n°3 - LUISS Business School

PRIMA
A CURA DI GABRIELE GABRIELLI
Sommario
Editoriale: Tra i molti record delle Olimpiadi e quelli della
“finanza”, c’è posto anche per la persona- Lo spillo- L’aforismaPersone: A colloquio con Marco Giovannini- Processi:: Il
Numero 3
Ottobre 2008
Editoriale
di Gabriele Gabrielli
cambiamento del modello di governance nel settore ICTProfessioni: Le nuove professioni tra tecnologia, craetività e
metaversi- Politiche del lavoro: Alitalia: nuovo o vecchio
modello di relazioni industriali?- People Manager 1: L’arte della
mediazione- 2: Motivazione batte mezzi 4-0- Personal skills 1: La
gestione per obiettivi: fu vero cambiamento?- 2: L’efficacia
personale nei processi di selezione e valutazione- Progetti:
L’equazione vincente: crescita delle persone=crescita
dell’Organizzazione e viceversa- Prospettive organizzative: La
gestione delle risorse umane approda sull’universo virtuale di
Second Life- Prossimità: Ahi, ahi mi fa male il web 2.0- Press:
Benessere e malessere nelle organizazioni- Proposte: I Percorsi del
Knowledge Center Organizzazione e Human Resources.
Tra i molti record delle Olimpiadi e le pagine del quotidiano milanese, commenta tristemente che “la finanza non ha sentimenti e gioca anquelli della “finanza”,
che sui lutti”. E’ vero, c’è del raziocinio in tutto ciò,
c’è posto anche per la persona
ma anche tanta tristezza. Ci si sente sempre più
L’estate del 2008 sarà ricordata certa- fragili e oggetto di strumentalizzazioni. Sempre in
questa calda estate che ci ha regalato le performance
mente per le Olimpiadi di Pechino e per la sua
straordinaria ed imponente macchina organizza- straordinarie dei recordmen del nuoto e della corsa,
tiva; ma sarà anche ricordata per il conflitto della mentre una parte dell’America seguiva la rincorsa
Georgia, le sue vittime e profughi; per il fallimen- dei sondaggi di Obama e McCain, c’era un’altra Ato di banche travolte dagli scandali dei mutui merica che discuteva e scommetteva sulla salute di
sub-prime, ma anche per la decisione del Governo Steve Jobs, il “ragazzo d’oro” che da quando è tornadegli Stati Uniti di salvarne alcune dalla banca- to al vertice della Apple ne ha incrementato incredirotta “ferendo così in casa propria” l’economia di bilmente il valore. Qualcuno pensa che stia di nuovo
male e che il cancro che aveva sconfitto qualche anmercato secondo l’opinione di Mario Monti [Le
no prima sia ancora lì. E’ bastata una sua comparsa
conseguenze economiche di Bush, Sole 24 Ore, venerdì in pubblico con il viso più pallido del solito per far
22 agosto 2008]. Cambiando prospettiva, l’estate scattare il gioco e il Mercato ne ha colto subito, e
del 2008 sarà ricordata per la “guerra ai fannullo- soltanto, le possibili implicazioni economiche volenni” e la reintroduzione del “voto di condotta” e do saperne di più “perché è un suo diritto”. L’aziendel “maestro unico” nelle scuole; per
da risponde che la
l’accelerazione del programma di
salute di Steve Jobs
riforma federalista o, ancora, per le L’aforisma
proposto da Franco Fontana*
“è una questione
manovre, le polemiche e gli slalom
privata” e il Mercapolitici e finanziari sull’affaire Alita“Viviamo in un’epoca di iper- to punisce questa
lia.
produzione e di scarsa istruzio- inaudita “ribellione”
ne, un’epoca in cui la gente, così con una perdita di
occupata a produrre, si è dimen- valore delle azioni
Un’estate insomma ricca di
ticata
di
diventare
intelligente”.
di oltre il 10%. Maseventi dove comunque il potere della
simo Gaggi titola
finanza e dell’economia l’ha fatta
Wilde O. Aforismi, Mondadori, Milano 1986
così il suo commenancora da padrona, spingendosi ad
to sul Corriere della
inglobare il dolore e i drammi delle
*Direttore LUISS Business School
Sera del 25 luglio:
persone e dei loro cari. Una vera e
“La salute di Jobs? ‘Non
propria “finanza pigliatutto”, verrebbe da dire! Qualche altro ricordo estivo può esse- è privata’”. Dietro questi fatti e comportamenti che
re di aiuto per collocare questa riflessione. “Il sembrano davvero superare il livello di guardia del
titolo schizza in Borsa. ‘E’ il cinismo della finanza’”, così cinismo tollerabile si sta forse consumando, però, la
commenta il Corriere della Sera dell’8 agosto crisi più dura mai affrontata sin’ora da un modello (e
all’indomani della tragica morte dell’imprendito- dalla sua interpretazione) che nasce da lontano, ma
re Andrea Pininfarina e a margine del rialzo del che ora può essere arrivata al suo punto più alto es20% delle azioni della Società con cui il mercato sendo colma la misura. Sono in molti infatti a sosteha “accolto” la drammatica notizia. C’è però una nere, con differenti argomentazioni e da diversi punspiegazione razionale scrive Giacomo Ferrari, ti di vista, che questa forma di capitalismo abbia i
l’autore del pezzo, che annota: “il mercato non ha giorni o quanto meno “i secoli contati” [Giorgio Rufcuore. E di ogni evento guarda soltanto i risvolti folo, Il capitalismo ha i secoli contati, Eiunaudi, Torino
economici…”. Si replica appena dieci giorni più 2008]. Ci viene anche in mente il discorso di Papa
tardi con la scomparsa di Franco Sensi, impren- Benedetto XVI sul Molo di Barangaroo a Sidney, il 17
ditore e Presidente della Roma; così scrive sem- luglio scorso, alla festa di accoglienza dei giovani per
pre Il Corriere delle Sera il 19 agosto: “Il titolo vola. la XXIII Giornata Mondiale della Gioventù. RacconLa vedova verso la presidenza” e Luca Valdiserri, sul- tando lo stupore e la meraviglia che ha provato nell’-
Lo spillo
di Pierluigi Celli*
Il congedo
Era arrivato il momento del
congedo. Avrebbe voluto che
ci fosse silenzio. Non si esce di scena
strepitando.
“Vorrei solo raccomandarvi il mio successore”, disse. Ma con pudore.
Ci aveva messo del tempo a prepararlo:
non avrebbe voluto fare brutta figura,
ecco tutto.
Gli risposero che ci sarebbe stato tempo
per decidere.
Chi resta ha le sue responsabilità. Chi
esce, si dia pace.
Se ne è andato con un po’ di amaro.
Aver lottato una vita per non sapere chi
avrebbe vinto.
Ebbe l’impressione di non aver capito. E
non riuscì a farsene una ragione.
