Metodi “agili” per il controllo di gestione

METODI ‘AGILI’
PER
IL CONTROLLO DI GESTIONE
Fonte: Smaldore, L.G. (2014), Metodi «Agili» per il Controllo di Gestione, in
Busco C., Giovannoni E. e Riccaboni A. (a cura di), Il controllo di gestione.
Metodi, strumenti ed esperienze. I fondamenti e le novità (3 ed.), Ipsoa, Milano.
1
Loredana G. Smaldore
Siena, 11 Dicembre, 2014
CONTENUTI
 Proposta
di applicazione della filosofia Agile
al Controllo di Gestione
 Project Management: metodi
tradizionali ed innovativi
 La metodologia Agile




Un framework per Agile Project Management:
Lo Scrum
Un processo di Budgeting
Agile + Budget = Agile Budgeting
Conclusioni
2
LE CARATTERISTICHE DI UN PROGETTO

Non ripetitivo

Con una determinata data di inizio e di fine

Con uno specifico obiettivo da raggiungere (entro
determinate specifiche)

Il risultato finale deve essere certo, chiaro e condiviso

Con un pool di risorse (umane e non umane) a
disposizione (persone, risorse fisico-tecniche, risorse
economiche e di tempo)

Multi funzionale (solitamente taglia trasversalmente
diversi confini funzionali)

Etc.
3
PROJECT MANAGEMENT - TRADIZIONALE
Coinvolge 5 gruppi di processi
1
Iniziazione
2
Pianificazione
3
Attuazione
4
Monitoraggio
e Controllo
5
Chiusura
4
AGILE MANIFESTO

focus sugli individui e sull’interazione piuttosto
che su processi e strumenti

working software piuttosto che documentazione
esaustiva

collaborazione con il cliente piuttosto che
negoziazione contrattuale

risposta al cambiamento piuttosto che
pianificazione *
5
* Sintesi estratta da www.agilealliance.org/the-alliance/the-agile-manifesto.
AGILE PROJECT MANAGEMENT: SCRUM
Framework di Agile Project Management
non si riferisce ad un processo normativo
 descrive un percorso iterativo ed incrementale
 rende continuamente visibile l’avanzamento dei
progetti
 consente di apportare cambiamenti e adattamenti
tempestivi ai progetti*

* Per approfondimenti si rimanda a Schwaber (2004)
6
UN FRAMEWORK ‘AGILE’: LO SCRUM
 Framework
con una serie di iterazioni di
durata pari a 2/4 settimane, chiamate
SPRINT
 Il
team non è composto da figure
tradizionali, bensì richiama nuovi ruoli, ben
definiti che lavorano in collaborazione
 Tutte
le decisioni vengono prese a livelli
bassi in un ambiente in cui le persone si
autogovernano
7
I RUOLI DELLO SCRUM



Il product owner: tipicamente il cliente o il
destinatario del progetto, responsabile di mantenere
la corretta prospettiva di business
Lo scrum master: deve assicurare che le regole
Scrum siano rispettate e messe in pratica,
coordinando il team di progetto
Il team: dovrebbe essere composto da sette (più o
meno due) membri, raggruppa l’insieme delle persone
incaricate della realizzazione e dello sviluppo del
progetto
8
GLI ELEMENTI DELLO SCRUM



Il Product backlog: lista dei requisiti e funzionalità tecniche
(items) in cui vengono articolati i bisogni dei destinatari. Questi
sono ordinati dal product owner per priorità
Lo Sprint backlog: elenco dei task dello sprint, task in cui sono
articolati gli item del product backlog (quelli prioritari) e che è
possibile sviluppare in un certo intervallo di tempo - sprint (2-4
settimane). La realizzazione dello sprint deve rilasciare un output
valutabile dal cliente/destinatario
Il Burndown chart: un grafico che illustra il lavoro che ancora
9
rimane da svolgere
LE ATTIVITÀ DELLO SCRUM



