gestione delle risorse umane

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Gruppo Regionale Calabria
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Prof. Rocco Reina
[email protected]
Vantaggio Competitivo & Gestione delle Risorse Umane
Gestione delle Risorse Umane 2015-2016
1
Performancevs.Valore
“La non effimera prosperità dell’impresa, pur tenuta ad operare
nel mercato secondo criteri di economicità aziendale, esige,
non già la massimizzazione di un solo elemento quale il
profitto, ma la realizzazione di massimi simultanei progressivi,
per quanto riguarda salari, dividendi ed autofinanziamenti,
dinamicamente insieme combinati ed opportunamente
contenuti al fine del loro mutuo rafforzamento, pur praticando –
per i prodotti forniti dall’impresa - prezzi idonei a sostenere e a
dilatare la domanda…”
(F. Onida)
“Non lasciate che il rumore delle opinioni altrui zittisca la
vostra voce interiore. E, ancora più importante, abbiate il
coraggio di seguire il vostro cuore e la vostra intuizione: loro vi
guideranno in qualche modo nel conoscere cosa veramente
vorrete diventare…”
(S. Jobs)
2
Performancevs.Valore
 Valore = attenzione agli stakeholder
 Clienti
 Azionisti
 Fornitori
 Personale
 Enti…  Valore = non solo profitto  Crescita
 Soddisfazione delle persone
 Sviluppo nuove opportunità di impiego
 Protezione ambiente
 Contributi alla comunità locale…
 Valore = reputazione, immagine sul mercato
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Alcune premesse definitorie
Competitività – L’abilità di un’azienda a mantenere ed ottenere quote di mercato
Gestione Risorse Umane – Le politiche, le pratiche ed i sistemi che finiscono per influenzare il comportamento dei collaboratori, le attitudini e la performance
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Ilcontestoorganizzativo
 Negli ultimi venti anni lo scenario competitivo aziendale è stato caratterizzato da complessi fenomeni che hanno portato a profondi cambiamenti nelle modalità di organizzazione e funzionamento delle aziende:
 Nel modo di lavorare (ICT, …)
 Nei confini organizzativi (attività core,…)
 Nella semplificazione delle strutture (delayering,…)
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ILPROCESSODIGESTIONEDELLERISORSEUMANE
Business
Idea
MISSIONE
ANALISI
OPPORTUNITA’
OBIETTIVI
SCELTE DI FABBISOGNI PROFILI
STRATEGIA’ PERSONALE AZIONI
ANALISI
MINACCE
PRATICHE
DI GRU
People
Idea
RISULTATI
ORGA.VI
6
RELAZIONESTRATEGIA‐ GRU
STRATEGIA
STRATEGIA
STRATEGIA
STRATEGIA
GRU
GRU
Strategic
Positioning
Gestione delle Risorse(Porter)
Umane 2015-2016
GRU
GRU
Resource
Based View
(Barney)
7
Le 3 linee di prodotto della GRU
Servizi di Business
Servizi amministrativi
e transazioni
Partnership
Strategica
Gestione Risorse
Umane
8
1-8
LenuovesfidealruolodiHRM
Sostenibilità
Globalizzazione
Management
delle Risorse
Umane
Quale Ruolo?