*Direttore Generale LUISS Guido Carli
ammirare tutte le belle cose viste
durante il viaggio che lo ha portato
in Australia, Benedetto XVI non può
non ricordare però come la terra sia
segnata anche da “ferite” e come si
scopra, riflettendo, “che non soltanto
l’ambiente naturale, ma anche quello
sociale…ha le sue cicatrici; ferite che
stanno ad indicare che qualche cosa
non è a posto”. Ci fa ben sperare allora che le valutazioni provenienti da
molti ambiti della politica e dell’economia, della filosofia, della scienza e
degli studi sociali -pur con argomentazioni diverse- sembrano condividere sempre più questa analisi, manifestando l’urgenza di cambiare rotta e
la necessità di adottare paradigmi di
sviluppo diversi che mettano al centro una credibile antropologia anche
nei luoghi di lavoro e nel business
management. Sono in molti a crederci;
anche tra gli storici. La testimonianza di Aldo Schiavone offertaci nel
suo ultimo libro ne è una prova autorevole e molto significativa [Storia e
destino, Einaudi, 2007]. E molti imprenditori ed altrettanti manager,
senza farsi troppo avvolgere dalla
luce e dalla risonanza mediatica,
lavorano in questa direzione con
collaboratori, comunità locali, clienti
e fornitori. L’allenamento è molto
duro e i record da superare davvero
sfidanti! Ma c’è molta determinazione, almeno così ci pare.
Pagina 2
Persone
A colloquio
con
Marco Giovannini
Dopo una laurea in Ingegneria Nucleare e Meccanica, Marco
Giovannini ha ricoperto incarichi di
rilievo in Italia e all’estero, e da ventisei anni lavora nel campo dell’imballaggio.
Negli ultimi dieci anni è l’azionista
industriale di riferimento, AD e Presidente del Gruppo Guala Closures,
multinazionale alessandrina tra i
leader della produzione mondiale di
chiusure per le bevande alcoliche,
bibite ed i mercati dell’olio. In questi
momenti difficili per i mercati finanziari ed industriali, ci ha illustrato i
suoi quattro “pilastri guida” per avere successo.
Solida cultura di base
“È importante avere una solida cultura di base. Si può averla nell’area
tecnica, in quella commerciale o in
quella finanziaria, e questo dipende
Processi
Il cambiamento
del modello di
governance nel
settore ICT
Occupandoci di cambiamento organizzativo e tecnologico abbiamo voluto riportare la significativa
testimonianza di un interprete di
successo nella gestione del cambiamento nel settore Information and
Communication Technology (ICT).
Gianni Rossi, che per oltre 30 anni è
stato Business Technology Director in
primarie aziende multinazionali
(Abbott, Fisons, Pfizer), ha governato
processi di cambiamento interpretando differenti modelli e contesti, ci
racconta la sua prospettiva.
D.Come è mutato il modello di gestione del cambiamento nel settore
ICT nel corso del tempo?
R. Volendo dare una lettura sintetica
dell’evoluzione dei modelli di governance negli anni 70 ed 80 l’approccio
ha seguito schemi fortemente gerarchici, guidati centralmente dai grandi
investimenti in strumenti ed infrastrutture, a supporto dei processi
produttivi e di gestione economicofinanziaria: le competenze disponibili
erano tutte interne e le conoscenze
tecniche si fondevano a quelle relative
A CURA DI FABIO MONDINI DE FOCATIIS
moltissimo dalle proprie caratteri- Accettare il sacrificio
stiche e su come si imposta il pro- Un altro pilastro riguarda strettaprio futuro.”
mente la nostra natura umana:
Ognuno di noi deve seguire la pro- bisogna essere pronti ad accettare il
pria tendenza ed il persacrificio. “Questo
corso può essere molto
può assumere didiverso, ma bisogna preverse forme: camdiligere la costruzione di
biare paese ogni
una solida preparazione
due anni, ripartenrispetto ad un arricchido da zero con le
mento rapido. È difficile
proprie amicizie,
scegliere a priori il proandare a lavorare in
prio bilanciamento tra le
un cantiere per tre
componenti tecniche ed
anni, dover sopportare il proprio capo,
interpersonali ma il nostro percorso deve covivere soffrendo il
Marco Giovannini
munque portare all’accaldo, il freddo o le
AD e Presidente del
quisizione di una propria
zanzare”.
Gruppo Guala Closures
cultura che abbia delle
Ma per avere sucspecificità richieste dal
cesso vi sono cose
che bisogna impamercato. Marco Giovannini ci dà anche degli esempi in fa- rare sul campo, estremamente diffimiglia: un figlio è un generalista per cili da comprendere a pieno a scuoeccellenza, fortemente orientato al la o seduti in ufficio. “Molte persoproblem solving, un altro sin da ne, appena uscite dal MBA, vogliobambino si è dedicato a costruirsi il no subito fare il direttore generale,
proprio computer, successivamente ma la migliore partenza è quella
il proprio sistema software ed ha socratica”. L’umiltà continua ad
continuato in uno specifico ambito.
essere la caratteristica personale
più difficile da inculcare.
Voglia del confronto
“La vera traduzione del termine internazionalizzazione dovrebbe essere voglia
di confronto”. Una continua spinta interna a voler capire come si comportano gli altri, le differenze tra le persone
ed ad identificare le risorse migliori,
con un incessante attenzione alla capacità di risoluzione dei problemi”.
La voglia di confronto deve essere non
solo a livello personale ma anche di
processi, tecnici commerciali e finanziari.
Fortuna
Molti dei fattori che influenzano le
nostre attività non dipendono da noi,
ma quello che alla fine conta è il risultato. “Gli antenati dicevano che la
fortuna aiuta gli audaci, ma io concordo con Napoleone: non voglio i generali bravi, ma quelli fortunati. Avevo
60-65 stabilimenti in una vasta area e
mi sono trovato di fronte a degli ottimi tecnici. Una volta avevo un ingegnere francese bravissimo, che gestiva
una fabbrica in Ungheria, ma sono
stato costretto a mandarlo via perché
per tre anni di seguito mi ha mancato
il Budget”.
