
25
I SOCI E LO SCAMBIO MUTUALISTICO
La base sociale e la sua evoluzione
I soci cooperatori
Il capitale sociale
Il ristorno
Il prestito sociale
I vantaggi per i soci
L’ammissione a socio cooperatore
29
30
33
39
42
43
44
48
IL LAVORO
La composizione delle risorse umane
L’organico fisso
Le condizioni contrattuali e il sistema di relazioni industriali
Il sistema retributivo
La formazione
Cooperazione e immigrazione
51
52
53
56
60
61
63
LA PARTECIPAZIONE AL GOVERNO DELL’IMPRESA
Il sistema normativo interno
Gli organi sociali e gli organismi della partecipazione
L’informazione e la comunicazione
67
68
70
76
L’IMPRESA, IL MERCATO E L’INNOVAZIONE
La realtà e il valore dell’impresa
Innovazione e sviluppo
79
80
86
QUALITÀ, AMBIENTE, SICUREZZA
Il sistema integrato della qualità
La sicurezza dei lavoratori
L’impegno per l’ambiente
93
94
97
100
LE COMUNITÀ E LA TRADIZIONE COOPERATIVA
Le relazioni con le comunità
CMC e Ravenna
Il patrimonio storico e sociale
Il movimento cooperativo
109
110
112
118
120
SINTESI E IMPEGNI
123
APPENDICE
129
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Missione
• Realizzare il patto tra i soci di cooperare per aumentare il valore della
loro impresa e in tal modo del loro lavoro.
• Sviluppare la democrazia come base per il governo della società cooperativa e la partecipazione come mezzo di espressione delle capacità e
delle aspirazioni d’ognuno.
• Far crescere l’impresa, la sua capacità di competere, la sua possibilità di
espandersi, la sua volontà di innovare e investire. Rendere evidente la
produzione di valore per il mercato, per i finanziatori e per le comunità
con cui s’interagisce.
• Dimostrare la consapevolezza e la responsabilità di costruttori che hanno a cuore la sicurezza dell’ambiente fisico e sociale.
• Garantire nel tempo la crescita delle riserve indivisibili, come patto principale verso la società. Rappresentare negli obiettivi e nei comportamenti i valori dei cooperatori che hanno fatto la storia di CMC, per trasmetterli alle generazioni future.
Identità di CMC
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Identità di CMC
Profilo dell’organizzazione
La Cooperativa Muratori & Cementisti – C.M.C. di Ravenna è una cooperativa di produzione e lavoro con sede a Ravenna, dove è stata fondata
nel 1901.
Attiva in Italia e all’estero, la società realizza il 90% del fatturato consolidato annuo (oltre 400 milioni di euro) nel settore delle costruzioni; dà
occupazione a oltre 5.000 persone delle quali circa 500 compongono l’organico fisso; fra queste ultime più di 350 sono soci lavoratori.
I requisiti tecnico–organizzativi ed economico–finanziari posseduti e la
vasta esperienza acquisita, collocano Cmc fra i pochi General Contractor
italiani abilitati a concorrere agli appalti di maggiori dimensioni.
In ambito nazionale, la Cooperativa è soprattutto presente nei mercati
delle Grandi Opere, dei Lavori Pubblici (grandi infrastrutture, edilizia pubblica, lavori portuali e marittimi), dei lavori ferroviari con particolare
riguardo all’Alta Velocità, dei lavori privati (ipermercati, hotel, centri direzionali) e degli interventi edili e in infrastrutture del territorio in cui ha
sede e nel quale è impegnata ad assicurare presenza imprenditoriale e
sociale.
All’estero, dove opera da più di 25 anni, Cmc privilegia le aree geografiche in cui vanta una radicata presenza e i lavori più affini alle specializzazioni acquisite; al momento, realizza interventi in Mozambico, Repubblica
Popolare Cinese, Sudan, Swaziland, Malesia e Algeria.
La Cooperativa ha ottenuto nel 2000 la certificazione di qualità ai sensi
della norma UNI EN ISO9001, relativamente alla progettazione e costruzione di opere civili, idrauliche e infrastrutturali. Nel 2001 tale certificazione è stata estesa alle attività realizzate all’Estero e nel luglio 2003 il
sistema qualità è stato adeguato ai nuovi cambiamenti imposti dalla
Vision 2000.
L’attestazione di qualificazione all’esecuzione dei lavori pubblici
Alla definitiva abolizione dell’albo Nazionale Costruttori, sancita dal DPR
25 gennaio 2000 n. 14, ha fatto seguito un nuovo sistema di qualificazione dei soggetti esecutori di lavori pubblici, basato sulla presenza in
azienda del sistema qualità e di determinati requisiti tecnico–organizzativi ed economico–finanziari.
Le principali caratteristiche dell’attestazione conseguita da Cmc, con
decorrenza 23.03.2001 e successive revisioni, ultima emissione il 24 giugno 2004, ai sensi del DPR 34/2000, sono:
• totale categorie di iscrizione: n. 32;
• totale opere generali: n. 12;
• categorie opere generali con importo illimitato: n. 10;
Identità di CMC
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• totale categorie opere specializzate: n. 20;
• categorie opere specializzate con importo illimitato: n. 3;
• qualificazione per prestazione di progettazione e costruzione fino alla
VIII classifica (illimitato).
La cooperativa, fra le prime imprese di costruzioni ad aver conseguito l’attestazione, vanta dunque l’iscrizione a numerose categorie di lavoro con
buoni livelli di importo: per 13 categorie di opere, Cmc è attestata con
importo illimitato.
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Identità di CMC
Storia della cooperativa
La Cmc di Ravenna ha più di cent’anni; per raccontarli sono state date alle
stampe, ad oggi, 5 pubblicazioni di autori diversi1.
Le poche frasi che seguono, dunque, non possono che rappresentare un
richiamo rapido e incompleto ad alcuni eventi ritenuti emblematici di una
storia che ha nelle vicende umane e nel lavoro la sua parte più intensa.
Inizio ‘900: la costituzione, la missione
Il 7 marzo 1901, 35 operai firmano l’Atto costitutivo della “Società anonima cooperativa fra gli operai, muratori e manuali del Comune di Ravenna”.
“La società si propone di assumere ed eseguire in cooperazione lavori
murari pubblici e privati, affinché ogni socio lavoratore consegua il profitto del proprio lavoro”2.
Figura 1. Trend fatturato CMC, anni 1901-1909
3.000,00
2672,1
2.500,00
1999,2
2.000,00
1248,1
1.500,00
955,8
1.000,00
500,00
0,00
125,3
331,2
370,8
80,0
1901
1902
1903
1904
546,6
1905
1906
1907
1908
1909
(valori in milioni di lire, attualizzati al 1999) - Fonte: Pedrocco, pag. 16
I primi vent’anni del ‘900: il fuori sede, la grande guerra
Il primo decennio vede una progressiva crescita e la propensione a uscire
dall’ambito locale e ad acquisire dimensioni nazionali; la Cooperativa partecipa, a partire dal 1908, alla ricostruzione di diverse zone colpite dal terremoto: Reggio Calabria, Messina, Conca del Fucino. Ma le tensioni politiche e sociali del periodo non consentono uno sviluppo lineare e la grande guerra introduce inevitabilmente ulteriori elementi di difficoltà.
Anni ‘20 e ‘30: il fascismo, la guerra
Il fascismo porta un attacco frontale a tutte le organizzazioni politiche,
sindacali e cooperative della Provincia, sopravvive però un concetto
cooperativistico che assicura a Cmc un certo sviluppo.
La seconda guerra mondiale provoca una profonda battuta d’arresto, ma
non blocca le attività.
1
Roberto Malucelli, La Cooperativa Muratori e Cementisti di Ravenna 1901-1915, Galeati, Imola, 1979;
Pierpaolo Vichi, La Cooperativa Muratori e Cementisti di Ravenna 1916-1926, Galeati, Imola, 1981;
Giovanni Montanari, La Cooperativa Muratori e Cementisti di Ravenna durante il fascismo 1926-1945, Feltrinelli, Milano, 1986;
Giulio Sapelli, Stefano Zan, Costruire l’impresa. La Cooperativa Muratori e Cementisti di Ravenna dal 1945 al 1972, il Mulino, Bologna, 1991;
Giorgio Pedrocco, a cura di, 1901, 2001 Cmc cent’anni.
2
Dallo statuto del 1901, l’art.2.
17
Identità di CMC
20,0
18,5
16,7
18,0
18,0
18,8
15,6
16,0
18,4
16,6
14,3
14,0
12,0
12,2
9,7
10,0
8,0
11,0
7,3
7,9
6,0
4,0
2,0
1,3
0,0
1931 1932 1933 1934 1935 1936 1937 1938 1939 1940 1941 1942 1943 1944
(valori in miliardi di lire, attualizzati al 1999) - Fonte: Pedrocco, pag. 56
Anni ‘40 e ‘50: la ricostruzione, “la betoniera”
Alla fine del conflitto, Cmc è dunque in grado di ricostituire l’assetto organizzativo aziendale e la capacità di intervento, partecipando, su tutto il territorio nazionale, ai numerosi lavori intrapresi per la ricostruzione del Paese.
Nel marzo 1954 vede la luce “La betoniera”, il giornale aziendale che, pur
con vicende alterne, non interrompe più le pubblicazioni.
Anni ‘60: lo sviluppo tecnologico, nuovi settori di intervento, nuove specializzazioni
Anche l’edilizia conosce un intenso sviluppo tecnologico: la Cooperativa
adotta nuove tecnologie di costruzione, acquisendo importanti competenze e specializzazioni che le consentono una costante crescita economica e sociale.
I settori di intervento di Cmc si ampliano fino a comprendere: la viabilità
ordinaria e le autostrade, la realizzazione di importanti complessi industriali e di edilizia residenziale, opere ospedaliere, sportive, scolastiche,
marittime e idrauliche.
La società acquista inoltre un brevetto svedese per la costruzione di silos
e piloni e introduce l’uso del prefabbricato nei lavori industriali.
Anni ‘70: la diversificazione, la complessità organizzativa, l’Estero
Cmc avvia processi di diversificazione in settori affini alle costruzioni, acquista diverse partecipazioni azionarie e assume una dimensione di gruppo.
Conseguenti e intensi sono i processi di crescita professionale, e di sviluppo e adeguamento organizzativo, culturale e sociale per corrispondere
alle più complesse esigenze gestionali e di governo societario.
Nel 1975, Cmc entra nel mercato estero, anche tramite iniziative in consorzio e raggruppamenti di imprese. I primi lavori li realizza in Iran, poi in
Algeria e a seguire in diversi altri Paesi africani.
Identità di CMC
18
47,3
50
45
40
35
30,7
30
26,4
25
20
21,1
16,3
15
10
5
0
1972
1973
1974
1975
1976
(valori in miliardi di lire) - Fonte: Pedrocco, pag. 116
Anni ‘80: i grandi interventi in infrastrutture, l’Asia, il Mozambico
La Cooperativa rafforza la presenza nei grandi interventi infrastrutturali in
Italia e all’estero e nelle opere di edilizia civile e industriale; entra inoltre
nel comparto della produzione di energia con la costruzione di importanti centrali termoelettriche.
All’Estero, espande le aree di interesse all’Asia, in particolare in Cina dove
partecipa al gigantesco progetto di irrigazione delle zone aride del Paese,
realizzando diverse gallerie idrauliche: un impegno che prosegue tuttora.
In Africa, assume connotati di continuità e crescente importanza la presenza in Mozambico che diviene negli anni la principale area di intervento della Cooperativa all’estero.
Anni ‘90: la crisi, il risanamento, lo sviluppo
L’Italia conosce una grave crisi economica e politica che sfocia nel crollo
degli investimenti e dei lavori pubblici; gli effetti di questa negativa congiuntura si sommano in Cmc con difficoltà gestionali e tensioni finanziarie interne e determinano uno dei cicli più difficili della storia aziendale.
La Cooperativa avvia una complessa strategia di risanamento, volta a ridisegnare una nuova impresa secondo moderni parametri di competitività:
alienazione delle partecipazioni non strategiche, concentrazione nel core
business delle Costruzioni, mantenimento delle dimensioni e dell’articolazione internazionale, recupero di efficienza organizzativa. Il completamento del Piano di Risanamento e Sviluppo 1996-1998 sancisce il successo di questa strategia, reso possibile dalle capacità del nuovo gruppo
dirigente, dal sostegno del Movimento Cooperativo, dalla coesione e dall’impegno professionale della base sociale, dalla partecipazione dei soci
alla capitalizzazione dell’impresa.
Alla fine del decennio, Cmc torna competitiva in tutti i suoi mercati di rife-
19
Identità di CMC
rimento e lancia un nuovo progetto di crescita, puntando ad affermarsi
nel Settore delle Grandi Opere Pubbliche e nella realizzazione dei Grandi
interventi in infrastrutture.
Il nuovo secolo: 100 anni, il Piano 2003-2005, il general contractor
Il 7 marzo 2001 Cmc festeggia i 100 anni, lo fa ribadendo la sua missione sociale e di primaria impresa di costruzioni profondamente radicata nel
territorio di origine.
Il Piano aziendale 2003-2005 indica obiettivi di equilibrata, ma intensa
crescita e conferma la vocazione dell’impresa verso la realizzazione delle
grandi opere pubbliche in infrastrutture.
In Italia, la “Legge Obiettivo” e il “General Contractor” rappresentano la
nuova frontiera ed è in questa dimensione che Cmc punta a collocarsi;
coglie l’obiettivo già nell’estate del 2003 con l’acquisizione del 1 maxi lotto dell’Autostrada Salerno – Reggio Calabria, il primo grande lavoro
appaltato in Italia con la nuova normativa.
Assetto istituzionale e di governo
Nominato dall’Assemblea dei soci, il Consiglio di Amministrazione di Cmc
ha durata triennale, è composto da undici membri, nove scelti dai soci
cooperatori e due dai soci sovventori, ed elegge al suo interno il Presidente e il Vice Presidente le cui cariche scadono con quella degli altri
Amministratori.
Al Consiglio compete l’attività di indirizzo strategico e di controllo, mentre la responsabilità gestionale e operativa dell’impresa è affidata alla Direzione Generale, alla quale spetta inoltre predisporre e sottoporre all’approvazione del C.d.A. i Bilanci consuntivi e preventivi, i Piani pluriennali e
i principali indirizzi strategici imprenditoriali e di mercato.
La carica di Amministratore non è compatibile con quella di Direttore
Generale.
La Direzione Generale si avvale per la conduzione dell’azienda di 3 Direzioni di staff: Promozione e Sviluppo, Amministrazione Finanza e Controllo, Personale e Organizzazione; e di due Divisioni Produttive: Costruzioni Italia per le attività svolte sul territorio nazionale e Costruzioni Estero per quelle realizzate nei mercati oltre confine.
È operante, come strumento di sintesi del processo direzionale, un Comitato di Direzione presieduto dal Direttore Generale e composto dai Direttori di Direzione e Divisione; il Presidente vi partecipa come invitato permanente.
In figura è riportata una rappresentazione grafica della struttura istituzionale ed organizzativa del Gruppo CMC.
Identità di CMC
20
Figura 4. Struttura organizzativa
ASSEMBLEA
SOCI
Consiglio
dei
Delegati
CDA
Commissione
Consiliare
delle Politiche
e delle
Comunicazioni
Sociali
Commissioni
Ad hoc
G.E.D. srl
S.I.C. SpA
Vice
Presidente
PRESIDENTE
Assistenza
Direzione
Generale
DIRETTORE
GENERALE
Comitato
di
Direzione
CMC
Immobiliare
SpA
Ufficio
Legale
Approvvigionamenti
Direzione
Amminis.
Finanza
Controllo
Sistemi
Direzione
Promozione
e Sviluppo
Direzione
Personale
Organizz.
Divisione
Costruzioni
Italia
Divisione
Costruzioni
Estero
21
Identità di CMC
Orientamenti strategici e scelte politiche
Da diversi anni, le politiche aziendali evolvono con coerenza e successo
lungo alcune definite direttrici strategiche: la concentrazione nel core
business delle Grandi Opere Pubbliche in infrastrutture, l’articolazione
internazionale, la valorizzazione e la qualificazione delle risorse professionali e delle specializzazioni tecniche, il contenimento delle spese generali, il rafforzamento patrimoniale e l’equilibrio finanziario, la sfida infine di
collocare Cmc nel ristretto novero dei General Contractor nazionali.
Il Piano 2004 - 2006
In questo schema di riferimento il 2003 si colloca, insieme, come punto di
arrivo di un ciclo aziendale e base di partenza di una nuova fase di sviluppo.
Figura 5. Valore della produzione consolidato Piano 2004-2005
600
550
535
547
2005
2006
500
510
450
410
400
350
340
338
342
2000
2001
2002
300
250
200
2003
2004
(milioni di euro) - Fonte: Piano 2004-2006 della CMC, approvato dall’Assemblea dei soci il 28 febbraio 2004
Nell’anno trascorso, i volumi produttivi hanno registrato rispetto all’esercizio precedente un incremento di quasi il 20%, mentre l’acquisizione del
1° maxi lotto dell’Autostrada Salerno-Reggio Calabria ha portato l’entità
del portafoglio ordini della Cooperativa a livelli mai primi raggiunti, a circa 1.300 milioni di euro.
Gli effetti di questi due eventi, unitamente alla realizzazione di un sistema di
relazioni imprenditoriali che assicura all’impresa la presenza in tutti i principali progetti il cui sviluppo è previsto nei prossimi anni (Ponte di Messina, E
55, Metropolitane e Trafori Alpini), hanno giustificato la previsione di una
crescita ancora più consistente nel 2004 e negli anni a venire.
Il valore della produzione, stabilmente posizionato nel periodo 2000-2002
sui 340 milioni, è previsto collocarsi nel triennio 2004-2006 fra i 500 e i
550 milioni: l’aumento fra il 2002 e il 2004 sfiora il 50%.
È alla luce di questi risultati che il Piano 2004-2006 della Cooperativa,
approvato dall’Assemblea dei soci nel febbraio 2004, non rappresenta un
Identità di CMC
22
semplice aggiornamento dei precedenti programmi di medio termine,
bensì l’avvio di un nuovo ciclo aziendale che origina non da una “discontinuità” rispetto alle strategie aziendali, che vengono anzi confermate, ma
piuttosto dall’anticipata realizzazione dei programmi perseguiti che ha
determinato una crescita dei volumi produttivi di entità tale da imporre a
tutta la struttura un salto qualitativo altrettanto consistente e impegnativo.
Nei prossimi anni, la vera sfida non consisterà dunque nel raggiungimento degli obiettivi quantitativi, quanto nel salto di qualificazione anche culturale a cui tutte le risorse professionali, l’organizzazione, le stesse modalità di governance sono chiamate, per posizionare stabilmente i volumi
produttivi della Cooperativa ai livelli indicati.
Nel nuovo Piano occupa una posizione di rilievo l’impegno per la qualificazione della presenza della Cooperativa in ambito regionale e locale, non
solo attraverso la tradizionale attività di costruttori, ma anche tramite la
promozione di iniziative, progetti e alleanze.
L’obiettivo è favorito dalle risorse dedicate nei prossimi anni dai Piani pubblici in infrastrutture all’Emilia Romagna e a Ravenna, e dai progetti di
qualificazione urbana della città che, dopo molto tempo, offrono a Cmc
la possibilità di coniugare la sua naturale propensione sociale al radicamento territoriale con concrete opportunità imprenditoriali affini, per
tipologia e dimensioni, al suo core business.
Prospettive imprenditoriali e sociali
In tutti questi anni, com’è tradizione della Cooperativa, è stata sempre
assicurata una stretta coerenza fra i programmi industriali e i processi
sociali.
È nel solco di questa cultura aziendale che si colloca la ricerca avviata sui
soci e i dipendenti dell’organico fisso i cui risultati saranno trattati nel
Bilancio sociale 2004; con essa si punta infatti a cogliere e interpretare per
tempo l’impatto che l’accelerata crescita imposta dal Piano 2004-2006
avrà, fin dai prossimi anni, sulla composizione della base sociale.
Attraverso la stessa chiave di lettura, va giudicata la crescente attenzione
dedicata ai temi della Responsabilità sociale d’impresa, culminata con la
redazione del Bilancio sociale 2002, il primo di Cmc; un impegno al quale si dà continuità nella convinzione che ciò rappresenti anche un investimento funzionale alle strategie aziendali.
Nell’edizione 2003, secondo gli impegni assunti l’anno scorso, si affrontano, con il supporto di un gruppo di lavoro nominato dal Consiglio, il tema
dell’ambiente e si dà conto dei programmi e delle iniziative che sono state
attivate per favorire un più organico rapporto con il mondo della scuola.
In questa fase un posto particolare è occupato dall’applicazione delle nuove norme di diritto societario che rappresentano un passaggio composito
e delicato.
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Rispetto a questa complessità, Cmc intende porsi con spirito critico e
aperto, consapevole della necessità di cogliere tutti quegli elementi che
possono rappresentare dei vantaggi competitivi, senza tuttavia dimenticare che in un’impresa cooperativa l’efficienza operativa e i legittimi interessi mutualistici dei soci devono sempre contemperarsi con i processi
democratici e le finalità sociali. Nell’azione delle generazioni di cooperatori che si sono succedute alla guida di Cmc è possibile cogliere una
coerenza non solo ideale, ma attinente anche alla cultura di gestione e di
governo della società, che è doveroso salvaguardare non respingendo le
innovazioni, ma recependole in una logica di continuità e rafforzamento.
In quest’ottica, il Consiglio ha nominato una Commissione Consiliare alla
quale ha affidato il compito di predisporre, secondo i criteri richiamati, e
rispetto ad alcune tematiche considerate sensibili (prevalenza mutualistica, patrimonio e regime delle riserve, strumenti finanziari, ammissione a
socio, politiche di remunerazione del capitale e di destinazione dell’utile,
governance) gli indirizzi di politica generale cui orientare le successive
modifiche da apportare allo statuto e ai regolamenti sociali, in ottemperanza alle recente riforma del diritto societario (D.lgs. n.6/2003).
I risultati del lavoro della Commissione sono stati consegnati al Consiglio
che, nella seconda parte del 2004, procederà alla stesura delle proposte
definitive.
Questa prudenza è ritenuta necessaria a fronte dell’ampia autonomia statutaria che la nuova normativa concede anche su aspetti determinanti,
come le regole di governance e le riserve, dai quali deriva la sopravvivenza della natura cooperativistica di Cmc e che ora, dopo l’introduzione della possibilità di trasformazione, dipende unicamente dalla volontà e dalle
autonome scelte dei Gruppi dirigenti e della base sociale.
Come è inevitabile, la maggiore autonomia comporta maggiori e più
dirette responsabilità singole e collettive, e la necessità di una conoscenza ed una consapevolezza ancora più puntuali dei principi istitutivi dai
quali origina il valore della specificità cooperativa e il suo essere fattore di
competitività, che è necessario attualizzare e trasmettere, affinché possano continuare a corrispondere alle necessità e alle attese delle nuove
generazioni di cooperatori.
Identità di CMC
La produzione di valore economico
27
Tabella 1. Prospetto di determinazione
2001
A) Valore della Produzione
2002
2003
320.310.197
333.264.471
396.901.773
-230.297.200
-240.207.795
-287.705.942
Valore aggiunto caratteristico lordo
90.012.997
93.056.676
109.195.831
C) Saldo gestione accessoria
-6.598.642
-6.222.008
-11.807.593
B) Costi intermedi della produzione
D) Saldo gestione straordinaria
18.101.449
6.526.936
14.257.782
Valore aggiunto globale lordo
101.515.804
93.361.604
111.646.020
E) Ammortamenti
-27.345.638
-22.919.935
-29.113.817
74.170.166
70.441.669
82.532.203
Valore aggiunto globale netto
(valori in euro) - Fonte: riclassificazione Bilancio Consolidato
Tabella 2. Prospetto di distribuzione
A) Remunerazione del personale
V.A
2001
%
V.A
2002
%
V.A
2003
%
56.246.301
75,8
54.371.065
77,2
63.653.611
77,1
B) Remunerazione della Pubblica Amm.ne
5.446.291
7,3
3.528.018
5,0
4.416.622
5,4
C) Remunerazione del capitale di credito
7.682.685
10,4
4.414.609
6,3
3.215.859
3,9
D) Remunerazione del capitale di rischio
1.116.156
1,5
913.826
1,3
974.384
1,2
E) Quote di riparto del reddito (Ristorno)
0
0,0
740.750
1,0
971.200
1,2
2.569.958
3,5
5.464.632
7,8
8.018.241
9,7
291.972
0,4
272.223
0,4
301.669
0,4
F) Remunerazione dell'azienda
G) Movimento Cooperativo
H) Contributi alla collettività
565.280
0,8
279.087
0,4
367.965
0,4
I) Spese sociali e mutualistiche (Soci e dip.)
251.523
0,3
457.459
0,6
612.652
0,7
74.170.166
100,0
70.441.669
100,0
82.532.203
100,0
Valore aggiunto globale netto
(valori in euro) - Fonte: riclassificazione Bilancio Consolidato
Il prospetto di produzione e quello di distribuzione del valore aggiunto
hanno lo scopo, rispettivamente, di misurare la capacità della Cooperativa
di generare ricchezza e di individuare le modalità attraverso cui tale ricchezza viene ripartita fra i diversi interlocutori significativi. In particolare,
osservando il modo in cui il valore aggiunto viene distribuito si ha un’idea
sintetica dei rapporti economici fra l’impresa e i suoi principali stakeholder.
Nel caso di CMC, il valore aggiunto è stato calcolato attraverso la riclassificazione, secondo le indicazioni metodologiche del GBS3, dei conti economici di periodo dei bilanci consolidati.
Il bilancio consolidato del Gruppo CMC viene redatto secondo le norme
introdotte dal Decreto Legislativo n.127 del 9 aprile 1991, in attuazione
della VII Direttiva CEE. Le società che costituiscono il Gruppo CMC sono,
per oltre l’80%, società di scopo costituite per la realizzazione di opere
edili in Italia e all’estero, e destinate ad essere liquidate al termine dei loro
lavori o, in ogni caso, ad operare in via stabile nel settore delle costruzioni; le società rimanenti, a parte una realtà operante nel settore turistico in
3
GBS, Principi di redazione del bilancio sociale, 2001, per approfondimenti si rimanda all’Appendice.
