Affinamento modello di rilevazione FF

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ASSESSORATO DEL LAVORO, FORMAZIONE PROFESSIONALE,
COOPERAZIONE E SICUREZZA SOCIALE
Progetto Life Long Learning
“Supporto per il processo di decentramento amministrativo
delle funzioni relative alla formazione professionale”
Strumenti per l’analisi e la rilevazione dei fabbisogni
formativi e professionali
Assessorato del Lavoro, Formazione Professionale, Cooperazione e Sicurezza Sociale
INDICE
1
NOTA METODOLOGICA ............................................................................................................ 3
2 GLI STRUMENTI DELL’ANALISI E RILEVAZIONE FABBISOGNI PROFESSIONALI E
FORMATIVI ............................................................................................................................................ 7
2.1
STRUMENTI A SUPPORTO DELL’ANALISI DI CONTESTO......................................... 7
2.1.1
Elementi demografici....................................................................................................... 8
2.1.2
Elementi del Mercato del Lavoro e formazione .......................................................... 9
2.1.3
Il sistema imprenditoriale ............................................................................................. 10
2.1.4
Distribuzione corsi per aree aziendali......................................................................... 12
2.1.5
Distribuzione corsi per Enti gestori e macro-tipologia formativa .......................... 12
2.1.6
Distribuzione corsi per figure professionali approvate dalla Provincia e anno di
riferimento ..................................................................................................................................... 12
2.1.7
2.2
La partecipazione alla formazione professionale ...................................................... 13
STRUMENTI A SUPPORTO DELL’ANALISI DI SETTORE ........................................... 14
2.2.1
Indagine tramite intervista ........................................................................................... 14
2.2.2
Focus group con testimoni privilegiati per l’approfondimento ................................ 23
2.3 STRUMENTI
A
SUPPORTO
DELL’ANALISI
DEL
FABBISOGNO
PROFESSIONALE ........................................................................................................................... 29
2.4 STRUMENTI A SUPPORTO ANALISI DELLE COMPETENZE E DEI
FABBISOGNI FORMATIVI ........................................................................................................... 31
2.4.1
Workshop ........................................................................................................................ 31
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1
NOTA METODOLOGICA
Obiettivi del presente documento

Fornire strumenti per l’analisi dei fabbisogni formativi del territorio e, conseguentemente,
definire le priorità da tenere in considerazione in relazione ai fabbisogni professionali e alle
competenze, in base alle quali strutturare il processo di programmazione delle politiche (sia di
lavoro che di formazione/qualificazione) da mettere in atto e promuovere a livello di
territorio;

analizzare gli elementi di innovazione tecnologica e organizzativa che modificano i processi di
lavoro di un settore, consentendo di rilevare i profili di competenze “critiche”, “emergenti”,
“fragili” e “in declino” in relazione alla domanda di lavoro;

individuare le competenze in grado di garantire la competitività delle imprese e sostenere
l’occupabilità delle persone. Le informazioni relative alle competenze delle figure professionali
chiave costituiscono elementi essenziali per predisporre iniziative di formazione, definire i
criteri di valutazione degli apprendimenti, in una prospettiva di life long learning.
Le fasi
Le fasi dell’analisi, che vengono nel seguito del presente documento approfondite, sono le seguenti:
A. Analisi di contesto;
B. Analisi di settore;
C. Analisi del fabbisogno professionale;
D. Analisi delle competenze e del fabbisogno formativo.
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A. Analisi di contesto
La prima fase ha come obiettivo la realizzazione di un’analisi socio-economica di contesto attraverso
l’utilizzo di dati statistici e loro elaborazione, indagini socio-economiche, analisi dell’offerta formativa
e dell’offerta di lavoro. L’analisi si basa prevalentemente sulla definizione di un sistema di raccolta
delle fonti statistiche periodiche, verificate con un panel di opinion leader; in base ad essa vanno
prescelti i settori da indagare. L’analisi di contesto si distingue in monitoraggio annuale e analisi
approfondite da svolgersi ogni 3-4 anni.
La conoscenza del contesto socio-economico e dell’evoluzione del mercato del lavoro locale hanno
l’obiettivo di identificare le situazioni di trend del sistema socio-economico con attenzione agli aspetti
occupazionali e professionali nel territorio e nei settori di attività, nonché le tendenze di investimento
e sviluppo.
In particolare, gli indicatori devono consentire una mappatura socio-economica del territorio,
analizzando, in particolare, le caratteristiche strutturali ed evolutive dell’economia locale.
Si suggerisce di dotarsi di un supporto informativo (es. strumenti di office automation) che faciliti
l’elaborazione delle informazioni e il loro aggiornamento.
B. Analisi di settore
La seconda fase si pone l’obiettivo della realizzazione di un’analisi qualitativa di settore/filiera sulla
base dei dati di contesto, facendo attenzione alle produzioni caratteristiche locali (distretti, ecc.) e ai
piani di sviluppo locale.
L’analisi relativa agli scenari di settore porta a descrivere le innovazioni tecnologiche, di mercato,
organizzative e di prodotti/servizi, e ad individuare le esigenze di professionalità che le innovazioni
richiedono, le competenze e le figure professionali per le quali si evidenzieranno gli squilibri tra
domanda e offerta di lavoro.
C. Analisi del fabbisogno professionale
La terza fase si pone come obiettivo, attraverso la ricostruzione del ciclo produttivo standard,
l’individuazione delle fasi principali e dei relativi semilavorati, l’individuazione delle decisioni e
scelte principali connesse e l’analisi del modello organizzativo interno prevalente tra le imprese del
distretto/settore, di giungere all’analisi delle competenze critiche di alcune figure professionali che
svolgono un ruolo chiave nell’ambito del processo aziendale analizzato.
Il fabbisogno professionale viene espresso in termini di competenze e figure professionali di cui il
settore produttivo prevede di avere bisogno per gestire la competitività, in una logica di nuova
occupazione e qualificazione/aggiornamento del personale in servizio (formazione continua).
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D. Analisi delle competenze e del fabbisogno formativo
La quarta fase si pone l’obiettivo di tradurre le scelte strategiche d’impresa, l’impatto delle tecnologie
e delle scelte organizzative del lavoro, in competenze, intese come conoscenze e saperi necessari per
svolgere efficacemente un compito lavorativo.
Il processo prevede, in relazione alle figure emerse rispetto alle indicazioni delle imprese, ma anche in
relazione alle strategie di sviluppo locali e alle previsioni sulle tendenze settoriali di mercato, di
individuare le attività chiave e le performance, nonché di descrivere le conoscenze e capacità e i
comportamenti organizzativi necessari per svolgere al meglio le attività.
La definizione delle competenze attese dalle imprese di cui si compone una figura professionale
facilita l’individuazione degli obiettivi di apprendimento misurabili, al fine di consentire alle persone
di raggiungere performance lavorative efficaci o superiori.
Metodologia
Il lavoro di rilevazione deve essere svolto nelle seguenti fasi coordinate:
1. una fase desk, finalizzata ad identificare le situazioni di trend del sistema socio-economico con
attenzione agli aspetti occupazionali e professionali nel territorio e nei settori di attività, nonché le
tendenze di investimento e sviluppo;
2. un’indagine tramite intervista con imprese, con l’obiettivo di rilevare gli andamenti sulle
innovazioni:
 organizzative e tecnologiche;