Tecnologia
9
Sostenibilità
 Capacità dell’azienda di sopravvivere in un ambiente
dinamico e competitivo, che considera l’impatto a
lungo termine delle strategie sui diversi gruppi di
soggetti che hanno relazioni con l’organizzazione
(stakeholder), impattando su:
 Valore per gli azionisti
 Offerta di elevata qualità
 Conoscenza ed esperienza per i lavoratori
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Globalizzazione
 Espandersi in mercati esteri




Esportando la propria offerta
Costruendo impianti all’estero
Sviluppando alleanze estere
Sviluppando sistemi di e‐commerce
 Preparare i dipendenti a lavorare in ambiente internazionale
 Acquisire orientamento all’internazionalità
 Comprendere le differenze culturali
 Investire nelle risorse umane
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L’OffShoring
 Esportazione di lavoro da una nazione evoluta verso una in via di sviluppo
 Differenziali salariali (+)
 Disponibilità di forza lavoro (+)
 Convenienza delle telecomunicazioni (+)
 Qualità offerta non sempre uguale (‐)
 Peggioramento morale e immagine (‐)
 Formazione dei manager locali (‐)
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Tecnologia
 Cambiare i ruoli di dipendenti e managers
 Semplificazione attività operative
 Eliminazione confini delle unità organizzative
 Integrare tecnologia e sistemi sociali
 Sistemi lavorativi ad alta prestazione
 Svincolo dei dipendenti da luoghi e tempi (WLB)
 Sviluppare l’e‐commerce e l’e‐HRM
 Elaborazione e trasmissione info personale
 Stanze virtuali
 Human Resource Information System
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Gli stimoli al cambiamento dell’HRM
• SELF‐SERVICE = Soluzioni informatiche idonee ad offrire ai dipendenti l’accesso on‐line ad informazioni sulla gestione delle risorse umane, nonché ad indagini sul clima, etc…
• OUTSOURCING = politiche di esternalizzazioni di attività e/o servizi HR a fornitori esterni…(l’80% delle aziende americane adotta tale soluzione almeno per una attività HR; il 91% delle stesse adotta misure per standardizzare i processi RU ed esternalizzarli…)
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Ilcontestoorganizzativo
 Negli anni ’90 lo scenario competitivo aziendale è stato caratterizzato da complessi fenomeni che hanno portato a profondi cambiamenti nelle modalità di organizzazione e funzionamento delle aziende:
 Nel modo di lavorare (ICT, …)
 Nei confini organizzativi (attività core,…)
 Nella semplificazione delle strutture (delayering,…)
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I nuovi paradigmi dell’organizzazione
Paradigma del sistema meccanico
Struttura
verticale
Compiti
di routine
Sistemi
formali
Strategia
competitiva
Ambiente stabile
Prestazioni efficienti
Struttura
orizzontale
Cambiamento
organizzativo
Cultura
rigida
Perfor
mance
Paradigma del sistema biologico
Arricchimento
dei ruoli
Informazioni
condivise
Perfor
mance
Cultura
adattiva
Strategia
collaborativa
Ambiente turbolento
Learning Organization
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Ilcambiamento&…
 Riduzione del lavoro operativo e degli organici
 Nuove professionalità per nuovi bisogni
 Modifica nel sistema delle competenze
 Domanda di lavoro ad alta qualificazione professionale (knowledge intensive)
 Necessità di consapevolezza di ruolo in coerenza con missione e valori definiti
 Ne deriva una concezione del lavoro come risorsa fondamentale delle organizzazioni & le risorse umane come fattore distintivo di competizione
17
…laprospettivanelleorganizzazioni
 Da sempre la qualità dei risultati dipende in larga misura dalle qualità professionali e personali di architetti, infermieri, ricercatori, personale di sportello che spesso sopperiscono con il proprio impegno ed il proprio lavoro anche a carenze strutturali e difficoltà operative…
 Di conseguenza centralità della valorizzazione delle persone come fattore fondamentale per la competizione ed i modelli partecipativi come strategia per affrontare le relazioni tra capitale e lavoro…
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Lepersone
Tutti coloro che ‐ coinvolti nei processi di crescita
dell’organizzazione ‐ finiscono per determinarne gli effetti e la
performance complessiva, tanto che... l’organizzazione viene
definita nel tempo come…
“…un set di relazioni
sociali stabili create(…)
per realizzare
durevolmente fini ed
obiettivi specifici …”
“…un contenitore di conoscenze
relative alle attività d’azienda,
temporaneamente incarnate nei
dipendenti in un dato
momento…”
STINCHOMBE, 1965
BAUM -SINGH, 1994
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Le persone
Se le persone incorporano
conoscenze fondamentali per
l’organizzazione, di conseguenza
chi si occupa di persone è
chiamato a rispondere
potenziando le proprie abilità
relazionali verso colleghi e
collaboratori che da semplici
dipendenti, devono diventare
partner aziendali…
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Il Valore in Azienda
IIl Valore di un’Organizzazione dipende da:
•RISORSE FINANZIARIE
• Liquidità,
• Azioni;
•RISORSE FISICHE
• Immobili,
• Impianti,
• Attrezzature;
•RISORSE INTANGIBILI
• Capitale Umano (conoscenza, istruzione, competenze,…),
• Capitale Cliente (relaz. Cliente, marchi, fedeltà, canali, …),
• Capitale Sociale (cultura az.le, filosofia, prassi, networking,…),
• Capitale Intellettuale (brevetti, diritti, segreti ind.li, proprietà int.le,…).