28
esaurimento (ancora presente nel 2003, ma alienata nella prima parte del
2004), appartengono a settori economici - immobiliare, produzione di
materiali inerti per l’edilizia, prefabbricazione - adiacenti a quello delle
costruzioni.
Il 2003 registra una crescita complessiva del valore aggiunto (+17,2%), la
cui ripartizione presenta il seguente andamento:
• La quota preponderante del valore aggiunto - il 77% (63,65 milioni di
euro) - è destinata al personale sotto forma di remunerazione diretta
(salari, stipendi) e indiretta (oneri sociali).
• Al personale è destinato un ulteriore 0,7% (612 mila euro) sotto forma
di spese mutualistiche e sociali (pranzi sociali, pacchi natalizi e befane,
borse di studio per familiari, spese sociali, trattamenti di inabilità e pensioni sociali, polizze infortuni, spese funerarie)4; rispetto al 2002, c’è un
evidente aumento in gran parte ascrivibile ai maggiori oneri sostenuti
per le polizze infortuni e vita del personale espatriato, a fronte dei crescenti rischi politici e militari presenti in alcuni paesi.
• Ai soci, in quanto proprietari e quindi apportatori di capitale di rischio,
è destinato l’1,2% del valore aggiunto prodotto (974 mila euro), sotto
forma di remunerazione e rivalutazione del capitale sociale. Ad esso si
deve aggiungere il ristorno cooperativo che, per il secondo anno, CMC
ha deciso di erogare ai soci a titolo di aumento delle quote di capitale
sociale nella misura di 971.200 euro;
• La quota parte destinata ai finanziatori sotto forma di oneri finanziari a
lungo e a breve termine (comprendendo anche gli interessi corrisposti
sul prestito sociale verso soci) ammonta al 3,9% della ricchezza prodotta (3,21 milioni di euro);
• Il 5,4% della ricchezza (4,41 milioni di euro) è destinato allo Stato sotto forma di imposte dirette sul reddito d’esercizio, imposte indirette e
tasse;
• La parte destinata al movimento cooperativo ammonta, invece, a 300
mila euro ed è composta dalla quota versata al Fondo Mutualistico, pari
a 69.669 euro corrispondenti al 3% degli utili, e dai contributi associativi a Legacoop ammontanti a 232.000 euro;
• Verso la comunità sono stati destinati 367.965 euro a sostegno di varie
iniziative sociali, culturali, sportive e solidaristiche; l’incremento che si
registra rispetto al 2002 deriva, in particolare, dal maggior sostegno assicurato alle attività sportive e alle manifestazioni culturali del territorio.
• Al rafforzamento patrimoniale del gruppo è destinato il 9,7% del valore aggiunto pari a più di 8 milioni di euro.
4
Vedi tab. 15 di pag. 36.
I soci e lo scambio mutualistico
[Realizzare il patto tra i soci di cooperare
per aumentare il valore della loro impresa
e in tal modo del loro lavoro]
31
La mutualità determina l’impresa cooperativa e la distingue dalle altre forme di società: essa designa un concetto complesso, direttamente riconducibile alla natura del patto originario fra cooperativa e soci.
Associandosi volontariamente in cooperativa, il socio, tramite la gestione
diretta e democratica di un’attività imprenditoriale, si propone di soddisfare in maniera vantaggiosa alcuni propri specifici bisogni – di lavoro, nel
caso di Cmc - e solo marginalmente di perseguire interessi patrimoniali.
Per questi motivi, la mutualità si realizza attraverso diverse componenti: il
servizio al socio, la gestione democratica, il rispetto dei diritti liberamente
costituiti dai soci mutualistici (quali i diritti amministrativi e patrimoniali
riconosciuti ai soci finanziatori), la mutualità esterna (“porta aperta”, indivisibilità delle riserve, adesione ai Fondi mutualistici per la promozione e
lo sviluppo della cooperazione), la produzione di benefici sociali esterni.
È questo il modello preso a riferimento per l’esame dei comportamenti
mutualistici di Cmc.
La base sociale e la sua evoluzione
La struttura societaria di Cmc non ha subito nel corso del 2003 sostanziali
modifiche. Essa comprende, accanto a quelle mutualistiche o di stretta
derivazione mutualistica, anche le figure sociali di capitale – soci sovventori e possessori di apc - introdotte dalla Legge n. 59/92.
Tabella 3. Articolazione della base sociale
Categorie sociali
N° soci
Soci Cooperatori
330
Soci Pensionati
Soci Sovventori
Possessori APC
Totale
2001
voti assem.
v.a.
%
N° soci
330
95,7
353
816
0
0,0
3
15
4,3
2002
voti assem.
v.a.
%
N° soci
2003
voti assem.
v.a.
%
353
95,9
356
356
96,0
791
0
0,0
770
0
0,0
3
15
4,1
3
15
4,0
77
0
0,0
24
0
0,0
24
0
0,0
1.226
345
100,0
1.171
368
100,0
1.153
371
100,0
I soci cooperatori sono il soggetto mutualistico di Cmc, la categoria di riferimento dalla quale dipendono la continuità sociale e imprenditoriale della Cooperativa, e per questo a essi vengono successivamente riservati uno
spazio e un’analisi più estesi.
Storicamente presenti, anche se solo informalmente, i soci pensionati sono
stati ordinati dallo statuto in una distinta categoria solo al momento del
recepimento delle norme della L. 59/92, e rappresentano quei soci cooperatori che, una volta maturato il diritto alla pensione, scelgono di convertire il rapporto di cooperazione in quello di quiescenza, conservando una
quota di capitale sociale pari a un quinto di quella minima stabilita ai fini
32
dell’ammissione a socio cooperatore. Essi partecipano alle attività sociali della Cooperativa, si riuniscono in speciale assemblea e nominano un Rappresentante comune che interviene all’Assemblea dei soci ed è invitato permanente ai lavori del Consiglio. Alla categoria non sono riconosciuti diritti
amministrativi. Dopo il picco del 1994, quando la categoria sfiorò le 900
unità, il trend è stato in costante flessione a causa, in primo luogo, del ridimensionamento del fenomeno dei pensionamenti che, al contrario, era stato molto forte durante gli anni ‘80 e soprattutto ‘90.
In Cmc, per statuto, le azioni di sovvenzione non possono essere sottoscritte dai soci cooperatori: il vincolo impedisce un cumulo di diritti amministrativi e di aspettative patrimoniali antagoniste in capo a un unico soggetto. La categoria è dotata di diritti amministrativi (tab. 3) riconosciuti nei
limiti massimi consentiti dalla L. 59/92 per quanto riguarda i voti assembleari (non più di 5 in capo ad un unico soggetto), a cui si aggiunge il diritto di nomina di 2 amministratori.
La prima emissione di azioni di sovvenzione (5,2 milioni di euro, c.a.) si è
avuta nel 1997; successivamente, nel 2002, ne è seguita una seconda (7
milioni di euro) integrativa dei Fondi costituiti nella precedente. Le azioni
emesse sono state riservate esclusivamente ad investitori professionali del
sistema Legacoop: da qui la stabilità del numero e della natura dei componenti la categoria. Ad oggi, sono soci sovventori di Cmc: la Federazione delle Cooperative di Ravenna (struttura finanziaria, di assistenza e servizi del sistema Legacoop della Provincia di Ravenna), Coopfond S.p.A. di
Roma, FINEC HOLDING S.p.A. di Bologna.
33
I possessori delle azioni di partecipazione cooperativa non possiedono,
per legge, diritti amministrativi (tab. 3) ma godono di maggiori garanzie
patrimoniali (dividendi superiori, postergazione nelle perdite, ecc.); essi si
riuniscono in speciale assemblea e nominano un rappresentante comune
che partecipa di diritto all’Assemblea dei soci; almeno la metà delle azioni emesse devono essere offerte in opzione ai soci e dipendenti.
Figura 6. Numero possessori di Apc negli anni 1995-2003
800
700
625
651
664
664
600
500
400
300
200
73
100
77
76
24
24
2002
2003
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
In Cooperativa si sono succedute tre emissioni di apc tutte ben rilevabili
nel grafico di fig. 6, per le variazioni nel numero di sottoscrittori che hanno comportato.
La prima (5,2 Mio di euro, c.a.) effettuata a fine 1995 cui ha fatto seguito, ad inizio ‘97, un’emissione integrativa della medesima (1,5 Mio di
euro, c.a.) è stata rivolta oltre che a investitori professionali del sistema
Legacoop, anche ai soci e ai dipendenti della Cooperativa.
Allo scadere dei titoli (1998), la cui durata è legata a quella, solitamente
triennale, del piano di sviluppo in funzione del quale sono emesse, ai soci
è stato chiesto di utilizzare le somme della liquidazione per sottoscrivere
nuove azioni ordinarie, ai dipendenti di utilizzarle per la sottoscrizione e
versamento della quota di ammissione a socio cooperatore. L’ampia adesione all’invito della Cooperativa ha determinato la drastica contrazione
dei componenti la categoria in occasione dell’emissione del 1999 (5,2 Mio
di euro, c.a.).
Analoga offerta è stata proposta alla scadenza del 2001, e dopo l’emissione 2002 (5 Mio di euro) la categoria risulta composta da 23 dipendenti e dalla Federazione delle Cooperative della Provincia di Ravenna.
D.Lgs. n. 6/2003 – Nuovi strumenti finanziari: determinazioni del Consiglio.
Le categorie sociali introdotte dalla L. 59/92 sono state per Cmc strumenti
efficaci per rafforzare il patrimonio e stabilizzare il capitale sociale dell’impresa; questa legge ha tuttavia limiti evidenti, in particolare in tema di
diritti amministrativi e patrimoniali assegnabili ai capitali investiti, che il
34
D.Lgs. n. 6/2003, almeno in teoria, consente di superare, rendendo disponibili alle cooperative l’intera strumentazione finanziaria delle spa.
Al riguardo, il Consiglio ha assunto le seguenti determinazioni che orienteranno le prossime modifiche dello statuto:
• Prevedere la possibilità di emettere, con deliberazione dell’assemblea,
strumenti finanziari e obbligazioni dotate di diritti amministrativi e patrimoniali diversi, funzionali agli scopi perseguiti;
• Vietare la loro assegnazione ai soci cooperatori;
• Introdurre la facoltà di elevare fino a un terzo dei componenti il Consiglio il numero degli amministratori eleggibili dai soci finanziatori.
I soci cooperatori
L’evoluzione della categoria sociale di riferimento della Cooperativa rappresenta una sorta di testimonianza visiva degli avvenimenti che, nell’ultimo decennio del secolo scorso e nei primi anni del nuovo, hanno segnato non solo la vita dell’impresa, ma anche e soprattutto il contesto esterno in cui essa si confronta (fig. 7).
Figura 7. Soci cooperatori, anni 1995-2003
600
550
536
500
458
430
450
367
400
365
347
350
330
353
356
300
250
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Le vicende dei soci lavoratori di una realtà come Cmc inevitabilmente si
intrecciano con quelle del mercato del lavoro, ne manifestano le tensioni
e le torsioni conseguenti alle ristrutturazioni e trasformazioni industriali e
imprenditoriali che si susseguono, e con esso mutano in termini quantitativi e qualitativi. Ed è nelle caratteristiche di queste mutazioni, inevitabili
quanto necessarie, che va indagata la continuità e la coerenza con una
natura mutualistica che, come accade anche ai riferimenti ideali, per rimanere vitale deve necessariamente evolvere.
Sotto questo profilo, il periodo considerato è stato sicuramente fra i più
intensi.
Basta citare i processi di razionalizzazione e recupero di efficienza che
negli anni ‘90 hanno interessato l’intero sistema delle imprese chiamate a
competere in un mondo sempre più globale, e le difficoltà gestionali e
35
finanziarie interne della Cooperativa che, nella parte centrale dello stesso
decennio, hanno imposto il blocco del turnover e rallentato i naturali meccanismi di ricambio generazionale. Altrettanto importanti e sicuramente
incidenti, inoltre, sono state le modificazioni legislative: la già citata L.
59/92 che ha fra l’altro consentito il superamento dei limiti della Basevi
all’ammissione a socio cooperatore degli impiegati, e la successiva legge
del 2001 sul socio lavoratore di cooperativa.
Nello stesso tempo, bisogna però riconoscere che nella complessità di
queste dinamiche è possibile rintracciare, a un tempo, le cause di determinate difficoltà e gli strumenti e i processi innovativi che hanno consentito di superarle secondo criteri inediti, più moderni, dunque, più competitivi: premesse ineludibili di qualsiasi rilancio.
Leggendo la storia recente di Cmc secondo questo schema interpretativo,
la sintesi che se ne può trarre è che, in ogni caso, centrale è la capacità di
assumere la realtà dei problemi e la durezza delle soluzioni necessarie per
risolverli, affrontandoli attraverso un rapporto responsabile e trasparente
con tutti i principali stakeholder perché, oltretutto, solo così è possibile
assicurare equità e solidarietà; sarà un caso, probabilmente non lo è, che
nel contempo la Cooperativa abbia sentito l’esigenza di confrontarsi in
maniera più stringente con i temi della Rsi e sia giunta alla redazione del
Bilancio sociale.
Oltre mille agli inizi degli anni ‘90, il numero dei soci cooperatori ha registrato un trend in flessione fino al 2001, anno che ha registrato il minimo
storico di 330 unità; nel 2002 la tendenza si è invertita – a conferma della rinnovata fiducia nei confronti dell’impresa ed a seguito di precise politiche aziendali - e i soci sono risaliti a 353 unità; nel 2003 la crescita è stata di 3 sole unità a fronte di 10 ammissioni e 7 uscite per recesso e conversione: un rallentamento prevedibile, dopo il consistente aumento dell’esercizio precedente.
Figura 8. Trend ammissione soci cooperatori
100
95
90
80
70
60
50
42
40
32
30
23
20
14
10
10
3
0
0
1996
1997
1998
10
7
0
0
1992
1993
1994
1995
1999
2000
2001
2002
2003
37
La Fig. 8 consente un ulteriore riscontro degli avvenimenti già descritti: il
picco del 1992 segnala l’entrata in vigore della L. 59/92 che ha consentito l’ingresso a socio degli impiegati, la stasi del triennio 1996-1998 coincide con l’impegno nella sottoscrizione di apc da parte degli ausiliari,
mentre alla liquidazione dei medesimi titoli si devono i picchi del 1999 e
del 2002: indubbiamente questo strumento finanziario si è dimostrato
anche un efficace mezzo di sostegno alle politiche di rafforzamento della
base sociale della Cooperativa.
Tabella 4. Soci cooperatori per età anagrafica
Fascia d’età
V.A
2001
%
V.A
2002
%
V.A
2003
%
Da 20 a 30 anni
3
0,9
4
1,1
3
0,8
Da 31 a 40 anni
77
23,3
78
22,1
62
17,4
Da 41 a 50 anni
171
51,8
188
53,3
189
53,1
Da 51 a 60 anni
76
23,0
82
23,2
100
28,1
Oltre 60 anni
Totale
3
0,9
1
0,3
2
0,6
330
100,0
353
100,0
356
100,0
La maggioranza dei soci cooperatori ha un’età compresa fra i 40-50 anni
e l’età media sale a 46,5 anni contro i 45,8 del 2002: un valore ancora
elevato che solo un consistente ingresso nella compagine sociale delle
numerose giovani risorse assunte negli ultimi anni potrà equilibrare.
L’ammissione a socio cooperatore 2003 non ha apportato modifiche
apprezzabili alle caratteristiche professionali (tab. 5) del corpo sociale di
CMC: l’incidenza dei soci operai scende ulteriormente e si attesta al
41,9%, mentre quella delle qualifiche impiegatizie sale al 58,1%; i rapporti fra le qualifiche contrattuali si stanno, in ogni caso, stabilizzando
dopo la costante e accelerata flessione operaia registrata nei precedenti
esercizi.
Tabella 5. Soci cooperatori per qualifica professionale
Qualifica
N.
2001
%
N.
2002
%
N.
2003
%
162
49,1
151
42,8
149
41,9
99
30,0
122
34,6
122
34,3
Quadri
46
13,9
52
14,7
55
15,4
Dirigenti
23
7,0
28
7,9
30
8,4
330
100,0
353
100,0
356
100,0
Operai
Impiegati
Totale
Il dato più significativo che emerge dall’esame delle dinamiche che interessano l’anzianità aziendale è quello che riguarda la fascia fra 0 e 5 anni
che si conferma in progressiva, anche se ancora contenuta, crescita ed
38
attesta gli sforzi che si stanno producendo per l’ampliamento della base
sociale. Le modificazioni, in alcuni casi anche accentuate, che interessano
le altre fasce sono da far risalire evidentemente a una precedente concentrazione delle risorse in “zone di confine”: il fenomeno riguarda maggiormente le classi comprese fra i 6 e i 20 anni.
Tabella 6. Soci cooperatori per anzianità aziendale e anzianità sociale
Fascia anzianità
Anz. aziendale
V.A.
%
2002
Anz. sociale
V.A.
%
Anz. aziendale
V.A.
%
2003
Anz. sociale
V.A.
%
Da 0 a 5 anni
15
4,2
80
22,7
21
5,9
87
24,4
Da 6 a 10 anni
14
4,0
76
21,5
8
2,2
30
8,4
Da 11 a 20 anni
72
20,4
88
24,9
74
20,8
120
33,7
Da 21 a 30 anni
234
66,3
109
30,9
226
63,5
119
33,4
Oltre 30 anni
Totale
18
5,1
0
0,0
27
7,6
0
0,0
353
100,0
353
100,0
356
100,0
356
100,0
L’articolazione dei soci cooperatori per titolo di studio mostra, pur senza
variazioni eclatanti rispetto alla situazione del 2002, un progressivo innalzamento dei livelli di scolarizzazione coerente con le considerazioni di
carattere generale già svolte.
Tabella 7. Soci cooperatori per titolo di studio
Titolo studio
Obbligo
Diploma breve
N.
2002
%
N.
2003
%
169
47,9
169
47,5
25
7,1
25
7,0
115
32,6
117
32,9
Laurea
44
12,4
45
12,6
Totale
353
100
356
100,0
Diploma
Anche il dato di genere non mostra sostanziali variazioni, confermando
una presenza femminile poco significativa soprattutto nelle qualifiche più
elevate.
I processi di terziarizzazione in atto nella Cooperativa dovrebbero favorire
nei prossimi anni un progressivo recupero che, quasi sicuramente, non
potrà essere rapido come sarebbe auspicabile stante la realtà di un settore produttivo storicamente refrattario alla presenza femminile.
39
Tabella 8. Soci cooperatori per sesso e qualifica professionale
Qualifica
popolazione femminile
2001
2002
2003
Dirigenti
1
Quadri
Impiegati
1
popolazione maschile
2001
2002
2003
2001
1
22
27
29
23
totale generale
2002
2003
28
30
4
4
3
42
48
52
46
52
55
29
31
31
70
91
91
99
122
122
Operai
0
0
0
162
151
149
162
151
149
Totale
34
36
35
296
317
321
330
353
356
Tabella 9. Soci cooperatori sul totale delle risorse umane
Qualifica
Dirigenti
Quadri
2001
Totale
dipend.
di cui
N. soci
32
23
71,9
2002
Totale
% dipend.
33
di cui
N. soci
2003
Totale
% dipend.
28
84,8
37
di cui
N. soci
%
30
81,1
70
46
65,7
74
52
70,3
80
55
68,8
Impiegati
153
99
64,7
171
122
71,3
172
122
70,9
Operai
222
162
73,0
210
151
71,9
215
149
69,3
Totale
477
330
69,2
488
353
72,3
504
356
70,6
L’incidenza percentuale dei soci cooperatori sul totale complessivo dei
lavoratori dell’organico fisso della Cooperativa subisce una leggera flessione rispetto all’esercizio trascorso in quanto le assunzioni sono state
superiori alle ammissioni.
La dinamica è peraltro naturale, considerata la scelta aziendale di confermare la responsabilizzazione degli aspiranti soci: fra i requisiti di ammissione, stabiliti dallo statuto e da uno specifico Regolamento sociale, sono
infatti previsti un periodo minimo di 2 anni di permanenza in azienda e
l’avvenuta assunzione presso la sede di Ravenna. La quota minima ai fini
dell’ammissione è stabilita annualmente dal Consiglio: negli ultimi anni è
stata pari a 3.750 euro.
D.Lgs. n. 6/2003 – La mutualità prevalente: determinazioni del Consiglio
In base al decreto, sono a mutualità prevalente quelle cooperative di lavoro in cui il costo del lavoro dei soci è superiore al 50% del costo del lavoro totale. Il calcolo effettuato sui bilanci Cmc, secondo i criteri stabiliti dalla norma in vigore dal 1 gennaio 2004, mostra che la Cooperativa, pur
avendo goduto di un regime di netta prevalenza nell’ultimo triennio, tende nel medio termine a collocarsi in una zona di confine ad ampia banda di oscillazione causata da: cicli di sviluppo aziendale, natura dei contratti, fasi delle commesse, soluzioni societarie adottate per i nuovi lavori acquisiti.
Il mantenimento della prevalenza sarà perseguito con politiche volte a
valorizzare il ristorno e a favorire l’allargamento della base sociale, men-
40
tre non sono state ritenute opportune ipotesi quali: soci speciali, forme di
lavoro relativamente ai soci diverse dal rapporto subordinato a tempo
indeterminato, scelte che possano limitare lo sviluppo della Cooperativa.
Il capitale sociale
Il capitale sociale sottoscritto è passato dai 17,8 milioni del 31.12.2002 ai
18,8 milioni del 31.12.2003.
L’aumento è a carico dei soci cooperatori e di quelli di sovvenzione, mentre l’entità del capitale sociale riferibile ai soci pensionati ed ai possessori
di apc rimane stabile.
Tabella 10. Capitale sociale sottoscritto per categorie sociali
Categorie sociali
Soci cooperatori
cap. soc.
2001
%
cap. soc.
2002
%
cap. soc.
2003
%
diff. %
02-03
6.502.033
35,6
6.987.337
39,3
7.839.638
41,7
12,2
Soci pensionati
553.944
3,0
511.721
2,9
471.964
2,5
-7,8
Soci sovventori
7.675.947
42,1
7.964.671
44,8
8.154.814
43,4
2,4
Apc
Totale
3.519.834
19,3
2.316.550
13,0
2.316.550
12,3
0,0
18.251.758
100,0
17.780.279
100,0
18.782.966
100,0
5,6
L’incremento delle azioni ordinarie deriva in parte dalla rivalutazione del
capitale versato (art.7, L. 59/92), ma soprattutto dal ricorso nel 2002 all’istituto del ristorno destinato interamente ad aumento gratuito delle quote di capitale.
L’efficacia di quest’ultimo strumento ai fini della capitalizzazione della
cooperativa risulta evidente se si osserva l’andamento dell’entità della
quota media sottoscritta da ciascun socio lavoratore, che è passata dai
19.794 euro del 2002 ai 22.021 euro del 31.12.2003 con un incremento
medio di 2.247 euro.
Tabella 11. Quota media di capitale sociale sottoscritta dai soci cooperatori
Anno
quota media detenuta
diff. Con anno precedente
2000
19.204
N.A.
2001
19.703
499
2002
19.794
91
2003
22.021
2.227
Unicamente alla rivalutazione è da ascriversi l’incremento della quota di
azioni di sovvenzione.
41
Figura 9. Quota percentuale di capitale sociale posseduta dalle diverse categorie sociali
50
40
30
20
10
39,9
32,2
40,8
32,5
39,5
40,8
42,1
38,3
19,8
37,3
19,8
35,6
19,3
44,8
43,4
39,3
41,7
13,0
12,3
26,0
24,2
1,9
2,5
2,4
2,1
3,0
2,9
2,5
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
0
azioni ordinarie
azioni di quiescenza
az. di sovvenzione
az. di partecipazione cooperatione
La Fig. 9, che riporta - fatto 100 il capitale sociale della Cooperativa - la
quota percentuale di capitale posseduta dalle diverse categorie sociali,
evidenzia il graduale recupero dei soci cooperatori dopo il minimo storico
del 1998 e, dunque, il loro costante e positivo impegno per il rafforzamento patrimoniale aziendale e per l’affermazione del loro ruolo sociale
e politico.
La maggiore articolazione della compagine societaria, che Cmc ha realizzato nel contesto del Piano di risanamento e sviluppo 1996-1998, si conferma fattore di stabilità dell’entità del capitale sociale, e elemento di solidità imprenditoriale da salvaguardare con la credibilità dei piani industriali, e con politiche puntuali di remunerazione del capitale di rischio, che
rendano tangibile e vantaggioso l’impegno finanziario espresso.
Tabella 12. Remunerazione del capitale: rivalutazione e dividendi per categorie di soci
Categorie
Soci Cooperatori**
2001
2002
2003
332.421
291.818
330.593
Soci Pensionati
31.099
22.299
21.327
Soci Sovventori
583.519
507.047
529.852
Apc
Totale
*approvato dall’assemblea il 10 giugno 2004
**escluso il ristorno di euro 971.200
La tab. 12 mostra, in valore assoluto e sull’ultimo triennio, la convenienza ottenuta dalle diverse categorie sociali in termini di entità della remunerazione sul capitale (dividendi e rivalutazione).
169.117
92.662
92.612
1.116.156
913.826
974.384
42
Figura 10. Remunerazione (rivalutazione e dividendi) per categorie di soci
9
8
7,7
7
6
5
4
5,7
5
6,4
6,5
4,4
4,5
4
4,4
3
4
3,4
2
2,2
1
0
2002
2001
2003
soci sovventori
apc
soci cooperatori/pensionati
bot a 12 mesi
(valori in %)
Al riguardo, la fig. 10 evidenzia, in particolare, che nel 2003 la remunerazione delle azioni di sovvenzione, il cui apporto è tipicamente finanziario, è stata pari al 6,5%: un valore che nell’attuale fase congiunturale è
sicuramente competitivo, come peraltro dimostra il raffronto con il rendimento dei bot a 12 mesi.
Una politica che è stato possibile perseguire grazie al rendimento crescente del capitale investito (rapporto fra utile netto e patrimonio netto)
che nell’ultimo triennio ha avuto l’andamento raffigurato in fig. 11.