di mercato, di prodotti/servizi;

delle competenze considerate “vincenti” e quindi delle figure professionali in grado di
migliorare la competitività delle imprese;
3. rilevazioni di tipo qualitativo, tramite focus group, per acquisire informazioni utili ad indagare:
 i trend in atto nello scenario di settore e i fattori che determinano i mutamenti del
lavoro, a livello produttivo e organizzativo;
 gli aspetti professionali e le competenze considerate critiche, emergenti sia per
l’occupabilità dei soggetti che per lo sviluppo del settore;
4. attività di workshop per individuare, in relazione alle figure professionali identificate, le attività
chiave e le performance, nonché descrivere le conoscenze e capacità e i comportamenti
organizzativi necessari per svolgere al meglio le attività.
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2
GLI STRUMENTI DELL’ANALISI E RILEVAZIONE FABBISOGNI
PROFESSIONALI E FORMATIVI
2.1
STRUMENTI A SUPPORTO DELL’ANALISI DI CONTESTO
Il lavoro, per analizzare l’evoluzione sociale ed economica deve essere svolto, attraverso una fase desk,
facendo riferimento ai flussi della domanda e dell’offerta del lavoro e ai trend di sviluppo del sistema
imprenditoriale. A tal proposito si evidenzia la necessità di costruire un sistema informativo da
aggiornare, con scadenze periodiche per analisi congiunturali e ogni 3-4 anni circa per le analisi
strutturali.
Per quanto riguarda le caratteristiche strutturali ed evolutive dell’economia del territorio, occorre
considerare i dati che permettono di valutare:

gli elementi demografici;

il mercato del lavoro e la formazione;

il sistema imprenditoriale;

audit sul sistema di formazione professionale.
Le principali fonti da prendere in considerazione sono:

SIL Sardegna – Osservatorio del Mercato del Lavoro (OML);

Istat;

CCIA (Banche dati Movimprese, Infocamere, Unioncamere);

Inps e Inail;

Istituti di ricerca e analisi specifiche prodotte;