A CURA DI ALESSANDRO DI STEFANO
ai processi operativi dell’azienda. necessarie solo delle personalizzaAll’aumentare delle necessità di fles- zione dei parametri di funzionasibilità e rapidità operativa, propria mento, in relazione alle esigenze
operative; e dove lo
degli anni 80 e sopratsviluppo di codice e’
tutto 90, la delega, o
un’eccezione anziche’ la
meglio
l’Empowerment
regola. Quindi non più
verso le singole subsidiaesperti di tecnologia, ma
ries è stata la parola
esperti di organizzaziod’ordine nel settore:
ne, capaci di leggere le
tutti i paesi hanno riceesigenze interne e travuto ampia autonomia
durle in funzionalità nei
decisionale ed operativa,
sistemi. Infine, dalla fine
al fine di garantire il
degli anni 90 ai giorni
presidio locale dei pronostri, si assiste ad una
cessi di cambiamento
Gianni Rossi
inversione di tendenza,
organizzzativo e tecnoSocio fondatore
Opera Srl
con una forte ripresa
logico. La costituzione
della centralizzazione,
di stabili organizzazioni
sia dei processi operatilocali, autonome in tervi che dei sistemi ICT a
mini di ampie competenze tecniche e funzionali, ha gene- supporto, con una importante ridurato un cambio di skill set: da com- zione del ruolo dei singoli paesi e
pentenze fortemente tecniche, fina- quindi del ICT Manager locale e
lizzate alla programmazione e svilup- con un conseguente importante
po di applicativi, verso competenze trasferimento di budget ICT da
funzionali di analisi e disegno dei livello locale a livello centrale.
processi operativi. In questa fase
D In questa prospettiva come si
iniziano le prime esternalizzazione
trasforma, conseguentemente, il
dei servizi di scrittura del codice di
ruolo dell’ICT Manager?
programmazione, non più centrali e
sempre più diffusi (commodity); con- Mentre inizialmente (‘70-’80) la
seguentemente è diventata critica la competenza tecnologica era sicuragestione delle terze parti. Questa mente distintiva, dalla fine degli ’80
spinta verso profili maggiormente all’inizio del 2000, la competenza
funzionali è derivata anche dalla com- diventa gestionale per mezzo della
parsa degli ERP (enterprise resources forte delega: in termini di analisi e
planning) che incorporano il software segmentazione della domanda inin modo innovativo e su cui sono terna, scouting delle soluzioni e
delle skills, accordi con terze parti,
competizione con la linea manageriale nella ricerca di vendor e soluzioni,
progettazione, pianificazione e monitoraggio dei progetti, negoziazione
interna, etc. L’attuale trend vede
invece una centralizzazione delle
decisioni e delle competenze, mentre
localmente viene richiesta l’esecuzione efficiente ed efficace dei progetti.
Oggi le competenze di pianificazione
e comunicazione sono essenziali per
un ICT Manager: da un lato gli impatti locali e le conseguenti esigenze
di supporto possono essere intercettate da una buona pianificazione di
dettaglio; dall’altro la presenza nei
contesti sovrannazionali in cui vengono operate le scelte consente di
interpretare e negoziare al meglio i
risultati attesi dai programmi di
implementazione.
Il ruolo attuale di terminale locale
delle strategie ICT sovranazionali
viene giocato da ottimi comunicatori / negoziatori interni, con una marcata capacità operativa in grado di
mediare tra le esigenze divergenti di
centro e periferia.
D. Vede una ciclicità tra centralizzazione e localizzazione?
Vedo difficile una nuova inversione
di tendenza. Le sinergie tecnologiche
e di competenza che si sono ottenute
per i grandi gruppi sono troppo significative per ipotizzare un’inversione. Inoltre la standardizzazione
dei processi operativi consente attualmente una più semplice gestione
centrale; cosa che oramai sta avvenendo in modo massivo e pervasivo.
Professioni
Pagina 3
A CURA DI VALENTINA CASTELLO
Le nuove
professioni tra
tecnologia, creatività
e metaversi
Come ogni anno, la Harvard Business Review propone una selezione delle
idee che avranno un impatto sul mondo del business. Nell’ambito delle proposte per il 2008 (dall’economia peer to
peer, alla lobbying socialmente responsabile
agli ambienti di lavoro brain friendly), più
di una focalizza le caratteristiche della
forza lavoro del ventunesimo secolo in
termini di virtualizzazione delle competenze e delle reti, di creatività, di
impatto delle tecnologie collaborative
e del social networking, Tutte correlate alle aspettative ed alle caratteristiche dei lavoratori della generazione Y (i
nati fra il 1982 e il 1993), porzione significativa della popolazione lavorativa
nei prossimi anni. Generazione digitale,
si caratterizza per un’elevatissima propensione alla tecnologia ed alla partecipazione attiva a communities ed ambienti
(di gioco ma anche di apprendimento)
virtuali; per un’elevata capacità di orientamento (e valorizzazione) nel complesso sistema dell’informazione on line; per
approcci e modelli cognitivi comportamentali creativi, non legati alla razionalità sequenziale. Non a caso, rappresentano il target privilegiato dalle più grandi aziende che operano nel settore della
comunicazione, della tecnologia, della
moda, dell'entertainment.
Promuovere le creatività significa agire a
diversi livelli. In primo luogo, significa
sviluppare, a tutti i livelli del sistema
educativo e professionale le competenze
di base e trasversali che consentono un
continuo rinnovamento del sistema professionale. In secondo luogo, significa,
implementare modelli organizzativi e
sociali all’interno dei contesti lavorativi
che favoriscano lo scambio e la costruzione comune di valori e competenze,
oltre che un orientamento diffuso e
positivo al cambiamento ed al rinnovamento. Significa, infine, ripensare il
sistema che regola le dinamiche del
mercato del lavoro, in modo da non
trasferire sui lavoratori il rischio della
dinamicità competitiva ed economica.
Le loro aspettative vanno oltre la stabilità del posto di lavoro verso opportunità di carriera e di crescita professionale.
Promuovere la creatività significa sia
creare le precondizioni per una piena
valorizzazione delle potenzialità degli individui nei contesti lavorativi e
per la definizione di percorsi di sviluppo flessibili, che incentivino la
mobilità e che siano motivanti sul
piano economico ed autorealizzativo.
Politiche del Lavoro
A CURA DI MARIO DE GENNARO
Alitalia: nuovo o vecchio modello di relazioni industriali?
Che sia la Thacher o Regan il
modello ispiratore del Governo nella
nuova stagione delle Relazioni Industriali inaugurata con la vicenda Alitalia
non è dato saperlo.
Certo è che il piglio assunto nella gestione della spinosa querelle della compagnia di bandiera si insinua nel solco
di un decisionismo cui, in particolare le
OO.SS. del Settore Trasporto e dei servizi pubblici essenziali più in generale,
non erano e non sono abituate.
In effetti, è proprio nei comparti -dove
la Legge 146/90 era intervenuta (o doveva intervenire) a contemperare le esigenze dell’utenza/clientela con le pur
legittime istanze rivendicative- che la
stagione dei conflitti ha assunto negli
ultimi anni forme di “balcanizzazione”
estrema, arrivando in alcuni casi ad epi-
sodi di guerriglia urbana o autostradale.
Sono nella memoria di tutti sia la vertenza degli autoferrotranvieri finita
con una tranche di aumento contrattuale ancora oggi finanziata con parte
delle accise sulla benzina, sia il Tir
selvaggio che aveva brutalmente piegato il governo Prodi.
