04_Monica Briani

Innovazione ed efficienza nella
gestione delle sale operatorie
Un caso reale: il progetto ULSS 16 Padova
Dott. Domenico SCIBETTA
Direttore Sanitario ULSS 16 Padova
Dott.ssa Monica BRIANI
Direttore P.O S. Antonio
Premesse:
• Crisi economica Globale
• Riduzione della spesa
sanitaria
• Innovazione Tecnologica
•Aumento dei costi
PROBLEMA DELLA
SOSTENIBILITA’ ECONOMICA
IN SANITA
Dalla Teoria alla pratica……… (1)
Dalla Teoria alla pratica……… (3)
QUALE METODO ?
RIDUZIONE SPRECHI
AUMENTO EFFICIENZA
AUMENTO
COSTI
INNOVAZIONE
TECNOLOGICA
EQUITA’
SOSTENIBILITA’
SODDISFAZIONE UTENZA
RIDUZIONE ATTESA
AUMENTO
DOMANDA
TAGLI ALLA
SPESA
l’Azienda ULSS 16 di Padova:
qualche numero….
•
491.454 residenti sul territorio
all’1/01/2014 di cui il 10,9% di eta’ >75 aa
•
3.002 dipendenti di cui 385 medici
•
313 medici di medicina generale, 55
pediatri e 118 SAI
•
370 posti letto (P.O. Sant’Antonio) e 246
(P.O. Piove di Sacco) => 616 p.l totali
•
84 strutture private preaccreditate
ambulatoriali
•
445 posti letto presso strutture
•
3.595 posti letto in strutture protette per
anziani e disabili
•
•
Circa 20.000 ricoveri annui
Circa 2 mln di prestazioni ambulatoriali
H
H
Elaborazione Controllo di Gestione – Ulss 16 Padova
Problem Statement
• Un adeguato livello di produttività all’interno dei
blocchi operatori è una opportunità che sempre più
strutture ospedaliere cercano di raggiungere o
migliorare, per ottenere un miglior livello di servizio
con una disponibilità di risorse comunque limitata
• Il termine “Produttività” racchiude in sé diversi fattori
determinanti, tra cui i principali sono:
 Il rispetto della programmazione degli interventi
 La disponibilità delle risorse adeguate durante le
attività
 Il rispetto della tempistica prevista
Leanprove 2012
Quale l’approccio Migliore?
L’approccio scelto è stato:
TPS: Toyota Production System
•
•
•
•
Obiettivo:
eliminare
sovraccarichi / stress (muri) e
inconsistenze
(mura)
per
eliminare gli sprechi (muda)
Processo produttivo capace di
raggiungere i risultati in modo
semplice (lean production).
Processo il più possibile flessibile
senza stress (muri)
Il miglioramento che si consegue
riducendo il muda ha un grande
impatto
anche
in
termini
economici.
• sovra-lavorazione, compiere più
lavorazioni di quelle richieste dal
cliente
• sovra-produzione, produrre più unità
di quelle richieste dal cliente
• ri-lavorazione, compiere più volte un
processo o parte di esso per eliminare
errori a monte
• giacenza, in generale lo stock può
essere definito come spreco
• intelletto, non utilizzare/esprimere
idee migliorative/capacità degli
operatori
• trasporto, spostamento di materiale
inutile
• movimento, spostamento/movimento
inutile compiuto dall' operatore in
attesa;
Taiichi Ohno (1995), Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press Inc
• Quote di mercato irrisorie
• Lean Production:
“Produzione Snella”
• Macchinari vecchi;
innovazione organizzativa
• Cooperazione di squadra e
flessibilità dell’uso dei
macchinari
• Riprogrammazione continua
della produzione basata
sulla domanda
• Ampia quota di mercato
• Criteri di produzione
Tayloristi-Fordisti
• Tecnologia avanzata
• Iperdivisione del processo e
catena di montaggio
• Produzione basata
sull’offerta
TPS: Toyota Production System
Applicazione in Sanità
Numerosi esempi in letteratura in campi molto diversi, organizzazione
ospedaliera, risk management, organizzazione territoriale, laboratorio, ecc…
Sistema“Six Sigma”
• La denominazione Six Sigma indica un programma di gestione della
qualità basato sul controllo dello scarto quadratico medio (indicato
con la lettera greca Sigma) che ha lo scopo di portare la qualità di un
prodotto o di un servizio ad un determinato livello, particolarmente
favorevole per il consumatore
• Il sistema è stato introdotto per la prima volta dalla Motorola nella
seconda metà degli anni '80, e si è diffuso ad altre importanti
compagnie tra le quali la Toyota.