Enti locali.
Le tabelle seguenti riportano gli indicatori e le relative fonti per l’analisi di contesto. A fronte dei 60
indicatori (in aggiunta agli “…ulteriori elementi per l’analisi della dinamica economica territoriale”1 relativi,
ad esempio, al valore aggiunto ai prezzi base, alla produttività del lavoro, ecc.) suggeriti nel
precedente modello regionale, di seguito si propone di calcolare solo 20 indicatori per esplorare il
contesto demografico, il mercato del lavoro e della formazione ed il sistema imprenditoriale, con
indicazione della fonte di riferimento. Laddove ritenuto necessario è, tuttavia, possibile integrare il
quadro socio – economico con le informazioni suggerite dal precedente modello regionale.
1
Estratto dal documento “Il modello di rilevazione dei fabbisogni formativi – Metodo” elaborato nella precedente fase progettuale.
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2.1.1
ID
Elementi demografici
Indicatore
Descrizione
Fonte
Saldo naturale e saldo migratorio
Variazione del numero di
popolazione residente totale
dovute
a
nascite/morti
oppure a migrazioni.
Istat
Tasso di immigrazione
Rapporto
tra
i
nuovi
residenti e i residenti totali,
distinguendo
tra
gli
immigrati quelli provenienti
dall’estero.
Istat/Enti locali
3
Composizione della popolazione per età
Numero
residenti
per
comune XX distinti per fasce
d’età (età prescolare, scuola
dell’obbligo, forza lavoro, età
adulta, età senile).
Istat/Enti locali
4
Indice di natalità
Numero di nati registrati
ogni 1000 abitanti.
Istat/Enti locali
Indice di vecchiaia
Rapporto percentuale tra
popolazione in età senile
(>65 anni) e popolazione in
età prelavorativa (< di 15
anni).
Istat/Enti locali
1
2
5
Numero degli iscritti alle
scuole superiori.
6
Trend obbligo d’istruzione, iscrizione scuole superiori, trend
abbandono scolastico
Rapporto percentuale tra il
numero degli abbandoni
della scuola e il numero degli
iscritti alle scuole superiori.
Ufficio
provinciale
dell’istruzione e del
lavoro
Tabella 1: Indicatori – Elementi demografici
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2.1.2
ID
Elementi del Mercato del Lavoro e formazione
Indicatori
Descrizione
Disaggregazione dati
Fonti
Tasso di occupazione
la popolazione occupata
(D. lgs. 297/02) e la
popolazione
in
età
lavorativa.
Sesso, classe di età,
settore Ateco
Istat/SIL (OML)
2
Tasso di attività
forze
di
lavoro
e
popolazione del lavoro in
età lavorativa.
Sesso, classe di età
Istat/SIL (OML)
3
Tasso di disoccupazione
disoccupati
(d.lgs
297/02) e forze di lavoro.
Istat/SIL (OML)
4
Tasso di disoccupazione di lunga
durata
disoccupati
(d.lgs
297/02) con anzianità
nello stato da almeno
dodici mesi e forze
lavoro.
Istat/SIL (OML)
5
Indicatori di nuovi rapporti di
lavoro
Numero
rapporti
nell’anno.
classe
dimensionale
dell’impresa, settore
Ateco.
SIL (OML)
6
Indicatori di cessazione dei rapporti
di lavoro
Numero dei rapporti di
lavoro cessati
classe
dimensionale
dell’impresa, settore
Ateco.
SIL (OML)
7
Lavoratori in mobilità ordinaria
(L.223/91, L.236/93)
Numero dei lavoratori in
mobilità.
Settore Ateco.
SIL (OML)
8
Lavoratori in cassa integrazione
guadagni ordinaria
cassa
integrazione
guadagni.
Sesso, classe di età.
Inps
9
Lavoratori in cassa integrazione
guadagni e mobilità in deroga
CIG e Mobilità in deroga
Sesso, classe di età.
SIL (OML)
Dati sull’istruzione
Tipologia
scolastico
(tasso
scolarizzazione
ciclo)
1
10
dei
di
nuovi
lavoro
sistema
Tipologia degli allievi
di
per
Tasso dispersione per
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ID
Indicatori
Descrizione
Diplomati/laureati
ciclo
Analisi di placement (se
presenti)
% NEET
Fonti
Tasso diplomati (per
specifica tipologia di
istituti di istruzione)
Tasso laureati (per
specifica profilo e
distinzione fra laure
triennale
e
specialistica)
Tabella 2: Indicatori – Elementi del Mercato del Lavoro
2.1.3
ID
Il sistema imprenditoriale
Indicatori
Descrizione
Numero
Imprese
di
Fonti
Settore Ateco
CCIAA
nuove
1
Natalità – mortalità delle imprese
2
Saldo % delle imprese iscritte alla CCIAA
Imprese
registrate,
attive,
iscritte
e
cancellate
Settore Ateco
CCIAA
Import – export
Evidenziare
propensione
all’esportazione
diversi settori.
Settore Ateco
CCIAA
3
Numero di imprese
fallite
la
nei
Tabella 3: Indicatori – Il sistema imprenditoriale
L’analisi di contesto può avvalersi delle analisi e dei dati di fonte amministrativa propri del CSL,
derivanti dal SIL Sardegna ma anche ISTAT Indagini trimestrali forza lavoro, censimenti, ASIA,
Eurostat/OECD/CNEL, INPS, INAIL, Sistema informativo Excelsior nonché documenti derivanti da
diverse fonti quali ricerche pubblicate da vari enti di ricerca e istituzioni territoriali (Sardegna
Statistiche, CCIAA, Movimprese, Associazioni, ecc.).
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Audit sistema formazione professionale
Per un’analisi più agile dell’offerta formativa si suggerisce di organizzare un sistema aggiornato di
audit con attenzione ai seguenti aspetti: enti accreditati, corsi effettuati per aree aziendali, durata e n°
ore. L’audit sarà focalizzato sulle attività finanziate.
In dettaglio, occorre fare riferimento agli interventi di formazione professionale gestiti sul territorio
dalle Amministrazioni di competenza, ovvero a quei corsi approvati nell’ambito della
programmazione annuale regionale della formazione professionale e aggiudicati tramite avviso
pubblico nel territorio.
La prima attività da effettuare è la definizione dei corsi formativi, mediante l’individuazione dei
seguenti aspetti:

classificazione basata sulla tipologia (es. macro-area Produzione, Formazione per il sociale,
ecc.);

macro-tipologia formativa (si suggerisce di usare la distribuzione usata nell’accreditamento.
Es. formazione qualifica, post qualifica, formazione superiore, formazione continua, ecc.);

classificazione secondaria;

competenze/qualifiche appartenenti ad un settore macro;

durata del corso espresso in ore;

n° allievi;

tipo attestato;

ente gestore;