Il nuovo approccio governativo sembra aprire spiragli di un sistema di
relazioni industriali diverse e meno
propense al compromesso, ma al tempo stesso capaci di evitare escalation
estreme che, coniugate con situazioni
ormai da anni in cerca di una soluzione, potrebbero trovare ulteriore declinazione, dopo la pionieristica Alitalia,
in Tirrenia, Ferrovie, Rai e via dicendo.
UIL e UGL e con la stessa CGIL che,
costretta finalmente a fare i conti con
le due anime che la caratterizzano,
dovrebbe scegliere il suo ruolo e la sua
dimensione per il suo futuro.
L’effetto potrebbe essere un contingentamento sempre più spinto delle
aree di azione e di “sopravvivenza” dei
sindacati autonomi, e, di converso, da
ciò potrebbe scaturire la ripresa di
confronti più costruttivi con CISL,
Se non si è disposti a questo meglio
lasciar perdere.
Peccato che non possiamo più permettercelo.
Ovviamente questo richiederà la disponibilità del Governo e del Paese ad
affrontare una fase di conflitto necessario, ma che potrebbe essere catartico per riprendere il cammino della
crescita. E questo significa, per tornare alla vicenda Alitalia, che chi gestirà
nei prossimi mesi quello che nascerà
dalle sue ceneri dovrà essere pronto a
respingere un tentativo di revangismo
sindacale che colpirà nei momenti di
maggiore vulnerabilità del business.
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People manager
A cura di
Alessandro Cortesi
L’arte della mediazione
Prendete un ente pubblico nato nel 1905 con 18 società
partecipate impegnate in diverse
attività, aggiungete oltre diecimila dipendenti e condite il tutto
con la responsabilità di gestire
1.200.000 soci con un parco circolante di 34 milioni di veicoli
tramite un sistema informatizzato.
Ora pensate a come organizzare
le trattative sindacali di questo
colosso statale.
Se vi vengono i brividi al solo
pensare di riuscire a trovare il
bandolo della matassa, rincuoratevi pure perché al momento
questo è il lavoro di Pierluigi
Ventura.
Pierluigi Ventura, oggi direttore
delle Risorse Umane in ACI è, ad
oggi, tra i maggiori esperti di
contrattazione sindacale in Italia.
La negoziazione integrativa è
certamente una delle migliori
espressioni dell’arte della mediazione.
Questo perché in un negoziato “a
somma variabile” si deve vincere
sempre in due. Come dice lo stesso Ventura, in una trattativa sindacale “gli attori in gioco si conoscono, non cercano una “vittoria”
ma un valore aggiunto per en-
A cura di
Roberto Cardinali
Motivazione batte mezzi
4-0
“Perché esiste un capo del
personale? Per valorizzare le persone
in gamba”.
Si racchiude in queste semplici
parole il senso di una carriera
percorsa nelle principali aziende
italiane dei servizi: Italgas,
Wind ed Enel.
Ed è nella prima di queste che
Guido Stratta, Responsabile
Personale e Organizzazione di
ENEL Energia Divisione Mercato, ha iniziato la sua gavetta. Un
sentiero di crescita continua
segnato da un’unica parola d’or-
trambe le parti [..] I negoziati du- chio “Le interessa la danza signorano nel tempo perciò spesso si rina?” ricevendo come risposta un
rinuncia ai risultati a breve termi- secco “Sparisci sgorbio” ed alla
ne in favore di obiettivi di lungo domanda degli amici su cosa queperiodo”.
sta le avesse risposto egli riportaAlla trattativa formale si aggiunge, va placidamente un “dice che è un
sempre nel pieno rispetto del me- po’ stanca”.
todo e dei ruoli, quella informale, C’è da mediare, smussare, ammorfatta di battute scambiate alla bidire e per svolgere in maniera
macchinetta del caffè, di idee par- efficace questo compito è necestorite di fronte
sario possedere una
ad un tramezziincredibile capacità
no o di interessi
di ascolto. Non a
difesi
durante
caso la capacità di
una pausa pranascolto è sempre di
zo. Ciò che ne
più uno degli aspetti
deriva è un arricmaggiormente ricerchimento
del
cati in un direttore
contenuto
del
delle Risorse Umatesto dell’accorne.
do, certo, ma
Nel sistema statale,
soprattutto un
tiene a sottolineare
Pierluigi Ventura
grande arricchipiù volte Pierluigi
Direttore Risorse Umane
ACI
mento
umano
Ventura, le risorse
delle
persone
economiche sono
coinvolte.
certe e predefinite
La negoziazione integrativa è una perciò la contrattazione si articodelle migliori espressioni dell’arte la più sugli aspetti qualitativi e
della mediazione, dicevamo, anche normativi che non nel “Vogliamo
perché le prime divergenze di ve- più soldi!” della trattativa con un’adute e le relative necessità di ri- zienda privata.
conciliarle, sono quelle interne alla Quando si parla di Pubblica Ampropria compagine. La mediazione ministrazione nel mondo compeall’interno delle proprie fila per titivo odierno si pensa ad un giarrivare ad una posizione comune gantesco elefante impegnato a
da presentare alla controparte, districarsi tra le mensole e gli
cita scherzosamente Ventura, scaffali di una cristalleria.
ricorda un po’ il Woody Allen di Questa iperbole risulta tanto più
“Provaci ancora Sam”. Questi avvi- vera nel momento in cui il neocinandosi ad una bella ragazza in ministro della Funzione Pubblica
discoteca le sussurrava all’orec- Renato Brunetta dice che “[...] La
pubblica amministrazione e' una
palla al piede e il 95% degli Italiani e'
con me”.
La scarsità delle risorse a disposizione di un’azienda pubblica
genera una scarsa capacità di
incentivare con la parte variabile della retribuzione e questo
porta a pochi elementi di innovazione.
Se inoltre poca innovazione
conduce a poche risorse va da sé
che il rischio di cadere in un
circolo vizioso diventa assai
alto.
Eppure l’ACI produce risultati
eccellenti ed insieme al gruppo
Poste Italiane, di cui guarda
caso Ventura faceva parte fino a
poco tempo fa, è una delle pietre
miliari del comparto pubblico
italiano.
Uno dei problemi della pubblica
amministrazione, chiosa Ventura “è un principio del cambiamento Gattopardesco. D’altronde è difficile chiedere la premiazione del merito quando risulta
terribilmente arduo licenziare
perfino chi viene colto a rubare”.
Per una soluzione al tema della
meritocrazia nel comparto pubblico lasciamo la palla al Ministro Brunetta. Nel frattempo la
patata bollente del dover continuare a tirar fuori dalle trattative sindacali il meglio del settore
pubblico italiano rimane nelle
mani di persone come Luigi
Ventura.
dine: “stare in mezzo alle proprie ne di un team motivato che perpersone”. Ogni azienda infatti può segue gli obiettivi assegnati.
