n°1 - LUISS Business School

PRIMA
A CURA DI GABRIELE GABRIELLI
Sommario
Lo spillo
di Pierluigi Celli*
Editoriale: Le nostre ambizioni - Lo spillo L’aforisma - Persone: A colloquio con… Processi: HR transformation? Oltre un semplice
slogan - Professioni: Sviluppo del personale,
Numero 1
Maggio 2008
Editoriale
di Gabriele Gabrielli
mercati del lavoro e nuove professioni per la
formazione - Politiche del lavoro: Obbligo di
svolta senza navigatore - People Manager 1:
Comunicare e condividere per crescere insieme 2: Il segreto di conversare e cambiare - Personal
skills 1: Competenze e valori - 2: Fagiolini e
vitamina C - Progetti 1: Gestire le risorse umane
nel paese aeroporto - 2: Wind: un cammino a
tappe sulla strada della conoscenza - Prossimità:
Gestione della diversità: modelli da importare? Press: Un nuovo ruolo per il contratto
psicologicio - Proposte: Coaching
La talpa
Una talpa
può cambiare idea sul suo habitat,
ma non siamo sicuri
che sopravvivrà, solo perché
ha avuto un’idea che
la spinge a cambiare vita.
Ci sono ragioni impellenti
che ci fanno sperare oltre
i limiti che ci definiscono:
Le nostre ambizioni
L’iniziativa che presentiamo vuole
cogliere molteplici obiettivi. Con molta semplicità li raccontiamo in queste note perché
risultino evidenti, così, anche le “nostre”
ambizioni e le “mete” che il Team riunito
attorno a Leadership & People Management ha il
piacere di condividere con quanti lo vorranno.
Che le Persone, la Conoscenza di cui sono
portatrici, le Relazioni che intessono nei vari
contesti sociali e organizzativi costituiscano
il reale Valore delle Organizzazioni e delle
Imprese è convinzione così ampiamente diffusa che “rischia” di trovare …unanimità di
consensi. Ciò che invece ha più difficoltà ad
attecchire e diffondersi è una pratica coerente (perché assai spesso coraggiosa) con tali
convinzioni. Con questa Newsletter allora ed è la nostra prima ambizione- vogliamo
scoprire ed offrire all’ampia comunità di
quanti condividono responsabilità di gestione delle persone nelle organizzazioni pubbliche e private, nelle imprese e nelle organizzazioni profit e no profit, un “luogo” ove confrontarsi su questi aspetti; un luogo ove raccontare testimonianze e mostrare esperienze
concrete; ma anche un luogo per sollecitare
dibattiti e riflessioni che si muovano all’interno di una Visione che metta la Persona al
centro anche delle pratiche di gestione, consapevoli che questa Prospettiva produce vantaggi
competitivi indubbi e, soprattutto, sostenibili
sia per il profit che per il no profit.
La seconda ambizione che nutriamo è quella di
consolidare, rendendolo visibile e disponibile anche attraverso questo piccolo strumento- lo
straordinario patrimonio di esperienze, conoscenze e competenze che ruotano attorno ai
Programmi formativi e di Ricerca operativa
promossi dalla Luiss Business School e, in particolare, dal suo Knowledge Center Organizzazione e
Risorse Umane; centro, quest’ultimo, che si vuol
proporre come Laboratorio interdisciplinare
fondato su un approccio “inclusivo” e
“dinamico”. Per noi questa è una Comunità aperta, di cui vorremmo contribuire a delineare
meglio e rafforzare l’Identità, attorno alle convinzioni e ai valori con cui abbiamo aperto la
riflessione introduttiva a questa Esperienza.
Ecco, allora, la nostra terza ambizione in parte
già anticipata; ossia, quella di contribuire alla
diffusione, nella vita organizzativa, di Strategie
e Politiche di people management sostenute da
Pratiche di human resources management viste o
realizzate; da Indicatori di performance di business
e di benessere personale e sociale sperimentati o
soltanto progettati e ancora da implementare;
da una Passione autentica per le Persone e il
loro valore che possa contaminare contesti orga-
L’aforisma
proposto da Franco Fontana*
“Chi indaga su ciò che è stato detto contro di lui, chi i discorsi malevoli, anche se sono
stati tenuti a quattr’occhi, li scava fuori, da solo si mette in inquietudine. Certe cose,
l’interpretazione le porta al punto che sembrino ingiurie: pertanto, alcune bisogna rimandarle,
altre deriderle, altre condonarle” - L. Anneo Seneca, Dell’ira, Libro V, 11, 1.
*Direttore LUISS Business School
alle volte servono per darci
degli alibi; altre per convincerci
che ce la possiamo fare.
Altre ancora perché, come le talpe,
non riusciamo a vedere.
*Direttore Generale LUISS Guido Carli
nizzativi e contagiare capi e impiegati,
manager e professional, policy maker e
tecnici. La nostra più forte ambizione, insomma, è quella di rendere concreto con queste Alleanze -giorno
dopo giorno- un Programma di lavoro
per sviluppare forme e declinazioni
di Leadership che possano valorizzare
negli ambienti di lavoro e in quelli
sociali tutto questo.
“P” come Persona sarà allora il filo
che cucirà tutti gli spazi in cui la
Newsletter è strutturata e che si muoveranno sempre tra la riflessione e la
pratica; tra il progetto organizzativo
e la storia personale; tra i “mestieri” e
le politiche del lavoro; tra le competenze organizzative e il valore e le
skill personali; e sempre con l’obiettivo di contaminare prospettive e linguaggi; discipline e intuizioni; esperienze ed emozioni; ciò che è
“vicino”, perché conosciuto, e ciò che
è invece “prossimo” perchè da scoprire durante il nostro cammino.
Buon viaggio a tutti, allora!
Pagina 2
Persone
A colloquio
con ….
Dopo una carriera ventennale in IBM con ruoli di crescente responsabilità in Italia,
Francia e USA, Luigi Freguia è
oggi A.D. Italia di HP, leader
mondiale nell’IT. Con lui abbiamo cercato di analizzare come si
costruisce una carriera di successo.
Siamo noi a dover tracciare il
nostro corso
Laureato e Dottorando in Ingegneria Elettronica, Luigi Freguia,
intuì che l’informatica sarebbe
esplosa e avrebbe aperto grandi
opportunità di sviluppo professionale ed economico . Da qui il
suo passaggio a programmatore
e poi analista. “È fondamentale
seguire quello che ci piace fare, ma
Processi
A CURA DI FABIO MONDINI DE FOCATIIS
bisogna anche leggere le esigenze del
mercato, con un occhio aperto alle
opportunità di crescita e di sviluppo,
allineando il proprio CV in tempo
reale”.