• La metodologia Six Sigma mira all’eliminazione dei difetti e degli
sprechi piuttosto che al semplice miglioramento della prestazione
media. Questo garantisce un impatto diretto sul cliente, inteso come
fruitore del processo o prodotto.
Approccio Integrato: Lean Six Sigma
Perché integrare le due metodologie?
– La Lean non è in grado di tenere sotto controllo statistico un
processo
– Il Six Sigma non è in grado di dare quella spinta ai processi in
termini di velocità e flessibilità
Lean Production
© A&C S.r.l. 2013. All rights reserved
Six Sigma
Six Sigma - Lean
14
PROGETTO LEAN SIX SIGMA
“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”
L’obiettivo del progetto di
miglioramento è individuare le
criticità che generano inefficienza
nelle sale operatorie, al fine di ridurle o
rimuoverle, per migliorare la
produttività dei blocchi operatori delle
due strutture ospedaliere
• Raccolta dati
• Analisi dei dati
• Visita ai presidi
• Analisi delle criticità
• Ipotesi di
miglioramento
PROGETTO SIX SIGMA-LEAN
“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”
Controllare
DISEGNO DEL
PROGETTO
Migliorare
PROBLEMA
Analizzare
Definire
Misurare
PROGETTO SIX SIGMA-LEAN
“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”
TEMPISTICHE DEL PROGETTO
Controllare
MAGGIO GIUGNO
2014
Migliorare
GEN-MAGGIO
2014
PROBLEMA
AGOSTO
SETTEMBRE
2013
NOV 2013
MAR 2014
Analizzare
Definire
OTTOBRE
NOVEMBRE
2013
Misurare
PROGETTO SIX SIGMA-LEAN
“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”
TEMPISTICHE DEL PROGETTO
Controllare
NOVEMBRE –
DICEMBRE 2015
Migliorare
MAGGIOOTTOBRE
2015
PROBLEMA
Gennaio
2015
MAGGIO
2015
Analizzare
Definire
FEB-APRILE
2015
Misurare
PROGETTO LEAN SIX SIGMA
“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”
GRUPPO DI PROGETTO
Promotore del progetto:
•Dott. Domenico Scibetta (Direttore Sanitario)
Team:
•Dott. Pietro Gallina (Direzione Sanitaria)
•Dott.ssa Monica Briani (Team Leader Ospedale S. Antonio),
•Dott.ssa Carla Destro (Team Leader Ospedale Piove di Sacco)
•Dr.ssa Natascia Capello (Coordinatrice infermieristica)
•Dr.ssa Valeria Molin (Coordinatrice infermieristica)
•Dott.ssa Cristina Contessa (Specializzando)
•Dott. Michele Tonon (Specializzando)
Supporto/Consulenza:
Rocco Imperatore (Leanprove)
Giulia Giandomenici (Leanprove)
Criticità nelle risorse:
• Spazi adeguati per cambio paziente
• Spazi in reparto per accogliere paziente
post intervento
• Carenze strutturali
• Carenze a livello di strumentazione
Obiettivi definiti considerando le
VOC (Voice of the Customer):
problematiche reali e rilevanti alla
base del progetto
Criticità nella Programmazione
•
•
•
•
Mancato rispetto Liste operatorie
Continue modifiche alle liste operatorie
Mancata condivisione del piano operatorio
Gestione Urgenze  continua riprogrammazione
Criticità nelle Tempistiche
Raccolta dati dal 15 Nov. 2013 al 31
Gen. 2014 su:
•
•
•
•
•
•
Tempistiche lunghe per preparazione del paziente
Errori di raccolta dati
Documentazione in ritardo o mancante
Ritardi nel trasporto del paziente
Documentazione non completa
Risveglio del paziente in sala
•
Informazioni Generali, per ogni
singolo intervento (struttura,
disciplina, orario inizio attività,…)
•
Programmazione interventi
•
Personale presente per ogni
singolo intervento
Misurazione dei fenomeni
•
Tempistica di trasporto, attesa,
anestesia, intervento, risveglio,
ripristino sala, ecc..