“Perché si vince
esternalizzare le procollettivamente o
prie attività, anche
nell’ambito della gesi perde indivistione delle risorse
dualmente”. La
umane, “ma non può porsfida più grantare fuori la conoscenza dei
de è però quelcollaboratori; perché diela di “non avere
tro ogni persona ci sono
la squadra dei
sentimenti, emozioni, capamigliori, ma una
cità.”
squadra vincente
Ed è la diversità di
con gente normaqueste componenti a
le”. Si raggiunGuido Stratta
decretare il successo di Responsabile Personale e
gono davvero i
una squadra: solo la
Organizzazione
risultati quanENEL Energia
comprensione
delle
do si ha la
Divisione Mercato
differenze attraverso il
“visibilità della
dialogo, l’abbandono di
squadra invisibi“soluzioni precostituite, il
le”,
quando
lavoro per competenze e non per indi- tutti concorrono al successo
vidualità” e la creazione di una dell’impresa.
“partitura”, che guida le azioni del Un direttore del personale sa
gruppo, portano alla costituzio- poi interpretare gli eventi,
“leggere la partita, capire cosa succede, allinearsi davanti ad una
varianza, mettendosi sempre in
discussione.” Per questo è necessario simulare sempre scenari
critici per saper affrontare le
continue e molteplici sfide del
mercato.
Un direttore del personale sa
valorizzare “l’assertività”, sviluppando la capacità personale e dei propri collaboratori di
mediare davanti ad una problematica.
Un direttore del personale sa
coinvolgere i sindacati, creando “tavoli allargati”.
Un direttore del personale è
“trainer, psicologo, economista,
negoziatore, studioso e capace di
appassionarsi.”
Segreti, da “idealista”, per motivare. E vincere.
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Personal skill
La gestione per
obiettivi:
fu vero
cambiamento?
di Laura Borgogni
La gestione per obiettivi
sembra entrata ormai nelle nostre organizzazioni. I capi si
trovano sempre più spesso ad
assegnare obiettivi ai loro collaboratori ed essi, a loro volta, si
trovano a veder scandito il loro
lavoro verso mete prefissate.
Ma ad un esame attento non
sempre queste ultime sono dei
veri obiettivi, non sempre al sistema per obiettivi corrisponde
un vero e proprio sistema di gestione, non sempre le persone
sanno identificare e condividere
gli obiettivi e farne una propria
modalità di lavoro.
Tutto ciò, almeno nel nostro
paese, è reso più complicato dal
fatto che l’introduzione del classico MBO è stata interpretata
spesso come esclusivamente
L’efficacia
personale nei
processi di
selezione e
valutazione
di Chiara Consiglio
L’efficacia personale, ossia la convinzione personale di
possedere le capacità per agire
con successo nelle situazioni più
rilevanti della vita, è, secondo la
più recente letteratura scientifica
internazionale di matrice cognitivista, una delle dimensioni psicologiche che meglio riescono a
prevedere una prestazione di
successo, nel contesto lavorativo
come in altri ambiti.
Tale caratteristica rappresenta
una dimensione individuale tangibile e altamente specifica rispetto ai diversi ambiti di azione
della persona e che può essere
rafforzata attraverso strategie
mirate e facilmente applicabili
nelle organizzazioni.
Di qui l’importanza di avere a
associata ad un sistema di ricompense economiche o come
una ripartizione di obiettivi organizzativi generali, tralasciando
l’impatto che l’assegnazione ed il
lavoro per obiettivi hanno sulla
motivazione individuale e nei
processi di gestione della relazione capo-collaboratore. Quando parlo di goal setting (Locke e
Latham, 2006), una metodologia
avanzata in questo ambito, è
ricorrente infatti tra i miei interlocutori l’associazione immediata agli incentivi, giustificando
l’impossibilità di applicarlo laddove non ci siano disponibilità
economiche.
In realtà il goal setting nasce in
maniera indipendente dal sistema di incentivi, mentre è strettamente connesso con i meccanismi psicologici che orientano e
sostengono la prestazione.
Avere un obiettivo significa avere una meta da raggiungere, cercare in autonomia la strada più
adatta per arrivare ad esso, mettendosi alla prova e rischiando
in prima persona. A patto di
A CURA DI LAURA BORGOGNI
averlo prima condiviso.
Questa modalità di gestione per
obiettivi è l’espressione massima
della delega con cui il capo individua per il collaboratore le mete
da raggiungere e le condivide,
lasciandogli piena libertà nella
scelta di piste, strategie e risorse
per poterle raggiungere. Per il
collaboratore significa andare
senza paracadute, esporsi in
prima persona, ma è anche l’esercizio delle proprie abilità, la ricerca del percorso migliore, la
possibilità di crescita.
In questa accezione la gestione
per obiettivi è associata dunque
al pensare strategico, è l’espressione della propria individualità,
della capacità realizzativa e anche, per chi assegna goal, di aver
saputo riconoscere le potenzialità del collaboratore ed il margine
entro il quale può muoversi con
un senso di sfida perseguibile.
Non è facile passare da una cultura del compito ad una per obiettivi, e ovviamente non basta
introdurre nelle schede di valutazione la voce “obiettivi”!
Si tratta di un cambiamento
sostanziale delle modalità gestionali consuete, che promuove
nei capi lo sviluppo delle capacità di gestire questi processi di
delega e nei collaboratori il rafforzamento delle capacità professionali e, come alcuni moderni
autori sostengono, l’aumento
della motivazione.
La gestione per obiettivi rappresenta una rivoluzione epocale
nella gestione delle persone.
Pensate che la sperimentazione
del goal setting a livello internazionale, con oltre 40.000 persone, ha evidenziato un incremento significativo della prestazione
resa.
Sarebbe molto interessante replicare questi studi anche in
Italia, fino ad oggi restia a raccogliere dati di questo genere, in
modo da contestualizzare la
metodologia alle specificità del
nostro contesto.
disposizione metodologie e ziale, riguardano attività che la
strumenti in grado di rilevare persona ad oggi non svolge,
tale caratteristica in modo pre- come può quest’ultima espriciso e affidabile all’interno dei mere un’attendibile e realistica
processi di selezione e valuta- convinzione di avere le capacità
per gestire situazioni che
zione del poancora non ha sperimentenziale.
tato?
Infatti, il graIl secondo è invece di
do di efficacia
carattere metodologico: i
personale
questionari di rilevazione
rispetto
a
dell’efficacia personale
specifiche
possono risentire dell’efattività, che
fetto della “desiderabilità
caratterizzasociale” (la tendenza a
no il futuro
presentarsi migliorando
ruolo organizChiara Consiglio
le proprie caratteristizativo in un
Docente Università
La Sapienza
che), in quanto chiedono
determinato
direttamente alla persona
contesto, ci dà
di descrivere quanto si
informazioni
sulle potenzialità della persona sente efficace in una serie di
di esprimere una prestazione di situazioni specifiche. Come
ovviare a tale effetto, amplificasuccesso in quel ruolo.