Esperienza internazionale
Dopo un paio
di esperienze
professionali
utili a sviluppare le proprie
competenze,
nel 1986 Luigi
Freguia entra
in IBM, con in
testa un chiaro piano di
Luigi Freguia
sviluppo inA.D. Italia HP
sieme a capacità e costanza per raggiungerli. Nel 1990, è
arrivata la tentazione di passare
a McKinsey a cui ha però preferito l’alternativa proposta da
IBM: un programma internazionale di carriera accelerata per
risorse ad alto potenziale, incluso,
da subito, la posizione di Assistente al CEO in Italia (Lucio
Stanca) e, qualche anno dopo,
al CEO del Gruppo (Lou V
Gerstner Jr.). “La conoscenza
dell’inglese è il minimo necessario.
Ma lavorare all’estero sviluppa la
capacità di potersi
evolvere comprendendo individui,
aziende e sistemi
paese diversi. Io ho
fatto queste esperienze a 32 anni,
oggi molti hanno
l’opportunità di
farle molto prima”.
Vogliamo
far
crescere e sviluppare sempre
di più i nostri dipendenti con
esperienze diverse
Non solo il credo di HP ma
anche quello di Luigi Freguia
che ha avuto opportunità, anche grazie ad ottimi manager
che gli hanno consentito di
costruirsi una carriera con ruoli
e contesti molto diversi tra
loro.
“Bisogna saper lasciare andare le
nostre persone più brave pur di farle
crescere. Nell’organigramma di HP
Italia, ho fatto 6-7 cambiamenti
trasversali, per dare un contributo
con pensiero laterale all’azienda, ma
soprattutto affinché si sviluppino e
crescano professionalmente. Si iniziano a sentirne i benefici”.
Luigi Freguia è sicuramente un
personaggio di spicco del Top
Management Italiano, rispettato e stimato ben oltre i confini,
ma nell’illustrarci alcuni dei
pilastri che gli hanno favorito
la sua crescita professionale ci
ricorda il suo punto di partenza: uno studente liceale che ha
perso un anno al liceo per divertirsi invece di studiare!!
A CURA DI ALESSANDRO DI STEFANO
HR
transformation?
Oltre un
semplice slogan
Il cambiamento è ormai
l’elemento caratteristico della
nostra era. In questa chiave la
trasformazione della funzione
HR tende a rendere disponibili
le figure necessarie alla Governance dei processi di cambiamento,
oramai continui per le aziende.
Una testimonianza in tal senso è
offerta dalla recente trasformazione del settore farmaceutico.
Diverse istanze hanno avviato la
trasformazione del settore: tra
queste, la focalizzazione delle
Corporations sulla redditività dei
prodotti, derivata anche dalla
scadenza di brevetti industriali,
dalla crescente inefficienza dei
reparti di R&D e delle operazioni di M&A; la pressione dei Governi locali al contenimento della
spesa farmaceutica, alla revisione
del modo di esercitare l’informazione scientifica ed al decentra-
mento regionale della programmazione sanitaria.
Le Corporations hanno inteso
ricorrere quindi ad un modello
di organizzazione agile e reattivo per rispondere alle istanze
del mercato mediante la focalizzazione sul business e sui processi operativi, in grado di rendere più veloce il processo decisionale e di semplificare la complessità organizzativa con un
deciso orientamento al Customer
Relationship Management.
L’esigenza di semplificazione
interna, dei ruoli e livelli organizzativi e l’integrazione di un
maggior numero di interlocutori
istituzionali esterni, hanno condotto ad un radicale ridisegno
dei processi di pianificazione e
controllo e dei modelli operativi
per garantire il presidio, in un
mutato contesto decisionale,
delle politiche non solo centrali
ma anche locali. Altre iniziative
corporate si sono aggiunte in
questa direzione, quali la standardizzazione dei processi operativi di supporto (HR, Marketing, Sales, Finance, IT, ..), con
la realizzazione di centri di eccellenza specialistici di macroa-
rea geografica. Il modello organizzativo che ne è derivato è un
network globale: in cui fornitori e clienti sono integrati nei
principali processi operativi, in
una prospettiva di partnership
di lungo periodo.
La necessità di realizzare la
rapida trasformazione dell’intero settore -avviata nel 2003verso questo modello è stata
resa possibile anche per mezzo
del massivo ricorso a sistemi
informativi globali, capaci di
legare insieme sulla stessa modalità operativa soggetti interni
ed esterni, presenti in realtà
geografiche diverse, in termini
di processi e policy aziendali.
In molti contesti, è stato il ruolo dell’HR come business partner
a garantire il complesso e rapido processo di cambiamento,
mediante: una forte leadership
volta ad assicurare il cascading
degli obiettivi e delle modalità
operative, il presidio di una
regia comune (PMO) per tutte
le iniziative di trasformazione
in un unico programma di cambiamento. L’HR assume un
ruolo di partner, in chiave di
business, quando pianifica e
governa il di cambiamento operativo, chiarendo
la direzione e le aspettative,
prevedendo ed anticipando il
mutamento dello skill set necessario ad operare in un nuovo
contesto. La transizione, che ne
deriva nel medio termine, deve
essere garantita da programmi
di change management integrati,
sufficientemente estesi da orientare la creazione delle competenze tecniche e manageriali
necessarie nel nuovo contesto.
Ad HR spetta questo ruolo di
partner potendo, peraltro, far
leva sugli strumenti
“tradizionali” di governo come
il performance management, la
gestione delle competenze, le
politiche retributive e di incentivazione, il training e la comunicazione interna: per veicolare
nuovi modelli esperenziali e
valoriali. In questa prospettiva
bene hanno operato quelle aziende che per prime hanno
avviato la trasformazione dell’HR dotandosi di business
partner formati al governo del
cambiamento.
Professioni
Pagina 3
A CURA DI VALENTINA CASTELLO
Sviluppo
del personale,
mercati del lavoro e
nuove professioni
per la formazione
Gli scenari evolutivi che caratterizzano il governo dei processi di apprendimento e sviluppo organizzativo
(anche in termini di valorizzazione
degli aspetti non formali ed informali)
stanno sollecitando l’opportunità e l’esigenza di ripensare e ridefinire i ruoli
che oggi si occupano di formazione,
selezione e sviluppo all’interno delle
organizzazioni. Tali funzioni si trovano
sempre di più ad implementare i propri
modelli ed approcci tecnico specialistici ai confini organizzativi, ovvero nell’ambito processi di monitoraggio dei
mercati del lavoro interni ed esterni
anche in termini di realizzazione di
circoli virtuosi tra istruzione, impresa e
territorio.
Tale scenario apre due riflessioni in
termini di professioni. La prima, relativa
all’evoluzione dei modelli e degli approcci aziendali di gestione delle risorse
umane in un’ottica di presidio dinamico
delle competenze tra mercati del lavoro
interni ed esterni. La seconda attiene,
invece, la riflessione sull’evoluzione dei
ruoli (e, quindi, delle competenze e delle professioni) coinvolti nella governance
dei processi formativi e di sviluppo delle
stesse.