tipologia figura professionale formata.
Occorre, quindi, riportare la distribuzione dei corsi formativi del Sistema regionale di
Accreditamento delle Agenzie e delle Sedi Formative, individuati secondo le aggregazioni proposte
nelle tabelle seguenti.
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2.1.4
Distribuzione corsi per aree aziendali
Anno…
Anno…
N° corsi
finanziati
per ogni
Area
Aree aziendali
Es.
Contabilità e finanza
Gestione aziendale
amministrazione
Informatica
Marketing
Ecc.
% sul
totale dei
corsi
Tipologia
formativa corso (es.
formazione per
qualifica,
formazione
continua ecc.)
N° corsi
finanziati
per ogni
Area
Tipologia formativa
corso (es. formazione
per qualifica,
formazione continua,
ecc.)
% sul
totale
dei
corsi
e
Tabella 4: Distribuzione dei corsi per aree aziendali
2.1.5
Distribuzione corsi per Enti gestori e macro-tipologia formativa
N° corsi per macro–tipologia formativa
Ente gestore
Percorso formativo sperimentale
della formazione professionale
triennale/ formazione qualifica
Formazione
post-qualifica
Formazione
superiore
Formazione continua e
permanente
Tabella 5: Distribuzione dei corsi per Enti gestori e macro-tipologia formativa
2.1.6
Distribuzione corsi per figure professionali approvate dalla Provincia e anno di
riferimento
Anno….
Figure professionali
N° corsi
Durata
ore
N°
allievi
Anno…
Media
allievi per
corso
N° corsi
Durata
ore
N°
allievi
Media
allievi per
corso
Tecnico informatico
Operatore
socioassistenziale
Ecc.
Tabella 6: Distribuzione corsi per figure professionali e anno
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2.1.7
La partecipazione alla formazione professionale
Corsi presenti sul territorio per macrotipologia formativa
N° corsi approvati
dalla Provincia
Tasso di
partecipazione
alla formazione
professionale)
Tipo di attestato rilasciato
Percorso formativo sperimentale della formazione
professionale triennale e formazione qualifica
Formazione post qualifica
Formazione continua e permanente
Formazione superiore
Tabella 7: La partecipazione alla formazione professionale
Dalle risultanze dell’analisi di contesto, e in accordo con le prospettive innovative definite dalle analisi
dello scenario e dai Piani strategici locali, vanno individuati i 2-3 settori più dinamici per il territorio.
L’analisi di contesto verrà presentata ad un panel di opinion leader del territorio in modo da verificare e
approfondire l’analisi sviluppata . Per la conduzione del panel si suggerisce di utilizzare la struttura
del focus group.
L’analisi verrà svolta da un gruppo di lavoro costituito dai referenti dell’Osservatorio del Mercato del
Lavoro provinciale e dai referenti del Settore lavoro e formazione professionale provinciale
specificando le fasi di raccolta dei dati, analisi ed elaborazione documentale stesura report.
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2.2
STRUMENTI A SUPPORTO DELL’ANALISI DI SETTORE
Sulla base dei dati quantitativi di contesto, si propone di strutturare momenti di condivisione che
hanno l’obiettivo di realizzare maggiori approfondimenti sui seguenti aspetti: scenari evolutivi e
innovazioni in atto o previste, definizione delle esigenze di professionalità richieste dalle
trasformazioni in atto (individuazione delle figure critiche ed emergenti e affioramento di
trasformazioni delle competenze già agite dai lavoratori del settore), collegamento trasversale per
filiera allargata dei settori.
L’analisi del settore si avvale di:
1) un’analisi quantitativa nell’ambito dell’audit di contesto (vedi fase 1);
2) un’indagine con interviste (si veda traccia di intervista strutturata sotto forma di “questionario”);
3) un’analisi qualitativa attraverso focus group con opinion leader.
2.2.1
Indagine tramite intervista
L’indagine tramite intervista con imprese ha l’obiettivo di rilevare anche gli andamenti sulle
innovazioni:
 organizzative e tecnologiche;
 di mercato, di prodotti/servizi;
 delle competenze considerate “vincenti” e quindi delle figure professionali in grado di migliorare
la competitività delle imprese.
L’intervista ha il grande vantaggio di rilevare, contestualmente, sia le informazioni necessarie per
l’analisi del settore che quelle richieste in fase di analisi del fabbisogno professionale e formativo. Tale
rilevazione “a tutto tondo” consente, da una parte, di avere a disposizione una fotografia completa e
incrociata dei fabbisogni formativi e professionali delle imprese e, dall’altra, previene dall’esigenza di
interrogare ripetutamente le aziende, con il rischio di perdere il coinvolgimento raggiunto.
La traccia di intervista proposta è distinta in sezioni:
 la prima sezione contiene la richiesta di informazioni generali dell’impresa, con una serie di
domande relative all’attività specifica nel settore produttivo di riferimento, sull’esportazione e sui
mercati, sul personale presente in azienda;
 la seconda sezione mira ad indagare le principali problematiche e i principali
cambiamenti/innovazioni che riguardano l’azienda nei diversi macro-processi, gli obiettivi
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
prioritari che l’azienda intende perseguire con la formazione e per quali macro-processi è
necessario predisporre interventi formativi;
la terza sezione vuole ottenere informazioni, per ogni macro-processo, sulle figure professionali in
grado di garantire la competitività e sulle competenze tecniche e strategiche in grado di garantire
lo sviluppo.
La metodologia d’indagine può prevedere di individuare, nell’ambito dei settori maggiormente
strategici nella Provincia, secondo un criterio non probabilistico, un campione d’imprese ristretto di
circa 20 imprese rappresentative della struttura imprenditoriale presente sul territorio con attenzione
alle dimensioni dell’impresa e alla distinzione fra imprese locali e stabilimenti con sedi centrali altrove
(es. dividere le imprese in tre categorie dimensionali 1-10 addetti; 11-50; 51 e oltre e incrociarle con la
definizione di sede produttiva e sede legale) al quale far riferimento per rilevare esigenze e soluzioni
di formazione per l’innovazione e quindi interpretare le vocazioni di sviluppo locale.
Le interviste devono essere effettuate dal gruppo di rilevazione provinciale. Nell’ambito
dell’intervista si può prevedere anche la collaborazione tra province che presentano caratteristiche
produttive simili e produrre, così, un patrimonio condiviso con le altre province in relazione al
settore/filiera oggetto di analisi.
La fase di intervista prevede diverse attività:
 pianificare i contatti attraverso invio fax e telefonate di follow up per la calendarizzazione,
oppure lettera da inviare alle imprese per la presentazione del progetto di rilevazione e
richiedere la disponibilità all’intervista.
 costituire il gruppo degli intervistatori (operatori CSL provinciali)
 redigere gli strumenti a supporto dell’intervista e organizzare almeno un incontro formativo
con gli intervistatori;
 realizzare le interviste;
 caricare i risultati delle interviste in uno strumento informatico dedicato;
 analizzare i risultati.
Nel caso in cui il numero delle imprese sul territorio per settore/filiera fosse eccessivamente ristretto
si potranno prevedere modalità di intervista “collettiva”, che devono comunque attendere all’analisi
del processo produttivo al fine di fare emergere i fabbisogni professionali e formativi e le relative
competenze, come previsto nella traccia di intervista proposta.
Di seguito la traccia di intervista proposta sotto forma di questionario.
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Fabbisogni professionali e formativi delle Imprese
TRACCIA DI INTERVISTA PER LA RILEVAZIONE
Azienda
Data intervista
Referente aziendale per l’intervista
Ruolo in Azienda
Si autorizza il trattamento dei dati forniti relativi alla presente iniziativa e secondo quanto previsto dal D. Lgs. 196/2003
Caratteristiche impresa
ANAGRAFICA AZIENDA
Ragione Sociale
Via e n.°
Cap.
Comune
Tel
Fax
E-mail
Indirizzo internet
Macro-settore
Settore attività
Codice Ateco
CCNL Applicato
Localizzazione unità
produttiva
Altri referenti aziendali per
l’intervista
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Settore produttivo (specificare l’attività)
Segnare con una croce
Settore produttivo
(anche riferimento ATECO)
2.2.1.1.1.1.1.1
Attività specifica prevalente
Agricoltura, caccia e pesca
Agroalimentare
Commercio
Settore delle costruzioni
Attività manifatturiera
Alberghi, ristoranti e servizi turistici
Settore trasporti
Servizi
Servizi sociali e alla persona
Altro
L’azienda esporta?

Si

No
Se si, direttamente?

No

Si, occasionalmente

Si, abitualmente
Qual è l’area geografica dei mercati negli ultimi anni 3 anni?