Pur essendo una dimensione to dal setting valutativo? Infine
cruciale da valutare nei contesti è possibile rilevare l’efficacia
organizzativi, la sua misurazio- personale, oltre che attraverso i
ne a prima vista sembra aprire questionari autodescrittivi,
tramite altri strumenti, come
alcuni interrogativi.
Il primo è di carattere concet- colloqui o assessment center?
tuale: se l’efficacia personale è Una possibile soluzione per
ancorata a comportamenti spe- sciogliere questi interrogativi
cifici, che, nel caso della selezio- sta nell’ampliare il campo d’inne e della valutazione del poten- dagine dal grado di efficacia
personale percepito all’analisi
delle capacità che, come dice lo
stesso Bandura, sono alla base
di tale caratteristica: le capacità
di “simbolizzazione” (dare significato alle esperienze), di
“anticipazione” (prefigurare
scenari futuri), di autoregolazione (regolare i propri comportamenti) e di autoriflessione
(analizzare i propri processi di
pensiero).
Queste capacità latenti, che
possono essere indagate sia
attraverso questionari che con
l’impiego di domande o esercizi
appositamente messi a punto,
costituiscono al contempo anche il punto di partenza per
promuovere lo sviluppo di tale
caratteristica.
Tale ambito, sebbene ancora
agli inizi, appare un terreno
molto promettente e particolarmente fertile, perché capace di
realizzare quel delicato connubio tra le più recenti acquisizioni scientifiche della psicologia e
le esigenze e le pratiche della
valutazione delle persone nelle
organizzazioni.
Progetti
A CURA DI SILVIA PROFILI
L’equazione vincente:
crescita delle Persone
= crescita
dell’Organizzazione
e viceversa
alla crescita dell’Organizzazione.
La creazione e la corretta e trasparente implementazione di un valido ed
efficace programma di Valutazione
delle Performace è alla base della politica di management
di Silvia Fenu
per ogni organizzazione di successo. La valutazione delle performance è uno strumento che favorisce il proFondata nel 1888 a Chicago, Abbott cesso di comunicaziosi posiziona oggi tra le prime società far- ne di integrazione tra
maceutiche a livello mondiale e, con oltre organizzazione e per60.000 dipendenti, commercializza i suoi sone.
prodotti in più di 130 paesi nel mondo.
All’interno
di
Abbott Italia, presente sul
questo processo,
mercato italiano da circa 50
il
ruolo
del
anni, è tra le principali affiManager è di
liate a livello mondiale. Qui
fondamentale
operano circa 2.000 dipenimportanza. E’ la
denti suddivisi principalfigura “centrale”
mente nelle due sedi di
del cambiamenSilvia Fenu
Roma, Campoverde di ATraining and Development to, colui che individua le necesprilia in provincia di Latina,
Specialist,
sità e bisogni dei suoi collaboraoltre ad alla presenza sul Human Resources Dept. tori e che definisce per ognuno
territorio nazionale per
di loro il Piano di crescita necesl’informazione scientifica.
sario a supportarne lo sviluppo
professionale nel corso dell’anno e,
più in generale, della sua vita aziendale.
In Abbott le Persone sono conside- Per supportare questo modello, l’Arate il fattore strategico di crescita e la zienda ha sviluppato uno strumento
chiave fondamentale per il successo dell’- di gestione del personale denominato
organizzazione. La Direzione Risorse U- Performance Excellence (PEx), utilizmane ha il compito di valorizzare le perso- zato per definire e valutare il raggiunne, garantendo un servizio qualitativa- gimento degli obiettivi, le competenze
mente eccellente ed efficiente a ciascun organizzative e le core job responsabilidipendente e all’organizzazione nel com- ties di ciscun dipendente. Il PEx è caplesso, in un’ottica di business
ratterizzato da momenti di incontro
partnership.
formale tra capo e collaboratore a iniL’obiettivo strategico è quello di garantire
zio e fine anno, nei quali vengono ela crescita della Persona congiuntamente
splicitati
gli
interessi di carriera e le aspettative del collaHR Strategy
boratore, oltre
Leading Our
ai suoi punti di
Listen
People Beyond forza e alle aree
• Performance Excellence
di sviluppo e
• Trust and
Our
Empowerment
• People Development
crescita, e da
People
• Communication
diversi momen• Processes Evolution
ti di confronto e
feedback durante tutto il
Tools/KPI
periodo,
che
hanno lo scopo
• Support to Change
di verificare lo
Management
scostamento
della
performance rispetto
ai risultati atteChap. II - Managing and Leading People
February, 27 2008
Company Confidential
© 2008 Abbott
7
Pagina 6
si. La definizione di obiettivi chiari e condivisi e l’identificazione delle aree di sviluppo professionale consentono di allineare le azioni da intraprendere con i valori
strategici di Abbott, garantendo un forte
senso di realizzazione e commitment quando
i risultati vengono
raggiunti.
Lo sviluppo delle
capacità manageriali, relazionali e comunicative sono
supportate da strumenti formativi e
tool avanzati. L’obiettivo principale
della formazione
aziendale è quello di
sviluppare la capacità manageriale di
gestire la complessità e il cambiamento,
supportare la crescita e l’efficacia organizzativa oltre a valorizzare i talenti individuali, attraverso la pianificazione di percorsi di sviluppo integrati e personalizzati,
in linea con i Valori e con le priorità aziendali.
Il Management e la Direzione Risorse Umane collaborano insieme nell’individuazione delle esigenze formative e nella progettazione del piano di formazione individuale e di Team.
Lo strumento di base per delineare i programmi di formazione continua è il Catalogo di Formazione Aziendale, che fornisce numerosi programmi formativi tesi ad
allineare e costruire la cultura aziendale e a
sviluppare le principali skill manageriali,
relazionali e gestionali.
Accanto alla formazione in aula, i percorsi
formativi prevedono sistemi di apprendimento alternativi ed integrati, quali ad
esempio:
- programmi “outdoor” che utilizzano metodologie di action learning, che permettono di riprodurre metaforicamente azioni e
processi aziendali, al fine di acquisire e
rafforzare specifiche competenze comportamentali, sviluppare l’intelligenza emotiva
e le potenzialità, oltre a accrescere un forte
spirito di squadra;
- programmi di e-learning per garantire
continuità alle attività formative;
- programmi interattivi attraverso l’utilizzo di tecnologie multimediali e l’attivazione diretta dei dipendenti;
- sessioni di coaching, attività di tutoring
e mentoring;
- programmi full immersion ed intensivi
per particolari ruoli e figure professionali,
ad alto potenziale o che in breve tempo
Pagina 7
Progetti
devono raggiungere determinati livelli di
conoscenze e competenze;
- programmi tailor made pensati e disegnati per le specifiche esigenze dell’Azienda creati dalla stretta partnership con Università di prestigio quali ad esempio la
LUISS Business School.