Rispetto a tale ambito, le principali
evidenze di un recente lavoro di ricerca
sulla funzione formativa di impresa promosso dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, ha permesso di evidenziare
alcuni aspetti di rilievo sull’evoluzione
del profilo professionale del referente
della formazione. Tale ruolo emerge
come figura complessa, attiva su più
fronti, dalla composita identità di ruolo;
dall’indagine è emerso come le competenze core da sviluppare siano quelle
relative al presidio e valorizzazione delle dinamiche intra ed inter organizzative. Lo sviluppo del ruolo professionale
sarà sempre più legato alle capacità di
lettura e valorizzazione del territorio
e dei mercati del lavoro, delle variabili
esterne che influiscono direttamente
sulla realizzazione efficace del proprio mandato, alla capacità di coltivare, valorizzare e partecipare a comunità di pratica ed associazioni professionali.
Anche l’ultima indagine della
World Federation of Personnel Management
Associations evidenzia come le nuove
“sfide poste alla direzione del personale” (principalmente nella direzione
dell’efficacia organizzativa) sollecitano
l’integrazione dei ruoli (ed i loro percorsi di formazione e sviluppo) con
nuove competenze funzionali, di lettura strategica e di leadership. Tale
indagine conferma la precedente, promossa dalla stessa organizzazione,
attinente la definizione di un “set globale delle competenze chiave e degli standard
professionali dei ruoli HR” (declinate in
termini funzionali, di business, stile e
ruolo).
Politiche del Lavoro
A CURA DI MARIO DE GENNARO
Obbligo di svolta
senza navigatore
L’attuale congiuntura economica
e politica impone un sostanziale ripensamento del ruolo delle Relazioni Industriali. Riusciranno le Parti Sociali a
rivedere la loro capacità propulsiva per
il Paese?
Siamo ormai abituati ad affrontare nuovi
itinerari con l’ausilio della tecnologia. La
voce nasale dei navigatori satellitari ha
sostituito lo spirito di nuove scoperte,
lasciando il campo alla ricerca di sicurezza che le mappe satellitari ci offrono.
Questo ci porta a fidarci costantemente
dei freddi suggerimenti del supporto
elettronico, perché ormai vogliamo evitare il naturale disorientamento di nuove
prospettive, che invece ci aiutano spesso
a conoscere ed a conoscerci.
Se questo è lo scenario nel quale ci troviamo, sapremo comprendere la giusta
direzione senza ausilio esterno nel complicato futuro delle Relazioni Industriali?
Nonostante i chiari segnali di una necessità estrema di cambiamento, anche
il mese di Aprile non ha fugato i dubbi
circa una reale capacità delle parti sociali di costruire adeguate risposte alla
situazione esistente.
La crisi finanziaria mondiale e la perdita
di terreno del potere di acquisto dei
redditi hanno finora avuto come contraltare logiche vecchie e protagonismi
stantii ed anche la ventilata riforma del
sistema di contrattazione non sembra
essere in se la panacea dei mali esistenti,
che appaiano peraltro tali soprattutto
quando si affrontano i macro-temi che
sono il rarefatto terreno in cui sopravvivono le ideologie .
In realtà il bisogno di un nuovo modello
di confronto trova migliore declinazione
nelle esperienze concrete delle Aziende
dove si ragiona più sostanzialmente di
contrapposti, ma anche convergenti
interessi. Dove il confronto tra le parti
appare più votato ad ascoltarsi che ad
alzare la voce.
Intanto va sottolineato come sia indispensabile attuare una svolta reale indirizzando la discussione tra le parti sulla
costruzione di modelli in cui stabilità e
premialità siano strettamente collegati a
flessibilità e produttività, trovando il
supporto,ma anche stimolando una coerente azione legislativa.
Questo significa valorizzazione dei processi formativi, della disponibilità ad
una declinazione della propria attività
lavorativa più in linea con mutevoli esigenze di mercato, ma al tempo stesso
ricerca di forme retributive che, senza
ingenerare nuove spirali inflattive che
ne annullerebbero l’effetto, diano risposte concrete ai bisogni di rilancio dell’Italia e dei suoi lavoratori.
Pagina 4
People manager
A cura di
Roberta Di Leva
Comunicare e condividere
per crescere insieme
Tre sono i principi che
hanno guidato nella sua carriera Ernesto Moraggi, oggi capo
del personale in Unilever Italia:
chiarezza, affidabilità e sintonia con la linea.
Fin dalla prima esperienza in
Procter&Gamble, dove approda nel 1989, passando per la
funzione della logistica prima e
per quella della produzione poi,
arrivando ad occupare nel 1994
il ruolo di direttore del personale, Moraggi ha sempre cercato di fuggire quella tendenza
all’ambiguità che troppo spesso, nel suo passato sulla linea,
lo aveva portato a nutrire una
certa diffidenza nei confronti
della funzione Risorse Umane:
“il prodotto HR è un prodotto molto
spesso pesante, fatto di regole e procedure, e che per questo nasce già
antipatico.”
A cura di
Roberto Cardinali
Il segreto di conversare e
di cambiare
Alla direzione delle risorse umane della Cassa Depositi e Prestiti, troverete il suo ufficio sempre aperto. E’ proprio la
capacità di ascolto e la tensione
verso l’Altro a caratterizzare in
modo inconfondibile Elisabetta
Luccitelli, responsabile risorse
umane della prestigiosa istituzione finanziaria nazionale.
Una donna manager, capace di
trasmettere se stessa nella professione e di viverla con trasporto.
Non ama parlare della sua carriera come di 25 anni di esperienze professionali nelle più
importanti e diverse aziende
nazionali, dall’Alenia Aeronautica alla Wind. Piuttosto, con la
sua testimonianza lascia un’im-
re, le direttive devono essere
Proprio per rendere il suo mes- anche puntuali: “la precisione è
saggio accessibile e trasparente fondamentale affinchè la gente si fidi
anche per i non esperti del setto- di noi: non posso dire o promettere
re, sfruttando l’ambivalenza nulla, senza avere adeguate garanzie
della sua esperienza lavorativa, alle spalle”.
sviluppa un sistema di comuni- L’affidabilità è infatti un requicazione che sfrutta la leggerezza sito indispensabile per poter
e l’immediatezza del linguaggio diventare a tutti gli effetti un
che utilizza la linea (concetto punto di riferimento per i didel marketing interno) e lo ap- pendenti all’interno di organizplica ai contenuti
zazioni che si
più ostici e tecnici
evolvono
a
della
direzione
velocità molto
risorse umane.
elevata.
Questa necessità
di chiarezza e legMoraggi non
gerezza si fa sentirinnega il suo
re ancora di più in
passato sulla
un ambiente giolinea, anzi. La
vane e dinamico
sua
provecome quello della
nienza dalla
neonascente H3G
produzione gli
di Vincenzo NovaErnesto Moraggi
ha consentito
Direttore Risorse
ri, della cui squadi conoscere e
Umane
Unilever
dra Moraggi entra
parlare il linItalia
a far parte nel 200guaggio della
1: in un contesto
linea, permetdove l’imperativo principale è tendogli così di interpretare,
crescere nel più breve tempo capire ed alle volte prevenire le
possibile, la burocrazia e l’ecces- esigenze della linea stessa. Prosiva rigidità degli schemi del prio grazie a tale capacità, all’edipartimento HR sono mal sop- poca dell’esplosione della net
portati.
economy, ha affiancato il diretAllo stesso modo, oltre che chia- tore del personale nel progetto
magine, quasi fiabesca, di un
“susseguirsi di accelerazioni e
ascese, delusioni, riprese, innamoramenti”. Perché la professione è affettività; è coinvolgimento.