Regione Sardegna

Altre regioni italiane

Paesi unione europea

Altri mercati
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L’azienda affida a ditte esterne l’esecuzione di alcune lavorazioni o fasi del processo produttivo?

No

Si, per esigenze occasionali

Si, sistematicamente
Informazioni sul personale
Numero dipendenti: al ….mese ….anno

0-3

4-5

6-10

15-20

21-40

41-50

50-100

oltre i 100

oltre i 500
rispetto all’anno precedente (..) tale organico nell’anno (…) è:

aumentato (di quante unità: ….)

diminuito (di quante unità:….)

rimasto stabile
Suddivisione per area funzionale dei dipendenti e dei collaboratori
Area funzionale
N° dipendenti con
contratto a tempo
indeterminato
N° dipendenti con
contratto a tempo
determinato
N° dipendenti con altri
contratti
AMMINISTRAZIONE
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Contabilità
Gestione del personale
Vendita e marketing
Logistica e servizi tecnici (sicurezza,
R&S, manutenzione ecc.)
PRODUZIONE
Impiegati
Capi operai
Operai specializzati
Operai
Apprendisti
Altro
Totale
Fra le seguenti problematiche quali incontra la Sua Azienda (se le incontra indicare l’ordine di
priorità)
Tipologia di problematica
1.
Forte concorrenza internazionale
2.
Arretratezza tecnologica o problematiche collegate ai macchinari
produttivi
3.
Modelli organizzativi inadeguati alle sfide del mercato
4.
Mancanza di strategie pubbliche di sviluppo industriale
5.
Mancanza di strategie degli enti locali di sviluppo industriale
6.
Mancanza di un’adeguata qualificazione delle risorse umane
7.
Mancanza di un’adeguata qualificazione del management
8.
Altro (specificare)
Si
(indicare con il
segno X)
Indicare
l’ordine di
priorità
No
(indicare
con il
segno X)
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Quali sono i principali cambiamenti che al momento riguardano la sua Azienda?
(indicare con un segno “X” i macro-processi interessati dalle tipologie di cambiamento/innovazione)
Tipologia di
cambiamento/
innovazione
Macro processo 1:
ideazione
prototipazione
modellizzazione
del prodotto/
servizio
Macro
processo 2:
produzione
Macro –
processo 3:
commercializ
zazione,
marketing,
internazionali
zzazione
Macro
processo 4:
distribuzione
Macro
–
processo 5:
management
Organizzazio
ne e Risorse
Umane
Macro
processo 6:
amministrazi
one, finanza e
controllo di
gestione
Organizzativo/
Gestionale (risorse
umane)
Nuove tecnologie
nell’ambito del
processo produttivo
Amministrazione
Altro (specificare)
[Si possono aggiungere macro-processi specifici per il settore]
Per quali aree di attività è necessario predisporre interventi formativi?
Macro-processo
Spazio per selezionare X
Ideazione/prototipazione/modellizzazione
Produzione
Commercializzazione, marketing, internazionalizzazione
Distribuzione
Management, organizzazione e risorse umane
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Amministrazione, finanza e controllo di gestione
Qualità, ambiente, logistica, sicurezza
Quali sono gli obiettivi prioritari che l’azienda intende perseguire tramite la formazione?
Obiettivi
Spazio per selezionare X
Promuovere l’innovazione di prodotto, di processo e organizzativa
Supportare la crescita dimensionale dell’impresa
Rafforzare la capacità di operare sul mercato nazionale e internazionale
Integrare le tematiche connesse alla salute e sicurezza dei lavoratori con il potenziamento del
sistema professionale delle imprese
Rafforzare le tecnologie e i sistemi informatici ed informativi d’impresa
Altro (specificare)
Quali le figure professionali e le competenze da acquisire per garantire la competitività?
Per ciascuna figura professionale indicata, descrivere le principali competenze da acquisire per ciascun macroprocesso (fare riferimento alle capacità e conoscenze riportate, per le figure indicate, nel Repertorio Regionale
delle Figure Professionali)
Macro-processo
Figure professionali e competenze richieste per la competitività
(fonte: Repertorio Regionale delle Figure Professionali)
Produzione
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Commercializzazione,
internazionalizzazione
marketing,
Distribuzione
Management, organizzazione risorse umane
Quali sono le competenze professionali tecniche e strategiche richieste per ogni macro - processo?
(Mappatura delle competenze attese)
Fare riferimento alle capacità e conoscenze riportate nel Repertorio Regionale delle Figure Professionali
Competenze vincenti richieste per garantire lo sviluppo
Macro-processo
Capacità tecniche
Trasversali
Conoscenze
Produzione
Commercializzazione, marketing,
Distribuzione
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2.2.2
Focus group con testimoni privilegiati per l’approfondimento
Al fine di integrare l’analisi quantitativa, si deve prevedere un’analisi qualitativa, attraverso focus
group il cui obiettivo è declinare, nel dettaglio, lo scenario locale del settore, l’analisi dei fabbisogni
professionali e formativi per competenza e le connessioni in ottica di filiera produttiva e di figure
professionali trasversali.
Schema metodologico per il focus group
L’idea di fondo di questo metodo è che l’interazione sociale che si crea durante la realizzazione del