Sprint planning meeting: Ogni sprint inizia con uno sprint
planning meeting in cui il product owner ed il team definiscono i
task dello sprint successivo
Sprint review: consiste in un meeting in cui il team riporta al
product owner e ad altri eventuali stakeholder i risultati dello
sprint appena trascorso, in termini di quali e quanti task sono
stati (o meno) completati
Scrum meeting (daily standup meeting): Durante lo
svolgimento degli sprint, lo scrum master conduce un meeting
giornaliero della durata di quindici minuti, in cui ogni membro del
team comunica i suoi task, i progressi del suo lavoro, eventuali
impedimenti e problematiche che mettono a rischio il loro
conseguimento
10
LO SCRUM MASTER
Associazione con l’allenatore di una squadra di rugby
(Scrum: trad. ‘mischia’)
•
fa in modo che i membri del team usino le pratiche Scrum al
fine di favorire coesione e produttività
•
è mediatore tra i requisiti del product backlog, soprattutto le
stories che saranno lavorate nello sprint successivo, e il team
•
non ha poteri sul team, bensì sui processi …
11
AGILE E CONTROLLO DI GESTIONE
 Interpretazione
del processo di
preparazione del budget come un insieme
di progetti interdipendenti

Per la gestione e lo sviluppo di questi progetti,
proponiamo il framework dello Scrum
=> APPROCCIO MULTIDISCIPLINARE
12
UN PROCESSO DI BUDGETING

Definire le responsabilità del processo di budgeting







Budget Committee
Budget Officer
Comunicare le linee guida per la redazione del budget
Identificare il budget chiave
Preparare i budget di tutte le altre aree
Coordinare e rivedere i budget
Preparare il Master Budget/Budget Globale



budget Economico
budget Finanziario
budget Patrimoniale
Condividere il budget
 Monitorare la performance rispetto al budget*

* Processo di redazione del budget così come ripercorso in McLaney & Atrill (2008)
13
BEYOND BUDGETING
La letteratura sul Beyond Budgeting propone un
modello di budgeting più collaborativo,
partecipativo e decentralizzato, in cui la rigida
struttura di dipendenza dal senior management
viene sostituita con una “rete” dove il processo
decisionale viene distribuito tra i front-line
managers *
*vedi Hope & Fraser (2003)
14
BUDGETING: IL CONTESTO ATTUALE

Dati i contesti sempre più incerti e/o innovativi,
spesso il processo di pianificazione e controllo del
business necessita di coinvolgere trasversalmente
l’organizzazione funzionale

una contemporanea e collaborativa partecipazione dei
manager funzionali, di business, responsabili di area
e dei senior managers alla redazione del budget
spesso supporta e migliora il processo di
pianificazione e controllo aziendale
15
UNA PROPOSTA:
PROCESSO AGILE PER IL BUDGETING



processo di budgeting come un insieme di piccoli
progetti interdipendenti e correlati (budget delle
singole aree e Master Budget/Budget Globale)
il framework dello Scrum viene utilizzato come
tecnica di project management per sviluppare e
realizzare questi progetti e con esso i ruoli dello
Scrum vengono coinvolti
a seconda della tipologia di progetto-budget, i ruoli
dello Scrum possono essere ricoperti da membri del
top management o da membri della funzione Finanza
e Controllo o da manager funzionali, di business,
responsabili di area
16
UNA PROPOSTA:
L’AGILE BUDGETING



step 1: preparazione dei budget delle singole aree
da parte dei manager funzionali, di business e
responsabili di area
step 2: coordinamento dei budget delle singole
aree, e collegamento di questi al Master Budget
dello step successivo (step 3), da parte dei
membri della funzione Finanza e Controllo
step 3: redazione del Master Budget (o Budget
Globale) da parte dei senior manager membri del
Budget Committee
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Fonte: Tavola 26.1 in Smaldore, L.G. (2014), Metodi «Agili» per il Controllo di Gestione, in
Busco C., Giovannoni E. e Riccaboni A. (a cura di), Il controllo di gestione. Metodi, strumenti
ed esperienze. I fondamenti e le novità (3 ed.), Ipsoa, Milano.
18
AGILE BUDGETING: STEP 1

Step 1: redazione dei budget delle singole aree

Team: manager funzionali, di business e responsabili di
area che sono maggiormente coinvolti nel raggiungimento
degli obiettivi relativamente a quel determinato budget di
area