Figura 11. Rendimento capitale investito (rapporto fra utile netto e patrimonio netto) Gruppo CMC
20
17,8
18
16
13,7
14
12
10
8
7,8
6
2001
2002
2003
D. Lgs. N. 6/2003 – Diritto dei soci cooperatori agli utili: determinazioni del Consiglio
Secondo il decreto, le cooperative a mutualità non prevalente devono stabilire a statuto, in totale autonomia, la percentuale massima di ripartizione dei dividendi fra i soci cooperatori.
Al riguardo, il Consiglio ha assunto la determinazione di mantenere,
anche qualora Cmc rientri fra le Cooperative a mutualità non prevalente,
43
il divieto di distribuire i dividendi fra i soci cooperatori in misura superiore all’interesse massimo dei buoni postali fruttiferi, aumentato di due
punti e mezzo rispetto al capitale versato.
Il ristorno
Cmc ha fatto ricorso all’istituto del ristorno per la prima volta nel 2002,
destinandolo, come consente l’attuale normativa, ad aumento gratuito
del capitale sociale.
Figura 12. Somme, in euro, distribuite ai soci a titolo di ristorno
secondo i livelli contrattuali negli anni 2002 e 2003
3200
3000
2800
2600
2500
2550
2600
2650
2000
2050
2100
1
2
3
2750
3000
2850
2400
2500
4
8Q
DIR
2200
2300
2150
2250
2350
4
5
6
7
7Q
2400
2200
2700
2900
2800
2000
1800
2003
2002
Nel 2003, si è data continuità a questa positiva esperienza che, come è stato in precedenza affermato, si è dimostrata un mezzo particolarmente efficace per il rafforzamento patrimoniale della Cooperativa. Su proposta del
Consiglio, l’Assemblea dello scorso 10 giugno ha approvato l’attribuzione
ai soci di somme a titolo di ristorno da destinare ad aumento del capitale
secondo le stesse identiche modalità di distribuzione applicate lo scorso
esercizio, ma elevando le quote: a ciascun socio è stata riconosciuta, a titolo di aumento del capitale sottoscritto, una somma non inferiore a 2.500
euro (2.000 nel 2002) né superiore a 3.000 euro (2.500 nel 2003), differenziata secondo il livello contrattuale di appartenenza (fig. 12).
Questa modalità, diversa da quella suggerita dalla legge basata su una
somma calcolata percentualmente sulle retribuzioni percepite, ha lo scopo di evitare eccessive sperequazioni di trattamento a fronte di un impegno, non solo sociale ma anche finanziario, che, soprattutto nei recenti
anni passati, si è dimostrato alto e diffuso.
44
Tabella 13. Ristorno erogato ai soci lavoratori, anni 2002-2003
Ristorno ai soci lavoratori
2002
2003
Var. %
740.750
971.200
31,1
D.lgs. n. 6/2003 – Il ristorno: determinazioni del Consiglio
In tema di ristorno il Consiglio ha assunto i seguenti orientamenti:
• Considerarlo una componente dell’utile;
• Destinarlo unicamente ad aumento gratuito del capitale sociale;
• Riconferma dei criteri adottati nell’ultimo biennio circa la modalità di
distribuzione.
Il prestito sociale
La maggiore solidità finanziaria dell’impresa è provata inoltre dalla costante crescita registrata, nell’ultimo triennio, dal capitale netto e dal prestito
sociale: le tipiche fonti di autofinanziamento di una cooperativa.
Figura 13. Andamento patrimonio netto di Gruppo e prestito sociale
80
70
60
58,5
50
40
67,9
62,6
56,1
48,4
51,8
10,1
10,8
11,8
2001
2002
2003
30
20
10
0
prestito sociale
patrimonio netto
totale
(in ml di euro)
Per il socio, il prestito sociale rappresenta una modalità, ulteriore rispetto
al concorso alla formazione del capitale di rischio, per sostenere finanziariamente la società che si conferma particolarmente vantaggiosa come
dimostra la comparazione fra il rendimento del prestito sociale e quello
dei titoli di Stato (BOT a 12 mesi) della Fig. 14.
45
Figura 14. Rendimento del prestito sociale e dei BOT a 12 mesi nel triennio 2001-2003
5,0%
4,5%
4,0%
4,4%
4,0%
4,0%
3,4%
3,5%
3,1%
3,0%
2,5%
2,2%
2,0%
1,5%
2001
2002
2003
tasso prestito sociale
Bot a 12 mesi
I vantaggi per i soci
In una cooperativa di produzione lavoro cardini del rapporto mutualistico
fra il socio e la società sono, naturalmente, l’attività professionale prestata e la relativa remunerazione che dopo l’entrata in vigore della L.
142/2001 hanno assunto caratteristiche in linea di massima comparabili
con quelle delle normali forme di lavoro.
Il cosiddetto vantaggio mutualistico non si è esaurisce però su quest’unica dimensione che è parte importante, ma non il tutto, della mutualità la
quale si avvera su diversi livelli fra loro non scindibili: la partecipazione al
rischio di impresa e dunque alla governance e al dividendo, e l’ottenimento di altri riconoscimenti economici come il ristorno e gli interessi sul
prestito sociale.
Sono solitamente presenti, inoltre, altri benefici di natura assistenziale e
socio culturale, che in Cmc sono regolati dal Regolamento sociale disciplinante le attività previdenziali, assistenziali e ricreative a beneficio dei
soci che comprende vari istituti in parte estesi anche ai dipendenti.
Sono istituti rivolti esclusivamente ai soci cooperatori:
• Il trattamento di inabilità: rendita mensile concessa ai soci che cessano
l’attività a seguito del riconoscimento di un’invalidità permanente superiore al 22%;
• Il trattamento di pensione sociale: rendita mensile riconosciuta ai soci
che erano già in quiescenza al 31.12.1975 quando l’istituto, che aveva
lo scopo di mitigare i limiti della previdenza pubblica, venne soppresso
seppur non con effetto retroattivo;
• Assistenza integrativa sanitaria: somma annuale riconosciuta per l’erogazione di prestazioni integrative assistenziali, tramite l’iscrizione a
“FUTURA – Mutua territoriale di tutela e prevenzione della salute”;
• Prestiti personali e mutui prima casa: convenzione stipulata con un Isti-
46
tuto di Credito per la concessione, a condizioni competitive e con
modalità agevolate, di prestiti personali e mutui.
Tabella 14. Dall’analisi del valore aggiunto: risorse destinate ai soci
tasso
2001
importo
tasso
2002
importo
Soci cooperatori
2,70%
157.557
2,40%
Soci pensionati
Soci sovventori
2,70%
14.957
2,70%
204.611
Soci cooperatori
3,00%
Soci pensionati
A Rivalutazione capitale sociale
tasso
2003
importo
159.250
2.50%
183.492
2,40%
12.282
2,50%
11.851
2,40%
190.143
2,50%
203.843
174.864
2,00%
132.568
2,00%
147.101
377.125
B - Dividendo
361.675
739.031
399.186
552.151
575.198
3,00%
16.142
2,00%
10.017
2,00%
9.476
Soci sovventori
5,00%
378.908
4,00%
316.904
4,00%
326.009
Apc
5,00%
169.117
4,00%
92.662
4,00%
C - Remunerazione tot. cap. soc. (A+B)
1.116.156
D - Ristorno ai soci cooperatori come
92.612
913.826
974.384
740.750
971.200
aumento gratuito capitale sociale
E - Remunerazione prestito sociale
F - Spese sociali e mutualistiche
Totale
4,00%
447.980
4,00%
409.254
3,10%
347.852
251.523
457.459
612.652
1.815.659
2.521.289
2.906.088
La voce F non contiene i costi di gestione delle mense aziendali che risultano difficilmente rilevabili, riguardando un servizio spesso
allocato in realtà fra loro molto diverse anche sotto il profilo giuridico: sede, attività fuori sede, società di scopo, realtà estere.
La complessiva remunerazione del capitale, nella quale com’è noto non rientra il ristorno, è scomposta nelle due voci che la formano:
la rivalutazione gratuita, la cui finalità è il recupero della svalutazione monetaria, ai sensi della L. 59/92, e il dividendo.
Sono istituti rivolti ai soci, cooperatori e pensionati, e ai dipendenti:
• Assicurazioni integrative: polizze infortuni professionali ed extra professionali stipulate annualmente dalla Cooperativa a favore dei soci cooperatori, dei dipendenti assunti presso la sede sociale, degli espatriati ed
in alcuni casi anche dei loro familiari qualora il paese estero interessato
rientri fra quelli considerati a rischio di eventi bellici; polizze analoghe di
minor entità sono stipulate per i soci pensionati;
• Assistenza fiscale e tributaria: convenzione stipulata annualmente con una
società specializzata, per l’assistenza nella compilazione dei modelli per la
dichiarazione dei redditi e ICI; il costo della prestazione, già altamente
competitivo, è sostenuto in parte preponderante dalla Cooperativa;
• Pacco natalizio, pacco befana: istituti storici; il primo consiste nella distribuzione di generi alimentari in occasione delle festività natalizie; il secondo riguarda la distribuzione di giocattoli, in occasione dell’Epifania, ai figli
di età inferiore ai 14 anni dei soci e dei dipendenti operanti presso la Sede;
• Borse di studio: somma in denaro riconosciuta annualmente ai figli dei
soci cooperatori e pensionati, e dei dipendenti dell’organico fisso, che
hanno conseguito un prefissato livello di votazioni.
47
Tabella 15. Dettaglio spese sociali e mutualistiche rivolte a soci e dipendenti
2002
Spese sociali
2003
138.888
149.961
Pranzi e gite sociali
17.449
11.386
Pacchi natalizi e befana
66.507
88.364
la Betoniera
18.800
13.560
Polisportiva
25.823
25.823
Teorema: denuncia redditi
6.120
7.224
Spese varie
4.189
Borse di studio
3.604
18.851
15.848
Polizza sanitaria (Futura Mutua territoriale)
29.057
30.021
Trattamenti di inabilità e pensione sociale
60.223
54.519
Polizza infortuni professionali ed extraprofesionali
210.440
362.303
Totale
457.459
612.652
Le attività ricreative, sportive e culturali costituiscono un momento importante di coesione sociale al quale la Cooperativa dedica attenzione e risorse.
Per favorire forme più coinvolgenti di partecipazione dei soci e dei dipendenti, nel 1991 Cmc ha promosso la costituzione della Cooperativa Culturale Gruppo CMC successivamente ridenominata Cooperativa Servizi e
Cultura (CSC).
Possono essere soci di CSC i soci, cooperatori e pensionati, e i dipendenti di Cmc e delle società del Gruppo e i loro familiari.
In particolare, CSC si propone di:
• favorire un maggior coinvolgimento dei soci e dei dipendenti di Cmc
nelle attività del tempo libero;
• consentire forme di partecipazione ai dipendenti delle società del Gruppo;
• sviluppare strumenti e attività che consentano di mantenere legami più
stretti e continui con i soci pensionati;
• favorire lo sviluppo di forme di volontariato;
• valorizzare ed arricchire le attività sociali, nonché le iniziative di impiego
del tempo libero;
• fornire servizi di assistenza e consulenza in materia di amministrazione
del personale.
Nella Cooperativa è confluita la Polisportiva CMC che, sorta nel 1980 allo
scopo di promuovere iniziative sportive prevalentemente non agonistiche,
ispirate ai criteri della partecipazione, è oggi articolata in cinque sezioni –
ciclismo, pesca, tennis, calcio e bowling – nelle quali sono particolarmente significative la presenza e la partecipazione dei soci pensionati.
Nel 2003, CSC ha realizzato 711.000 euro di ricavi con un utile pari a
12.500 euro; a fine esercizio i soci erano 1.020.
49
L’ammissione a socio cooperatore
La Cooperativa ha sempre attuato, in equilibrio con l’andamento economico e produttivo dell’impresa, una politica improntata al principio della porta
aperta volta a favorire l’ampliamento della base sociale mutualistica (fig. 7).
Questo senza mai derogare ad alcuni rigorosi e definiti criteri sociali ed
economici.
Se all’aspirante socio vengono richiesti adeguati requisiti professionali,
convinzione sociale e oneri finanziari, Cmc, a sua volta, si impegna a
garantirgli senza distinzioni e nei limiti concessi dal normale rischio di
impresa, continuità occupazionale e opportunità di crescita professionale
e retributiva, unitamente al pieno e immediato accesso ai complessivi
benefici mutualistici e ai processi di governance.
In coerenza con questa impostazione, può richiedere di essere ammesso
a socio cooperatore della Cooperativa il dipendente che, assunto con contratto a tempo indeterminato presso la sede sociale, lavora stabilmente
presso la società da almeno due anni ed è professionalmente in grado di
partecipare allo scambio mutualistico. L’accettazione della richiesta, che lo
statuto assegna all’assemblea, è subordinata ai risultati di un processo di
valutazione condotto dal Consiglio in collaborazione con i Responsabili
della struttura operativa di volta in volta interessati.
I criteri e le procedure di ammissione descritte sono disciplinate dallo statuto e dal Regolamento sociale disciplinante l’ammissione a socio cooperatore e gli organismi di partecipazione democratica della cooperativa il
quale, come rivela la stessa titolazione, tratta inoltre alcuni basilari elementi di partecipazione democratica.
Nel 2003 si è data continuità all’attività formativa per i neo soci, ripresa
con buoni risultati nel 2002 dopo un periodo di sospensione durato diversi anni; con essa la Cooperativa si propone di fornire ai nuovi associati
maggiori informazioni circa la natura societaria di Cmc e la sua attività
economica e imprenditoriale.
Il corso, rivolto in primo luogo ai 10 soci cooperatori ammessi nel 2003,
è stato inoltre esteso a quei soci che, ammessi gli anni precedenti, non
hanno avuto la possibilità di partecipare alla precedente analoga iniziativa; dei 27 invitati, 14 hanno partecipato: un risultato soddisfacente se si
considera che diversi di essi erano professionalmente impegnati in località distanti dalla sede.
D.Lgs. n. 6/2003 – L’ammissione a socio: determinazioni del Consiglio
In tema di ammissione a socio il decreto introduce criteri e procedure più
dettagliate e stringenti rispetto alla precedente normativa, nonché la previsione della possibilità del ricorso all’assemblea da parte dell’aspirante
socio a cui non sia stata accolta la domanda.
50
Al riguardo, il Consiglio ha assunto le seguenti determinazioni che orienteranno le prossime modifiche allo statuto:
• Riconfermare la struttura - criteri e procedure - dell’attuale modello,
compresa l’impostazione che prevede un’unica deliberazione di ammissione all’anno;
• Riportare in capo al Consiglio la competenza della delibera di ammissione che oggi lo statuto assegna all’assemblea;
• La norma che impone la comunicazione scritta della motivazione di
rigetto della domanda di ammissione è già prevista dal Regolamento
Cmc, serve comunque un maggior raccordo con la nuova disciplina in
particolare per quanto attiene alle procedure di ricorso all’assemblea da
parte dell’interessato; nel caso prevarrà la deliberazione assembleare;
• È stata ritenuta non compatibile con il profilo culturale Cmc la previsione dei “soci speciali”.
Il lavoro
53
Il lavoro
È la natura della cooperativa che rende difficile distinguere il suo aspetto
imprenditoriale da quello sociale e rende soprattutto difficile distinguere i
diversi caratteri del lavoro, se esso sia l’antecedente che dà vita allo scambio mutualistico oppure se sia lo scopo e obiettivo dell’attività della
cooperativa stessa. In ogni caso il lavoro è certamente mezzo e fine ed
esso deve essere trattato in modo congiunto agli aspetti più istituzionali,
anche perché il lavoratore di CMC o è socio o può aspirare a esserlo.
La composizione delle risorse umane
La composizione dell’organico raffigurata in tabella 16 rappresenta un
dato consolidato che comprende sia le risorse direttamente assunte dalla
Cooperativa sia quelle delle società di scopo (raggruppamenti di imprese,
consorzi, ...) rientranti nelle competenze Cmc, ma non i dipendenti delle
società del gruppo SIC, GED e CMC Immobiliare.
Tabella 16. Risorse umane per qualifica e tipologia contrattuale
Qualifica
Italia
Estero
Totale
Organico fisso
Locali e consorzi
CE e TCN
Locali
dic-01 dic-02 dic-03 dic-01 dic-02 dic-03 dic-01 dic-02 dic-03 dic-01 dic-02 dic-03 dic-01 dic-02 dic-03
Dirigenti
32
33
37
0
0
0
3
2
2
0
0
0
35
35
39
Quadri
70
74
80
0
0
0
0
0
0
0
0
0
70
74
80
Impiegati
153
171
172
83
112
138
94
128
129
342
358
307
672
769
746
Operai
222
210
215
124
416
624
18
43
31 3.095 2.979 3.661 3.459 3.648 4.531
Totale
477
488
504
207
528
762
115
173
162 3.437 3.337 3.968 4.236 4.526 5.396
La suddivisione, operata in funzione del rapporto contrattuale instaurato,
può risultare complessa, per cui è forse utile precisare che s’intende per:
• Organico fisso, le risorse assunte con contratto a tempo indeterminato
presso la Sede Sociale e inquadrate nei Contratti Collettivi Cooperativi
o nel Contratto Aziendale Mezzi Marittimi, alle quali la Cooperativa
assicura continuità di lavoro: i soci cooperatori appartengono solo a
questo gruppo;
• Locali e consorzi Italia, le risorse assunte nel luogo ove si svolgono i
lavori, sia direttamente dalla Cooperativa sia dalle Società Consortili e
dai Consorzi in cui CMC è sponsor; esse hanno quindi un contratto di
lavoro che si risolve al termine del cantiere o della fase lavorativa in funzione delle quali sono state assunte;
• Contratti Estero (CE) e Third Country Nationals (TCN), le risorse assunte
con contratto individuale per il Paese estero in cui si sono acquisiti i lavori
al termine dei quali il contratto si risolve; in particolare, i CE riguardano personale di nazionalità italiana, i TCN riguardano personale di nazionalità terza rispetto all’Italia ed al Paese in cui si svolge l’attività lavorativa;
Il lavoro
54
• Locali estero, le risorse assunte direttamente dal cantiere estero (attività
diretta o società di scopo in cui Cmc è sponsor) nel luogo in cui si svolgono i lavori e per la durata degli stessi.
Prima di procedere all’esame del personale assunto stabilmente presso la
sede sociale sul quale si concentreranno i successivi approfondimenti, si
segnala la crescita costante, e coerente con i programmi di sviluppo della
Cooperativa, registrata nell’ultimo triennio da tutte le componenti dell’organico. In particolare risultano significative le variazioni del personale
locale conseguenti, all’estero, dall’avvio di importanti commesse, in Italia,
dal maggior utilizzo di maestranze locali a fronte del minor ricorso al subappalto (tab. 16).
L’organico fisso
A fine 2003, l’organico fisso sale a 504 dipendenti con un incremento al
netto delle uscite, rispetto all’anno precedente, di 16 unità quasi totalmente ascrivibile alle politiche di rafforzamento degli organici di cantiere
richiesto dal maggior numero di unità produttive in attività. È opportuno
segnalare che i dati della tab. 16 non sempre sono sovrapponibili a quelli della tabella 17, relativa al turnover del personale, perché quest’ultima
non è esaustiva delle variazioni che concorrono, fra un anno e il successivo, al definitivo dimensionamento dell’organico, in quanto non coglie le
movimentazioni interne relative ai passaggi di personale da contratti locali a struttura fissa e ai passaggi di qualifica dei processi di valutazione professionale.
Tabella 17. Turnover del personale inquadrato nell’organico fisso, anni 2001-2003
Qualifica
in
out
2001
T.O.
in
out
2002
T.O.
in
out
2003
T.O.
Dirigenti
2
0
2
2
1
1
3
0
3
Quadri
7
8
-1
4
4
0
9
7
2
Impiegati
8
3
5
15
5
10
13
7
6
Operai
20
30
-10
26
30
-4
25
20
5
Totale
37
41
-4
47
40
7
50
34
16
L’esame dell’incidenza percentuale delle diverse qualifiche professionali
mostra una situazione di stabilità nell’ultimo biennio, non compromessa
dalla variazione contenuta nell’1% (fig. 15) registrata da quadri e impiegati; il trend parrebbe indicare il raggiungimento di un nuovo equilibrio
professionale che vede gli operai attestati a valori di poco superiori al
40%: dato peraltro coerente con l’analoga rilevazione condotta sui soci
cooperatori (tab. 5).
55
Il lavoro
Figura 15. Organico fisso per inquadramento professionale, anni 2002-2003
45%
43%
40%
43%
35%
35%
34%
30%
25%
20%
16%
15%
10%
5%
15%
7%
7%
dirigenti
quadri
impiegati
operai
2003
2002
L’esame della distribuzione per fasce d’età, analogamente a quanto avvenuto per i soci (tab. 4), conferma il persistere di una certa inerzia al decollo di
efficaci politiche aziendali capaci di imprimere un più lineare processo di
riequilibrio dell’età media del gruppo professionale della Cooperativa che nel
2003 si attesta a 44,01 contro i 43,84 anni del 2002 e i 44,28 anni del 2001.
Tabella 18. Organico fisso suddiviso per fasce di età, anni 2001-2003
Fascia d’età
V.A
2001
%
V.A
2002
%
V.A
2003
%
Da 20 a 30 anni
28
5,9
45
9,2
40
7,9
Da 31 a 40 anni
128
26,8
112
23,0
115
22,8
Da 41 a 50 anni
230
48,2
209
42,8
223
44,2
Da 51 a 60 anni
88
18,4
119
24,4
124
24,6
3
0,6
3
0,6
2
0,4
477
100,0
488
100,0
504
100,0
Oltre 60 anni
Totale
La riflessione, però, rischierebbe di essere fuorviante e penalizzante se
non si considerasse che l’analisi qui condotta, circoscritta all’organico fisso per garantire omogeneità e certezza all’esposizione e alla comparazione dei dati, coglie solo in parte le dinamiche che in questa fase interessano la Cooperativa. Oggi, al contrario di quanto avveniva fino a non molti
anni fa, gli inserimenti di nuovo personale, soprattutto di quello giovane,
sono effettuati in netta prevalenza presso i cantieri dei grandi lavori fuori
sede e solo per successive selezioni queste risorse, in coerenza con i ritmi
di crescita imprenditoriale e le politiche di sviluppo del personale, sono
assunte in forma permanente presso la sede.
Il personale locale Italia sta dunque assumendo nell’economia aziendale
dimensione e importanza centrali, soprattutto se si considera che il suo
Il lavoro
56
progressivo e strutturale inserimento nell’organico fisso ha effetti immediati ed evidenti sui meccanismi che determinano la formazione e la continuità della base sociale. Su esso, la Cooperativa si propone dunque di
investire nei prossimi anni anche in termini di formazione sociale per favorirne una compiuta integrazione con la missione, i valori cooperativi e la
complessiva cultura d’impresa del sistema Cmc.
Queste considerazioni, che sicuramente consentono una lettura più reale
del sistema professionale della Cooperativa e dei processi che in questa
fase presiedono al suo ricambio e rafforzamento, dovranno essere approfondite e indagate già a partire dai prossimi anni, in coerenza, oltretutto,
con le politiche del personale della Cooperativa, che il Piano 2004-2006,
fatte salve le richiamate politiche di inserimento di giovani, orienta principalmente a due obiettivi strategici: la valorizzazione delle risorse interne e
l’inserimento di professionalità specialistiche ed esperte per corrispondere alle più immediate necessità delle più recenti acquisizioni.
In particolare, il crescente peso delle “Grandi Opere” nel fatturato aziendale e le maggiori funzioni e responsabilità progettuali e gestionali che il ruolo
di General Contractor comporta sollecitano un progressivo sviluppo, quantitativo e qualitativo, dei servizi tecnici centrali e quindi la crescita numerica e
professionale della struttura fissa di sede, da realizzare mantenendo entro
valori programmati l’incidenza delle spese generali sui volumi produttivi.
Sul piano delle maestranze, si è già avuto modo di accennare al maggior
utilizzo di manodopera diretta a cui si sta facendo ricorso da alcuni anni.
La tendenza, destinata con ogni probabilità a proseguire, renderà presso-
57
Il lavoro
ché inevitabile il reclutamento di maestranze presso paesi extracomunitari secondo orientamenti che hanno fornito, fino ad oggi, risultati soddisfacenti e che vengono specificamente trattati in un successivo paragrafo.
Tabella 18. Organico fisso suddiviso per fasce di età, anni 2001-2003
Fascia d’età
V.A
2001
%
V.A
2002
%
V.A
2003
%
Da 20 a 30 anni
28
5,9
45
9,2
40
7,9
Da 31 a 40 anni
128
26,8
112
23,0
115
22,8
Da 41 a 50 anni
230
48,2
209
42,8
223
44,2
Da 51 a 60 anni
88
18,4
119
24,4
124
24,6
3
0,6
3
0,6
2
0,4
477
100,0
488
100,0
504
100,0
Oltre 60 anni
Totale
Tabella 19. Organico fisso per genere e inquadramento professionale
Qualifica
2001
V.A.
*%
Donne
2002
V.A.
*%
2003
V.A.
*%
2001
V.A.
*%
Uomini
2002
V.A.
*%
2003
V.A.
*%
Totale generale
2001
2002
2003
V.A. **% V.A. **% V.A. **%
Dirigenti
1
3,1
1
3,0
1
2,7
31
96,9
32
97,0
36
97,3
32
6,7
33
6,8
37
7,3
Quadri
5
7,1
5
6,8
5
6,3
65
92,9
69
93,2
75
93,8
70
14,7
74
15,2
80
15,9
39
25,5
46
26,9
46
26,7
114
74,5
125
73,1
126
0
0,0
0
0,0
0
0,0
45
9,4
52
10,7
52
10,3
Impiegati
Operai
Totale**
73,3
153
32,1
171
35,0
172
34,1
222 100,0
210 100,0
215 100,0
222
46,5
210
43,0
215
42,7
432
436
452
477 100,0
90,6
89,3
89,7
488 100,0
504 100,0
* percentuale calcolata sul totale dei componenti la qualifica
** percentuale calcolata sul totale organico fisso
L’analisi per genere, infine, conferma le difficoltà già emerse esaminando
l’analogo dato relativo alla base sociale. C’è un oggettivo ritardo il cui
recupero non potrà avvenire che nel medio periodo.