Alla base della strategia di gestione
delle risorse umane di Abbott è la convinzione che la varietà, interattività e la soddisfazione dei tool formativi suscitino e
CONTINUA...
alimentino la motivazione, la
quale a sua volta rende possibile un apprendimento maggiormente efficace.
Dalla motivazione del singolo e
dagli ottimi rapporti interpersonali deriva la “salute” aziendale. Si riduce il tournover, si
realizza la fidelizzazione del
management e dei dipendenti,
si rafforza il commitment, si
sostiene un approccio proattivo ed innovativo alle nuove
sfide presenti e future.
Il sistema Performance Excellence di Abbott
Prospettive organizzative
A CURA DI ALESSIA SAMMARRA
La gestione delle
risorse umane
approda
sull’universo
virtuale di
Second Life
All’inizio sembrava solo un gioco per chi desiderava inventarsi una
seconda identità virtuale e vivere una
vita parallela a quella reale. Eppure, in
pochi anni, Second Life si è
trasformata in una vera e
propria società, fin troppo
simile a quella reale. La
scelta degli inventori di
Second Life di attribuire
agli utenti la proprietà
intellettuale degli oggetti o
dei servizi virtuali creati
ha consentito la nascita di
una vera economia integrata, dotata di una propria
moneta, in cui è possibile
realizzare investimenti e
transazioni economiche, creare un proprio business, dar vita a progetti imprenditoriali. E così che Second Life è
diventata anche e soprattutto un fenomeno economico, come testimoniano i
diversi articoli che importanti giornali
finanziari hanno dedicato all’universo
virtuale creato nel 2003 dalla società
americana Linden Lab.
L’opportunità non è passata inosservata
al mondo corporate e sono ormai numerose le aziende in Italia e all’estero che
hanno deciso di investire in Second Life.
Il fenomeno non è limitato alle aziende
ICT (ad es. IBM, Microsoft, Sun Microsystems). Dal settore consumer goods
all’editoria, dall’immobiliare al credito
sono tante le aziende note e meno note
che hanno deciso di essere presenti in
Second Life.
La possibilità di sfruttare la realtà virtuale
per svolgere in modo innovativo attività
aziendali “reali” non riguarda solo il marketing e branding. Anche il mondo HR non
ha tardato a riconoscere in Second Life
l’opportunità per realizzare in modo efficace e, spesso anche più efficiente, alcune importanti
attività
di
people
management. In un articolo apparso sul Los Angels
Times, Alana Samuels citava la scelta di Sun Microsystems di destinare ben
cinque delle sette isole
possedute su Second Life
ad uso esclusivo dei propri
dipendenti per la partecipazione a sessioni di formazione e meeting aziendali. L’efficacia delle attività formative realizzate nel mondo virtuale di Second Life
sembrerebbe trovare conferma nella recente sperimentazione di alcuni atenei americani che hanno deciso di ricreare su Second Life i loro campus in modo da permettere agli studenti di interagire in tempo reale e rendere ancora più coinvolgente
la partecipazione nell’apprendimento vir-
tuale. Ma le potenzialità di Second Life
per il mondo HR non si limitano all’area
della formazione e della comunicazione
interna. Un altro esempio interessante
riguarda la recente esperienza della banca
italiana BNL (ora BNP Paribas) che ha
utilizzato Second Life per reclutare profili legati al mondo dell'informatica, con un
avatar che conduceva il primo colloquio
nel café virtuale inaugurato dall’azienda.
Una ricerca sul mondo virtuale che in
solo pochi giorni ha portato al vaglio di
400 candidature consentendo, allo stesso
tempo, di comunicare ai potenziali candidati l’immagine di un’azienda attenta alla
tecnologia anche in un settore che il pubblico tende a percepire come poco innovativo.
In che misura tali esperienze anticipino
quello che potrebbe diventare il futuro
delle organizzazioni non è facile da prevedere. Sicuramente, accanto alla possibilità di elaborare nuovi modelli di business, queste sperimentazioni ampliano le
dimensioni dello spazio organizzativo
rendendo potenzialmente possibili nuove
forme di partecipazione organizzativa.
Prossimità
Ahi, ahi
mi fa male
il web 2.0
Le applicazioni web 2.0
possono facilitare la collaborazione e lo sviluppo dell’intelligenza
collettiva e, per questo, sono sempre più utilizzate in azienda. Nel
sito di MIT World (l’open
directory del MIT) trovate i materiali di un panel su “collaborazione
ed intelligenza organizzativa”, con
gli interventi di Patrick J. McGovern, direttore del “MIT center for
collective intelligence”, e del
“Chief Tecnology Officer” di Linden Lab, l’azienda che ha creato
http://
“Second Life”
(vedi
mitworld.mit.edu/video/467/ ).
Gli strumenti web 2.0 possono
essere utilizzati anche per facilitare lo sviluppo del capitale umano e
la comunicazione interna (vedi F.
A CURA DI FABRIZIO MAIMONE
Maimone, Dalla rete al silos. Modelli e
strumenti per comunicare e gestire la conoscenza nelle organizzazioni flessibili, Angeli). Tant’è che si parla di
“comunicazione organizzativa 2.0”,
per definire la nuova frontiera della
comunicazione nelle imprese. Attenzione! Questi strumenti funzionano
quando sono gestiti efficacemente e
trovano un ambiente adatto per lo
sviluppo dei processi di intelligenza
collettiva. La tecnologia è uno strumento, non un fine.
Alcuni consigli per usare gli strumenti web 2.0 in azienda:
- Utilizzare lo strumento giusto per
la cultura della propria azienda. Il
blog, per esempio, può essere usato
per creare un canale tra alta direzione e personale, anche in una azienda
gerarchica (ma aperta al dialogo). Le
community, invece, hanno bisogno di
un contesto aziendale che incentivi
la partecipazione dei dipendenti ai
processi decisionali.
- Scegliere lo strumento più adeguato
agli obiettivi da raggiungere ed alle
Press
Benessere e
malessere
nelle organizzazioni
La pausa estiva rappresenta
in genere un’occasione di riposo e di
rilassamento, i cui benefici al rientro
in azienda sono tanto più effimeri
tanto più critico è il vissuto che la
persona ha nel suo ambiente di lavoro. Ansia, pressione, stress sono tutti
aspetti che sempre più accompagnano la vita nelle organizzazioni ed
hanno acquistato crescente rilevanza nel dibattito scientifici, come
dimostrano i numerosi contributi
presentati nella recente conferenza
della British Academy of
Management (Harrogate, 9 -11 settembre 2008), di cui vi proponiamo i
più interessanti.