focus group costituisce una risorsa importante nel trasmettere informazione, consapevolezza dei propri
ruoli e crescita culturale dei partecipanti e di chi conduce il focus. Questo aspetto rappresenta la prima
importante caratteristica sostantiva del metodo e per questo motivo si differenzia dalle tradizionali
interviste di gruppo dove l’interazione avviene di volta in volta tra i partecipanti ed il moderatore.
Il focus group è basato su una discussione di gruppo e risponde a precise regole di preparazione,
organizzazione e gestione. Coinvolge normalmente un numero di partecipanti variabile tra i 6 e 10 a
seconda della complessità e delicatezza del tema che viene trattato. E’ importante infine costituire
gruppi con partecipanti omogenei dal punto di vista delle loro caratteristiche sociali e culturali in
modo da facilitare la partecipazione e la discussione di tutti i membri del gruppo. Sempre a seconda
della complessità degli argomenti discussi, i focus group hanno solitamente una durata variabile tra 1 e
2 ore.
Essi sono gestiti da due figure professionali con funzioni tra loro complementari: il conduttore e
l’osservatore.
Il conduttore, nella fase che precede la conduzione dei gruppi di lavoro, redige le linee guida del
primo focus group intorno ad un’ipotesi di lavoro maturata dal confronto e dalla discussione con
esperti, partecipanti al gruppo di ricerca e testimoni privilegiati, affrontando aspetti sia di contenuto
sia quelli più propriamente legati alla comunicazione nel gruppo e con il gruppo.
Nella fase di svolgimento del focus group ha il compito di introdurre il tema dell’indagine con i
partecipanti al focus, di guidare e pilotare gli intervistati verso gli argomenti che più interessano
seguendo la tecnica dello stimolo-risposta sulla base di una griglia di “domande stimolo”, introduce
l’incontro e invita i partecipanti ad esprimere e confrontare, assicurandosi che gli intervistati non
divaghino, eludano o fraintendano il significato delle domande.
Il conduttore deve avere bene interiorizzato la griglia di domande che sottoporrà agli intervistati con
l’accortezza di considerare tale griglia non più che un canovaccio dal quale partire e al quale fare
riferimento senza però attenersi ad esso in modo rigido, ma adattandolo alla dimensione psico-sociale
del gruppo e al tipo di relazione che si è instaurata tra i suoi membri e con il conduttore.
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La griglia di domande aperte sottoposte durante i focus group deve essere rivista e rielaborata nella sua
forma e nel suo contenuto con il procedere delle rilevazioni: il ricercatore deve riformulare le
domande in modo da renderle più comprensibili e adattabili al contesto di cui ha gradualmente preso
coscienza, eventualmente arricchendo la griglia con nuovi temi che sono emersi durante la
discussione.
L’osservatore svolge mansioni di tipo logistico e organizzativo prima, durante e dopo la costituzione
del gruppo. Nella fase che precede la realizzazione del focus group ha il compito di costituire il gruppo
di discussione e di individuare una sede di svolgimento “neutra” che non sia connotata in modo
negativo da un punto di vista sociale. Durante lo svolgimento del focus group svolge un ruolo di
assistenza al conduttore: dalla registrazione dell’incontro, all’annotazione di indicazioni e commenti
sulla conduzione da parte del conduttore, all’osservazione delle dinamiche e del clima che si instaura
all’interno del gruppo. In una fase successiva, immediatamente dopo la conclusione del focus group,
l’osservatore deve comunicare al conduttore le impressioni “a caldo” su conduzione e dinamiche del
gruppo in modo da tenerne conto nella gestione dei focus group seguenti.
Il campionamento
Nell’ambito dei metodi di tipo qualitativo, il concetto di campionamento probabilistico e di piano
campionario di tipo statistico non vengono applicati. Il concetto che prende corpo in questi casi è
quello di saturazione del campione e delle tematiche in studio ed è particolarmente importante perché
sta alla base delle tecniche di campionamento sulle quali si fondano tutti i metodi di tipo qualitativo.
In tutti questi metodi la rappresentatività del campione consiste nella saturazione delle tematiche
oggetto di studio. Il campione si definisce saturo e rappresentativo di una comunità che si vuole
esplorare quando, attraverso una costante analisi comparativa, vengono esplorate e colmate tutte le
tematiche oggetto dello studio.
L’analisi dei risultati
La fase successiva al focus group consiste nella trascrizione dei testi tramite fedele sbobinatura e nella
loro codifica e analisi. In questa fase, l’osservatore svolge ancora un ruolo importante perché, avendo
partecipato al focus group, riesce meglio di esterni a cogliere e riportare particolari del colloquio che
probabilmente sfuggirebbero o sarebbero considerati superflui da un trascrittore esterno.
Il metodo da seguire si basa su una lettura attenta dei testi trascritti secondo un approccio di tipo
induttivo che da singoli eventi, situazioni, opinioni aiuti a costruire concetti e categorie interpretative
generali.
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La metodologia di lavoro