Indicatori di performance
Programmazione Interventi
Presidio Ospedaliero A
•
Elevata % di interventi
programmati e non effettuati
•
Bassa % Urgenze
•
Disomogeneità di tale indicatore tra
le diverse discipline
Presidio Ospedaliero B
•
Elevata % di Urgenze
•
In assoluto, basso numero di
interventi annui per sala operatoria
Delta rispetto all’orario
istituzionale
Presidio Ospedaliero A
Presidio Ospedaliero B
•
243 interventi incominciano dopo le ore 09.00 (con un tempo di inefficienza
totale di 341 h rispetto all’orario istituzionale delle 08.00)
•
La struttura paga le prestazioni di sala operatoria a 60 euro/ora (le 341 h
hanno "provocato" un costo di inefficienza pari a 20.460 euro)
•
Su base annuale (11 mesi), si registra uno "spreco aggredibile" di circa
112.530 euro.
Tempo S3
Chiamata
Ingresso
Blocco
Inizio
Presa in
carico
Fine
Presa in
carico
Dimissione
Chiamata
Uscita
Blocco
Tempo S5
Tempo S1
Tempo S2
Tempo S4
Scostamenti (in minuti) analizzati:
 S1 = Ingresso blocco – Chiamata
 S2 = Inizio presa in carico – Ingresso blocco
 S3 = Fine presa in carico – Inizio presa in carico
 S4 = (Chiamata di dimissione – Fine presa in carico) – Durata effettiva intervento
 S5 = Uscita dal blocco – Chiamata di dimissione
Azioni di Miglioramento
CRITICITÀ
Ora di inizio primo intervento: su molte
sale l’attività non inizia all’orario
istituzionale per motivi organizzativi e di
trasporto dei pazienti dal reparto al
blocco operatorio
SOLUZIONI
Per ogni sala i pazienti primi in lista operatoria
saranno tutti “disponibili” per l’attività di
preparazione intervento alle 07.40 (revisione
organizzazione trasporto pazienti)
Scostamenti eccessivi rispetto all’orario Revisione dell’organizzazione
istituzionale per alcune UO
(esempio criticità: “giro visite”)
per
alcune
UO
Variabilità di comportamenti all’interno
del gruppo operatorio.
Realizzazione di un documento sintetico che
regolamenta l’utilizzo del gruppo operatorio
Variazioni Liste Operatorie
Realizzazione di un documento sintetico che
regolamenta l’utilizzo del gruppo operatorio
Eccessivi interventi pianificati ed non
effettuati
Sensibilizzazione e revisione organizzazione interna
per UO
Risultati (1)
“Pianificazione Interventi”
• In entrambi i presidi si
registra un maggior rispetto di
quanto
pianificato:
gli
interventi pianificati e non
effettuati si riducono dal
10,2% al 6,8% nel presidio “A”
e dal 3,4% al 2,4 nel presidio
“B”
• Nel
presidio
“A”
la
percentuale degli interventi
“urgenti” è leggermente in
aumento (dal 3,5% al 4,9%)
mentre nel presidio “B” è
leggermente in riduzione (dal
12,3% al 10,4%)
Tempo S3
Risultati (3)
Inizio
Presa in
carico
Fine
Presa in
carico
Scostamento temporale “Fine presa in carico – Inizio presa
in carico” nel Presidio Ospedaliero A
Disciplina
P
R
I
M
A
Media
Min
Q1
Mediana
Q3
Max
Q3-Q1
Chir. Vasc
54
30
40
52
72
75
32
Chirurgia
36
5
15
25
40
195
25
Oculistica
46
10
30
30
60
220
30
Ortopedia
51
7
45
50
60
105
15
Urologia
42
15
30
30
40
90
10
Media
Min
Q1
Mediana
Q3
Max
Q3-Q1
Chir. Vasc
41
35
40
45
50
65
10
Chirurgia
38
30
35
45
50
70
15
Oculistica
37
20
30
30
45
60
15
Ortopedia
39
30
40
45
60
75
20
Urologia
32
20
25
30
35
45
10
Disciplina
D
O
P
O
Risultati (2)
“Rispetto Lista Operatoria”
% di modifiche alle liste operatorie
Risultati (4)
Delta rispetto all’orario istituzionale nel Presidio
Ospedaliero A
Si è passati da 118 “difetti” (oltre le 09.00 a.m.) a 22 “difetti”
(oltre le 09.00 a.m.)