Scrum master: un accountant (gerarchicamente
dipendente dal product owner, il manager della funzione
Finanza e Controllo)

Product owner: manager della funzione Finanza e
Controllo (che – come sarà chiarito nelle prossime slides – è
anche scrum master dello step successivo)
19
AGILE BUDGETING: STEP 2

Step 2: coordinamento dei budget delle singole aree
e collegamento al Master Budget (o Budget Globale)

Team: membri della funzione Finanza e Controllo,
gli accountant, dipendenti dal manager di funzione
Finanza e Controllo

Scrum master: manager della funzione Finanza e
Controllo

Product owner: Budget Officer (senior manager
della funzione Finanza e Controllo e anche scrum
master del livello successivo)
20
AGILE BUDGETING: STEP 3

Step 3: la redazione del Master Budget (o
Budget Globale)

Team: senior managers (il cosiddetto Budget Committee)
delle funzioni aziendali maggiormente coinvolte nel
business (Vendite, Marketing, Produzione, Personale,
Ricerca e Sviluppo e così via)

Scrum master: il Budget Officer, generalmente il senior
manager o il direttore della funzione Finanza e Controllo

Product owner: carica aziendale più alta, che può essere
ricoperta dal proprietario/imprenditore o dal presidente o
dall’amministratore delegato
21
RELAZIONI TRA SCRUM MASTER E PRODUCT
OWNER

Step 1-Step2:


Il ruolo del product owner del primo step (in cui
vengono preparati i budget delle singole aree
aziendali) è ricoperto dal manager della funzione
Finanza e Controllo, che allo stesso tempo ricopre il
ruolo di scrum master nella fase successiva (step 2, in
cui i diversi budget delle aree vengono raccolti e
coordinati)
Step 2-Step3:

Il product owner dello step 2 è il senior manager della
funzione Finanza e Controllo, il Budget Officer, il
quale è anche scrum master nello step 3
22
RELAZIONI TRA SCRUM MASTER E PRODUCT
OWNER
La coincidenza del ruolo di product owner di
uno step con quello di scrum master di quello
successivo incoraggiano
continuità e coordinamento
durante il processo di budgeting,
favorendo legame e coerenza tra i budget delle
singole aree con il Master Budget ed infine con gli
obiettivi strategici, la mission e la vision
aziendali
23
CONCLUSIONI
VANTAGGI

Processo di budgeting “piu’ consapevole e
informato” delle caratteristiche e delle
interdipendenze tra le funzioni coinvolte,
attraverso i ruoli dello Scrum

Maggiore consapevolezza di strategie
obiettivi aziendali all’interno delle funzioni

Maggiore
motivazione
operativa
raggiungimento degli obiettivi di budget
e
nel
24
CONCLUSIONI
VANTAGGI



Maggiore trasparenza delle dinamiche funzionali,
scoraggiando eventuali manomissioni di risultati
durante la fase di controllo e a consuntivo
Rapidi adattamenti alla mutevolezza dello
scenario e supporto alla gestione della turbolenza e
dell’incertezza durante la preparazione del budget
Integrazione, continuità, coordinamento e continua
comunicazione tra gli step, tentando di rendere il
processo di budgeting sempre coerente ed in linea
con quelli che sono gli obiettivi
25
CONCLUSIONI
ULTIME CONSIDERAZIONI/POSSIBILI LIMITI


La proposta richiede dovuti adattamenti e dovute
considerazioni relative alla cultura interna, alle
diverse pratiche e ai sistemi informativi di supporto
al controllo di gestione in uso in un’organizzazione
La proposta esaminata è stata simulata in
riferimento ad una grande azienda, in grado di
sostenere tre step di Scrum e con le risorse
necessarie per ricoprire e “diversificare” le figure
aziendali nei ruoli di product owner, scrum master e
team nei tre livelli esaminati
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METODI ‘AGILI’
PER
IL CONTROLLO DI GESTIONE
Fonte: Smaldore, L.G. (2014), Metodi «Agili» per il Controllo di Gestione, in
Busco C., Giovannoni E. e Riccaboni A. (a cura di), Il controllo di gestione.
Metodi, strumenti ed esperienze. I fondamenti e le novità (3 ed.), Ipsoa, Milano.
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