Le condizioni contrattuali e il sistema di relazioni industriali
La Cooperativa contribuisce alla definizione delle politiche del lavoro della propria Associazione di rappresentanza, partecipando alla Commissione Nazionale e Regionale delle Relazioni Industriali di ANCPL e, a livello
locale, assistendo Legacoop nelle vertenze contrattuali e nelle complessive Relazioni Sindacali e Industriali.
L’attività estera e la realizzazione di una parte importante del proprio fatturato attraverso società di scopo, impostale dalle caratteristiche intrinseche del settore in cui ha il proprio core business, comportano inoltre per
Cmc una maggiore complessità gestionale che si riverbera anche sul sistema delle relazioni industriali, richiedendo l’applicazione di diversi e distinti contratti di lavoro.
Il lavoro
58
Tabella 20. Distribuzione delle risorse umane Cmc secondo i diversi contratti applicati
(sono esclusi i Locali estero e il personale delle società del gruppo)
Tipo di contratto
CCNL - Dirigenti Imprese Cooperative
CCNL - Lavoratori cooperative P.L. edilizia
Contratto Collettivo Aziendale Lavoratori Mezzi Marittimi
CCNL - Lavoratori Imprese Edili Privati (ANCE)
Contratti Estero
TCN
Totale
Risorse
2002
Risorse
2003
33
37
509
541
13
11
461
677
94
102
79
60
1.189
1.428
Per alcuni di questi, sono opportune alcune note esplicative.
• CCNL per i lavoratori delle cooperative di produzione lavoro
È il contratto di riferimento del Movimento Cooperativo nel Settore Edile (ne sono esclusi i soli dirigenti che sono disciplinati da uno specifico
contratto cooperativo) i cui istituti sono sicuramente più vantaggiosi di
quelli degli analoghi contratti dell’Industria e dell’Artigianato; è applicato ai lavoratori dell’organico fisso ed al personale locale Italia assunto
presso i cantieri ad attività diretta.
Integrativo Provinciale
I lavoratori edili inquadrati nel CCNL delle Cooperative di Produzione
Lavoro hanno inoltre questo secondo livello di contrattazione che definisce, in particolare, l’Elemento Economico Territoriale (premio legato al
risultato) e le aliquote dei contributi alla Cassa Edile;
Integrativo Aziendale
Riguarda i soli lavoratori dell’organico fisso; regolamenta soprattutto:
orario di lavoro, ferie, reperebilità, sviluppo professionale e retributivo
(formazione, valutazioni, incentivi), indennità di trasferta Italia ed estero, utilizzo e gestione dei mezzi aziendali.
• Contratto Collettivo Aziendale di lavoro per i Lavoratori dei Mezzi
Marittimi della CMC di Ravenna
Disciplina il rapporto di lavoro dei soci e dei dipendenti della Cooperativa imbarcati su Pontoni e Draghe per i lavori di dragaggio e portuali.
Il contratto è simile a quello degli edili, con alcune differenziazioni volte a cogliere, soprattutto in termini di indennità, la specificità del settore e delle sue condizioni di lavoro.
• CCNL per i lavoratori delle imprese edili private e affini (ANCE)
È il contratto dei lavoratori edili della Confindustria; simile a quello cooperativo, viene applicato a quei lavoratori, già definiti e descritti come “Locali
e Consorzi Italia”, assunti presso le Società di scopo in cui Cmc è sponsor.
• Contratti Estero
Le attività all’estero comportano la definizione, l’applicazione e la gestio-
59
ne di un contratto per ogni paese in cui la Cooperativa è impegnata, volto a cogliere, caso per caso, la specificità delle condizioni politiche,
ambientali e di lavoro. Attualmente i principali contratti estero riguardano Cina, Mozambico, Algeria, Swaziland, Malaysa, Sudan e Filippine.
• Contratti disciplinanti i “locali estero”
I “locali estero” sono soggetti alle norme che nel loro paese disciplinano il rapporto di lavoro; i trattamenti economici – corrisposti in moneta
locale - e gli istituti previdenziali, assistenziali e assicurativi si differenziano dunque da paese a paese e sarebbe arduo tentarne anche un
semplice riepilogo.
A titolo esemplificativo si cita la realtà mozambicana, dove i lavoratori sono
assunti sulla base di un Contratto di lavoro definito dalle leggi locali e
aggiornato ogni 6-7 anni. Annualmente, i sindacati nazionali, che si differenziano secondo i settori aziendali, contrattano con il Governo l’aumento del salario minimo nazionale in base al quale, successivamente, definiscono con le aziende la nuova tabella salariale: lo stipendio lordo mensile
di un operaio si aggira attorno ai 100 euro, quello di un impiegato ai 300.
Il Contratto di lavoro prevede un’assicurazione infortuni obbligatoria da
stipularsi con una delle Società assicuratrici presenti sulla piazza; a questo titolo, Cmc versa a una Compagnia statale il 3,73% del valore del
salario base e straordinario. Per quanto riguarda gli aspetti previdenziali,
è presente l’INSS (Insituto Nacional de Seguranca Social) che corrisponde all’INPS italiana, ma non è obbligatoria e garantisce in realtà prestazioni molto limitate; per i lavoratori iscritti i contributi ammontano al 7%
dello stipendio lordo: il 3% a carico del lavoratore e il 4% a carico dell’azienda. Non sono previsti assegni familiari né esiste in Mozambico l’as-
Il lavoro
Il lavoro
60
sistenza sanitaria; l’azienda, sulla base di accordi stipulati con il sindacato - SINTICIM - Sindicato Nacional dos Trabalhadores da Industria de
Construçao Civil, Madeiras e Minas de Moçambique - assicura ai lavoratori e ai loro familiari l’assistenza medica e i medicinali.
Il sistema fiscale, simile a quello italiano, prevede trattenute mensili a
titolo di acconto con conguaglio finale a fine anno.
Nel 2003, il confronto con le Organizzazioni Sindacali è stato intenso.
A livello nazionale ha dominato la necessità di uniformarsi alla nuova
legislazione del lavoro, attraverso un confronto spesso segnato dalle tensioni derivanti dalle posizioni assunte dalle diverse parti sociali nei confronti della cosiddetta “Legge Biagi”. L’atteggiamento della Cooperazione, in cui Cmc si riconosce, orientato alla concertazione, ha comunque
consentito la concretizzazione di importanti risultati quali la sottoscrizione, nei primi mesi del 2004, del nuovo CCNL per i lavoratori delle cooperative di produzione lavoro.
Localmente, si segnala il rinnovo dell’integrativo provinciale, che ha interessato oltre 500 addetti, e di quello aziendale, che ha innovato i trattamenti
relativi a indennità, mezzi di trasporto, servizi, disagi della percorrenza e frequenza dei rientri del personale in trasferta e missione (circa 160 i lavoratori
interessati); rinnovato, infine, anche il Contratto Collettivo Aziendale di lavoro per i Lavoratori dei Mezzi Marittimi che ha introdotto forme di riconoscimento dell’anzianità di imbarco similari alle normative del contratto edile.
Il Sistema contrattuale Edile, sia Cooperativo che Privato, prevede inoltre
una rete di servizi assistenziali integrativi formata dalle Casse Edili e dalle
Scuole Edili.
Le Casse Edili sono Enti autonomi che garantiscono alle maestranze iscritte, tramite riscossione dei contributi versati in parte dalle aziende ed in
parte dai lavoratori, prestazioni previdenziali e assistenziali aggiuntive a
quelle pubbliche: gratifica natalizia, ferie e coperture per le riduzioni dell’orario di lavoro dovute a cause diverse (malattia, infortunio, cassa integrazione per maltempo); svolgono inoltre un ruolo determinante, che la
nuova legislazione ha rafforzato con l’introduzione della certificazione di
regolarità contributiva, nell’azione di contrasto ad abusi e lavoro nero.
Le Scuole Edili garantiscono al Settore la formazione e l’ingresso di nuove risorse, operando anche attraverso esperienze innovative come l’inserimento di lavoratori extra – comunitari, vedi fra tutte l’esperienza della
Consortile Rodano; svolgono inoltre un’attività di formazione su sicurezza e prevenzione. CMC è presente negli enti bilaterali di Ravenna in rappresentanza dell’Associazione di categoria.
Un rapido cenno, infine, al Regolamento interno disciplinante il rapporto di
lavoro che il socio lavoratore istituisce con la cooperativa istituito nel novembre 2001, secondo la previsione della L. n. 142/2001, che disciplina, sotto il
profilo normativo ed economico, le tipologie di rapporto di lavoro che pos-
61
Il lavoro
sono essere stabilite fra il socio e la Cooperativa. Fra gli elementi salienti del
Regolamento è sicuramente da citare quello che ammette, fra socio e Cmc,
solo il rapporto di lavoro subordinato a tempo indeterminato.
Per quanto concerne le condizioni economiche praticate al personale,
un’indagine retributiva condotta nel 2002 ha mostrato, rispetto alle tendenze di mercato, una politica aziendale competitiva e retribuzioni proporzionalmente crescenti al crescere delle responsabilità ricoperte.
Annualmente, coordinato dalla Direzione del Personale e con il concorso
del Vertice Aziendale e dei Responsabili delle unità organizzative interessate, viene condotto un processo di valutazione professionale che consente di verificare la crescita professionale, le prestazioni ed il potenziale
delle risorse della Cooperativa, nonché di definire premi e incentivi che si
articolano secondo le seguenti forme:
• Passaggio di qualifica, riconosce l’assunzione di maggiori margini di
responsabilità e autonomia;
• Bonus una tantum, riconosce prestazioni particolari fornite nel corso
dell’anno in termini di impegno, capacità e risultati;
• Adeguamenti retributivi, riconosce un’espansione del ruolo che non
comporta maggiori margini di responsabilità.
Il sistema retributivo
Tabella 21. Sistema premiante
Qualifica
Dirigenti
Quadri
Adeg. Retr.
Bonus
4
4
22
4
2002
Totale
Adeg. Retr.
Bonus
2003
Totale
8
8
12
20
26
24
16
40
Impiegati
36
4
40
39
15
54
Operai
21
9
30
21
9
30
Totale
83
21
104
92
52
% su totale occupati
21,3
Nel 2003, oltre il 28% degli occupati fissi di CMC è stato interessato da
adeguamenti retributivi e premi di produttività contro il 21% dell’anno
precedente (nella tab. 21, nella colonna “adeguamenti retributivi” sono
compresi anche i passaggi di qualifica). Il costante impegno per la qualificazione professionale del personale aziendale è inoltre attestato dall’introduzione di nuovi strumenti di flessibilità retributiva fra i quali l’adozione di un’assistenza sanitaria per i quadri aziendali.
In tema di valutazioni professionali, è stato recentemente avviato un confronto con le Rappresentanze dei lavoratori volto a una qualificazione delle procedure e degli strumenti della valutazione.
144
28,6
Il lavoro
62
Tabella 22. Adesione al fondo di previdenza integrativa
Qualifica
N.
Quadri
2001
Contrib.
Coop.va
N.
2002
Contrib.
Coop.va
N.
2003
Contrib.
Coop.va
43
12.444
42
12.540
43
12.906
Impiegati
109
29.715
111
29.896
113
31.319
Operai
116
28.798
109
26.102
101
25.842
Totale
268
70.957
262
68.538
257
70.067
Nella convinzione che la previdenza integrativa possa contribuire significativamente al miglioramento delle future condizioni economiche e sociali dei lavoratori, Cmc aderisce al fondo Cooperlavoro, costituito dalle Centrali Cooperative e dalle tre Confederazioni sindacati CGIL, CISL e UIL.
Al 31.12.2003 risulta iscritto il 51% (fra quadri, impiegati, operai) dei
lavoratori della struttura fissa di Cmc; il trend in flessione conferma i limiti normativi dell’istituto, non adeguatamente sostenuto finora con reali
incentivi, che lo rendono poco apprezzato soprattutto fra i giovani neo
assunti: proprio coloro che invece dovrebbero esserne più interessati stante il progressivo indebolimento del Sistema previdenziale pubblico. Il problema non è risolvibile a livello aziendale, ma è chiara la sua importanza
che è auspicabile sia mantenuta al centro del confronto fra le parti sociali e istituzionali.
La formazione
Nel 2003, sono stati organizzati 14 percorsi formativi frequentati da 16
dirigenti, 33 quadri, 53 impiegati e 14 operai, per un totale di 116 partecipanti.
Tabella 23. Percorsi formativi, anni 2001-2003
2001
2002
2003
Ore uomo totali
160
1.922
2.250
risorse umane*
34
120
116
* fra cui sono compresi alcuni consulenti
Fra le iniziative, sono sicuramente da citare quelle relative alla qualità, alla
gestione del personale e alla formazione sociale con le quali si è data continuità alle analoghe edizioni degli anni precedenti; di sicuro rilievo, inoltre, gli interventi sul Project Management e sul Project Financing, nonché
i corsi di aggiornamento sulla legislazione degli Appalti Pubblici rivolti ai
giovani.
Una trattazione a parte meritano i processi di addestramento in campo e
i tirocini formativi.
63
Con l’addestramento in campo vengono fornite, durante l’attività lavorativa, specifiche conoscenze a risorse già assunte, e prevalentemente impegnate in mansioni esecutive, allo scopo di incrementarne le prestazioni;
esso si realizza affiancando ai partecipanti un tutor aziendale di consolidata esperienza nel ruolo; nel corso dell’esperienza, che dura circa un
anno e mezzo, vengono condotte diverse valutazioni intermedie e al termine viene espresso un giudizio finale.
Il tirocinio formativo, invece, è finalizzato all’inserimento in azienda di giovani neo laureati e neo diplomati, e si realizza attraverso un’esperienza di formazione condotta in azienda tesa a favorire una conoscenza diretta del mondo del lavoro; il programma formativo è concordato fra l’azienda e gli Enti di
formazione riconosciuti dalla legge che ne garantiscono la corretta gestione
tramite il supporto di un loro coordinatore o tutor. Il percorso di apprendimento ha una durata di sei mesi, ed il suo successo è favorito dalla presenza di un tutor aziendale, rappresentato da una risorsa di consolidata esperienza che ha il compito di trasmettere competenze professionali idonee al
raggiungimento degli obiettivi formativi e al definitivo inserimento.
Nel 2003, Cmc ha realizzato 4 programmi di addestramento e 3 tirocini che
si sono positivamente conclusi con l’assunzione presso la Cooperativa.
Il lavoro
Il lavoro
64
Cooperazione e immigrazione
Nel corso del 2003 si sono realizzati i primi effetti di un importante progetto di ricerca, selezione, formazione e inserimento di lavoratori non
comunitari nei cantieri di costruzione delle Grandi opere pubbliche in Italia settentrionale, che vede attualmente coinvolte CMC e altre imprese di
costruzioni del movimento cooperativo o partecipate da cooperative.
Il settore delle costruzioni vive da diversi anni una difficoltà crescente nel
reclutamento di manodopera e, in alcuni casi, anche di addetti tecnici di
produzione in quanto la crisi che lo ha colpito nella seconda metà degli
anni ‘90 ha comportato una generale dispersione delle professionalità
tipiche di questo segmento lavorativo, a cui si è aggiunta la sempre minore propensione dei giovani italiani a occuparsi in edilizia, non solo per le
mansioni operaie, ma anche per le posizioni intermedie e di vertice della
produzione.
La ripresa dei lavori – in concomitanza al varo delle c.d. grandi opere – ha
reso dunque necessario il reclutamento di lavoratori al di fuori dei confini
nazionali. Legacoop e ANCPL hanno infatti stimato un fabbisogno per i
cantieri legati alle grandi opere di 600 lavoratori stranieri per il 2004, di
1.000 per il 2005 e di 1.200 nel 2006, dove le figure più richieste sono
fondamentalmente costituite da carpentieri, ferraioli, operatori macchine
movimento terra, muratori, saldatori, capi squadra e capi cantiere.
Da queste premesse, è stato pensato e realizzato da CMC in Rodano scarl5
e successivamente fatto proprio da ANCPL/Legacoop in partnership con la
società di fornitura di lavoro temporaneo Obiettivo Lavoro, un progetto
per l’assunzione di manodopera straniera. Il progetto, in ottemperanza
con i nuovi vincoli posti dalla legge Bossi - Fini (L. 189/02), prevede la realizzazione di attività di formazione professionale già a partire dai Paesi di
origine e la garanzia di una serie di condizioni contrattuali.
Tabella 24 Rodano consortile: manodopera suddivisa per nazionalità
Italiani
262
Romeni
141
Extracomunitari (assunz. Locale)
36
Portoghesi
15
Tedeschi
6
Totale
460
In particolare, la formazione è articolata in tre moduli per un totale di circa 120 ore: il primo modulo di 40-60 ore di orientamento e apprendimento della lingua italiana viene svolto nel paese di origine, il secondo di
40 ore è realizzato all’arrivo in Italia e affronta i temi della sicurezza e le
nozioni tecniche di base per le lavorazioni nel cantiere, il terzo, di forma-
5
Rodano Consortile soc. cons. r. l. è la società partecipata da CMC per una quota del 46,4% deputata ai lavori dell’Alta velocità ferro-
viaria nella Tratta Milano –Bologna, appalti da T.A.V Spa.
65
Il lavoro
zione permanente e ulteriore specializzazione, si sviluppa durante il primo
anno di lavoro.
Le condizioni contrattuali sono quelle applicate ai lavoratori italiani, come
per altro prevede la normativa sull’immigrazione. I lavoratori stranieri
alloggiano in cantiere con i colleghi italiani, usufruiscono della stessa
mensa, raggiungono la città con i pullman aziendali e possono rientrare
nel Paese di origine tre volte all’anno in occasione delle festività. I loro
contratti possono essere prorogati o trasformati a tempo indeterminato,
rinnovando in tal modo il loro permesso di soggiorno in Italia.
Il progetto, unico nel suo genere nel panorama italiano, ha ricevuto il riconoscimento ufficiale del Ministero del Lavoro - Direzione Generale per
l’Immigrazione che, attraverso la circolare n. 5/2004, ha riservato in sede
di definizione delle quote flussi per il 2004 una quota di 1.600 lavoratori
proprio al fine di soddisfare la domanda di assunzione di manodopera da
impiegare nelle c.d. Grandi Opere.
Ad oggi, nella sola Romania – il Paese in cui si sono ottenuti i maggiori
risultati per la presenza di personale specializzato con esperienza maturata in altri paesi esteri, ma sono stati avviati rapporti anche con altri paesi
extra UE: Egitto, Tunisia, Argentina - sono stati condotti più di 600 colloqui di selezione e sono stati reclutati 311 lavoratori.
Tabella 25. Lavoratori extracomunitari presso cooperative e società cooperative
Rodano
146
Coop. Costruzioni di Modena
14
Eurovie (CMB, Coopsette, CESI)
55
GED (CMC)
9
Totale
224
A giugno 2004, gli operai non comunitari inseriti tramite il progetto in
imprese cooperative o loro società sono 224. Nel solo Gruppo CMC i lavoratori stranieri inseriti sono 150.
Tabella 26. Lavoratori extracomunitari in imprese del gruppo CMC
Rodano
GED
Totale
141
9
150
La partecipazione
al governo dell’impresa
[Sviluppare la democrazia come base
per il governo della società cooperativa
e la partecipazione come mezzo
di espressione delle capacità
e delle aspirazioni d’ognuno]
69
La partecipazione al governo dell’impresa
Il sistema normativo interno
Il raggiungimento dei complessivi obiettivi di impresa richiede una struttura organizzativa in cui chiari e definiti siano i livelli di responsabilità e i
valori della competenza e della professionalità, e dove permanente sia
l’impegno dei Gruppi dirigenti a formare chi dovrà sostituirli. Questo è
valido non solo sotto il profilo gestionale, ma ancor più sotto quello sociale, perché altrettanto trasparenti e accessibili devono essere i percorsi
attraverso i quali, al termine di un processo di identificazione con i valori
mutualistici e la missione dell’impresa, e dunque di crescita ad un tempo
sociale e manageriale, il socio possa giungere ad occupare anche le maggiori responsabilità di governo della Cooperativa.
In Cmc, “la questione” è stata costantemente affrontata con una peculiare
produzione di norme interne con cui negli anni si è teso a delimitare, precisandole, le funzioni di indirizzo e controllo degli Organi sociali e le competenze e le responsabilità gestionali della Direzione, in coerenza con le esigenze della competitività e con un paradigma aziendale storicamente fondato sull’incompatibilità fra la carica di Consigliere e le funzioni di Direzione della società. Questa ininterrotta elaborazione ha prodotto lo stato
attuale in cui il confronto fra il Consiglio e la Direzione si articola sulla preventiva definizione degli obiettivi e sulla programmata verifica dei risultati,
e dove la distinzione fra funzioni implica una suddivisione di competenze fra
soggetti interessati, tramite il perseguimento di obiettivi condivisi perché
preventivamente concordati, ad ottimizzare i risultati dell’Impresa Coopera-
70
tiva quale fonte di fattori economici e valori sociali fra loro non scindibili.
Questo complesso di disposizioni – che definisce inoltre con una certa
analiticità il ruolo del socio nell’ambito della compagine societaria e della
struttura organizzativa aziendale, e le modalità della sua partecipazione ai
processi democratici di governo, nonché di quelle che stabiliscono la
nomina e le competenze degli organismi sociali e il loro rapporto con il
management – è oggi organizzato in un sistema composto dallo statuto
e da 4 regolamenti sociali: il Regolamento interno disciplinante il rapporto di lavoro che il socio lavoratore stabilisce con la cooperativa, il Regolamento sociale disciplinante l’ammissione a socio cooperatore e gli organismi di partecipazione democratica della cooperativa, il Regolamento
sociale disciplinante la composizione ed il funzionamento del consiglio di
amministrazione, il Regolamento sociale disciplinante le attività previdenziali assistenziali e ricreative a beneficio dei soci.
Un impianto articolato che si è precisato nell’attuale configurazione attraverso due tappe basilari: quelle del dicembre 1992 e del novembre 2001
con la quali si sono recepite, rispettivamente, le norme della L. 59/92, e
della L. 142/01 sul socio lavoratore di cooperativa.
L’organizzazione però non è fissabile in una foto, e l’organigramma è solo
un’immagine di un film che scorre svelando il progredire ininterrotto di generazioni e volti nuovi che interpretano forse lo stesso soggetto, ma in modo originale, e secondo le proprie attitudini e lo sviluppo tecnologico e culturale
aziendale per mantenere competitiva l’impresa entro scenari politici, sociali ed
economici che mutano; e, inevitabilmente, la coerenza nel tempo con uno
71
schema societario diventa una linea che unisce innumerevoli discontinuità.
Le trasformazioni di questi anni - l’ingresso dei soci finanziatori, i maggiori
impegni nella composizione del capitale di rischio, la legge sul socio lavoratore, la riforma del diritto societario, la crescita dell’impresa e i suoi piani di sviluppo – chiamano già a nuovi confronti, complessi quanto ineludibili, a proseguire questa ininterrotta ricerca.
Gli organi sociali e gli organismi della partecipazione
Agli organi sociali istituzionali, Consiglio e Assemblea, si affiancano in
Cmc alcuni organismi volti a favorire la crescita sociale dei soci e dei
dipendenti tramite un loro più diretto coinvolgimento nei processi democratici di governo della cooperativa, e ad assicurare una maggiore informazione sui principali accadimenti aziendali.
L’assemblea
Compongono l’assemblea di Cmc i soci cooperatori e i soci sovventori; ne
fanno inoltre parte, ma senza diritto di voto, i Rappresentanti Comuni dei
Possessori delle apc e dei Soci pensionati; i soci pensionati vi possono partecipare come invitati.
Come da previsione statutaria, l’assemblea è convocata almeno due volte all’anno per l’approvazione del Bilancio di esercizio (maggio/giugno) e
per quello di previsione (febbraio/marzo). Ulteriori convocazioni vengono
effettuate a fronte di specifiche esigenze.
Figura 16. Indice di partecipazione dei soci cooperatori alle assemblee sociali
0,9
0,7
0,70
0,67
0,6
0,58
0,51
0,47
0,5
0,4
0,79
0,78
0,8
0,54
0,31
0,3
0,35
0,47
0,47
0,46
0,41
0,32
0,32
1998
1999
0,46
0,37
0,37
2000
2001
0,40
0,2
1994
1995
1996
1997
approvazione bilancio/nomina cda
approvazione budget
La figura 16, che riporta, relativamente ai soli cooperatori, l’indice di partecipazione alle assemblee (rapporto fra i soci presenti e quelli totali, dove 0
rappresenta l’assemblea deserta e 1 quella totalitaria), mostra soddisfacenti livelli di presenza, soprattutto se si considera l’elevata dispersione geo-
2002
2003
72
grafica delle risorse provocata dall’attività produttiva caratteristica: un limite a cui nei prossimi anni si cercherà di sopperire anche con il ricorso al voto
a distanza. La distinzione operata fra le assemblee secondo l’argomento
trattato evidenzia, inoltre, come quelle convocate per l’approvazione del
bilancio di esercizio abbiano un indice più elevato costantemente posizionato attorno allo 0,5, con punte marcate in concomitanza dell’elezione del
consiglio (anni 1994, 1996, 1999 e 2002) che dimostrano come alla nomina di questo fondamentale organo di governo concorra un parte preponderante di soci; questa maggiore affluenza non stupisce, considerato che la
convocazione di giugno rappresenta anche un consolidato appuntamento
di incontro – ritrovo sociale cui fa da contrappunto la tradizionale “braciolata” organizzata nei locali della sede sociale.
Rientrano inoltre fra le materie di competenza dell’assemblea, oltre naturalmente alle modificazioni dello statuto, l’approvazione dei Piani pluriennali, l’emissione degli strumenti finanziari e l’ammissione di nuovi soci; le
votazioni avvengono solitamente con voto palese a maggioranza assoluta
dei presenti, tranne che per la nomina del consiglio per la quale è obbligatorio il voto segreto; sono richieste maggioranze qualificate per l’approvazione/modifica dei Regolamenti sociali (2/3 dei voti assembleari presenti).
D.Lgs. n. 6/2003 – L’assemblea: determinazioni del Consiglio
Il decreto introduce ampi margini di discrezionalità anche in merito alle
materie di competenza e alle modalità di convocazione, a cui per le
cooperative si aggiunge un’autonomia pressoché totale in tema di quorum costitutivi e deliberativi.