La capacità di dialogare, di
“dedicare tempo alla conoscenza
di un collaboratore, di ricordare
ciò che la gente si aspetta da noi,
di essere un punto di riferimento”, di “saper tenere” sono solo
alcuni dei tratti fondamentali
che completano una forte visione etica del lavoro. Caratteristiche che permettono di affrontare situazioni di profonda crisi,
come il downsizing, in cui il
co nfine fra “um ano ” e
“professionale” si fa sottile. “Si
mettono infatti in campo non
solo competenze professionali,
ma anche elementi personali” ed
è necessario garantire l’equità,
salvaguardando gli interessi di
tutti con atteggiamenti attivi e
propositivi.
Nessuna difficoltà può essere
superata senza un solido bagaglio di competenze, “necessarie
della start up BLU (2000).
Per poter essere riconosciuti
dalla linea “gli HR non possono
stare dentro gli uffici: devono crescere con la linea, sudare e soffrire
con lei. Solo entrando in sintonia
con il momento contingente che
l’azienda vive potrò diventare realmente suo business partner.”
Dal 2008 Ernesto Moraggi è
tornato a Roma, in Unilever,
dove è attualmente impegnato
in un grande progetto di riunificazione e integrazione. Anche questa volta punta molto
sulla comunicazione come
leva strategica: “coinvolgere il
personale, aggiornarlo continuamente sull’andamento del business,
condividere i numeri, allineare i
valori così come instaurare un
rapporto molto umano e raccogliere
feedback continui, ha un forte impatto sul clima, sulla motivazione e
sull’efficienza dell’organizzazione.”
L’esperienza gli ha insegnato,
infatti, che un buon livello di
comunicazione interna permette all’azienda di evitare
molti dei problemi che solitamente affliggono il business.
per sostenere in maniera pro- “volontà di mettersi in gioco,
fonda le ragioni di una soluzio- di stimolare e lasciarsi stimone che può sembrare più com- lare, di incontrare persone che
plessa. Conoscere normative e potrebbero cambiarci la vita”.
procedure; saper utilizzare sa- Perché è anche questo il senso
pientemente gli strumenti pos- e il fascino di questa professeduti evita ambiguità, incer- sione in cui “non si costruisce
tezze ed errori.
nulla se non
La competenza
all’interno di
una squadra”.
è quindi la
miglior difesa
La chiave del
nelle situazioni
successo sta
difficili.”
nel diventarne
Dalla narrazioparte
attiva,
ne di un perevitando
il
proprio e altrui
corso professionale iniziato
isolamento.
con la laurea in
Saranno poi la
filosofia e svidiversità dei
Elisabetta Luccitelli
luppatosi fino
collaboratori,
Direttore
Risorse
alla direzione
la lucidità nel
Umane
HR della Cassa
perseguire le
Cassa Depositi e
Depositi e Prepriorità,
le
Prestiti
stiti, passando
vittorie e le
per le Olimpiadi di Torino, e- sconfitte a far raggiungere gli
merge un altro tema fondamen- obiettivi e a far emergere la
tale: il cambiamento. “Il cam- “soddisfazione di essere riubiamento è la regola: cambia il sciti a fare qualcosa che semcontesto e cambia l’azienda”. E’ brava impossibile”.
quindi necessaria una continua
Pagina 5
Personal skill
Competenze e
valori
di Laura Borgogni
Tutti sanno che con il
termine competenze ci si riferisce a capacità collaudate e certificate dall’esperienza, a caratteristiche individuali strettamente connesse a una performance
lavorativa di successo. Ma allora sorge legittimo un dubbio: se
la competenza è qualcosa che
matura e si consolida attraverso
l’esperienza come è possibile
utilizzare tale concetto per identificare i potenziali? Se la
competenza riguarda il comportamento messo in atto e il suo
livello di padronanza, che dire
di quello che la persona potrà
fare in futuro?
La riflessione si articola ulteriormente quando la nozione di
Fagiolini e
vitamina C
di Luigi Mazzotta
“Quando la mamma spruzza
l’acqua sulle foglie, la vedo animarsi di
speranza…nutre le sue piante così come
ha nutrito i figli: acqua e concime per
la kenzia, fagiolini e vitamina C per
noi: ed ecco il nocciolo del paradigma:
rimani concentrato sull’oggetto, procuragli i principi nutritivi che dall’esterno vanno verso l’interno e che,
agendo da dentro, lo fanno crescere e
gli fanno bene…ed ecco che la pianta è
pronta per affrontare la vita…Sarebbe
molto meglio se potessimo condividere
la nostra insicurezza, penetrare tutti
insieme dentro noi stessi e dichiarare
che i fagiolini e la vitamina C, pur
nutrendo l’animale, non salvano la
vita e non sostentano lo spirito.” (Muriel Barbery – L’eleganza
del Riccio – edizioni E/O).
Questo lo spunto: un libro di
quelli che si diffondono per
‘passa parola’ fra lettori, onnivori
ma non per questo incapaci di
apprezzare il buono e, comunque,
sempre alla ricerca dello squisito
che può nascondersi dietro ogni
A CURA DI LAURA BORGOGNI
talento-potenziale, nella sua
accezione “più evoluta” si associa non solo al possesso di alcune caratteristiche fisse, date una
volta per tutte, ma ad un insieme di caratteristiche in divenire,
plasmabili nella relazione di
scambio con l’ambiente circostante.
Ed ancora, se oggi l’attenzione
dell’organizzazione è rivolta al
raggiungimento di obiettivi
sfidanti, è altrettanto centrale
l’identificazione-anticipazione
di scenari futuri, determinati dal
mercato, ma anche generati
dall’organizzazione medesima.
Occorre dunque scegliere non
solo chi contribuisce al successo
contingente, ma chi ha visione
del futuro e può contribuire a
trasformare il contesto in vista
di traguardi sempre diversi e
rinnovati.
Seguendo questa lettura sfuma
l’utilità della competenza in sé,
o perlomeno va ripensata alla
luce delle molteplici prospettive
e piste che si intendono percor-
rere. Scenari complessi chiamano in causa concetti più
complessi; realtà articolate e
in divenire richiedono modelli e concetti maggiormente
elaborati, anche in considerazione degli avanzamenti che
nel tempo sono stati fatti
dalla disciplina che studia
queste tematiche.
Ma allora cosa fare? Cosa
misurare? Cosa valorizzare?