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Ilcapitaleumano
 Ruolo dell’uomo nei meccanismi produttivi…
 Da forza lavoro…
 A manodopera…
 A risorsa umana…
 A capitale umano (T. Schultz 1961)
 People first (J. Pfeffer 1998)
 Uomo = Metafattore
 Esiste relazione positiva tra l’investimento in capitale umano e altezza dei profitti in azienda…
Dimensione
fisica
Dimensione
intellettiva
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Uomo=Diversità
 Nella consapevolezza delle diversità presenti nell’organizzazione, occorre progettare strumenti di gestione compatibili (diversity management)…
 Qualità vs. quantità
 Complessità del task
 Tema culturale
 Femminilizzazione mkt lavoro
 Età
 Disabilità/malattia
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Conoscenza & Capitale organizzativo
Il capitale umano
è il potenziale produttivo della conoscenza
e delle azioni di un individuo.
Il capitale sociale
è il potenziale produttivo risultante dalle
relazioni forti, dalla buona volontà, dalla
fiducia e dalla collaborazione.
Knowledge management
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L’importanza del capitale organizzativo
Capitale umano individuale
Capitale sociale
• Intelligenza/conoscenza
• Condivisione di visioni e
obiettivi, valori
• Visioni/sogni/aspirazioni
• Capacità tecniche e sociali
• Fiducia/stima di sé
• Iniziativa/intraprendenza
• Adattabilità/flessibilità
• Prontezza ad apprendere
• Creatività
• Entusiasmo
• Motivazione/impegno
Ipotesi strategica:
le persone,
individualmente
e collettivamente,
sono la chiave
per il successo
dell’organizzazione
• Fiducia, Rispetto reciproco
• Amicizia/supporto nei gruppi
• Positiva costruzione del ruolo
• Partecipazione/empowerment
• Cooperazione/collaborazione
Apprendimento
organizzativo
(conoscenza
condivisa)
• Lavoro di squadra
• Comunicazione assertiva
(piuttosto che aggressiva)
• Tenacia
• Conflitto funzionale (e non
disfunzionale)
• Valori etici/coraggio
• Negoziazioni win-win
• Onestà
• Filantropia/volontariato
• Maturità emotiva
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IlruolostrategicodelleGRU
 Da quanto detto, appare inevitabile il peso che le persone
hanno sulla performance aziendale…
 Pertanto una gestione avveduta del personale può consentire di formare risorse uniche di competenza ed atteggiamenti verso il lavoro e l’organizzazione capaci di tradursi in fonti di vantaggio competitivo…ma richiede grossi investimenti e sforzi…
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L’equazionedelvaloredelleRU1
 Il fattore lavoro rappresenta spesso la principale voce di spesa delle organizzazioni (fino al 70% dei costi di funzionamento) occorre pertanto imparare a costruire la competitività attraverso una strategia capace di elevare la produttività delle persone…
Produttività
del lavoro
=
Valore
Costo del lavoro
(Salario x Quantità)
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 Misurare con esattezza l’apporto del fattore lavoro non è possibile perché esso deriva dalla sua combinazione con le altre risorse organizzative, per cui spesso si ricorre ad alcuni indicatori di risultato…
 Un approccio strategico consiste pertanto nel migliorarla o aumentando il il numeratore (il valore) o riducendo il denominatore (il costo)…
 L’orientamento con cui viene assunto questo tipo di decisione in una organizzazione diventa pertanto espressivo di come siano considerate le persone nei processi produttivi… Gestione delle Risorse Umane 2015-2016
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 Così gli interventi sul denominatore consentono di ottenere miglioramenti immediati e certi negli indicatori economico‐
finanziari…ma le conseguenze nel lungo termine possono essere negative (commitment basso nei sopravvissuti, conseguenze sul clima, conflittualità individuale e sindacale maggiore, processi di selezione avversa)…
 Per tale motivo, sarebbe meglio e necessario soprattutto in settori a forte vischiosità del fattore umano, cercare di agire soprattutto sul numeratore…anche se ciò comporta tempi più lunghi e maggiore incertezza nel risultato…
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L’importanza della Gestione del personale come
…l’insieme
delle
attività
che
si
prefiggono di garantire la migliore
utilizzazione delle risorse umane di cui
l’organizzazione dispone, di controllarne
e stimolarne l’efficienza e di valorizzarne
il potenziale umano e professionale nel
rispetto delle istanze e motivazioni degli
individui, potendo pertanto divenire
variabile
strategica
critica
per
il
raggiungimento della performance…
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gestione delle risorse umane

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