• Quorum dell’assemblea straordinaria in seconda convocazione:
- 1/3 dei voti assembleari per la costituzione, 2/3 dei voti assembleari
presenti per la validità delle deliberazioni;
- almeno 3/4 dei voti assembleari per la costituzione e la validità della
deliberazione relativamente a: scioglimento, modificazione dell’oggetto sociale, trasferimento della sede all’estero della società;
- almeno 4/5 dei voti assembleari per la costituzione e la validità della
deliberazione relativamente alla trasformazione della società;
• pubblicazione della convocazione sulla Gazzetta Ufficiale;
• recepimento della norma, ai sensi dell’art.2538 cc, per l’espressione del
voto tramite mezzi di comunicazione e/o per corrispondenza;
• voto delegato: 1 delega per socio e solo a un altro socio della stessa
categoria; non possono ricevere delega gli amministratori;
• materie dell’assemblea delegate al Consiglio: l’istituzione e la soppressione di sedi secondarie (all’estero, questo provvedimento è per Cmc un
normale atto gestionale in quanto propedeutico alla realizzazione dei
73
lavori acquisiti), del provvedimento si dovrà dare informazione nell’assemblea successiva e sul giornale aziendale;
• l’ammissione di nuovi soci è più opportunamente ricollocata in capo al
consiglio;
• istituzione di un Regolamento dei lavori assembleari ritenuto opportuno in previsione di: possibili ricorsi di aspiranti soci respinti, eventuale
necessità di determinare i voti spettanti ai Possessori di strumenti finanziari in ciascuna assemblea, regolamentazione del voto a distanza;
• non vi sono le condizioni per l’istituzione delle assemblee separate.
Il Consiglio di Amministrazione
Il Consiglio di amministrazione di Cmc è composto da 11 membri: 9 nominati dai soci cooperatori, i restanti 2 dai soci sovventori. La sua composizione (tab. 27) riflette le linee di tendenza emerse nel precedente esame
della base sociale ed evidenzia inoltre una preponderante presenza, in questa fase, di amministratori inquadrati nelle qualifiche più elevate, dirigenti
e quadri, a fronte di un unico impiegato e della totale assenza di operai.
Tabella 27. Composizione del consiglio di amministrazione al 31.12.2003
Genere
Inquadramento professionale
uomini
donne dirigenti
quadri impiegati
operai
Settore attività
servizi prod.ne
esterni
(1)
Consiglieri cooperatori
8
1
3
5
1
0
4
5
0
Consiglieri sovventori (1)
2
0
2
0
0
0
0
0
2
10
1
5
5
1
0
4
5
2
Totali parziali
(1) dirigenti in strutture del Sistema Legacoop
Questa situazione, che per certi versi rappresenta uno squilibrio e sotto
altri punti di vista un processo di qualificazione coerente con lo sviluppo
aziendale, è in ogni caso derivata dalle modalità di nomina dell’Organo di
governo della Cooperativa che dal 1994 sono totalmente centrate, senza
intermediazioni di sorta, sull’autocandidatura.
In base a questo sistema, possono candidarsi alla carica di consigliere tutti i
soci iscritti nel libro soci da almeno due anni e che non ricoprono incarichi
di direzione (il Direttore Generale e i dirigenti da lui direttamente dipendenti
che detengono la responsabilità di una divisione costruzioni o di una direzione di staff) entro la società; la candidatura, inoltre, deve essere sostenuta da almeno 20 soci con la condizione che ogni socio non può sostenere
più di 5 candidati. Tutti i soci in possesso dei requisiti richiesti che si candidano formano automaticamente la lista dei candidati sui quali si esprime
l’assemblea. Le votazioni si svolgono, per statuto, a scrutinio segreto e ciascun socio può esprimere un numero massimo di preferenze pari alla metà
più uno dei consiglieri da eleggere: risultano eletti quelli che hanno ottenu-
74
to il più alto numero di voti. Soci cooperatori e soci sovventori votano separatamente, ciascuno esclusivamente per i candidati della propria categoria.
Questa procedura è disciplinata dal Regolamento sociale disciplinante la composizione ed il funzionamento del Consiglio di amministrazione già in precedenza richiamato che, inoltre, regola l’attività del Consiglio, del Presidente e
del Vice Presidente definendone gli ambiti di responsabilità e le principali funzioni con particolare riguardo ai rapporti con la Direzione; il medesimo Regolamento stabilisce, infine, che un Consigliere non può ricoprire per più di 3
mandati consecutivi la carica di Presidente né quella di Vice Presidente.
Figura 17. Indice di rinnovamento dei componenti il Consiglio
0,8
0,69
0,7
0,6
0,69
0,67
0,55
0,67
0,45
0,5
0,4
0,44
0,3
0,33
0,2
1994
1996
1999
2002
consiglieri cooperatori
consiglieri totali
L’indice di rinnovamento di fig. 17 - rapporto fra i consiglieri di nuova
nomina e quelli totali (consiglieri di nuova nomina più quelli riconfermati), dove 0 indica la presenza di soli consiglieri confermati e 1 il totale rinnovamento - considera i mandati intercorsi dal 1994 (anno del primo consiglio eletto con l’autocandidatura) ad oggi e mostra chiaramente come
questo sistema abbia finora assicurato un costante e significativo ricambio. Rafforza questa valutazione il fatto che nessuno dei componenti il
consiglio nominato nel 1992 è presente in quello nominato nel 2002; nell’arco di un decennio, dunque, l’Organo di Amministrazione della Cooperativa è stato totalmente rinnovato.
È opportuno chiarire, infine, che nella fig. 17, per numero totale dei consiglieri si intende quello comprensivo degli amministratori nominati dai
soci sovventori, il primo ingresso dei quali è avvenuto nel 1997 a mandato in corso e non è dunque colto dal tracciato; nel 1994 e 1996 erano pertanto presenti solo i soci cooperatori e per questo il loro numero coincideva con il numero totale dei componenti il Consiglio.
D.Lgs. n. 6/2003 – L’Organo di Amministrazione: determinazioni del Consiglio
Il decreto introduce significative innovazioni consentendo, per la prima
volta in Italia, la possibilità di scegliere fra tre diversi sistemi di amministrazione e controllo.
75
• conferma del sistema tradizionale o latino;
• introduzione della facoltà di elevare fino a un terzo dei componenti il
Consiglio il numero degli amministratori eleggibili dai soci finanziatori;
• recepimento a statuto del limite al numero dei mandati consecutivi
imposto dalla nuova normativa che rende superfluo il mantenimento
dei precedenti analoghi vincoli contenuti nel Regolamento sociale della
Cooperativa; valutazioni complessive fanno propendere per l’azzeramento delle posizioni pregresse, facendo partire per tutte le cariche
amministrative il conteggio dei mandati ai fini dei predetti vincoli dalla
prossima nomina;
• conferma delle procedure di nomina del Consiglio centrate sull’autocandidatura e sull’incompatibilità fra la carica di Amministratore e quelle di Direzione;
• non sono state previste innovazioni relativamente all’Organo di controllo; attualmente, tutti i Sindaci, effettivi e supplenti, della Cooperativa
sono iscritti all’Albo dei Revisori Contabili.
Gli organismi della partecipazione
Consiglio dei Delegati
Nominato dal Consiglio di Amministrazione, il Consiglio dei delegati è
composto da un numero di membri non superiore a 100, rappresentativi
delle categorie professionali e dei settori aziendali; ne possono far parte
anche dipendenti non soci. I suoi componenti scadono con gli Amministratori.
Il Consiglio dei Delegati si riunisce almeno tre volte all’anno per esaminare e discutere Budget, Bilancio di Esercizio e Verifica Semestrale.
Commissione Consiliare delle Politiche e delle Comunicazioni Sociali
Nominata dal Consiglio conta una decina di membri che scadono con gli
Amministratori; ne è responsabile il Vice Presidente del Consiglio, il Presidente e il Direttore Generale sono invitati permanenti.
La Commissione supporta l’azione del Consiglio e del Presidente in tema
di formazione, informazione e comunicazioni sociali, e nella redazione del
Bilancio sociale. In tal senso, risponde direttamente al Consiglio in merito
alla corretta applicazione e sviluppo delle norme e degli Istituti contemplati dai Regolamenti sociali disciplinanti l’ammissione a socio e le attività
previdenziali e ricreative, nonché delle altre incombenze ad essa specificatamente assegnate dal Consiglio.
Nel corso del 2003 e nei primi mesi del 2004 sono stati attivi, con durata
e impegni circoscritti al compimento degli obiettivi loro assegnati dal Consiglio, altri due organismi:
77
• Commissione consiliare per la modifica dello statuto e dei regolamenti
sociali ai sensi del D.Lgs. n. 6/2003
Ha avuto il compito di predisporre gli indirizzi di politica generale cui
orientare le modifiche da apportare allo statuto e ai regolamenti sociali.
• Gruppo di lavoro sull’ambiente
Ha curato e approfondito le tematiche relative all’ambiente e le iniziative volte a favorire un più organico rapporto con il mondo della scuola.
L’informazione e la comunicazione
La rendicontazione economica
La credibilità e l’affidabilità di un’impresa dipendono, in larga misura, dalla trasparenza e dalla regolarità con cui trasmette ai propri stakeholder
informazioni esaustive sul suo andamento economico e gestionale.
Per questo, pur non essendone obbligata per legge, Cmc da molti anni
redige e presenta all’esterno una relazione semestrale certificata che
espone l’andamento gestionale consolidato di Gruppo a metà esercizio.
In particolare, essa viene proposta alle Istituzioni finanziarie nel corso di
uno specifico incontro; a questi stessi interlocutori, e secondo le medesime modalità, vengono inoltre presentati i budget annuali e i Piani di
medio periodo dopo la loro approvazione da parte dell’Assemblea, consentendo dunque una costante verifica sull’attendibilità delle previsioni
della Cooperativa e sulla sua capacità di rispettare gli impegni presi.
Altrettanto intensa è l’informazione economica e gestionale interna rivolta a soci e dipendenti.
Almeno tre volte all’anno, il Consiglio dei Delegati e l’Assemblea dei soci
pensionati sono chiamati ad esaminare e discutere il budget e i piani di
medio periodo, il bilancio di esercizio e la verifica semestrale; nelle medesime occasioni e con identico ordine del giorno, vengono inoltre convocate le Assemblee sociali in tutti i cantieri ed i posti di lavoro, condotte
dagli Amministratori; su questi temi, infine, La betoniera pubblica ampie
sintesi della documentazione ufficiale.
“La betoniera”
La betoniera è da 50 anni il giornale aziendale della Cooperativa, il primo
numero è infatti uscito nel marzo del 1954.
Un risultato in sé già di tutto rispetto, che Cmc ha deciso di ricordare
degnamente non solo in chiave storica, ma soprattutto attraverso una lettura che aiuti a meglio comprendere l’attualità di questo strumento e il
suo ruolo nelle politiche sociali e aziendali di informazione e comunicazione. Per questo è stato dato incarico ad alcuni docenti dell’Università di
Bologna, esperti in comunicazione, di condurne una valutazione d’insieme anche attraverso l’interpretazione del suo linguaggio e della sua gra-
78
fica. I risultati della ricerca saranno presentati nel prossimo autunno in
occasione di una specifica iniziativa celebrativa; in seguito, essi potranno
costituire per l’impresa un utile materiale di lavoro.
La betoniera esce con cadenza in linea di massima bimestrale e registra
una tiratura annua di circa 15.000 copie; è infatti inviata a soci cooperatori e pensionati, dipendenti, strutture del movimento cooperativo, amministrazioni locali, istituti finanziari e opinion leader locali. I temi maggiormente trattati riguardano l’andamento della gestione, lo sviluppo dei
lavori, i processi democratici interni, le iniziative di carattere sociale e le
problematiche della cooperazione.
“La betoniera web”
Nel corso del 2003 si è tentato l’avvio, in via sperimentale, di un giornale
di natura informatica consultabile, attraverso il sistema di posta elettronica aziendale, dai soci e dipendenti; l’obiettivo era quello di favorire un dialogo più costante e immediato fra le diverse e composite realtà della
Cooperativa.
Il progetto ha incontrato difficoltà maggiori di quelle previste; non è dunque riuscito a decollare soprattutto perché non si è riusciti a stabilire un adeguato e costante flusso di notizie in entrata in particolare con i cantieri.
L’iniziativa, comunque, non è stata abbandonata; si continuerà ad operare per il suo successo, anche perché si è convinti che essa rappresenti una
soluzione innovativa e di sicure prospettive.
Sito web (www.cmcra.com)
Il sito web di Cmc, che nel 2004, nell’ambito della manifestazione “Coopnet 2004” organizzata da Legacoop, è stato premiato tra i migliori siti
internet cooperativi, è stato realizzato secondo criteri di chiarezza e semplicità per favorire una navigazione facile e veloce.
Esso è composto da pagine istituzionali e da alcune sezioni dedicate alle
news e alla rassegna stampa.
In particolare, le pagine istituzionali informano sulla storia e la missione
dell’impresa e riportano i principali dati economici e gestionali riguardanti le sue diverse attività; alcuni documenti, come i bilanci consolidati e lo
stesso bilancio sociale, sono “scaricabili”.
Presenti e in corso di implementazione, inoltre, alcuni servizi on line quali l’e – procurement, la ricerca del personale e i beni vendita.
In funzione delle attività svolte all’estero, il sito è consultabile sia in italiano che in inglese, presto lo sarà anche in francese.
L’impresa, il mercato e l’innovazione
[Far crescere l’impresa, la sua capacità
di competere, la sua possibilità di espandersi,
la sua volontà di innovare e investire.
Rendere evidente la produzione di valore
per il mercato, per i finanziatori
e per le comunità con cui s’interagisce]
81
Nonostante il quadro di riferimento nazionale e internazionale continui a
registrare, pur con alcuni segnali di ripresa, una difficile situazione congiunturale sotto il profilo economico, geo - politico e sociale, i principali
indicatori economici della gestione 2003 di Cmc confermano e rafforzano il trend positivo degli ultimi esercizi.
Questi risultati, che testimoniano la buona capacità competitiva dell’impresa in tutti i settori del mercato, e in particolare nel comparto delle
grandi opere infrastrutturali, pongono la Cooperativa di fronte ad ambiziosi traguardi di ordine quantitativo e qualitativo, che il Piano 2004-2006
sintetizza e aggiorna.
La realtà e il valore dell’impresa
Gli obiettivi e i programmi pluriennali di CMC poggiano sul costante rafforzamento dell’impresa registrato negli ultimi esercizi, in termini di crescita dei volumi di attività, di redditività della gestione e di controllo della
situazione patrimoniale e finanziaria.
Tabella 28. Principali risultati di esercizio Gruppo CMC
2001
Valore della produzione
2002
337,6
2003
341,7
187,9
costruzioni estero
119,2
85,5
96,5
30,5
33,7
41,4
altre attività
Risultato operativo
Risultato ante imposte
Imposte/Risultato di terzi
Utile (Perdita) netto
Ammortamenti
222,5
410,2
costruzioni Italia
272,3
21,2
22,1
25,5
8,3
9,8
12,6
-4,5
-2,7
-2,6
3,8
7,1
10,0
27,3
22,9
29,1
Cash
flow
(Risultato netto + ammortamenti)
31,1
30,0
39,1
Patrimonio netto
48,4
51,8
56,1
Portafoglio ordini
1.015,1
estero
172,4
Italia
842,7
Indebitamento bancario netto
916,2
235,6
680,6
-51,8
In particolare il 2003 si caratterizza per:
• una significativa crescita del volume della produzione consolidato che,
dopo la sostanziale stabilizzazione del triennio 2000-2002, registra un
incremento del 20%, portando i 410 milioni di euro a rappresentare il
passo intermedio per l’obiettivo tracciato nel triennio 2004-2006, di un
volume medio stabile fra i 500 e i 550 milioni di euro;
1.287,0
276,4
1.010,6
-39,4
-56,7
82
• il risultato ante imposte consolidato si attesta a circa 12,6 milioni di euro
(+2,8 milioni di euro rispetto al 2002). Tale variazione si riflette anche a
livello di utile netto, dove si consuntivano 10,0 milioni di euro con un
aumento del 30% rispetto all’esercizio precedente;
• la situazione finanziaria del Gruppo, grazie anche a un cash flow di 39,1
milioni in netta ripresa rispetto al biennio precedente, presenta un indebitamento bancario netto di 56,7 milioni di euro, in crescita rispetto
all’esercizio precedente, ma ampiamente previsto e di valore contenuto
se rapportato al considerevole incremento delle produzioni dovuto
all’entrata in piena produzione di alcuni importanti progetti in Italia e
all’Estero; in tal modo, l’indebitamento bancario si mantiene stabilmente sotto il 15% del giro d’affari, mentre il rapporto fra indebitamento
bancario e patrimonio netto si riconferma attorno all’unità, a riprova del
ritrovato equilibrio economico – finanziario della Cooperativa;
• l’entità del portafoglio ordini raggiunge un livello senza precedenti, collocandosi attorno ai 1.300 milioni di euro principalmente per effetto
dell’acquisizione nel 2003 del 1° maxi lotto della Autostrada Salerno –
Reggio Calabria: la prima grande opera in infrastrutture appaltata in Italia con la normativa del General Contractor, la cui acquisizione colloca
Cmc nel ristretto numero dei General Contractor nazionali e consolida
il suo posizionamento nella fascia alta del mercato, dando credibilità e
slancio agli obiettivi di sviluppo del prossimo triennio.
I principali obiettivi del Piano 2004-2006
Il Piano triennale 2004-2006, approvato dall’Assemblea dei soci nel febbraio 2004, rappresenta la naturale evoluzione degli obiettivi fissati nell’ambito del precedente Piano 2003-2005; le sue linee guida sono dunque così riassumibili:
• concentrazione nel settore delle costruzioni, con particolare enfasi alle
grandi infrastrutture, e con l’obiettivo di realizzare nel triennio volumi
globali a livello di gruppo di 500-550 milioni di euro;
• volontà di operare come General Contractor, posizionando stabilmente
Cmc fra le prime cinque imprese italiane del Settore;
• applicazione di politiche commerciali mirate all’acquisizione di commesse in grado di offrire margini di remunerazione soddisfacenti, di
essere tecnologicamente compatibili con le specializzazioni del Gruppo,
e di entità tale da mantenere la consistenza media del portafoglio lavori a circa 1 miliardo di euro;
• rilancio dell’attività all’Estero, posizionando i volumi medi annui sui 150
milioni di euro e consolidamento di quella italiana con l’acquisizione in
ogni triennio di almeno una commessa rientrante nella tipologia delle
“Grandi Opere”;
• contenimento delle spese generali attorno agli attuali livelli percentuali
83
pari a circa il 3% del giro di affari;
• controllo e ottimizzazione dell’indebitamento, compatibilmente con gli
obiettivi di sviluppo fissati;
• continuo miglioramento qualitativo e rinnovamento delle risorse umane
per rafforzare la struttura operativa/gestionale della Cooperativa in
maniera coerente con l’andamento quantitativo e qualitativo della produzione.
I clienti e i mercati di riferimento
La massima valorizzazione delle risorse umane favorita dalla sua natura
cooperativistica, le specializzazioni ed i requisiti di qualità posseduti, hanno consentito a CMC di incrementare la sua capacità di realizzare opere
tecnologicamente complesse.
I mercati di interesse della Cooperativa sono l’Estero e in Italia quelli delle Grandi Opere, dei lavori tradizionali pubblici e privati e dei Lavori Ferroviari Alta Velocità.
L’esperienza acquisita nella realizzazione di grandi interventi in infrastrutture consente alla Cooperativa di proporsi come uno dei principali attori
sul mercato delle Grandi Opere, riservate alle nuove norme del General
Contractor.
L’esperienza maturata all’Estero, dove questa figura è da tempo più diffusa, e nei lavori in associazione con altre imprese dell’Alta Velocità ferroviaria (Bologna – Firenze, Milano – Bologna) consentono a Cmc di porsi
nel limitato gruppo dei grandi costruttori nazionali che si distinguono per
la capacità di coordinare e gestire la progettazione e la realizzazione dei
grandi interventi in infrastrutture del Paese.
Dopo l’aggiudicazione del primo dei maxi – lotti dell’autostrada Salerno
– Reggio Calabria, CMC intende proseguire l’impegno in progetti di questo tipo, pur continuando a mantenere un giusto equilibrio fra lavori
acquisiti in posizione di leader e altre iniziative partecipate con quote
minoritarie.
Tabella 29. Valore della produzione in attività di costruzioni Gruppo CMC distinta per specializzazioni
Specializzazioni
Estero
Edilizia
2002
Italia
Totale
V.A.
Estero
2003
Italia
%
Totale
V.A.
%
7.100
61.700
68.800
22,3
16.100
55.600
71.700
19,4
Opere idrauliche e irrigue
25.900
0
25.900
8,4
21.700
0
21.700
5,9
Trasporti
52.500
142.300
194.800
63,2
48.200
206.400
254.600
69,0
Ecologia e Ambiente
0
5.700
5.700
1,9
4.900
1.500
6.400
1,7
Opere Portuali e Marittime
0
12.800
12.800
4,2
0
8.800
8.800
2,4
Altro (attività collaterali)
0
0
0
0,0
5.600
0
5.600
1,5
85.500
222.500
308.000
100,0
96.500
272.300
368.800
100,0
Totale
84
Tabella 30. Valore della produzione in attività di costruzioni Gruppo CMC distinta per natura di appalto
Appalti
Estero
Pubblici
2002
Italia
Totale
V.A.
Estero
2003
Italia
%
44.100
85.300
129.400
42,0
Alta Velocità
0
82.300
82.300
26,7
Contraente Generale
0
0
0
0,0
Clienti Esteri in Italia (1)
0
20.600
20.600
6,7
53.300
Totale
V.A.
%
50.800
104.100
28,2
127.800
127.800
34,7
0
0,0
29.000
29.000
7,9
Clienti Privati
41.400
34.300
75.700
24,6
43.200
64.700
107.900
29,3
Totale
85.500
222.500
308.000
100,0
96.500
272.300
368.800
100,0
(1) Cantiere di Sigonella appaltato dalla Marina USA
Il mercato italiano dei lavori pubblici, tuttora penalizzato dalla pratica dei
ribassi eccessivi e da un processo di adeguamento del contesto normativo non ancora ultimato, continua a rimanere fra le scelte strategiche della Cooperativa, con particolare riguardo ai grandi interventi infrastrutturali. In attesa di una normalizzazione del mercato, l’azione commerciale di
CMC è quella di concorrere solo in presenza di condizioni economico finanziarie equilibrate e compatibili con gli obiettivi aziendali.
85
Naturale punto di approdo dell’azione commerciale della società si riconferma il mercato dei clienti privati, specie nello sviluppo di Centri Commerciali in cui CMC vanta una storia di successo nella realizzazione di
interventi “chiavi in mano”. Ad oggi, tale settore rappresenta un comparto dotato delle risorse necessarie per affrontare, a condizioni economicamente remunerative, lavori complessi incluse anche possibili operazioni di project financing.
Tra i principali obiettivi della società rientra, inoltre, il rafforzamento della presenza in ambito locale attraverso la partecipazione alle Grandi Opere da realizzare nell’Area Romagna, non solo concorrendo alle gare per gli appalti di
costruzione, ma anche promuovendone, in accordo con altri attori imprenditoriali, la realizzazione e partecipando eventualmente alla loro gestione.
In quest’ottica, va ricordata la “Intesa Generale Quadro” sulle Grandi
Opere viarie dell’Emilia Romagna, firmata il 19 dicembre del 2003 dai Presidenti della Regione e del Consiglio dei Ministri. Questo documento programmatico, che include rilevanti investimenti per lo snodo intermodale
del Porto di Ravenna, prevede interventi complessivi a livello regionale in
linee ferroviarie, metropolitane e autostrade, ideali punti di approdo per
Cmc sia per capacità esecutiva che per radicamento sociale sul territorio.
Accanto all’importante crescita dell’attività in Italia, Cmc intende operare
per il consolidamento delle attività all’Estero, che contribuiscono in media
con circa il 30% al raggiungimento del giro di affari annuo delle complessive attività di costruzioni. Le politiche commerciali di Cmc sono orientate, ormai da diversi anni, al consolidamento delle posizioni acquisite nelle aree geografiche di storico radicamento e alla realizzazione di opere
capaci, per tipologia, di valorizzare il know how tecnologico accumulato,
e le capacità organizzative e di alleanza con grandi imprese italiane e straniere acquisite nel tempo.
Ad oggi, Cmc mantiene la propria presenza in Mozambico e nei Paesi
limitrofi dove realizza un fatturato annuo di circa 50 milioni di euro nei
settori stradali, idraulici ed edili. È inoltre impegnata nell’esecuzione di
gallerie in Cina e Malesia, nella costruzione di un Hotel a cinque stelle in
Sudan e di una diga in Algeria.
I fornitori
Il rapporto con i fornitori e la funzione acquisti sono strategici in qualsiasi impresa.
In Cmc, la selezione e valutazione dei fornitori avvengono attraverso
metodi di tipo indiretto (basati su titoli posseduti e appartenenza a Albi
imprenditoriali) o diretto (visite ispettive, ordini di prova); una valutazione
positiva, anche se con riserva, porta all’inserimento nell’Albo aziendale dei
Fornitori utilizzabili.
Con cadenza trimestrale, i fornitori utilizzati vengono sottoposti a moni-
86
toraggio da parte del Servizio Approvvigionamenti che provvede alla rielaborazione informatica delle schede di giudizio emesse dai direttori tecnici
di cantiere sulle forniture prestazioni che li hanno riguardati, pervenendo
a valutazioni di sintesi (Rapporti di sorveglianza) che possono presentare
esito “approvato, approvato con riserva, non approvato”.
Tabella 31. Fornitori: esiti rapporti di sorveglianza, anni 2002-2003
2002
2003
%
Rapporti di sorveglianza
N.
100,0
%
1.542
N.
100
1.380
approvati
58,56
903
70,00
966
approvati con riserva
40,66
627
29,57
408
0,78
12
0,43
6
non approvati
Nel 2003, il 70% dei 1.380 rapporti elaborati ha presentato esito “approvato”: il dato migliora sensibilmente l’analogo risultato del 2002, quando i rapporti con esito “approvato” erano stati pari al 58,56%, e parrebbe confermare la validità delle procedure adottate e la crescente efficienza del servizio.