In primis risulta fondamentale
un cambio di prospettiva
nella lettura dell’individuo, se
se ne vuole cogliere l’essenza
e la piena valorizzazione:
occorre andare a vedere cosa
c’è sotto i comportamenti,
cosa ne può rendere ragione,
cosa li può anticipare. Si tratta di spostare l’accento dalle
competenze alle predisposizioni individuali come tratti
di personalità, inclinazioni
motivazionali, ma anche attitudini e intelligenza (nella
sua accezione più ampia),
convinzioni e valori persona-
li. Ci si muove da
concezioni che hanno privilegiato gli elementi fissi, e altamente specifici, rassicuranti ma
anche imprigionanti,
verso
concezioni che esaltano gli elementi mutevoli della persona,
ovvero malleabili o sviluppabili,
in cui l’intenzionalità e la volontà umana giocano un ruolo centrale.
L’uso che le persone fanno dei
propri talenti dipende dalle
scelte che esse compiono, dai
contesti in cui decidono di esporsi e misurarsi; e le scelte, a
loro volta, dipendono dalle convinzioni, dai valori individuali e
dalle mete selezionate. In questo modo le capacità maggiormente messe alla prova avranno
più probabilità di maturare e
svilupparsi e di tradursi successivamente in competenze.
Le scelte individuali dunque
rappresentano un ulteriore snodo significativo per il dispiegarsi ed il consolidarsi di talenti
ancora in nuce.
copertina.
La lettura del brano avviene,
però, proprio mentre rifletto sul
mestiere dell’HR. E allora, con la
medesima capacità di osservare
della dodicenne protagonista
della storia citata, si può proporre qualche riflessione.
do a risolvere, in tal modo, anche l’ambiguità del proprio
ruolo, in bilico fra people
partnership e business partnership.
nizzazioni? Ovvero, quanto
siamo ancora ostinati nella
ricerca della qualità tecnica
degli strumenti (performance,
potenziale, formazione diffusa,
gestione individuale, progetti e
benchmarking…) e non, invece,
altrettanto capaci di generare
un ambiente in cui la persona ed
il suo lavoro siano integrali
(mediante impulso all’autosviluppo, coaching diffuso, intenzione visibile, esempio…)?
Nuovi paradigmi?
Quanto sono frequenti, nei
documenti strategici e nel lavoro quotidiano, le parole speciaNuova intenzione ?
lizzazione, focalizzazione, risultato
La velocità delle organizzazioni (spesso, solo di breve periodo),
(o il disordine,
progetto? Per conche le somiverso, di fronte a
glia)
rende
questa tendenziatalvolta difficile (spesso, persile per le persono utile) DISINne riconoscere
TEGRAZIONE
il senso del proOPERATIVA delprio
lavoro,
l’impresa, sempre
con il rischio
più nei racconti e
che la progetnei luoghi della
tualità dell’incomunità HR si
dividuo si imparla di Valori,
poverisca e che
Luigi Mazzotta
Cultura d’Impresa,
Responsabile politiche e
risulti ridotta
sistemi di
Comunicazione
la qualità, l’orisviluppo
Interna,
Clima,
ginalità e soPoste italiane
prattutto
la
Interfunzionalità,
percezione che
Trasversalità…come se fossimo
il singolo ha del proprio contri- tutti alla ricerca del contrappebuto al successo dell’organizza- so in un nuovo paradigma di
zione stessa.
INTEGRAZIONE SIMBOLICA.
Grazie a questo rischio, chi
opera nell’HR può allora darsi Nuovi focus?
una nuova intenzione: costruire e Quanto, allora, ci ostiniamo a
presidiare, nelle imprese, i pon- proporre ancora nutrientissimi
ti fra la terra della persona e le fagiolini e vitamina C per la piena
terre dell’organizzazione, puntan- salute delle persone nelle orga-
Nuovi modelli e nuove com-
petenze?
Se può essere così, un doppio
salto si impone:
superare i confini funzionali
all’interno delle stesse strutture HR; ci ostiniamo a lavorare
per specializzazioni tematiche
– la Formazione, lo Sviluppo, la
Selezione, la Gestione, la Comunicazione, etc. –; forse, potremmo cominciare ad operare
per fasi di vita della persona nell’organizzazione (l’inserimento, la
crescita, la responsabilizzazione gestionale o professionale,
l’employability, etc.); andare
oltre la corporazione, la specializzazione, per essere compagnia in senso rinascimentale,
caratterizzata dalla multidisciplinarietà e capace di proporla.
Progetti
A CURA DI SILVIA PROFILI
Pagina 6
biamento, la funzione
Il modello di gestione integrata delle Risorse Umane in ADR
del personale si è trovata così a dover gestire da
Career
un lato la perdita d’iPlanning
dentità e contemporaPersonal
Performance
Development
neamente a ri-orientare
di Roberta Di Leva
Assessment
un’azienda chiusa su sé
stessa, fondata su valori
COMPETENCY
come l’anzianità e la
Reward
Training
MODEL
and
fedeltà
piuttosto
che
su
and
Il mondo di cui racconta Fabrizio
recognition
coaching
Mariotti, Responsabile dello Sviluppo Ma- driver come il potenzianageriale e Strategico delle Risorse Umane le e le capacità individi Aeroporti di Roma (AdR), è un mondo duali. D’altra parte la
Recruitment
Succession
&
complesso e molto particolare. AdR è un’a- gestione delle persone è
Potential
Planning
Selection
una
componente
fondazienda non di grandissime dimensioni
Assessment
(2500 persone), intorno alla quale lavorano mentale della strategia
ogni giorno circa 40000 persone e dei cui di business di AdR, un’servizi usufruiscono ogni anno 35 milioni di azienda di infrastruttupasseggeri: la sua complessità non deriva re e di servizi ad elevata intensità di oggi la funzione HR di AdR troviamo lo svitanto dalla sofisticazione dell’offerta, quan- capitale umano: “il capitale umano è una luppo e la valorizzazione del talento, sia di
to dalla necessità di integrare sistemi, pro- componente fondamentale per il successo di una tipo manageriale, per trovare i leader del dorealtà come la nostra, mani, sia quello insito in ciascuno di noi: “il
ma questo non deve risultato di un’azienda non è solo frutto della capaciCaratteristiche modello Paese Aeroporto
tà di alcuni uomini di dare la
rimanere solo uno
OGGI
DOMANI
IERI
direzione: oltre ai manager
slogan. Per poter
1. FABBRICA
2. AZIENDA
3. PAESE
servono i mestieri”. Si rivela
crescere ai ritmi
DI UN VETTORE
DI GESTIONE
AEROPORTO
inoltre fondamentale per
desiderati dobivettori
• vettori
• vettori
coniugare persone di talento
biamo
crescere
in
ipasseggero• passeggero• passeggero-consumatore
viaggiatore
consumatore
e talento delle persone, co• business community
termini
di
co• business community • bacino territoriale
struire una leadership
noscenze, ca• Business aviation
• Diversificazione
• Business diretto anche al
organizzativa in grado di
pacità, cultura
bacino d’utenza
offerta
far crescere risorse e orgae
impegno”.