Individuazione del moderatore;
individuazione dell’osservatore;
individuazione dei partecipanti e contatti, calendarizzazione (elaborazione di una lettera con
l’obiettivo di presentare il progetto e di chiedere la disponibilità alla partecipazione al gruppo);
organizzazione degli strumenti operativi: elaborazione di una traccia per la gestione del
gruppo finalizzata a far emergere gli aspetti salienti del settore e gli aspetti previsionali
valutativi relativi allo sviluppo del settore (innovazioni attese, punti di forza e debolezza, le
figure professionali e competenze chiave richieste, necessità formative);
analisi dei risultati e condivisione.
Obiettivi del focus group per l’analisi di settore
È necessario che il processo si focalizzi su specifici obiettivi e descriva:


le prospettive di sviluppo dei settori, individuando le innovazioni relative alle tendenze del
mercato (innovazioni tecnologiche/organizzative e di mercato, in atto o prevedibili) e ai
processi;
le prospettive di occupazione, le figure e le competenze critiche ed emergenti richieste dai
cambiamenti per creare sviluppo.
Destinatari del focus group
Si sottolinea la necessità di individuare un “gruppo di referenti di imprese” operanti nei settori
considerati ad alto valore strategico nel territorio per ricostruire le biografie aziendali rilevando la
cultura aziendale, la sua organizzazione, le problematiche, le prospettive di sviluppo, i fattori di
crescita e criticità e le interrelazioni in termini di filiera produttiva e i trend di sviluppo del settore
stesso. Tale approccio, che prevede la selezione di un insieme ristretto e “fidelizzato” di imprese da
sottoporre ad indagini periodiche, solleva le Amministrazioni Provinciali dall’onere di intervistare un
numero esteso di imprese. Il coinvolgimento di un numero elevato di imprese non soltanto
rappresenta un impegno notevole per le Amministrazioni Provinciali, a causa delle risorse umane e
finanziarie necessarie, ma spesso non porta a risultati soddisfacenti a causa del difficile
coinvolgimento delle imprese.
I partecipanti sono scelti tra imprenditori o dirigenti d’impresa, con esperti e rappresentanti del
mondo economico e sociale, al fine di ricostruire le caratteristiche strutturali dei settori, in particolare
gli scenari a breve e medio periodo, (tendenze del mercato, innovazioni tecnologiche/organizzative in
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atto o prevedibili, le relazioni con il mercato nazionale e internazionale, le innovazioni dei
prodotti/servizi, ecc.).
Pianificazione del focus group
L’obiettivo è definire l’analisi del settore, della produzione e dei servizi trasversali, dei processi
aziendali in atto e le azioni per lo sviluppo e l’innovazione, i collegamenti di filiera sia del settore che
di interrelazione con altri settori.
Le “domande stimolo” per descrivere gli scenari evolutivi (per cui le risposte vanno organizzate a 1-35 anni) e innovazioni in atto o previste nel settore in relazione sia ai prodotti e ai servizi che ai
processi, possono essere:
 Avete innovato nell’ultimo anno? Pensate di innovare nei prossimi 3-5 anni?
 Se si, come?
 Se no, perché?
 Come vi sentite posizionati rispetto ai concorrenti?
 Cosa avete intenzione di fare in futuro (1-3-5 anni) in tema di innovazione tecnologica, organizzativa e
di mercato?
 La sua azienda, come ha reagito ai cambiamenti in atto (crisi, ristrutturazioni ecc.)? Come pensa di
reagire nel prossimo futuro (1-3-5 anni)?
 Quali sono le competenze (figure professionali) di cui c’è bisogno in ciascuno degli ambiti per gestire la
competitività? (a 1-3-5 anni)
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I risultati possono essere organizzati attraverso uno schema logico come quello illustrato nella tabella
seguente:
Esempio
-
-
-
Industria
Metalmeccanico
-
-
Le aziende devono
essere più visibili
sul mercato.
Aumentare la rete di
vendita e la qualità
del servizio al
cliente.
Internazionalizzazio
ne.
Ecc.
1 anno
-
-
-
5 anni
Esempio
3 anni
Esempio
5 anni
Competenze da
acquisire o
rafforzare
3 anni
Aree di sviluppo/
Tendenze di
sviluppo rilevate
1 anno
Settore/
Comparto
Competenze
nell’ambito delle
attività
organizzative e
produttive
orientate
all’innovazione.
Competenze
trasversali.
Sviluppare le
capacità di gestione
dei processi
aziendali e di
progettazione.
Governare
l’internazionalizza
zione.
Ecc.
Turismo
Agricoltura
Commercio
Ecc.
Tabella 8: Risultati dei focus group
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L’analisi SWOT
Due sono le metodologie attraverso le quali i fattori caratterizzanti (punti di forza, debolezze,
opportunità e rischi) vengono determinati: a tavolino (desk) e con lavori di gruppo (focus group). Il
risultato finale delle attività di analisi e di condivisione partecipata è una matrice contenente gli
elementi critici del settore esaminato:
Analisi SWOT
Fonti Interne
(controllabili)
Fonti Esterne
(non controllabili)
Punti di forza
Punti di debolezza
Minacce
Opportunità
Tabella 9: Analisi SWOT
I risultati, riportati in forma sintetica nella matrice, necessitano poi di essere descritti a parte in modo
più diffuso ed organico.
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2.3
STRUMENTI
A
PROFESSIONALE
SUPPORTO
DELL’ANALISI
DEL
FABBISOGNO
Gli strumenti da utilizzare per l’analisi del sistema professionale sono l’intervista (rif. questionario
illustrato nel paragrafo “2.2.1 - Indagine tramite intervista”), i risultati del focus group sullo scenario
di settore e i fattori che determinano i mutamenti del lavoro a livello produttivo e organizzativo e la
seguente tabella sinottica di lettura per il fabbisogno professionale da sottoporre a verifica ed
approfondimento nel focus group con le imprese e/o lavoratori esperti.
Settore
Filiera
Aree aziendali/
macro – processo
Tipologia figure
professionali:
o critiche
o emergenti
o da acquisire
Competenze per
garantire lo
sviluppo
Figure presenti nel
Repertorio o da aggiungere
(specificare, facendo riferimento
al Repertorio Regionale)
Tabella 10: Figure professionali e competenze
Di seguito si propongono alcuni esempi per compilare la tabella.
Settore
Filiera
Aree aziendali/
macro – processo
Es.
Turismo
Figure professionali:
o critiche
o emergenti
o da acquisire
Competenze per
garantire lo sviluppo
Figure presenti nel
Repertorio o da
aggiungere (specificare)
Es.
Management,
organizzazione e
risorse umane
Ideazione,
prototipazione e
modellizzazione
Commercializzazione,
marketing,
- Organizzazione
aziendale
- Gestione delle risorse
umane
- Strategia aziendale
- Problem solving
-Progettazione di
itinerari turistici
- Cultura turistica
generale
-Cultura del territorio
-Marketing e
tecniche di vendita
-Organizzazione di
eventi
-Tecniche di
comunicazione
-Accoglienza e
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Amministrazione,
finanza e controllo di
gestione
ospitalità
- Lingue
- Customer service e
consulenza al cliente
- Finanza aziendale,
- Contabilità e back
office e customer care
Qualità, ambiente,
logistica e sicurezza
Orientamento alla
qualità
Produzione
Organizzazione di
eventi
Tabella 11: Esempio di compilazione della tabella per il turismo
Le informazioni da recepire nel focus group devono essere utili per formulare delle previsioni su quelle
che saranno le esigenze delle imprese in materia di professioni e competenze tecniche per un raccordo
tra le trasformazioni in atto nei diversi settori e i processi di programmazione del sistema formativo.
L’analisi del processo lavorativo ha l’obiettivo di individuare i profili di competenze, le figure critiche
ed emergenti necessarie a gestire eventuali cambiamenti o a produrre innovazione, a tal fine si
suggeriscono, a titolo esemplificativo, alcune domande stimolo da sottoporre durante il focus group:







Quali potrebbero essere le prospettive e le eventuali problematiche nei processi lavorativi?
Quali i principali cambiamenti in relazione ai macro processi ?
Quali le aree aziendali ritenute maggiormente critiche in termini di competenze?
Per quali aree di attività è necessario predisporre interventi formativi?
Quali le figure professionali da acquisire per garantire la competitività e descrivere le
competenze relative alle aree aziendali?
Quali sono le figure professionali di cui c’è bisogno nelle diverse aree aziendali per garantire lo
sviluppo?
Quali sono le competenze professionali e le competenze strategiche necessarie per rilanciare lo
sviluppo del settore/comparto/azienda?
Pagina 30 di 35
2.4
STRUMENTI A SUPPORTO ANALISI DELLE COMPETENZE E DEI FABBISOGNI
FORMATIVI
Gli strumenti da utilizzare per l’analisi delle competenze sono l’intervista (rif. questionario illustrato
nel paragrafo “2.2.1 - Indagine tramite intervista”), i precedenti risultati dei focus group e la seguente
tabella sinottica di lettura per il fabbisogno formativo da sottoporre a discussione durante il workshop.
Area aziendale
Competenze
Ideazione / prototipazione/ modellizzazione
Produzione
Commercializzazione/marketing, internazionalizzazione
Distribuzione
Tabella 12: Tabella sinottica per il workshop
2.4.1
Workshop
La discussione nel workshop permette di approfondire le competenze a cui ciascuna figura
professionale deve essere formata e la strategia formativa più idonea a riprodurle.
In particolare, si devono elaborare informazioni utili a rilevare gli obiettivi e i contenuti delle azioni
formative con la domanda di competenze che i lavoratori e/o il sistema economico e produttivo
richiedono.
Il workshop è composto da 6 a 10 esperti che hanno esperienza diretta sulla figura oggetto della
discussione e rappresenta una metodologia appropriata per l’identificazione dei problemi e per
elaborare la soluzione. Il workshop rappresenta, infatti, la metodologia ideale per condurre
un’esplorazione in profondità su un problema grazie allo scambio di punti di vista e di interazione che
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si crea tra i partecipanti/esperti. Rispetto al focus group va articolato con la predisposizione di schede
da compilare a cura dei partecipanti dopo una breve introduzione e favorendo il confronto anche
successivo o tramite rete sulle risultanze affinché si arrivi ad una soluzione condivisa .
Il gruppo è aiutato da un moderatore della discussione e da un segretario che raccoglie le
informazioni elaborate.
Nel workshop si sviluppa una dinamica tra i partecipanti che si scambiano opinioni e idee e reagiscono
alle posizioni reciproche fino a pervenire ad opinioni condivise.
Le “domande stimolo” per definire le competenze:
 In quale direzione dovrebbero maggiormente svilupparsi le capacità delle risorse umane nelle diverse
aree aziendali?
 Quali sono i comportamenti maggiormente efficaci per governare l’innovazione?
“Domande stimolo in cui articolare le schede da compilare” da utilizzare durante il workshop per
creare la “mappa delle competenze”:
quali le competenze ricercate:
 avete riscontrato delle carenze di competenze nel Vs personale?


si
no
se si, in quale direzione dovrebbero maggiormente svilupparsi le capacità delle Risorse Umane nelle diverse aree
aziendali?
quali carenze avverte nei dipendenti ?

conoscenze linguistiche

conoscenze informatiche

conoscenze organizzativo-gestionali

conoscenze rispetto alla normativa tecnica di settore

conoscenze rispetto alla normativa ambientale e di sicurezza

conoscenze nel campo del marketing
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
altre conoscenze ( specificare)
in particolare in quali aree aziendali?
Esempio nell’area nuove tecnologie:

Utilizzo di Internet

Web-marketing

Pacchetto Office

E-commerce

Informatica gestionale

Altro
In quale direzione dovrebbero maggiormente svilupparsi le capacità delle Risorse Umane nelle diverse aree
aziendali?
Quali i comportamenti maggiormente efficaci per governare l’innovazione?
Sulla base delle risultanze emerse in fase di workshop, occorre realizzare la mappa delle competenze
“attese”, con riferimento al personale da assumere o formare, seguendo lo schema proposto di
seguito.
[Ripetere per ogni macro processo]
Settore
Figure professionali critiche ed emergenti e da acquisire
Macro – processo:
Figura professionale in relazione alle posizioni organizzative:
Descrizione della performance
Attività chiave:
Mappa delle skills attese:
Pagina 33 di 35
Segue quindi la realizzazione della mappa delle competenze “possedute” dalle figure professionali
rilevate in fase di analisi, secondo il medesimo schema illustrato in precedenza.
Il confronto tra la mappa delle competenze “attese” e quelle “possedute” lascia emergere le carenze
che si tramutano in specifici fabbisogni formativi.
Per evidenziare il gap, lo scostamento esistente tra la significatività attribuita alla competenza ed il
possesso della competenza è necessario porre alcune domande da utilizzare nel workshop:
1) Quanto ritiene importante tale competenza per il lavoro del settore?
a. Per niente importante
b. Poco importante
c. Sufficientemente importante
d. Piuttosto importante
e. Molto importante
2) In che misura ritiene che il settore/ area possieda tale competenza?
a. Mai
b. A volte
c. Sempre
3) Con quale frequenza il settore/l’area usa tale competenza?
a. Mai
b. A volte
c. Sempre
Verifica degli “Schemi per la mappatura delle competenze”
[Ripetere per ogni macro processo]
Settore Manifatturiero
Figure professionali critiche ed emergenti e da acquisire:
Responsabile commerciale – marketing
Macro – processo:
Commercializzazione, marketing, internazionalizzazione
Figura professionale in relazione alle posizioni organizzative:
Responsabile commerciale – marketing
Descrizione della performance
Attività chiave:

Gestire le vendite e la distribuzione;

Pianificare e controllare le attività riguardanti il prodotto e il prezzo;
Pagina 34 di 35

Pianificare la comunicazione e la promozione e le nuove tecniche commerciali;

Ecc.
Mappa delle skills attese:

saper gestire una trattativa commerciale;

essere in grado di gestire e motivare;

saper raccogliere ed elaborare i dati di vendita, preventivi e consuntivi ed analizzare gli scostamenti, evidenziando la
risposta del mercato;

saper tradurre i bisogni espressi e latenti della clientela, anche interpretando le indicazioni provenienti dalla rete di
vendita;

saper redigere un piano commerciale;

definire gli obiettivi di vendita;

ecc.
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Affinamento modello di rilevazione FF

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