Nel 2003, sono stati utilizzati 866 fornitori (dato depurato dei rapporti tra
le società del gruppo); ai primi 63, circa il 7,27%, del totale, è stato affidato l’80% circa dell’importo totale degli ordini e/o dei contratti emessi,
a conferma di una politica degli approvvigionamenti decisamente orientata al perseguimento e al consolidamento dei rapporti di partnership.
L’importo generale annuo dell’ordinato ha registrato nell’ultimo triennio
un andamento in linea di massima coerente con il trend di crescita della
Cooperativa.
Figura 18. Fornitori: ammontare dell’ordinato, anni 2001-2003
300
250
200
150
256,8
237,4
191,1
237
206,9
182,8
100
50
8,3
30,5
19,8
2002
2003
0
2001
Italia
totale
estero
valori in milioni di euro, non depurati dei giri contabili interni
Nel 2003, l’importo complessivo degli ordini è ammontato a 256,76 milioni
di euro, di questi circa il 92% ha riguardato le attività realizzate in Italia.
87
Innovazione e sviluppo
L’impegno verso l’innovazione per incrementare la capacità di creare o
ridisegnare i prodotti, introdurre nuovi processi, sviluppare nuove tecniche
e inserire nuove forme di gestione a vantaggio dell’efficienza organizzativa e operativa, sta diventando l’elemento discriminante nel decretare il
successo di un’impresa, di un sistema di imprese, addirittura dell’intero
sistema paese. All’interno di un’economia globalizzata, la ricerca, la sperimentazione, la formazione di base e quella continua sono fattori sempre
più decisivi per far crescere il valore e la qualità di un’azienda e con essa
la sua capacità innovativa.
CMC ha acquisito negli anni diverse competenze e specializzazioni che
oggi costituiscono fattori basilari della sua competitività sul mercato: in
particolare l’attività di escavazione e di lavori in sotterraneo rappresentano un punto di forza della società, attraverso la specializzazione nell’utilizzo di macchine escavatrici ad alto contenuto tecnologico (Tunnel Boring
Machine).
In un settore come quello delle costruzioni ad alta maturità dal punto di
vista tecnologico – produttivo, la vera sfida per le imprese sembra essere
rappresentata dall’innovazione organizzativa, manageriale, finanziaria,
88
per far fronte ad un mercato nazionale che, terminata la recessione del
decennio scorso, si sta avviando - sulla spinta dei recenti interventi normativi e di rilancio dei grandi interventi in infrastrutture – verso un cambiamento strutturale.
La cosiddetta Legge Obiettivo (L. n. 443/2001) ha introdotto per la prima
volta in Italia la figura del General Contractor, come ulteriore modalità di
appalto e realizzazione di opere pubbliche di rilevanti dimensioni. Contemporaneamente sono state apportate importanti modiche alla cd. Legge
Merloni (n. 109/1994), che continua ad essere il riferimento per le opere
non comprese nella Legge Obiettivo. Tali novità normative, inserite all’interno di un programma ambizioso di investimenti, rappresentano una svolta
epocale per un settore appena uscito dalla peggiore crisi del dopoguerra.
Al Direttore Generale di Cmc, Vittorio Morigi, è stato chiesto di commentare tali recenti modificazioni, di illustrarne le prospettive e gli sviluppi, con particolare riguardo alle configurazioni e agli adattamenti a cui la Cooperativa è
chiamata, nel breve – medio periodo, per dar corpo agli obiettivi e piani che
si è posta.
Che valutazione si può dare all’attuale situazione del mercato nazionale
delle costruzioni? Si intravedono segnali di ripresa, si è realmente di fronte ad un’auspicata svolta epocale?
Direi che esistono segnali di promettente cambiamento, ma che vanno
osservati con molta attenzione. Sulla spinta della Legge Obiettivo, si assiste ad un incremento della domanda di grandi infrastrutture. Secondo Il
Sole 24, l’incidenza delle grandi opere sul totale delle gare rilasciate cresce infatti nel 2002 dal 12,7% al 40% circa del totale degli appalti. Il portafoglio delle grandi imprese, con cui CMC si confronta, si è immediatamente elevato, e i ribassi si sono ridotti al di sotto del 15% contro il 2530% della maggioranza delle gare pubbliche degli ultimi anni. Nonostante ciò, la redditività delle prime grandi aziende del settore, pur migliorando, rimane bassa, al di sotto del 3% del giro di affari. Alcuni segnali di
insoddisfazione del mondo imprenditoriale nella valutazione fra rischi e
remunerazione di lavori di tale complessità sono infatti emersi, tanto che
importanti appalti per importi superiori ai 400 milioni di euro sono andati deserti. Assistiamo quindi – incalzati dal cambiamento delle regole del
gioco – ad un progressivo risveglio, ma esistono ancora due aspetti irrisolti che hanno caratterizzato il mercato degli ultimi tempi. In primo luogo la burocratizzazione che, nonostante i miglioramenti, comporta ancora mediamente un anno di tempo fra l’approvazione del progetto e la
pubblicazione del bando di gara, e altri dieci – dodici mesi per l’avvio dei
lavori. Si tratta di ritardi che rappresentano un costo per le imprese e per
la collettività. Altro nodo tuttora da sciogliere riguarda il finanziamento
delle grandi opere che, di fronte ad una ineludibile carenza finanziaria del-
89
lo Stato, finisce per gravare sulle imprese. Per fare un esempio, mentre un
tempo le imprese usufruivano di un anticipo contrattuale per l’avvio dei
lavori, oggi sono chiamate a finanziare o prefinanziare l’opera con forme
di pagamento differito alla consegna. Le aziende, anche se in salute, non
dispongono di tali risorse finanziarie, se non facendo ricorso al sistema
bancario, che a sua volta però non sembra nelle condizioni di poter
rispondere adeguatamente a queste sollecitazioni. Il ruolo delle istituzioni
creditizie e assicurative diventa quindi cruciale, pena il rischio di frenare lo
sviluppo di importanti progetti.
Il 2003 sembra aver sancito anche per CMC il decollo della figura del
General Contractor. In termini generali, quali cambiamenti ha significato
l’introduzione di tale istituto nell’ordinamento italiano?
In realtà CMC ha acquisito esperienze di GC già all’Estero e nei lavori
legati all’Alta Velocità ferroviaria a partire dal ‘92-’95: un bagaglio di
esperienze, qualifiche tecniche e capacità esecutive che si è andato consolidando nel tempo.
In termini concettuali, il General Contractor è un’entità che si fa carico di
acquisire un lavoro pubblico di notevole dimensione, impegnando la propria struttura nella progettazione e realizzazione dell’opera ed eventualmente nel mantenimento della stessa per un certo periodo di tempo. Il
finanziamento o prefinanziamento dell’opera può esserci, ma in funzione
della situazione del contraente generale. Il General Contractor è in pratica colui che assume su di sé le funzioni di progettista, costruttore ed in
90
parte eventualmente di finanziatore dell’opera, assumendosi il rischio e la
responsabilità di fornire un “pacchetto finito” a prezzi, termini di consegna e qualità predeterminati contrattualmente. Ciò significa garantire
un’opera a costi e tempi certi, laddove la complessità e le dimensioni dell’intervento suggeriscono il ricorso ad unico soggetto responsabile.
L’aspetto da marcare è proprio la responsabilità complessiva dell’opera, il
suo coordinamento, in quanto il GC non implica necessariamente l’esecuzione diretta dei lavori: CMC – ad esempio – ha scelto di appaltare nelle commesse acquisite come GC la maggioranza dei lavori e di eseguire
direttamente le parti più complesse che, proprio per ragioni di garanzie e
di rispetto dei tempi, ha ritenuto più idoneo mantenere all’interno.
In tutto questo, come si pone il rapporto con l’Amministrazione Pubblica
appaltante?
Il CG è un concetto completamento diverso dall’appalto, non solo rispetto a quello di sola esecuzione, ma anche a quello integrato progettazione - esecuzione, in quanto il GC – in virtù della sua responsabilità unica e
primaria – assume su di sé anche una serie di attività collaterali o di direzione complessiva, un tempo riservate alla Pubblica Amministrazione.
Lo Stato, in pratica, pone in essere dei vincoli sul risultato finale in termini di prezzo e tempi, dando massima libertà al GC nella progettazione,
realizzazione dell’opera, ivi compresi l’espletamento di alcuni atti necessari alla realizzazione del lavoro: ad esempio gli espropri, le conferenze dei
servizi con EE.LL. per ottenere le relative autorizzazioni.
La stessa Direzione lavori, che dal 1895 faceva capo alla PA, è affidata al
GC, perché sua è la responsabilità dell’opera, il quale può appaltare a sua
volta i lavori seguendo regole di evidenza pubblica, o comunque informando preventivamente il committente dell’appalto e del relativo importo. L’Amministrazione continua comunque ad approvare i progetti, e a
sovrintendere e difendere i vincoli di natura ambientale e paesaggistica.
Affidando ad un unico soggetto progettazione, esecuzione, finanziamento
dell’opera, ed eventualmente anche la gestione per un certo periodo di tempo della stessa, non si corre forse il rischio di incorrere in sistemi e procedure poco trasparenti, senza individuazione chiara delle responsabilità?
Le imprese sono chiamate a un cambiamento profondo della propria
mentalità, da qui l’innovazione professionale e manageriale, perché devono adeguarsi ad un tipo di lavoro che è una connessione fra attività un
tempo riservate alla PA e attività di tipo economico – finanziarie tipiche
dell’impresa.
Valga a esempio il “Protocollo di Intesa” che Cmc ha siglato con ANAS e
Prefettura di Salerno per rafforzare l’attività di prevenzione dalle infiltrazioni della criminalità durante l’esecuzione dei lavori del primo maxilotto
dell’autostrada A3 Salerno - Reggio Calabria. L’iniziativa, la prima di questo genere in Italia, è stata particolarmente apprezzata e indicata come
91
emblematica dal Presidente dell’ANAS e dal Ministro Lunardi.
Tutto questo dovrebbe portare diversi benefici. I lavori stessi dovrebbero
avere un corso diverso. Vincolando, ad esempio, un 30% del finanziamento dell’opera alla sua effettiva consegna a collaudo ottenuto, l’impresa ha tutto l’interesse a far rispettare al massimo i tempi della programmazione e delle esecuzioni, nel medesimo tempo la PA si deve impegnare a garantire le condizioni che permettano il rispetto dei tempi. In
questo modo le responsabilità delle parti, che prima erano più offuscate,
incominciano ad essere evidenziate.
Il CG implica attenzione soprattutto alla progettazione e programmazione dei lavori, perché è da questo che deriva il risultato economico. L’ottimizzazione del progetto nel suo insieme porta ad un risultato positivo per
il CG, in termini di margini e redditività, ma anche per l’Amministrazione
in termini di efficienza, efficacia, rispetto dei tempi.
Al contraente generale sono affidate quindi grandi responsabilità (obbligazione di risultato) a fronte di grandi libertà organizzative e procedurali.
Quali abilità devono quindi manifestare le imprese che vogliano giocare
un ruolo di primo piano nel ristretto novero dei General Contractor?
In estrema sintesi, la concessione degli appalti in GC si basa su cinque elementi fondamentali, rispetto ai quali vengono valutate le proposte al fine
della formulazione del punteggio di gara. Questi elementi sono il progetto, il prezzo, i tempi ovvero il programma, la manutentabilità dell’opera e
infine la quantità del finanziamento anticipata dal GC (ad es. 10-20-30%
del valore complessivo dell’opera).
Ognuno di questi tasselli – che fanno vincere o meno la gara – devono
diventare altrettante nuove specializzazioni per l’impresa e nuovo knowhow aziendale: tutte le funzioni aziendali dall’ufficio acquisti, alla progettazione, dallo sviluppo lavori, alla gestione finanziaria, devono concorrere
sinergicamente al risultato finale. Ciò che l’impresa deve implementare è
un’altissima capacità gestionale – manageriale, proprio perché molte attività non è detto che il GC le debba fare direttamente. Oltre che nel saper
progettare o saper realizzare, l’impresa GC – e quindi i suoi lavoratori a tutti i livelli – devono maturare competenze nel “saper far fare e coordinare”.
Per fare un esempio per tutti: non è detto che io come impresa debba
saper progettare direttamente un ponte in carpenteria metallica, o il
dimensionamento di una galleria, ma devo aver al mio interno dei progettisti che sappiano gestire e coordinare progetti altrui nell’ambito di un
progetto generale, di un programma e di un budget economico.
Rispetto a questo percorso, come si sta attrezzando allora CMC?
Indubbiamente quella delle grandi opere è l’area di intervento di maggior
interesse in cui CMC cercherà nel prossimo triennio di collocarsi, sviluppando adeguate politiche di alleanza con altre imprese italiane e straniere, nonché nell’ambito del movimento cooperativo. In attesa che il Decre-
92
to legge sulla qualificazione dei General Contractor diventi legge, le
nostre qualifiche ci permettono oggi di proporci come GC per progetti
fino a 700 milioni di euro, valore coerente con le nostre potenzialità esecutive, i nostri obiettivi e la struttura dei rischi entro i quali riteniamo di
operare. La strategia primaria in questo scenario rimane quella di ridurre
il numero di commesse, allungandone l’orizzonte temporale, in modo da
ottimizzare la struttura organizzativa dell’azienda in termini di impiego
delle risorse e di assorbimento dei costi.
In tutto questo, CMC si sta avviando verso un cambiamento o meglio un’evoluzione delle professionalità nei diversi settori aziendali (progettazione,
esecuzione lavori, acquisti, gestione finanziaria, ecc.) e verso un’eventuale
specializzazione in attività di supporto alla produzione un tempo riservate
alla PA ( vedi l’attivazione delle Conferenze di servizio o la gestione degli
espropri). Cresce dunque l’importanza del lavoro di team, delle sinergie fra
le diverse funzioni aziendali, anche alla luce in prospettiva della maggior
incidenza della componente finanziaria. Ci deve essere una buona unità
centralizzata aziendale che conosce tutti questi settori e quelli di corredo
per riuscire nella delicata attività manageriale. Lo sviluppo all’interno o la
ricerca sul mercato di tali professionalità è quindi un aspetto prioritario.
Per questo CMC si pone l’obiettivo di acquisire altri lavori secondo questi
canoni, ma in un’ottica di sviluppo graduale, in coerenza con la crescita
dei propri soci e dipendenti.
Qualità, ambiente, sicurezza
[Dimostrare la consapevolezza
e la responsabilità di costruttori
che hanno a cuore la sicurezza dell’ambiente
fisico e sociale]
95
Il sistema integrato della qualità
L’11 luglio 2003 Cmc ha rinnovato la Certificazione di Qualità, già ottenuta nel luglio 2000, in conformità ai cambiamenti introdotti dalla nuova
edizione della Norma UNI EN ISO 9001:2000.
Il rinnovo della certificazione ha consentito anche il rinnovo dell’attestazione SOA di qualificazione all’esecuzione dei lavori pubblici.
L’adeguamento del Sistema Qualità della Cooperativa ai dettami dell’edizione 2000 della Norma ha richiesto numerosi adempimenti quali l’emissione di un nuovo “Manuale della Qualità” e della Tabella degli Indicato-
96
ri e della revisione dei documenti di sistema; la realizzazione della “mappa” dei processi aziendali per ognuno dei quali sono stati precisati alcuni
indicatori di qualità per monitorarne l’efficienza e l’efficacia; la definizione, infine, degli obiettivi di miglioramento di ogni singolo processo il cui
raggiungimento sarà valutato in sede di riesame annuale del Sistema di
Gestione per la Qualità.
In quest’ambito, si colloca l’obiettivo organizzativo di integrare il Sistema
Qualità Aziendale con quello della Sicurezza e dell’Ambiente per qualificare ulteriormente l’impresa sui più importanti aspetti che attengono alla
tutela della salute dei soci e dei dipendenti, alla difesa dell’ambiente nel
quale l’impresa svolge la propria attività e, infine, alla produzione di opere realizzate con metodologie testate e verificate dal Sistema di Qualità
Aziendale.
Una qualificazione che potrà costituire un fattore critico di successo,
quanto più il mercato, superando i limiti odierni di una competitività
ancora per lo più orientata al prezzo, saprà realmente premiare chi propone i progetti più rispettosi della tutela della salute e dell’ambiente e
dunque in grado di esprimere maggiori valori sociali.
La metodologia di approccio dei tre sistemi è, peraltro, simile e si sviluppa attraverso l’emissione di procedure aziendali che vengono costantemente verificate per ottenere un’attività finalizzata al continuo miglioramento.
L’obiettivo di ottenere Piani di Qualità in ogni singolo cantiere che integrino in modo omogeneo le problematiche riferite all’Ambiente e alla
Sicurezza, consente di indirizzare gli impegni in un’unica direzione e di
ottemperare non solo alle vigenti normative in materia, ma anche e
soprattutto di utilizzare una metodologia di lavoro efficiente su questioni
delicate e rilevanti come quelle inerenti alla tutela della persona.
Nel corso del 2003 è stato introdotto nel sistema di Gestione per la Qualità Aziendale il Customer Satisfaction Survey (Soddisfazione del Cliente)
attraverso la predisposizione di un questionario che, inviato a Clienti Pubblici e Privati, ha consentito di confrontare la qualità percepita da ogni singolo Cliente rispetto a quella attesa.
L’elaborazione dei risultati, relativi a 20 Commesse e 11 Clienti, ha dimostrato che il livello della qualità percepita risulta essere mediamente alto,
superiore spesso alle aspettative.
Come negli anni precedenti, Cmc ha effettuato una serie di Verifiche
Ispettive interne: 10 presso le Funzioni di Sede e 14 presso le commesse
(italiane ed estere), allo scopo di verificare l’applicazione e l’implementazione del proprio Sistema di gestione per la Qualità e individuare aree di
miglioramento.
97
Tabella 32. Anno 2003: verifiche ispettive condotte e subite
Verifiche ispettive
N. verifiche
Interne
24
Funzioni di sede
10
Commesse
14
Condotte presso altre organizzazioni
Unità di progettazione
2
2
Subite, condotte dall'Ente di certificazione
2
Subite, condotte da altre organizzazioni
Committente commessa Malesia
Totale verifiche ispettive
Ha visitato, inoltre, 2 Unità di Progettazione per verificare la loro idoneità
ad entrare a far parte dell’Albo Fornitori aziendali qualificati.
Tutte le verifiche ispettive sono state effettuate da personale addestrato e
formato per questa specifica attività (auditors interni).
Cmc, a sua volta, ha subito 2 Verifiche Ispettive da parte dell’Ente di certificazione che hanno avuto esito positivo ed ha, infine, subito e superato positivamente una Verifica Ispettiva da parte del Cliente nella Commessa in Malesia.
In tal modo, la Cooperativa ha dimostrato all’Ente di Certificazione l’efficacia del proprio Sistema di gestione per la Qualità, la capacità di individuare e migliorare i punti critici dei propri processi e di sapere realizzare
opere conformi alle richieste dei Clienti ed ai requisiti cogenti applicabili.
1
1
29
98
La sicurezza dei lavoratori
Nel 2003, Cmc ha proseguito l’opera volta al continuo miglioramento dei
processi organizzativi finalizzati al raggiungimento di standard di sicurezza ottimali considerato il settore in cui si trova ad operare.
Attenzione è stata assicurata, oltre che all’azione di predisposizione di
procedure operative per i cantieri (Piani Operativi di sicurezza e PSC),
anche e soprattutto ai principali fattori che possono influire sulla sensibilizzazione di tutte le risorse verso i temi della sicurezza e sull’acquisizione
di idonee capacità di affrontare il lavoro in sicurezza . In tal senso, si è data
continuità alla pubblicazione di articoli sul giornale aziendale e si è proseguita l’attività di formazione attraverso interventi esterni ed interni.
Tabella 33. Formazione in materia di sicurezza, anni 2001-2003
Tipo di corso
D. Lgs. 626/94 - operai
durata
in ore n. part.
8
8
2001
n. ore n. part.
64
26
2002
n. ore n. part.
208
9
2003
n. ore
72
D. Lgs. 626/94 - impiegati
4
4
16
122
488
12
48
Lotta antincendio
8
17
136
16
128
11
88
Addetto amianto
30
0
0
3
90
0
0
Dirigente amianto
50
0
0
0
0
1
50
Preposto locali
16
2
32
0
0
12
192
Primo soccorso
12
3
36
1
12
4
48
8
0
0
0
0
5
40
32
0
0
0
0
0
0
Primo soccorso
RLS
494
Altro
Preposto comandati
Totale
120
0
0
0
0
1
120
4(120)
1
4
0
0
0
0
20
0
0
0
0
9
180
35
288
168
926
64
838
Particolare importanza ha assunto la formazione interna con la quale
sono stati coinvolti sia i nuovi assunti per la formazione di legge ad essa
destinata, sia anche nuove figure in organico per nuove mansioni o per
nuovi incarichi.
99
Figura 19. Formazione in materia di sicurezza: risorse umane coinvolte
168
180
160
140
120
100
80
60
40
46
35
20
0
2001
2002
2003
Con la formazione effettuata nel 2003 è stato raggiunto un grado di
copertura pressoché pari al 100% dell’obbligo formativo di legge per l’organico presente a fine 2003. L’evidente diminuzione del numero di partecipanti rispetto al 2002 è appunto dovuto alle diminuite necessità formative residue dal 2002.
Figura 20. Formazione in materia di sicurezza: ore totali
1000
926
838
900
800
700
600
500
400
300
288
200
2001
2002
Nonostante questo, l’accadimento infortunistico, non sempre direttamente rispondente a quanto messo in campo, ha registrato un andamento che, seppur ottimale se confrontato con gli indici del settore, non
manca di evidenziare qualche contraddizione.
2003
100
Tabella 34. Personale operaio Cmc: dati riepilogativi su infortuni
Anno
ore
lavorate
Numero infortuni
perse fino a 3 gg oltre 3 gg
totale
IG
IF
2001
385.236
8.172
5
51
56
2,12
145
2002
378.183
66.296
4
2003
391.567
6.908
8
30
34
17,53
90
46
54
1,76
138
media triennio
384.995
27.125
6
42
48
7,04
124
Indice di Gravità IG = (ore perse/ore lavorate x 100)
Indice di Frequenza IF = (n. infortuni/ore lavorate x 1.000.000)
Infatti, l’indice di gravità registra un significativo miglioramento non solo
se confrontato con il dato del 2002, anomalo purtroppo a causa di un
infortunio mortale, ma anche con quello dell’anno precedente in cui non
si erano verificati eventi di una tale gravità.
Figura 21. Indice di gravità infortuni personale operaio Cmc
20
17,53
18
16
14
12
1
8
7,04
7,04
7,04
5
4
2,12
2
1,76
0
2001
2002
2003
I.G.
I.G. medio nel triennio
L’indice di frequenza, invece, registra valori non altrettanto migliorativi se
non rispetto al 2001.
101
Figura 22. Indice di frequenza infortuni personale operaio CMC
150
145
138
140
130
124
124
124
120
100
90
90
80
2001
2003
2002
I.F.
I.F. medio nel triennio
L’impegno per l’ambiente
Nel corso del 2003 il Consiglio ha istituito un apposito Gruppo di lavoro,
con l’incarico di approfondire le tematiche ambientali connesse all’attività della cooperativa, in linea con la strategia intrapresa volta alla realizzazione di un sistema integrato della qualità.
È importante sottolineare che le attività di Cmc riguardano, in misura preponderante, la realizzazione di opere progettate da terzi, e che l’attività di
costruzione avviene nel rispetto degli standard e delle normative vigenti
in materia di tutela ambientale e paesaggistica; tra le principali, si ricordano: il DPR n.203/1988, “Attuazione di direttive europee concernenti
norme in materia di qualità dell’aria”; il D.Lgs. n.22/1977, “Attuazione
delle direttive europee in tema di rifiuti, rifiuti pericolosi e imballaggi”; il
DPCM del 01.03.1991, “Limiti massimi di esposizione al rumore negli
ambienti abitativi e nell’ambiente esterno”; e il D.Lgs. n.152/1999, “ Disposizioni sulla tutela delle acque dall’inquinamento”.
Smaltimento rifiuti speciali
Il corretto smaltimento su tutto il territorio nazionale dei rifiuti speciali è
un’operazione particolarmente importante e delicata.
102
Figura 23. Smaltimento rifiuti nel biennio 2002-2003: distribuzione percentuale per area
63%
sede
fuori sede
37%
Le procedure aziendali ne consentono una gestione efficace attraverso il coinvolgimento delle unità produttive coordinate dal Servizio Protezione e Prevenzione di Sede. I grafici che seguono forniscono una rapida sintesi di questa attività.
Figura 24. Smaltimento rifiuti nel biennio 2002-2003: quantità in tonnellate
27.903
817
rifiuti da costruzione e demolizione
altri rifiuti
In primo luogo, sotto il profilo quantitativo e della suddivisione tipologica, vengono distinti i rifiuti da costruzione e demolizione, che rappresentano il 97% del totale pari a 28.720 tonnellate, da tutti gli altri.
Figura 25. Smaltimento rifiuti nel biennio 2002-2003: distribuzione rifiuti speciali
0%
14%
7%
1%
1%
rifiuti legno
oli esauriti
imballaggi
rifiuti non specificati
rifiuti urbani
rifiuti contenimento amianto
77%
Infine, si rappresentano la natura e l’incidenza percentuale delle diverse
categorie che compongono i rifiuti speciali (fig. 26).
103
Gestione ambientale nell’attività caratteristica
Si è già sottolineato come Cmc svolga per lo più un ruolo di costruttore
con margini di intervento sulla progettazione spesso irrilevanti quando
non addirittura nulli. Una situazione obiettivamente scomoda, soprattutto in questa fase dove i temi ambientali, giustamente, richiamano attenzione e chi costruisce, e questo purtroppo è sbrigativo e non aiuta il formarsi delle sinergie che sarebbero invece necessarie per dare soluzione a
problematiche tanto complesse quanto delicate, è spesso interpretato, a
priori, come antagonista.