A
• Creazione network
aeroportuale
nizzazione.
tal fine è stato
creato e imple• Forti competenze
• Miglioramento
• Forti competenze retail e
operative aviation
operations
real estate
mentato
un
aviation
• Sviluppo competenze
• Scarse competenze
non-aviation
• Sviluppo
gestione partnership e
modello
di
competenze retail
progetti
Fabrizio Mariotti
competenze
e real estate
Responsabile dello sviluppo
• Efficacia
• Valore
• Efficienza
distintive, pri- manageriale e
ma assente, per strategico delle
creare un ter- Risorse Umane
reno culturale Aeroporti di Roma
cessi e culture fortemente differenziati tra comune all’interno del quale le persone
loro. Al suo interno convivono, infatti, tre potessero ritrovare la loro identità e
aree di business molto diverse tra loro: l’A- sviluppare un linguaggio che mettesse
viation, il Retail (area commerciale) e il al centro la persona e la sua cura:
Real Estate (sviluppo delle properties e delle “Affinché il sistema assuma concretezza
intermodalità). A complicare ulteriormente e validità è necessario
il quadro di riferimento si pone la difficoltà renderlo credibile e ricoLe competenze distintive
ad operare in un sistema in cui ai processi di nosciuto, senza dimentiliberalizzazione non ha seguito una politica care l’importanza di esseFOCUSING
FOCUSINGON
ONTHE
THEBOTTOM
BOTTOMLINE
LINE
1.
di governance che consentisse ai gestori re coerenti anche e soprattut1. Orientamento
Orientamentoai
airisultati
risultati
2.
aeroportuali di assumere il ruolo di coordi2. Attenzione
Attenzioneal
alCliente
Cliente
to nella pratica”.
3.
Risoluzione
dei
3.
Risoluzione
deiproblemi
problemi
namento e controllo, così come previsto
Intorno al modello delle
GETTING
GETTINGWORK
WORKDONE
DONETHROUGH
THROUGHPEOPLE
PEOPLE
dalle normative in materia.
competenze sono state
4.
4. Capacità
Capacitàdi
dimotivare
motivaregli
glialtri
altri
AdR vive dal 2000 (data alla quale risale il
quindi riscritte tutte le
5.
5. Comunic
Comunic-azione
-azione
completamento della privatizzazione) un
6.
politiche
di
people
6. Capacità
Capacitàdi
digestione
gestioneeedi
divalutazione
valutazionedel
dellavoro
lavoro
periodo di profonda trasformazione, che
KEEPING
ON
POINT
management,
reingegneKEEPING ON POINT
non ha risparmiato neppure il posiziona7.
7. Individuazione
Individuazionedelle
dellepriorit
priorit àà
mento strategico e che ha visto alternarsi al rizzando il sistema di
8.
8. Organizzazione
Organizzazione
inserimento,
valutazione
vertice cinque diversi Amministratori DeleCREATING
CREATINGTHE
THENEW
NEW&&THE
THEDIFFERENT
DIFFERENT
gati, ognuno portatore di una diversa cultu- e sviluppo secondo un
9.
approccio
integrato.
9. Gestione
Gestionedell
dell’innovazione
’innovazione
ra, con conseguenze non sempre positive sul
10.
10. Gestione
Gestionedell
dell’incertezza
’incertezza
clima aziendale. Nel supportare tale cam- Guardando al futuro, tra
le priorità che si pone
FOCUS
COMPETENZE
TIPO BUS
CLIENTI
Gestire le risorse
umane nel
“Paese Aeroporto”
Il modello delle competenze
Pagina 7
Progetti
WIND: un cammino
a tappe sulla strada
della conoscenza
di Emanuele Mangiacotti
Correva l’anno 1998 quando si liberalizzava il mercato delle telecomunicazioni e
Wind otteneva la licenza di operatore mobile e fisso: un decennio vissuto intensamente
nel quale la realtà delle telecomunicazioni ha
repentinamente mutato il suo volto. Il contesto, in continua evoluzione, ha determinato
forti discontinuità in azienda, innescando un
processo di continuo cambiamento culturale. Le persone hanno così dovuto affrontare e
superare sfide molto diverse fra loro.
Guerra dei talenti, skill shortage, neweconomy, dotcom erano le parole chiave ricorrenti.
Nel 1998, Wind è in start-up, in competizione con gli altri operatori entrati sul mercato
dopo la liberalizzazione. In questa fase fortemente dinamica e turbolenta, l’impresa, oltre
ad affrontare le tipiche problematiche di
ingresso sul mercato, si trova immersa in una
“guerra di talenti” ed è da subito impegnata
nella retention. Le tecnologie sono in continua
evoluzione e il 1999 segna l’avvento del
GPRS e del WAP.
Con il
nuovo
millenn i o
Wind
affronta
la sfida
della
fusione
c o n
Infostrada:
passaggio cruciale
soprattutto
sul piano culturale, visto che l’azienda si
trova impegnata in un processo di interazione con una nuova cultura prima ancora di
aver consolidato la propria.
Dal 2002 al 2004, in un contensto di crisi dei
mercati internazionali, di affermazione della
tecnologia UMTS e di evoluzione esponenziale dell’ADSL, l’azienda viene ristrutturata
per poi essere venduta nel successivo biennio ed affrontare così una fase di internazionalizzazione.
È in questo quadro comune di rappresentazione sistemica delle diverse evoluzioni sul
piano macro-economico, regolamentare,
CONTINUA...
tecnologico e cultuale-organizzativo che
si può evidenziare quella stratificazione di
competenze diverse sviluppate nei diversi
momenti storici che risulta essere quel
tessuto connettivo muscolare che genera
la forza per affrontare qualsiasi sfida e che
oggi fa di Wind una realtà di successo.
Nella gestione di tali risorse umane un
contributo costante e innovativo è
arrivato da un sistema di formazione in linea con
l’evoluzione
del
contesto. All’inizio
le iniziative chiave
della formazione
sono state diversity
management e patchtwork ossia come riconoscere e
valorizzare le differenze delle diverse
culture (circa 300)
di provenienza dei
manger e professional di Wind allo start-up e come unirle
una nuova identità. Nel periodo della fusione teambuilding, worknet e crossmeeting i
percorsi formativi per creare un clima positivo per l’integrazione culturale ed operativa, facilitare la conoscenza fra le persone, depotenziare le possibili resistenze al
cambiamento. Ma è nella fase post fusione
di ristrutturazione
che
prendono vita
i sistemi integrati di people
management:
nasce il PIF. Il
Piano Individuale Formativo è
frutto di un
sistema professionale e di
un modello di
competenze
che generano
la valutazione.