Presidio Osp. A
140
120
100
80
60
40
20
0
prima
dopo
Risultati (5)
Fase conclusiva dell’esperienza pilota
Da una parte il progetto pilota ha dimostrato che in numerosi
ambiti di attività è possibile ottenere una riduzione degli sprechi.
D’altro canto ha evidenziato una serie di possibili “criticità” su cui
lavorare per evitare un rallentamento o un arresto del processo di
miglioramento continuo:
• Calo di interesse del personale di sala nella partecipazione al
progetto
• Scarsa tempestività nell’inserimento dei dati a livello
informatico
• Problematiche informatiche vissute come surplus di lavoro
anziché semplificazione dello stesso
• Problemi logistici
Obiettivi definiti considerando le VOC
• Ottenimento “automatico “ dei dati dai flussi
correnti, senza necessità di raccolta dati ad
hoc
• Monitoraggio a distanza dei risultati misurati
nella fase pilota
Nuove Azioni di Miglioramento
CRITICITÀ
SOLUZIONI
Problemi logistici : congestione degli
spazi nella fase di risveglio e di
monitoraggio post intervento
Progetto “Recovery Room”: costruzione di una
stanza per preparazione e risveglio, in grado di
ospitare più pazienti
Problemi di completezza dei dati raccolti
nel sistema informativo
Sensibilizzazione del personale medico ed
infermieristico
Creazione di Report per singola equipe
Revisione dell’elenco dei campi obbligatori
Riduzione dei tempi morti
Condivisione dell’istruzione operativa
Presenza costante di un medico di riferimento
(Process Owner) in sala
Risultati Preliminari (1)
% interventi pianificati e non eseguiti
(escl. Oculistica)
12%
Presidio Ospedaliero A
10%
Presidio Ospedaliero B
8%
6%
4%
2%
0%
PRIMA
DURANTE
DOPO
Follow up 1 Follow up 2 Follow up 3 Follow up 4 Follow up 5
Risultati Preliminari (2)
Scostamento (in minuti) tra durata prevista
dell’intervento e durata effettiva dell’intervento
35%
30%
25%
2013
2014
2015
20%
15%
10%
5%
0%
< - 300 -300 -200-200 -100 -100 -50 -50 -20
-20 0
0
0-20
20-50
50-100 100-200 200-300
>300
Risultati Preliminari (2)
Numero atti chirurgici – Azienda ULSS 16 –
effettuati nel primo semestre (2012-2015)
Presidio Osp. A
Costruzione di una
RECOVERY ROOM
Conclusioni
•
I dati preliminari evidenziano come sia possibile applicare in
ambiente sanitario, modelli per il miglioramento della qualità
desunti da altri campi, come quello industriale
• La fase pilota ha dimostrato il potenziale miglioramento di
tutte le aree di criticità evidenziate inizialmente
• I dati preliminari, relativi alla continuazione dello studio,
sembrano evidenziare:
• Riduzione della variabilità tra discipline e presidi ospedalieri
• Aumento della produttività delle sale operatorie
Grazie per l’attenzione…