È presente, inutile negarlo, una difficoltà fatta anche di preconcetti; per
cercare di superali non si può che partire dalla conoscenza di ciò che si fa
ed è richiesto, anche in termini di tutela e salvaguardia dell’ambiente,
quando si è chiamati a realizzare un’opera soprattutto se relativa a una
grande infrastruttura. Perché, anche se minimale, è comunque dal rispetto dalla legge che bisogna partire per poter successivamente porre l’asticella un poco più in alto, e perché forse non sempre sono noti gli adempimenti richiesti, e le competenze, le risorse e i costi necessari per assicurarne il rispetto.
Laddove la tipologia di intervento consente margini autonomi di progettazione o discrezionalità Cmc tende, inoltre, a porre in essere azioni che
vanno oltre al semplice rispetto dei vincoli regolamentari.
Non sono forse grandi cose, certamente non sono risolutivi, ma i due casi
riportati di seguito possono comunque essere considerati come esempi di
buone prassi verificatesi nel corso del 2003-2004.
Caso della variante di progetto T.A.V. Milano-Bologna ad opera
della società consortile Rodano
La Rodano consortile scarl è la società per la realizzazione della linea ferroviaria veloce Milano – Bologna nella Provincia di Reggio Emilia, alla quale Cmc partecipa con una quota del 46,4% insieme con Snam Progetti
S.p.A e Acquater S.p.A. Per incarico di Cepav Uno, la società è impegnata, oltre che nella realizzazione della nuova tratta ferroviaria ad Alta Velocità, anche nell’adeguamento della viabilità ordinaria che incrocia la linea
ferroviaria in costruzione.
Le principali interferenze delle attività di costruzione con l’Ambiente sono
sintetizzate nella tab. 35.
105
Tabella 35. Fattori d’impatto ambientale
Interferenza con le acque superficiali e sotterranee
Inquinamento atmosferico
Alterazione della vegetazione
Occupazione e modifica suoli
Rumore
Vibrazioni
Modifica del paesaggio
Traffico mezzi
Consumo inerti
Consumi idrici
Dopo l’individuazione dei principali fattori d’impatto, nella successiva fase della progettazione della linea ferroviaria ad Alta Velocità si sono ricercate quelle
soluzioni in grado di mitigarne gli effetti durante la realizzazione delle opere e
in corso di esercizio, garantendo la maggiore tutela possibile dell’ambiente.
La procedura di compatibilità ambientale si è conclusa con l’emissione da
parte del Ministero dell’Ambiente di ben 73 prescrizioni.
A garanzia dell’esatto adempimento di questi impegni sono state prestate fidejussioni bancarie e assicurative al Ministero per complessivi 170
miliardi delle vecchie lire. Inoltre, sono state sottoscritte Convenzioni, con
i singoli Comuni ed Enti territoriali convocati in Conferenza dei Servizi,
con le quali sono stati definiti ulteriori vincoli e accordi a loro volta garantiti da fideiussioni bancarie aggiuntive a favore dei Comuni per 100
miliardi delle vecchie lire.
Per la verifica del corretto rispetto degli obblighi previsti negli accordi, è
stato istituito l’Osservatorio Ambientale formato da membri del Ministero
dell’Ambiente, dell’Arpa, delle Regioni, e da consulenti specifici per ogni
componente ambientale.
I compiti principali dell’Osservatorio sono essenzialmente quelli di verificare l’attuazione delle previsioni del progetto esecutivo per l’ambiente,
esprimere pareri sulle eventuali varianti progettuali predisposte in sede di
realizzazione dell’opera e, infine, sovrintendere, approvare o modificare il
Programma dei Monitoraggi, esaminando gli esiti delle misure e prescrivendo gli ulteriori interventi che dovessero risultare necessari.
Il General Contractor, nel caso specifico il Cepav Uno e le Consortili quale la Rodano, sono impegnati a svolgere le proprie attività di costruzione
nel pieno rispetto delle leggi, e secondo modalità che garantiscano un’interferenza ambientale ridotta ai livelli più bassi tecnicamente ed economicamente conseguibili.
In linea con questi intendimenti, nel corso del 2003 i tecnici della Cmc
impegnati nella consortile Rodano hanno proposto e fatto approvare
dagli enti competenti alcune modifiche progettuali.
106
Il progetto esecutivo approvato in atto integrativo della T.A.V., a seguito della Conferenza dei Servizi con gli enti proposti, prevedeva infatti l’abbattimento di alberi di pregio per l’esecuzione delle opere relative al tracciato
ferroviario e alla struttura della viabilità interferente. La variante di progetto
presentata al Comune di Rubiera, che l’ha successivamente approvata, ha
permesso invece di salvare 7 querce di alto fusto dal diametro particolarmente significativo, di cui una con una circonferenza di 313 cm.
In fig. 27 è riportato, in nero, il tracciato esecutivo del progetto e, in rosa,
la variante che ha permesso il salvataggio delle querce ad alto fusto: due
di queste sono riportate in foto.
Figura 34. Variante di progetto T.A.V. Milano-Bologna ad opera della società consortile Rodano
107
Caso dell’intervento immobiliare a Punta Marina (RA) ad opera
di CMC
L’intervento riguarda la costruzione di 2 piccoli condomini e alcuni villini
unifamiliari abbinati, di utilizzo soprattutto stagionale e turistico, su una
fascia di terreno situato nella zona litoranea di Ravenna separata dall’abitato di Punta Marina6 da un’ampia fascia di pineta di sicuro pregio
ambientale, e integrata in un sistema di verde diffuso, pubblico e privato,
che si spinge fino a Marina di Ravenna.
Il progetto, finalizzato alla massima valorizzazione dell’ambiente, è parte
di un Piano del PRG di Ravenna che prevede la cessione al Comune della
metà dell’area su cui si costruisce da destinare a verde attrezzato, parcheggi e viabilità.
I fabbricati sono dunque di piccole dimensioni con un numero di abitazioni limitato, e sono curati nei minimi particolari – dalla scelta delle piante dei giardini privati fino ai materiali di finitura: colori chiari per le pareti
intonacate, paramenti di mattoncini a faccia vista, coppi per le coperture,
legno per persiane e scuroni in tinte naturali - per integrarsi in modo naturale con l’habitat circostante.
Nello spirito dell’intervento, e di una sua ulteriore valorizzazione, si colloca la revisione del progetto urbanistico promosso dalla Cooperativa e concesso dal Comune con il quale, in un’area di particolare valore paesaggistico adiacente alla precedente, al posto di uffici direzionali e centri commerciali previsti dal progetto originale si sono potuti realizzare strutture
residenziali e turistico alberghiere sicuramente più integrabili nell’ambiente. Questa variante è stata ottenuta destinando quote maggiori di superficie ad aree verdi e di pubblica utilità.
6
Nota località turistica del Comune di Ravenna.
108
Le comunità
e la tradizione cooperativa
[Garantire nel tempo la crescita delle riserve
indivisibili, come patto principale
verso la società. Rappresentare
negli obiettivi e nei comportamenti i valori
dei cooperatori che hanno fatto la storia
di CMC, per trasmetterli alle generazioni
future]
111
Le comunità e la tradizione cooperativa
Le relazioni con le comunità
Da vari anni, Ravenna sta puntando ad un turismo di qualità in grado di
coniugare le bellezze paesaggistiche del territorio, dal mare alle colline,
con il patrimonio artistico di valore mondiale di cui è depositaria.
Alla realizzazione di questo impegno non manca il contributo di Cmc che
anche nel 2003 ha destinato risorse crescenti alle mostre, alle feste, agli
spettacoli teatrali, alle attività sportive e alle altre iniziative di giovani,
anziani e Enti diversi che compongono il ricco e multiforme programma
culturale realizzato nel ravennate.
Tabella 36. Attività ricreative, culturali, sportive, solidaristiche sponsorizzate (dall’analisi del valore aggiunto)
2001
2002
2003
Sponsorizzazioni sportive
20.142
55.126
149.328
Sponsorizzazioni culturali
47.369
57.430
122.015
Donazioni
190.589
96.037
96.622
Manifestazioni culturali e ricreative (1)
307.180
70.494
0
Totale
565.280
279.087
367.965
(1) La voce comprendeva solo le spese relative alle celebrazioni del centenario Cmc
Fra le sponsorizzazioni sportive, oltre al consolidato rapporto con il
“Ravenna Calcio”, va citato quello con i cosiddetti sport minori più bisognosi di aiuti economici - canottaggio, volley, basket, ciclismo, sport d’acqua - praticati soprattutto dai giovani.
In campo culturale, al tradizionale sostegno all’Università degli Adulti e ad alcuni dei principali avvenimenti della Città, come il Ravenna Festival e il programma musicale dell’Angelo Mariani, e ad altre minori ma non meno eclatanti
manifestazioni locali, è da segnalare nel 2003, quale iniziativa di particolare
valore, la sponsorizzazione della mostra da “Renoir a De Stael” allestita presso
la “Loggetta Lombardesca” a cura del Museo d’Arte della Città di Ravenna.
Una citazione a parte, infine, merita la presenza di Cmc fra le aziende italiane sponsor dell’evento culturale La Fenice in Beijing che si è svolto nell’ottobre del 2003 a Pechino, presso il Poly Theatre, in occasione del “Primo Vertice Economico Europa - Cina”. Il concerto, dedicato a Venezia e
alla Fenice con ampi estratti delle opere verdiane la Traviata e il Rigoletto,
ha riscosso un enorme successo a conferma della passione di questo grande Paese per la lirica.
Nella voce donazioni sono compresi sia i contributi destinati a manifestazioni locali di beneficenza e liberalità varie quali quelle di Telethon, Amref
Italia e di Onlus diverse sia, e in particolare, le risorse volte alla realizzazione, in Mozambico, di iniziative di solidarietà sociali e di informazione e
prevenzione sanitaria che da sole impegnano oltre 80.000 dei quasi
97.000 euro indicati in tabella.
112
Il rapporto con il Mozambico
In Mozambico la Cooperativa vanta una lunga esperienza, iniziata agli inizi degli anni ‘80 con la realizzazione della complessa e imponente Diga di
Pequenos Libombos, e poi proseguita pressoché ininterrottamente in tutti questi anni e tuttora in corso, che ha favorito un profondo radicamento dell’impresa con il territorio e le comunità di questa nazione estremamente povera di mezzi e risorse, e dunque particolarmente bisognosa di
aiuti. In questo momento, Cmc sta fra l’altro costruendo in varie parti del
Paese, su incarico della Comunità di San Egidio e di altre Organizzazioni
Umanitarie, dei poliambulatori per i quali si è impegnata a fornire un contributo per l’acquisto di alcune apparecchiature elettromedicali; la Cooperativa, inoltre, prosegue l’attività di sostegno alle campagne di prevenzione e lotta all’AIDS - problema particolarmente serio in quest’area dove circa una persona su sei sessualmente attiva è sieropositiva - promosse dall’ONU e da diverse altre Organizzazioni umanitarie, fra le quali la stessa
Comunità di San Egidio.
Il rapporto con la scuola e l’università
In linea con gli impegni assunti nel precedente bilancio sociale, CMC ha
provveduto nel corso del 2003 ad attivare programmi e iniziative volte a
favorire - tenendo conto della crescente presenza universitaria a Ravenna
- un più organico rapporto con il mondo della scuola.
In particolare, il Consiglio di Amministrazione ha deliberato di partecipare - unitamente ad altre realtà imprenditoriali della Città - al finanziamento per sei anni di un posto di ricercatore nel settore scientifico di tecniche
della costruzione presso la Facoltà di Ingegneria dell’Università di Bologna
- sede di Ravenna. Il costo complessivo, stimato pari a 250 mila euro,
vedrà una partecipazione annuale pro - quota della Cooperativa di circa
20 mila euro. L’iniziativa è nata in concomitanza con l’istituzione, in occasione dell’anno accademico 1993-1994, del nuovo corso di laurea “Tecnico del territorio” che ha integrato l’offerta formativa del polo universitario ravennate.
Cmc, inoltre, vanta da vari decenni un peculiare rapporto con l’università
rappresentato dagli studenti delle varie facoltà che a essa si rivolgono in
cerca di documentazione e materiali di studio per la preparazione di esami e tesi di laurea. L’archivio fotografico e quello dei progetti della Cooperativa contengono una documentazione il cui valore progettuale, storico
e documentario fornisce concrete applicazioni a studi teorici delle facoltà
di Ingegneria e Architettura.
Ma “il caso Cmc” è stato preso a modello anche per tesi di natura amministrativa, gestionale - organizzativa e storica delle facoltà di Giurisprudenza, di Economia e di varie discipline Umanistiche. Fra le tante, fa piacere citare per la loro singolarità le recenti tesi di due giovani laureande
113
che hanno riguardato una la Cina, e l’altra l’intervento di “Cinema itinerante” realizzato in Mozambico alcuni anni fa nell’ambito delle celebrazioni del centenario della Cooperativa.
È in corso un progetto di raccolta delle tesi di laurea realizzate negli anni
su Cmc da archiviare nella Sala del Consiglio come materiale facilmente
accessibile alla consultazione.
RavennAntica: uno scavo archeologico realizzato con attrezzature di cantiere della Cooperativa
La Fondazione RavennAntica, l’Università di Bologna, la Soprintendenza
per i Beni Archeologici dell’Emilia Romagna, con il sostegno della Fondazione del Monte di Bologna e Ravenna, hanno promosso una delle più
rilevanti campagne di scavo finora condotte nel ravennate.
Lo scavo sarà effettuato nell’area archeologica del “Podere Chiavichetta”,
situato nell’antica città di Classe, dove nel passato sono stati trovati i resti
di un settore della città prospicienti un canale, allo scopo precipuo di
aumentare le conoscenze su questa zona, portando alla luce un nuovo
tratto di strada lastricata in trachite e alcuni edifici del settore produttivo
dell’epoca: ceramica in particolare e probabilmente anche altri tipi di
manufatti. È forse opportuno ricordare che l’insediamento antico di Classe si è formato in epoca romana imperiale e che il porto, voluto dall’imperatore Augusto e collegato tramite canali artificiali alle valli di Comacchio e alla laguna veneta, era principalmente destinato alla flotta militare.
Operativamente, il progetto prevede l’impianto contemporaneo di tre
cantieri collocati in zone diverse allo scopo di condurre indagini distinte
circa gli edifici e gli insediamenti produttivi, le stratificazioni successive
all’uso della strada in trachite e, infine, le stratificazioni e l’eventuale presenza di strutture riferibili a epoche precedenti.
L’organizzazione e la gestione di un’attività così impegnativa e complessa
richiede, evidentemente, attrezzature e supporti logistici di cantiere adeguati che saranno messi a disposizione dalla Cooperativa nel contesto di
un pluriennale accordo di collaborazione con RavennAntica. La natura
stessa dell’intervento, d’altronde, necessita di strutture utili per un corretto e sicuro svolgimento delle visite al sito da parte del pubblico, che
saranno consentite già durante gli scavi, nell’ambito di un vasto programma di diffusione che contempla visite guidate per scolaresche e
gruppi, conferenze, mostre e altre iniziative.
CMC e Ravenna
La navata centrale del vecchio magazzino della Cmc - che nella prima
capriata porta la data d’inizio costruzione: 13 novembre 1938 - tanto
ampio da consentire in origine facile movimentazione a camion e macchine operatrici e oggi, ristrutturato, Sede centrale della Cooperativa, da
115
alcuni anni si trasforma, in occasione delle feste natalizie, in sala concerto aperta alla cittadinanza.
Vi sono, a volte, eventi che assumono significati simbolici non cercati ma
non per questo meno effettivi: e questo, in questo luogo, a ridosso dell’ultimo tratto del porto - canale che si spinge fin quasi alle mura della
Rocca veneziana e alla massa compatta del Mausoleo di Teodorico a formare la Darsena di città, sintetizza per certi versi il passato, coglie l’attualità e anticipa, si confida, l’immediato futuro di un rapporto, quello fra
Cmc e Ravenna, che non è stato mai riducibile a mere logiche mercantili,
ma si è sempre basato sulla condivisione di un comune paradigma culturale, sociale ed economico.
Il Sindaco della Città ha più volte sottolineato, portando il suo saluto alle
assemblee della Cooperativa, che nel secolo scorso le vicende di Ravenna
si sono spesso intrecciate, nei tempi buoni come nelle difficoltà, con quelle di Cmc lungo un percorso comune in cui ogni progresso ha significato
faticoso impegno.
Certo, sarebbe pretenzioso per la Cooperativa esasperare questo accostamento con una città che vanta oltre 2.500 anni di storia; da Porto romano a Bisanzio d’Occidente; più volte Capitale durante il V e il VI secolo:
prima dell’Impero d’Occidente, successivamente di un Regno barbarico, e
infine Bizantina; custode di un raro patrimonio architettonico paleocristiano e di mosaici esclusivi che testimoniano e narrano questo incontro
di civiltà che a Ravenna convissero, ma non seppero fondersi; così come,
diversi secoli dopo, il dominio veneziano ne segnò lo sviluppo economico
e urbanistico, rimanendone comunque una presenza distinta7.
E questa vicenda, tanto ricca quanto complessa, Cmc ha voluto onorare
contribuendo in modo sostanziale negli anni ‘90 alla pubblicazione dei
cinque volumi della Storia di Ravenna che va dall’evo antico all’età contemporanea, consentendo la realizzazione di un progetto che il Comune,
attraverso una delle sue istituzioni culturali più prestigiose, la Biblioteca
Classense, aveva promosso nella metà degli anni ‘80.
Questa dovuta consapevolezza delle proporzioni non svaluta, semmai
valorizza, le esperienze che Cmc e Ravenna hanno condiviso nel corso dell’ultimo di questi 25 secoli, e che ha lasciato tracce evidenti, in alcuni casi
di una certa importanza, nel tessuto urbanistico e civile della Città, il cui
profilo - stabilimenti, porto, nuovi quartieri, strutture commerciali e di servizio prestigiose, infrastrutture significative – risulta oggi ridisegnato, a
volte in misura anche tangibile, dall’attività della Cooperativa.
E volendo tracciare un itinerario, ipotetico eppur concreto quanto purtroppo largamente incompleto, di questa testimonianza viene naturale
partire proprio dal porto - canale, scavato per oltre 10 chilometri nella piana fra il mare e la Città, dove già nel 1912, sulla riva sinistra all’altezza della sua sede, Cmc costruì il Molino Spagnoli e Padovani, un corpo fabbri-
7
Per i cenni storici su Ravenna si è fatto riferimento al saggio storico di Nullo Pirazzoli pubblicato nel libro “Ravenna foto di Paolo Zap-
paterra”, Edizioni Essegi.
116
ca immenso alto 5 piani e lì vicino, nel 1931, la caserma della Guardia di
Finanza, intitolata al Generale Masi.
Se si scende lungo il canale verso il mare, a destra e a sinistra si incontrano continuamente le fabbriche, le darsene, le banchine e gli impianti
costruiti a più riprese da Cmc; fra questi, uno dei “cantieri” maggiori è
stato sicuramente quello dell’ANIC dove la Cooperativa ha realizzato tra
l’altro, nel 1961, un gigantesco capannone le cui caratteristiche furono
tanto apprezzate che lo stesso committente, 10 anni dopo, chiamò Cmc
ad applicare la medesima tecnica nella costruzione dello stabilimento di
Manfredonia.
Ma l’opera più significativa è forse quella che sta sott’acqua e non si vede,
perché ogni volta che si è deciso di allargare il porto canale, di approfondire i fondali, di costruire nuove palizzate per permettere la navigazione a
navi di maggior stazza, Cmc è sempre stata chiamata a operare. La
Cooperativa ha costruito più volte le “palizzate” per Ravenna: le ultime,
di pochi anni fa, si protendono per 2 chilometri in mare e racchiudono e
difendono, nel grande bacino ricavato, l’imboccatura del porto e la grande superficie per l’attracco delle barche da diporto.
Ancor più frequenti sono le opere realizzate in città e nelle quali è tuttora possibile imbattersi.
A partire dal cavalcavia costruito nel 1914 e che consente il superamento
del fascio di binari del parco ferroviario, tra la Rocca Brancaleone e il Mausoleo di Teodorico; e i cavalcavia più recenti di via S. Cavina costruito con
la tecnica delle terre armate e quello sulla via Faentina, e tralasciando
quelli più numerosi della circonvallazione esterna e dei diversi raccordi
stradali; il Ponte Nuovo, che supera i Fiumi Uniti e porta alla Basilica di
Classe, ricostruito dopo la Liberazione in solo 58 giorni, secondo il progetto originario del 1700, nell’inverno fra il 1944 e il 1945.
Nel centro urbano non c’è praticamente piazza o luogo che non testimoni
una qualche attività di Cmc ed è ineluttabile limitarsi a pochi emblematici
esempi: il restauro della Chiesa di S.Francesco (1921), che le ha conferito
l’aspetto attuale; la costruzione, tra il 1926 ed il 1928, dell’attuale palazzo
della Provincia; il restauro, nel 1934, di casa Rizzetti, adibita a sede della
Biblioteca Oriani, e dei suoi portici che guardano i giardini adiacenti la zona
dantesca; in Piazza Garibaldi, la realizzazione dell’importante facciata con
i due grandi portoni della Questura e della sede centrale delle Poste e, nella piccola piazza adiacente intitolata a Einaudi, il profondo restauro del
retro del Teatro Alighieri; in Piazza del Popolo, tra il 1925 ed il 1928, la
Cooperativa, salvando la splendida facciata della Dogana Vecchia eretta
alla fine del 1700 e la torre dell’orologio, costruì quella che per decenni
sarà la sede della Banca Nazionale del Lavoro; da quest’ultimo intervento
è nata la piazza retrostante il cui ultimo lato Cmc completò erigendo la
palazzina ornata da bifore e da una piccola loggia che ricordano le archi-
117
tetture dell’eclettismo restaurativo fiorentino; nel vicino viale della Stazione, la costruzione, nel 1938, della sede del Liceo Classico.
La zona in cui, negli anni ‘60, Cmc costruì lo stadio di calcio Benelli era
periferica e confinava ancora con vaste propaggini di aperta campagna.
Lo scenario nel frattempo è completamente mutato, e l’area, interamente inglobata nella città, gravita ora nell’orbita del nevralgico centro direzionale cresciuto attorno ai Viali Randi e Berlinguer e alla Circonvallazione Classicana.
A questo sviluppo, la Cooperativa ha contribuito in misura significativa e
con un ruolo addirittura di precursore avendovi cominciato a costruire, già
nella seconda metà degli anni ‘30, l’Ospedale Civile: opera alla cui continua espansione Cmc ha concorso realizzando, in fasi successive, nuove ali
e più recentemente la Palazzina ingressi posta proprio su Viale Randi.
Ma l’importanza di quest’area è segnata, oltre che dall’intenso sviluppo
immobiliare - residenziale, commerciale e direzionale - dalla presenza di
opere fondamentali per la vita pubblica e istituzionale della Città che la
Cooperativa ha realizzato in alcuni casi non solo in qualità di costruttore, ma
anche come soggetto promotore e progettista. È in questo modo che
Ravenna è stata dotata di un moderno Tribunale, di una nuova Questura
che ha riunito in un sol punto oltre alle varie branchie della Polizia di Stato
anche quella Stradale, e di una più funzionale Caserma dei Vigili del Fuoco.
Altre opere costruite da Cmc in questa parte della Città sono inoltre gli edifici delle Poste e dei Telefoni e l’Ipermercato della Coop Adriatica.
Ma ora è necessario tornare al porto e partire per un nuovo itinerario non
più rivolto alle cose fatte, ma a quelle da fare: per costruire un più efficace collegamento, un ponte solo in parte metaforico, con la modernità del
mondo e dei mercati e dare respiro e nuova vitalità alle multiformi attività di questo strategico insediamento economico e produttivo, e in questo
modo a quelle di tutta la Città.
Dà concretezza a questa prospettiva l’intesa generale quadro sulle grandi
opere viarie dell’Emilia Romagna siglata verso la fine dello scorso anno fra
Regione e Governo che, nel prossimo decennio, destina ingenti risorse
alla realizzazione in Emilia Romagna di linee ferroviarie, metropolitane e
autostrade e, in specifico, anche al Porto di Ravenna al quale è stato riconosciuto un ruolo di snodo intermodale strategico per lo sviluppo del
sistema produttivo e logistico regionale e nazionale.
Entro questo disegno generale, si individua dunque una sorta di “Progetto Ravenna”, che ha come elementi sostanziali, oltre allo sviluppo delle
attività del Porto e la realizzazione del by-pass del canale Candiano, il collegamento con il “Corridoio Adriatico”: il progetto centrato sulla E55 che,
secondo la più recente soluzione approvata, dovrebbe unire Mestre a Civitavecchia, attraversando trasversalmente l’Italia e collegando fra loro i
porti di Ancona, Ravenna e Trieste.
118
Il raccordo con questa nuova direttrice, deputata a risolvere i problemi viari della Statale Romea, attraverso una sorta di anello che trasformerà sensibilmente la viabilità logistica della Città, consentirà quel collegamento
diretto fra le attività e i traffici portuali e la grande viabilità nazionale ed
europea le cui carenze hanno finora obiettivamente limitato le possibilità
di sviluppo dell’intero territorio.
Nel Progetto Ravenna è inoltre compreso l’obiettivo della valorizzazione e
del recupero a uso urbano dell’ultimo tratto del canale Candiano: la già
citata Darsena di città su cui si trovano gli edifici di Cmc.
È questa una vasta area che la barriera del complesso ferroviario - stazione passeggeri e scalo merci - costruito all’inizio del secolo scorso e le successive vicende hanno caratterizzato come zona industriale oggi in evidente e avanzato declino: una spaccatura fra il centro storico e la zona portuale che è necessario superare attraverso soluzioni sopra o sotto elevate.
Ma questo specchio d’acqua, che oggi delimita una zona degradata, contiene indubbie potenzialità che se adeguatamente valorizzate possono
divenire una ricchezza, uno strumento di qualificazione e rilancio.
Esperienze analoghe, di cosiddetta riqualificazione dei “watersides” - la
riconversione cioè di aree dismesse dove l’acqua costituisce l’elemento
dominante del paesaggio - come scelta di strategia urbana per realizzare
distretti con funzioni terziarie di pregio (cultura, tempo libero, nuove tecnologie) e residenze di alta qualità ambientale, recuperando a un uso corrente manufatti industriali, ne sono state realizzate diverse in Europa e ne
sono esempi di incontestabile pregio Genova, Rotterdam, Bilbao, Lisbona,
Danzica e altre città olandesi.