Da questa si procede con la gap
analysis, dalla quale trae origine il percorso formativo. Nel PIF vi è sempre una
interazione fra capo e collaboratore. La
trasparenza nei processi valutativi e i continui feedback permettono di dare corpo
ad un sistema di formazione solido e condiviso. L’offerta formativa è integrata e i
corsi sono clusterizzati: da un lato si sviluppano le aree di competenze company
(economia, tecnologia e sistemi, organizzazione, processi e qualità etc..) dall’altra
le aree di competenze job (acquisti, marketing, sales, finanza etc..). Parallelamente
partono percorsi esperienziali di leadership
dedicati ai manager declinati sulle parole
chiave quali comunicazione, cambiamento,
ascolto e cura del cliente in linea con gli
obiettivi del 2003-4. Nella fase post acquisizione caratterizzata da un forte turnaround la formazione coinvolge massivamente il management aziendale sul tema
dell’accountability, ovvero come come richiedere e stimolare attivamente l'utilizzo
di testa ed esperienza da parte di tutti in azienda facendo tutto quello che è necessario per risolvere il problema o gestire la
situazione come tutti noi facciamo con le
nostre “faccende” private. Ancora una volta
ad accompagnare la diffusione della cultura
dell’accountability la formazione sperimenta nuove tecniche quali quelle delle pillole
formative, che rappresentano un modo
nuovo, veloce nei tempi ed efficace nei contenuti, per fare in modo che la formazione
possa diventare un continuo accompagnamento del lavoro di tutti i giorni in azienda.
Le tematiche scelte sono tutte coerenti con
i grandi temi dell’Accountability e sono
logicamente organizzate in tre ambiti: self,
team e company. D’altro canto è proprio
negli ultimi due anni che Wind scarica il
suo potenziale e raggiunge gli utili in bilancio per la sua prima volta.
Emanuele Mangiacotti
Responsabile selezione,
formazione e
sviluppo Wind
Prossimità
A CURA DI FABRIZIO MAIMONE
strategico per la gestione delle organizzazioni transnazionali. Inoltre, la ricerca ha dimostrato che la
diffusione di gruppi di lavoro multi-culturali e lo sviluppo delle competenze (organizzative e individuali) trans-culturali possono rappresentare un
vantaggio
competitivo
per le imprese che operano:
- Su scala
“glocale” e,
quindi, devono sviluppare strategie efficaci
di marketing e comunicazione
interculturale.
- In settori knowledge intensive, basati
su processi di ricerca & sviluppo e
innovazione tecnologica.
- Nel settore turistico - alberghiero,
business “glocal” per antonomasia.
- Nell’industria mediale e culturale.
Gestione della
diversità:
modelli da
importare?
Inauguriamo questa rubrica con un argomento “caldo”:
la gestione della diversità culturale. Il
cross-cultural management è
diffuso da tempo nelle aziende
del Nord-Europa e degli Stati
Uniti. In Italia, invece, il treno
del
“management
transculturale” è arrivato con notevole
ritardo. Per evitare che il crosscultural management faccia la
fine delle tante mode che, ciclicamente, contribuiscono ad affollare gli scaffali di management
delle librerie italiane, è opportuno interrogarci su opportunità e
criticità della sua applicazione
nelle nostre aziende.
Sappiamo che il cross-cultural
management è uno strumento
Press
Un nuovo ruolo per
il contratto
psicologico
Nel dare avvio a questa
rubrica ho scelto di privilegiare un
argomento che metta in primo
piano il ruolo della persona e delle
sue relazioni all’interno del contesto organizzativo. Lo spunto nasce
da un recente saggio di David
Guest sul contratto psicologico,
tema che racchiude proprio queste
due dimensioni. L’essenza del contratto psicologico si trova, come
sottolinea Guest, “in the eye of the
beholder”, (Rousseau, 1993) ovvero
nello sguardo e nella mente dell’individuo. È un concetto, quindi,
fortemente imperniato sulla persona ma che trova attuazione solo
nella sua relazione con il contesto
organizzativo. Il contratto psicologico si basa, infatti, sulle percezioni che l’individuo e l’organizzazione hanno dei reciproci impegni ed
obblighi impliciti nella relazione e
si affianca a quello giuridico regolando il sistema di aspettative tra
l’individuo e l’organizzazione. La
crescente rilevanza di questo tema
nasce dai cambiamenti avvenuti
- Nel settore del terziario avanzato (soprattutto se hanno una
dimensione transnazionale).
- Nelle aziende “creative”, che
si occupano di design, fashion,
ecc...
Il successo delle aziende italiane,
quindi,
dipende anche
dalla
capacità delle
nostre
imprese
di
facilitare lo sviluppo del Capitale Multiculturale (F. Maimone, Organizzazione Cosmopolita, 2005). Una
nuova sfida per le HR. Infatti,
la gestione delle differenze
culturali è un meta-processo,
che dovrebbe abbracciare tutti
i processi della funzione HR
(recruitment, formazione, sviluppo, comunicazione interna,
Pagina 8
ecc.) e non può essere avulso dalla cultura e dai
comportamenti organizzativi.
Per questo, non dovremmo
limitarci ad importare soluzioni preconfezionate dai paesi
all’avanguardia negli studi
inter-culturalisti, come l’Inghilterra e l’Olanda. Non è
detto che quello che va bene
per le imprese inglesi funzioni
anche nelle aziende italiane. E’
importante confrontarci con le
esperienze degli altri paesi,
senza però rinunciare a sviluppare modelli e strumenti che
rispondano alle esigenze specifiche delle nostre imprese,
grandi e piccole. Gli stessi
principi del cross-cultural
management ci insegnano che
tra la dipendenza dall’estero e
l’autarchia c’è una terza strada,
quella della interdipendenza.
La sfida è aperta: la via italiana
al cross-cultural management è
ancora tutta da costruire.
A CURA DI LAURA INNOCENTI
con il passaggio da un'economia esente da controversie. Vi sono
della stabilità ad un'economia autori che suggeriscono possano
della velocità e della flessibilità e esservi anche influenze negative
dalle ripercussioni di tali tra- sul comportamento degli indivisformazioni sui sistemi di aspet- dui. Guest, nel suo studio, inditative. L’autore in questo saggio vidua nel contratto psicologico
affronta il tema inserendolo nel una possibile fonte di mediaziopiù ampio dibattito sull’efficacia ne positiva tra pratiche di gedelle pratiche di gestione delle stione e comportamenti ed atrisorse umane nel
teggiamenti
promuovere nelle
individuali. Il
persone comportanesso tra pratimenti ed atteggiache e contratto
menti positivi verso
psicologico si
l’organizzazione. È
basa sul fatto
ormai ampiamente
che esse rapprericonosciuto che le
sentano la mopersone costituidalità attraverscono un'indiscutiso la quale l’abile fonte di vanzienda
rende
taggio competitivo
esplicite le sue
e tale riconosciaspettative e, al
mento porta con sé
tempo stesso,
Guest, D. (2007). HRM and
la centralità delle
risponde
a
the worker. Towards a new
psychological contract? In
politiche e pratiche
quelle dei diP. Boxall, J. Pucell and P.
di HR, quali leve
pendenti.