È guardando a questo modello che si è costituito recentemente un Consorzio fra alcuni proprietari della zona che rappresentano circa 30-35 ettari dei circa 130 complessivi (circa 9 di proprietà CMC), per coordinare le
attività di valorizzazione della banchina, della bonifica del Canale Candiano e di tutta la zona.
Ma è evidente che questo progetto, che se realizzato esalterebbe la vocazione turistico museale di Ravenna, collegando il centro storico al porto,
e rafforzando quegli interventi di razionalizzazione della viabilità secondaria della città e della funzionalità logistica del porto prima introdotti,
potrà essere perseguito solo se sostenuto da un’azione sinergica che faccia convergere su di esso l’impegno dell’intera Città: delle Amministrazioni pubbliche e delle Istituzioni, del mondo imprenditoriale e finanziario,
dell’intera Comunità politica, sociale e civile.
Scriveva Italo Calvino, “[…] Anche se il disegno generale è stato minuziosamente progettato, ciò che conta non è il suo chiudersi in una figura
armoniosa, ma è la forza centrifuga che da esso si sprigiona, la pluralità
dei linguaggi come garanzia d’una verità non parziale”8.
E sempre più appare certo che crescita e sviluppo stanno nella capacità di
8
I. Calvino: “Lezioni Americane. Sei proposte per il prossimo millennio”; Ed. Oscar Mondadori, pag.127.I
119
investire le proprie risorse, di qualunque natura esse siano - economiche,
produttive, culturali e ambientali - proiettandole all’esterno affinché liberino e nello stesso tempo attraggano nuove energie, avendo a riferimento uno scenario comunque globale dove la competizione riguarda le
imprese, ma con esse pure i distretti economici di cui sono espressione.
Ancora una volta, Cmc c’è; dopo molto tempo, la naturale propensione
sociale al radicamento territoriale della sua natura cooperativa può efficacemente sposarsi con le concrete opportunità imprenditoriali locali dell’Intesa Regionale e del Progetto Ravenna affini, per tipologia e dimensioni, al suo core business: le sue competenze, le sue esperienze e le sue
risorse sono dunque disponibili a convergere con quelle delle altre realtà
imprenditoriali e con quelle pubbliche per favorire un equilibrato e qualificato sviluppo del territorio ravennate.
Il patrimonio storico e sociale
La destinazione a riserva indivisibile degli utili prodotti è stata storicamente la vera forza motrice dello sviluppo delle cooperative, e dunque anche
di Cmc, cardine e garanzia del patrimonio intergenerazionale che ha
tenuto uniti nel tempo accumulazione economica e natura mutualistica.
Tabella 37. Patrimonio netto Gruppo CMC
2001
2002
2003
Capitale sociale
18.251.758
17.780.279
18.782.966
Riserva indivisibile ordinaria
18.464.506
20.109.262
21.153.254
7.893.731
6.695.943
6.119.546
3.771.503
7.184.849
10.033.494
48.381.498
51.770.333
56.089.260
Altre riserve P.N. di terzi
Risultato di esercizio
Totale patrimonio netto gruppo
E se è relativamente facile misurare l’accumulazione economica, interpretarla lo è un po’ meno perché richiede anche la conoscenza di quella
componente del patrimonio dell’impresa fatta di storia, di vicende umane
e del lavoro, di lenta ma costante crescita imprenditoriale: professionalità,
esperienze, sapere, competenze, specializzazioni, organizzazione, governance.
A questi ultimi aspetti si dedica soprattutto il Bilancio sociale, cercando di
fornire conoscenze e risposte inevitabilmente parziali, e introducendo
inoltre riflessioni di prospettiva anch’esse, per forza, di cose limitate.
Molte sono le modificazioni intervenute negli ultimi anni, di natura sociale, economica e legislativa; il socio continua certamente a riferirsi ai valori etici fondanti del lavoro e della solidarietà, ma nello stesso tempo è
chiamato a maggiori impegni nella formazione del capitale di rischio ed è
più consapevole della necessità di affermare un’impresa cooperativa più
121
competitiva e dunque dotata di maggiori mezzi propri.
Al riguardo, le nuove norme in materia di diritto societario offrono una
vasta gamma di strumenti innovativi, soprattutto consentono alle cooperative il superamento di vincoli storici, consentendo la possibilità di formare riserve divisibili disponibili anche ai soci cooperatori, di emettere
strumenti finanziari di varia natura e di trasformarsi in società lucrativa.
In tutto questo ci sono delle opportunità, ma anche dei pericoli evidenti;
ragionandone, in Cmc, si è cercato di cogliere i primi e di evitare i secondi, prevedendo modifiche statutarie aperte a quegli strumenti che rafforzando il patrimonio ne accrescano la competitività secondo gli indirizzi di
sviluppo del Piano 2004-2006, ma senza dimenticare che l’affermazione
dell’impresa e la produzione di ricchezza devono soprattutto servire a valorizzare il lavoro, la solidarietà e a creare nuova occupazione: condizioni
imprenscindibili per il rinnovamento e la continuità della base sociale.
D.Lgs. n. 6/2003 – Le riserve: determinazioni del Consiglio
In tema di riserve, le determinazioni assunte dal Consiglio portano a
distinguere, con il recepimento delle nuove norme, il regime delle future
riserve della Cooperativa:
• Riserva legale da dichiarare indivisibile a statuto;
• Prevedere la costituzione di quote di riserve divisibili da alimentare con
la parte di utili assoggettata a tassazione che residua dopo gli accantonamenti e utilizzi di legge/statuto;
• Prevedere una norma statutaria con la quale destinare a riserva indivisibile, oltre alla riserva legale, almeno il 20% del residuo: in tal modo l’assemblea può destinare a riserva indivisibile anche una quota maggiore
ovvero l’intero residuo;
• Escludere l’assegnazione di riserve divisibili ai soci cooperatori, anche
qualora Cmc rientri fra le Cooperative a mutualità non prevalente, riservando la loro distribuzione ai soli possessori di strumenti finanziari.
Il movimento cooperativo
CMC è parte integrante del Movimento Cooperativo, delle sue diverse
articolazioni, territoriali e di Settore, nonché delle strutture consortili e
contribuisce, in tal modo, alla definizione delle linee guida destinate ad
accrescere l’efficacia dell’azione di rappresentanza, il cui ambito politico
sindacale, che rimane importante e fondamentale, deve essere oggi integrato con maggiori competenze e capacità specialistiche e di interazione.
In questi anni, il rapporto socio - cooperativa ha subito importanti trasformazioni; allo stesso modo occorre innovare il rapporto tra le cooperative e le strutture del Movimento Cooperativo, per meglio cogliere la forza e le maggiori opportunità che possono derivare dalle sinergie di siste-
122
ma e dalla valorizzazione dei punti di eccellenza presenti nei diversi settori produttivi, per accrescere il peso di Legacoop nel sistema economico e
politico del Paese, rendendo virtuose ed evidenti le convenienze dell’operare e dello stare insieme.
Le discussioni sviluppate nell’ambito della riforma del diritto societario e
del regime tributario delle cooperative e, prima ancora quelle sulla nuova
Legge del socio lavoratore, che, pur registrando momenti di aspra tensione, hanno consentito al Movimento Cooperativo un buon recupero di
immagine con ricadute soddisfacenti nel sistema dei rapporti a cominciare dagli enti di governo del paese, rappresentano un’efficace testimonianza della validità di questa impostazione.
Legacoop è il naturale presidio di questi valori e, allo stesso tempo, è l’organizzazione a cui compete portare a sintesi e rappresentare con forza ed
efficacia gli interessi delle Cooperative associate, attraverso iniziative politiche aperte, autonome e disponibili al confronto con tutte le forze politiche e istituzionali del Paese sulle grandi questioni nazionali e internazionali.
Il Congresso di Legacoop svoltosi a fine novembre 2002 a Roma non ha
mancato di riprendere questi temi, definendo precisi orientamenti che
porteranno ad una revisione della governance della struttura associativa;
il dibattito è tuttora in corso ed impegnerà buona parte del 2004.
CMC aderisce inoltre all’Associazione Nazionale delle Cooperative di Produzione e Lavoro (ANCPL) ed è socia delle principali strutture consortili del
Settore delle costruzioni: il Consorzio Cooperative Costruzioni, il Consorzio Ravennate, il Conscoop di Forlì, il COVECO in Veneto, per citare i principali, attraverso i quali si sviluppa parte dell’attività promozionale e commerciale della Cooperativa.
La Cooperativa collabora, inoltre, con ANCPL e le strutture territoriali di
Legacoop sulle problematiche inerenti alle Relazioni industriali, oggi particolarmente intense in tema di rinnovi contrattuali e di definizione degli
enti bilaterali, della Scuola edile, dei Comitati paritetici per la prevenzione
degli infortuni sul lavoro e della medicina preventiva a tutela dell’integrità fisica dei lavoratori.
Tabella 38. Risorse destinate al movimento cooperativo, dall’analisi del valore aggiunto
2001
Fondi mutualistici (3% dell'utile)*
2002
2003
85.389
65.641
69.669
Contributi associativi
206.583
206.582
232.000
Totale
291.972
272.223
301.669
* calcolato sull'utile di CMC S.c.a r.l.
Sintesi e impegni
125
Come sintetizzato nel Piano 2004-2006, l’esercizio 2003 rappresenta per
Cmc contemporaneamente un punto di arrivo di un ciclo aziendale e la
base di partenza per una nuova fase di sviluppo.
Le direttrici strategiche assunte dalle politiche aziendali degli ultimi anni
hanno portato Cmc a realizzare esiti di notevole rilievo. Sotto il profilo
imprenditoriale, i volumi di attività hanno registrato rispetto all’esercizio
precedente un incremento di circa il 20%, l’acquisizione - secondo la
normativa nuova del General Contractor - del 1° maxi lotto dell’Autostrada Salerno-Reggio Calabria ha portato l’entità del portafoglio ordini a
livelli senza precedenti.
Dal punto di vista sociale, per il secondo anno consecutivo si è fatto ricorso all’istituto del ristorno – segno contemporaneamente di una ripristinata condizione reddituale e di un nuovo impegno sotto il profilo societario
- destinandolo, come previsto dalla normativa, ad aumento gratuito del
capitale sociale. Inoltre ciò ha coinciso con la crescita della base sociale,
dopo il trend negativo degli ultimi dieci anni.
Il 2003 è stato anche l’anno del confronto con le nuove norme del diritto
societario (D.lgs. n. 6/2003): i lavori dell’apposita Commissione Consiliare
hanno tracciato alcuni orientamenti di politica generale su tematiche considerate sensibili al fine del mantenimento e della valorizzazione dell’identità cooperativa. Ora questi intendimenti dovranno guidare il Consiglio nella stesura delle proposte definitive di adeguamento dello statuto e
dei regolamenti sociali, entro i termini previsti dalla legge. Negli orientamenti di Cmc figura inoltre la volontà di riconsolidare la propria presenza
imprenditoriale e sociale sul territorio di Ravenna: diverse azioni sono state intraprese, altre vedranno la luce nel prossimo futuro, nella massima
disponibilità di dialogo e confronto con le Istituzioni e il mondo economico e imprenditoriale locale.
Questo bilancio sociale si è presentato in una forma assai analitica e per
certi versi “tecnica”, proprio per enfatizzare i suoi caratteri di rapporto
che deve dar conto in modo completo delle principali dinamiche dell’esercizio, collegandole a una prospettiva che si presenta assai impegnativa,
sia per i caratteri del mercato, sia per quell’evoluzione legislativa tante volte richiamata in questo rapporto.
In un momento di ripensamento di ciò che è avvenuto e di progettazione
del futuro un approccio analitico di questo tipo è stato considerato necessario, non solo per sostenere le scelte, ma per offrire a tutti i protagonisti
– a partire dai soci – una base su cui definire posizioni, atteggiamenti,
attese.
Probabilmente con il prossimo bilancio sociale si chiuderà un ciclo, dopodichè il rapporto assumerà un’altra caratteristica, senza nulla perdere dei
suoi fondamentali contenuti informativi. Verrà dato più spazio alle trattazioni monografiche e alle riflessioni di tipo strategico, senza per questo
Sintesi e impegni
Sintesi e impegni
126
appesantire la lettura, che anzi dovrà essere agevolata, ma si tratta di elementi che saranno descritti l’anno venturo.
Ovviamente Cmc intende e intenderà ribadire la sua natura di cooperativa di lavoro e impresa di costruzione, capace di coniugare strettamente lo
sviluppo con gli obiettivi sociali della sua missione.
Anche l’esercizio 2004 tenderà ad inserirsi all’interno di questa tradizione, con particolare enfasi su alcuni aspetti:
• soci, patto mutualistico e lavoro: nell’impegno assunto di conoscere maggiormente i soci e i lavoratori, le loro disponibilità, richieste ed opinioni, si
colloca la ricerca recentemente avviata sui soci e i dipendenti dell’organico fisso. I risultati di tale progetto costituiranno l’ossatura del futuro bilancio sociale che sarà quindi incentrato sulla figura dei soci e dei lavoratori,
primi grandi stakeholder della cooperativa, arrivando così a chiudere il primo ciclo triennale di rendicontazione sociale intrapreso da Cmc;
• nuovo diritto societario e governance: l’approfondimento e la discussione avviati in questi ultimi mesi in concomitanza all’entrata in vigore
delle nuove norme sul diritto societario hanno permesso di chiarire e
ribadire i capisaldi della natura cooperativistica di Cmc. Quest’atteggiamento di positivo confronto dovrà ora manifestarsi sul piano delle scelte così da permettere dinamiche di adattamento coerenti ma quanto
mai necessarie;
• mercato, impresa, movimento cooperativo: di fronte alle sfide lanciate
dal mercato, Cmc intende rispondere con piani di sviluppo credibili e
affidabili, manifestando la massima disponibilità a concorrere ad una
modificazione sostanziale degli assetti e al miglioramento delle relazionali fra le imprese cooperative a favore di una politica di alleanze all’interno e all’esterno del movimento cooperativo capace di corrispondere
alle potenzialità del mercato e ai bisogni e alle capacità del mondo
cooperativo.
127
Sintesi e impegni
Ai collaboratori
La redazione della seconda edizione del Bilancio sociale della Cmc è stata
sicuramente facilitata dall’esperienza maturata nella prima; ma, per altri
versi, ha richiesto ancora più impegno: è sempre presente il bisogno di
migliorarsi o almeno di non regredire.
Si può avere solo la speranza che questo risultato sia stato raggiunto; di
sicuro, in ogni caso, questo lavoro non sarebbe stato possibile senza la
collaborazione dell’organizzazione che, anche quest’anno, è stata tempestiva, corretta ed esaustiva, e qualificata.
Si ringraziano dunque tutte indistintamente le strutture della Cooperativa, ma sia consentito richiamare, al di fuori di qualsiasi gerarchia e solo
nella neutralità dell’ordine alfabetico, quanti hanno assicurato un apporto più immediato.
In primo luogo Silvano Baldacci, Fulvio Bartolini, Pompeo Bortolussi, Fiorenzo Fabbri, Giuliana Fiammenghi, Valeria Garavini, Giorgio Giordani,
Valerio Giuliani, Peter Guiducci, Adele Lalli, Guido Leoni, Manlio Malatesta, Massimo Matteucci, Gianluca Mazza, Sergio Mazzotti, Valda Miani,
Alberto Morigi, Vittorio Morigi, Domenico Pasi, Stefano Quadrelli, Remo
Ranieri, Monica Rossi, Michela Santandrea, Massimo Tesei, Sandra Trampetti, Giuseppe Trifirò, Mirella Vicari; inoltre, Giampietro Saviotti che è
sempre pronto a offrire la propria collaborazione; e, infine, gli amici di
DTN Consulenza, Cristina Galliera e Mario Viviani, che con la solita competenza e sensibilità hanno ancora una volta consentito la realizzazione di
questo impegnativo compito.
Il Consiglio di Amministrazione
Appendice
131
Appendice
2003
2002 (1)
2001
375.344.796
326.487.650
384.802.812
-5.786.021
1.120.934
755.243
8.608.543
-15.590.848
-81.082.172
A) Valore della Produzione
1. Ricavi delle vendite e delle prestazioni
(meno rettifiche di ricavo) (1)
2. Variazioni delle rimanenze di prodotti
in corso di lavorazione, semilavorati e finiti
3. Variazione dei lavori in corso
su ordinazione (1)
4. Altri ricavi e proventi
Totale Ricavi della Produzione Tipica
5.187.278
5.128.582
3.306.330
383.354.596
317.146.318
307.782.213
13.547.177
16.118.153
12.527.984
396.901.773
333.264.471
320.310.197
5. Ricavi per produzioni atipiche
(produzioni in economia)
Totale Valore della Produzione
B) Costi intermedi della produzione
6. Consumi di materie prime, sussidiarie,
di consumo e di merci
7. Costi per servizi
8. Costi per godimento di beni di terzi
9. Accantonamenti per rischi
10. Altri accantonamenti
11. Oneri diversi di gestione
Totale Costi Intermedi della Produzione
VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO
-88.654.289
-62.299.609
-49.434.272
-176.227.993
-153.373.800
-154.560.005
-11.495.322
-9.797.207
-5.916.023
-1.657.186
-3.178.124
-5.691.484
-236.657
-126.874
-150.897
-9.434.495
-11.432.181
-14.544.519
-287.705.942
-240.207.795
-230.297.200
109.195.831
93.056.676
90.012.997
-11.807.593
-6.222.008
-6.598.642
C) Gestione accessoria e straordinaria
12. Saldo Gestione Accessoria
+ Ricavi accessori
10.398.853
10.068.652
8.740.771
- Costi accessori
-22.206.446
-16.290.660
-15.339.413
13. Saldo Gestione Straordinaria
14.257.782
6.526.936
18.101.449
+ Ricavi straordinari
16.750.556
10.432.796
20.479.233
- Costi straordinari
-2.492.774
-3.905.860
-2.377.784
2.450.189
304.928
11.502.807
111.646.020
93.361.604
101.515.804
-29.113.817
-22.919.935
-27.345.638
82.532.203
70.441.669
74.170.166
Totale Gestione Accessoria e Straordinaria
VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO
-
Ammortamenti della gestione
per gruppi omogenei di beni
VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO
(1) A partire dall’esercizio 2003 il criterio di contabilizzazione dei lavori “a forfait”, che prevede la registrazione dei Ricavi solo al completamento della commessa, è stato uniformato a quello dei lavori “a misura”, che invece prevede la registrazione dei Ricavi durante
l’arco di svolgimento della commessa. Per agevolare la comparazione tale riclassificazione è stata operata anche per l’esercizio 2002
Appendice
132
2003
2002
2001
A) Remunerazione del personale
Personale non dipendente
0
0
0
Personale dipendente
63.653.611
54.371.065
56.246.301
a) remunerazioni dirette
46.560.300
39.948.481
43.118.427
b) remunerazioni indirette
17.093.311
14.422.584
13.127.874
63.653.611
54.371.065
56.246.301
Imposte dirette
2.599.522
2.678.711
4.117.033
Imposte indirette
1.817.100
849.307
1.329.258
- oneri tributari diversi
1.817.100
849.307
1.329.258
4.416.622
3.528.018
5.446.291
2.579.043
3.597.302
6.492.380
c) …
Totale Remunerazione del Personale
B) Remunerazione della pubblica amministrazione
- sovvenzioni in c/esercizio
Totale Remunerazione della Pubblica Amministrazione
C) Remunerazione del capitale di credito
Oneri per capitali a breve termine
Oneri per capitali a lungo termine
(mutui a medio / lungo termine)
288.964
408.053
742.325
Remunerazione del prestito dai soci
347.852
409.254
447.980
3.215.859
4.414.609
7.682.685
Dividendi distribuiti
575.198
552.151
739.031
Rivalutazione del capitale sociale
Totale Remunerazione del Capitale di Credito
D) Remunerazione del capitale di rischio
399.186
361.675
377.125
Totale Remunerazione del Capitale di Rischio
974.384
913.826
1.116.156
E) Quote di riparto del reddito (ristorni)
971.200
740.750
0
8.018.241
5.464.632
2.569.958
8.018.241
5.464.632
2.569.958
69.669
65.641
85.389
F) Remunerazione dell’azienda
Variazione delle riserve
Totale Remunerazione dell’Azienda
G) Movimento Cooperativo
Fondi mutualistici (3% dell’utile)
232.000
206.582
206.583
Totale Movimento Cooperativo
Contributi associativi
301.669
272.223
291.972
H) Contributi alla collettività
367.965
279.087
565.280
I) Spese sociali e mutualistiche (Soci e dipendenti)
612.652
457.459
251.523
82.532.203
70.441.669
74.170.166
VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO
133
Appendice
Nota esplicativa sulla determinazione del valore aggiunto globale netto
Per la determinazione del Valore Aggiunto si è partiti dal Conto Economico del Bilancio Consolidato del Gruppo Cmc rettificando e/o riclassificando le voci in ottemperanza a quanto indicato nei Principi di Redazione del
Bilancio Sociale (GBS).
In particolare:
1. la voce A4) “Altri ricavi e proventi” è costituita dalla voce A5c) del
Bilancio Civilistico al netto dei ricavi derivanti da rimborsi danni, rimborsi assicurativi e plusvalenze da alienazioni di macchinari. Tali proventi sono compresi nei ricavi della Gestione Straordinaria;
2. la voce A5) “Ricavi per produzioni atipiche” è costituita dalle voci A4)
(incrementi di immobilizzazioni per lavori interni) e A5a) (patrimonializzazioni di partite ad utilizzazione differita) del Bilancio Civilistico;
3. la voce B6) “consumi di materie prime, sussidiarie, di consumo e di
merci” è costituita dalla somma delle voci B6) (costi per materie prime, sussidiarie, di consumo e merci) e B11) (variazione delle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci) del Bilancio Civilistico;
4. la voce B7) “Costi per servizi” è costituita dalla voce B7) del Bilancio
Civilistico al netto dei costi per spese sociali e mutualistiche verso soci
e dipendenti (polizze infortuni dipendenti e familiari dipendenti);
5. la voce B8) “Costi per godimento di beni di terzi” è costituita dalla
voce B8) del Bilancio Civilistico,
6. le voci B9) e B10) sono costituite rispettivamente, dalle voci B12)
(accantonamenti per rischi) e B13) (altri accantonamenti) del Bilancio
Civilistico;
7. la voce B11) “Oneri diversi di gestione” è costituita dalla voce B14)
(oneri diversi di gestione) del Bilancio Civilistico al netto dei costi relativi alla remunerazione della Pubblica Amministrazione (Oneri Tributari ed Imposte varie), di quelli relativi al Movimento Cooperativo (Contributi Associativi), dei costi sostenuti per la collettività (sponsorizzazioni sportive e culturali, donazioni, manifestazioni culturali e ricreative, etc.) e di quelli sostenuti per spese sociali e mutualistiche verso
soci e dipendenti (spese sociali, borse di studio, polizze sanitarie, etc.);
8. la voce C12) “Gestione Accessoria” è costituita dalle voci C15) (proventi da partecipazioni), C16) (altri proventi finanziari), C17) (interessi ed altri oneri finanziari) e D) (rettifica di valore di attività finanziarie)
del Bilancio Civilistico al netto dei costi sostenuti per la remunerazione del capitale di credito (interessi passivi verso le banche e per il prestito sociale);
9. la voce C13) “Gestione Straordinaria” è costituita dalle voci E) (proventi ed oneri straordinari), B10d) (svalutazione dei crediti) e A5b) (uti-
Appendice
134
lizzo fondi) del Bilancio Civilistico più i proventi non ordinari riclassificati dalla voce A) (valore della produzione) ed il risultato di pertinenza di terzi;
10. gli Ammortamenti della gestione sono costituiti dalle voci B10a) e
B10b) del Bilancio Civilistico;
Nota esplicativa sulla ripartizione del valore aggiunto globale netto
Il Valore Aggiunto determinato come sopra viene ripartito secondo le
seguenti modalità:
1. la Remunerazione del Personale A) costituita dalla voce B9) del Bilancio di Esercizio (Costo del Personale);
2. la Remunerazione della Pubblica Amministrazione B) costituita dalla
voce 22) del Bilancio di Esercizio (Imposte sul Reddito) e da una parte
della voce B14) del Bilancio di Esercizio (Altre Imposte e Tasse);
3. la Remunerazione del Capitale di Credito C) costituita da una parte
della voce C17e) del Bilancio di Esercizio (Interessi passivi verso le banche, Interessi passivi sui mutui e Interessi passivi sul prestito da soci);
4. distribuzione al Movimento Cooperativo G) costituito dal 3% dell’utile di esercizio e da una parte della voce B14) del Bilancio di Esercizio
(contribuuti associativi versati alla Lega delle Cooperative);
5. i Contributi alla Collettività H) costituiti da una parte della voce B14)
del Bilancio di Esercizio (sponsorizzazioni varie, contributi per manifestazioni culturali, ricreative e sportive, donazioni varie etc.);
6. le Spese Sociali e Mutualistiche I) nei confronti di soci e dipendenti del
Gruppo, costituiti da una parte della voce B14) del Bilancio di Esercizio (polizze sanitarie, polizze infortuni, borse di studio, pacchi natalizi, attività sportive, etc.),
7. il Risultato di Esercizio di Pertinenza del Gruppo, infine, viene considerato come segue:
8. Remunerazione del Capitale di Rischio D) e Quote di Riparto del Reddito (Ristorno) E), costituite rispettivamente, dal Dividendo dell’esercizio, dalla Rivalutazione del capitale Sociale e dal Ristorno come deliberati dall’assemblea dei Soci;
9. Distribuzione al Movimento Cooperativo G) in termini di distribuzione
del 3% dell’utilte di Esercizio della Capogruppo ai Fondi Mutualistici;
10. Remunerazione dell’Azienda F) in termini di variazione netta delle
riserve (risultato di esercizio al netto delle distribuzioni di cui sopra).
Foto:
Alberto Bevilacqua; Foto Zani; Foto Archivio CMC
Grafica e coordinamento:
TUTTIFRUTTI, Ravenna
Impaginazione:
Full Service, Ravenna
Stampa:
Grafiche Morandi, Fusignano

Bilancio Sociale 2003

Transcript

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