Il
Wright, The Oxford Handattraverso le quali il
ruolo
delle
prabook of Human Resource
Management, Oxford Unicapitale umano può
tiche, quindi, è
diventare l’elemenquello di indito di successo per un’organizza- rizzare i capi e, nello stesso temzione (Barney and Wright, 199- po, contribuire a rafforzare la
8). Tuttavia, il riconoscimento percezione della relazione di
del ruolo positivo esercitato scambio nei dipendenti. Avvadalle pratiche di HRM non è a lendosi di numerosi studi con-
dotti nell’arco di
anni e in diversi contesti organizzativi, Guest afferma che
l’adozione di un sistema articolato e complesso di pratiche sia
correlato ad un maggiore predisposizione dell’azienda a
prendere impegni nella sfera
del contratto psicologico, ad
una maggiore propensione a
mantenere quanto promesso e
ad una più elevata percezione
nei dipendenti di correttezza
ed equità nella gestione delle
relazioni. In sintesi, sistemi
strutturati di gestione delle
risorse umane influenzano
positivamente il contratto
psicologico, la cui osservanza,
a sua volta, ha un impatto positivo sui comportamenti e sugli
atteggiamenti degli individui.
Ne consegue che il binomio
pratiche-contratto psicologico
tende ad assicurare una migliore qualità dell’ambiente lavorativo, un più elevato rispetto
della sfera personale e, in generale, una maggiore soddisfazione. Tutti risultati importanti
da perseguire.
Pagina 9
Proposte
Coaching
In mercati sempre più caratterizzati da forme di concorrenza
che tendono ad uniformare strategie, prodotti, servizi, prezzi e strutture di costo, la risorsa che è in
grado di produrre differenze sensibili nella sfida tra le imprese e vantaggi competitivi tangibili, è sempre
più la qualità del capitale umano.
Anche per questo motivo si assiste
ad una crescita progressiva e costante dei fabbisogni
formativi legati alla
valorizzazione e allo
sviluppo delle persone,
delle relazioni, della
cultura aziendale e dei
valori. La domanda di
formazione sulle tematiche della Leadership e
dello Human Resources
Management si amplia,
dunque, e diventa nel contempo più
complessa. È questa un’area di investimento prioritario per la LUISS
Business School ove vuole consolidare la sua presenza proponendo
competenze solide, esperienze di
successo e una comunità di pratica
significativa.
Per rispondere a queste necessità
LUISS Business School propone
Percorsi formativi articolati che ab-
A CURA DI SIMONE CAVALLINI
bracciano con una visione unitaria
tutte le aree dello Human Resources
Management, offrendo occasioni uniche di approfondimento e di confronto con uno straordinario numero di docenti, leader e testimoni
aziendali, HR Manager di aziende
di tutti i settori. Siamo convinti
infatti che la ricchezza di un percorso formativo, e quindi la sua efficacia, risieda nella possibilità di confrontarsi con voci, esperienze ed
approcci differenti, dai quali poi
ognuno potrà trarre e trattenere gli
elementi di maggior valore per sé e
per il contesto organizzativo in cui
opera.
In questa visione rientra anche il nuovo
percorso di Coaching
e Sviluppo Personale,
in calendario dal prossimo 12 giugno 2008
(modalità week end),
che intende approfondire teorie e tecniche
per sviluppare il potenziale delle
persone all’interno di un contesto
organizzativo, sia esso un’azienda
privata, un’organizzazione pubblica
o no profit. Attraverso la padronanza
dell’approccio e delle metodologie
di Coaching, il percorso vuole essere
così uno strumento per sostenere
programmi di leadership, di cambiamento personale e organizzativo,
responsabilità di coordinamento di
persone e di team.
Il percorso (per scaricare la brochure http://www.formazionelbs.luiss.it/
catalogo/coaching/brochure.pdf
), realizzato in partnership con
Corporate Coach U Italia, presenta un
modello teorico ed una metodologia
pratica che considerano il Coaching
una relazione nella quale il Coach
agevoli lo sviluppo della persona,
all’interno o all’esterno delle organizzazioni, facendone emergere
appieno le potenzialità. In questo
quadro, il Percorso propone un
sistema strutturato di conoscenze,
metodi e pratiche per costruire
competenze di:
- corporate e business coaching,
che si concretizza nello sviluppo dei
manager di aziende, di organizzazioni non profit e di istituzioni e nel
supporto
a
imprenditori e
manager
di
piccole e medie imprese;
- executive
coaching, che
si realizza nel
sostegno – di
tipo strategico
– rivolto a top
manager
ed
executive;
- team coaching, che trova realizzazione attraverso il sostegno alla
performance di team e gruppi di
progetto.
Il corso in sintesi:
- un insieme integrato di teoria e
pratica supportato da differenti
linguaggi;
- una esperienza formativa per incontrare numerosi leader, coach ed
executive e discutere le molteplici prospettive che qualificano l’approccio e
la pratica del coaching e dello sviluppo delle persone;
un percorso utile ed agevolato per
conseguire la certificazione e l’accreditamento internazionale come
Coach presso l’International Coaching Federation.
Questi alcuni numeri del Percorso:
140 ore di formazione, 30 sessioni
simulate di coaching, 6 docenti, 12
ospiti, un team building, 7 test di
autovalutazione. Dal 12 giugno
2008,
Per informazioni scrivere ai seguenti indirizzi: [email protected]
- [email protected] o telefonare
allo: 06.85225374-225.
Nel mese di maggio si concluderà
il Percorso Human Resource
Management con l’ultimo modulo
(Le relazioni industriali tra gestione del
capitale umano e sostenibilità sociale)
che si terrà venerdì 30 e sabato 31
maggio. Per scaricare la brochure
http://www.formazionelbs.luiss.it/
catalogo/vedicorso.aspx?
corso=1777&edizione=1505):
HRM è un Percorso a struttura
modulare che consente l’opportunità di scegliere la partecipazione
a singoli moduli in coerenza con i
piani di sviluppo delle competenze
delle singole persone. Tra i moduli
più frequentati Performance
Management e Rewarding &
Compensation.
La prossima edizione di Human Resources Management si terrà in
autunno e partirà il 3 ottobre
prossimo. Per informazioni scrivere ai seguenti indirizzi: [email protected] – [email protected]
Newsletter a cura del Knowledge Center
Organizzazione e Human Resources
LUISS Business School
CURANO LE PAGINE:
Gabriele Gabrielli
Fabio Mondini De Focatiis
Alessandro Di Stefano
Valentina Castello
Silvia Profili
Mario De Gennaro
Fabrizio Maimone
Laura Borgogni
Laura Innocenti
Simone Cavallini
LE PERSONE DI QUESTO NUMERO:
Docente LUISS Guido Carli
Supervisor Knowledge Center Orgnaizzazione e
Human Resources LUISS Business School
Docente Executive MBA LUISS Business School
Docente LUISS Business School
Docente Università de L’Aquila
Docente LUISS Guido Carli e Università Cattolica del Sacro Cuore
Docente LUISS Business School
Docente Università LUMSA
Docente Università La Sapienza e LUISS Business School
Docente LUISS Business School
Responsabile Formazione LUISS Business School
HANNO COLLABORATO A QUESTO NUMERO:
Roberta Di Leva
Laureata LUISS
Roberto Cardinali
Laureato LUISS
Luigi Freguia
Elisabetta Luccitelli
Emanuele Mangiacotti
Fabrizio Mariotti
Luigi Mazzotta
Ernesto Moraggi
Coordinamento e impaginazione
Mario Losito
[email protected]
[email protected]
tel. 06 85.225.374-375
fax. 06 85.225.682