Philip Gibbs e Simon Burnett nel
loro articolo partono da una riflessione sul tema del benessere in azienda e sull’evoluzione di questo
concetto. Gli autori sottolineano
l’importanza di una maggiore chiarezza su tale definizione che in molti
studi viene utilizzata per misurare
altri concetti quali la soddisfazione
o il coinvolgimento emotivo, creando ambiguità nell’interpretazione
dei risultati. Gli autori riconoscono
agli studi finora condotti il merito di
aver messo in evidenza le ripercussioni in termini comportamentali e
psicologici dello stress in ambito
esigenze specifiche del potenziale target. Il wiki, ad esempio,
va bene per condividere e
“conservare” la conoscenza esplicita di un gruppo di progetto, ma se volete fare brainstorming, meglio una riunione in cui
le persone si possano guardare
in faccia!
- Curare la motivazione dei potenziali fruitori dello strumento
(Chi è il mio target, quali benefici ottiene dalla fruizione dello
strumento, cosa posso offrire al
mio cliente interno per spingerlo
ad utilizzare lo strumento e
fidelizzarlo?).
- Definire con attenzione i ruoli,
i processi e le regole redazionali
(persino il wiki, strumento
“anarchico” per definizione, ha
bisogno del rispetto di alcune
regole, per funzionare).
- Integrare lo strumento on line
con attività in presenza (il virtuale funziona meglio se si prevedono anche dei momenti di
incontro “reale”)
Pagina 8
- Pianificare la strategia e le
azioni di lancio dello strumento
in azienda (pop up su intranet,
roadshow, evento virtuale, ecc.),
informando i potenziali target e
promuovendo la partecipazione
alla iniziativa.
- Formare i potenziali fruitori
all’utilizzo dello strumento.
Nessuno “nasce imparato” ad
apprendere, comunicare e lavorare on line.
- Monitorare costantemente i
processi e i risultati raggiunti,
affinando progressivamente le
strategie comunicative e gestionali.
Insomma, il web 2.0 non è una
formula magica, ma un nuovo
approccio alla comunicazione
(anche) interna, che richiede
una gestione manageriale, al pari
degli altri strumenti di comunicazione e people management.
A CURA DI LAURA INNOCENTI
lavorativo. Tali risultati hanno giormente ad “intossicare” gli
accresciuto la consapevolezza da autori evidenziano l’intenzionaliparte delle organizzazioni delle tà, ovvero comportamenti di soconseguenze e degli impatti che praffazione, l’insensibilità, ovvero
condizioni di lavoro stressanti la mancanza di empatia, l’incompossono avere sui dipendenti. petenza, ovvero la carenza di skill
Come risulta dal loro articolo, nel tecniche o specialistiche, l’infeperiodo
deltà, ovvero la
2 0 0 6- 2 0 0 7
mancanza
di
solo in Gran
fedeltà e l’intruBretagna
sione, ovvero
13,8 milioni
l’invasione della
di giornate
sfera della vita
lavorative
privata. Ciò che
sono state
risulta particoperse
per
larmente intestress
da
ressante
in
lavoro, ansia
questo studio è
British Academy of Management
e depressioche gli autori
Annual Conference
ni. Si tratta,
sostengono che
9-11 September
come si può
non siano tanto
vedere,
di
le
emozioni
significative ripercussioni sia per negative scaturite da queste espegli individui che per le organizza- rienze ad essere tossiche quanto
zioni. Sempre restando in tema di la loro ripetuta soppressione. È la
benessere, o per meglio dire della negazione di queste emozioni che
sua mancanza nelle organizzazio- rappresenta il vero veleno per gli
ni, Sandra Lawrence e Peter Jor- individui. Quali possono dunque
dan propongono una riflessione essere dei rimedi per alleviare il
sulle “emozioni tossiche”. La scel- malessere ed accrescere il benesta stessa del termine è di per sé sere nelle organizzazioni? In un
significativa poiché richiama altro articolo gli stessi autori inl’esperienza fisica dell’intossica- sieme a Victor Callan individuano
zione che avviene quando una nell’attivazione di una rete di
sostanza esterna avvelena pro- supporto un’importante risorsa
gressivamente l’organismo, fino per fronteggiare situazioni di
ad un esito letale. Tra i fattori che disagio nella vita lavorativa. Le
in azienda contribuiscono mag- persone nel tentativo di alleviare
la sensazione di malessere possono ricercare diverse forme di
supporto: una prima modalità è
di tipo emotivo che si sostanzia
nel cercare ascolto e comprensione; una seconda si esprime
attraverso la ricerca di consigli;
una terza è di tipo più strumentale attraverso il ricorso ad aiuti
concreti, anche economici e,
infine, l’ultima modalità è la
ricerca di un supporto valutativo che si esprime in indicazioni
e feed back alla persona. Possibili fonti di supporto sono identificate sia all’interno, quali
supervisori e colleghi, sia all’esterno dell’ambiente di lavoro,
quali amici e familiari. La molteplicità delle forme di supporto e
delle fonti individuate rappresenta un segnale positivo e suggerisce che sia possibile dare
una risposta positiva al malessere nelle organizzazioni, anche se
meglio ancora sarebbe non generarlo!
Gibbs, P., and Burnett, S. (2008). Wellbeing at work, a new way of doing things?
A journey through yesterday, today and
tomorrow. British Academy of Management,
Harrogate, 9-11 September 2008
Lawrence, S., Jordan, P.J. (2008). What are
toxic emotions? British Academy of Management, Harrogate, 9-11 September 2008
Lawrence, S., Jordan, P.J., and Callan, V.
(2008) The initial validation of the Support
Mobilization for Work Stressors Inventory, British Academy of Management, Harrogate, 9-11 September 2008
Pagina 9
Proposte
I Percorsi del
A CURA DI SIMONE CAVALLINI
-II modulo: Il processo di selezione e
inserimento (17-18/10)
-III
modulo:
Performance
Organizzazione
management (07-08/11)
& Human
-IV
modulo:
Knowledge
Resources
management e formazione (21-22/11)
-V modulo: Sviluppo e carriere (1213/12)
-VI modulo: Rewarding e compensation (09-10/01)
I Percorsi formativi pro- -VII modulo: Le relazioni indugettati e coordinati dal Knowledge striali tra gestione del capitale umano
Center Organizzazione & Human e sostenibilità sociale (23-24/01)
Resources di LUISS Business
School rappresentano la nostra
risposta alle diverse aree di fabLe competenbisogno professionale:
ze di analisi
organizzativa e
gestione dei
processi
di
cambiamento ed
La gestione e lo
evoluzione orgasviluppo del capinizzativa,
che
costituiscono
il
tale umano, attraverso la III cuore del nuovo progetto formaedizione
del tivo in Sviluppo Organizzativo
percorso
in & Change Management, dal 22
Human Re- ottobre 2008 al 23 gennaio 2009
sources Management (short we- (I edizione), frequentabile anche
singoli
moduli
ek-end), dal 3 ottobre 2008 al 24 p e r
(www.formazionelbs.luiss.it/
gennaio 2009 (III edizione)
frequentabile anche per singoli c a t a l o g o / s v i o r c h a n g e /
index.aspx
moduli
). Per informazioni scrivere a
(www.formazionelbs.luiss.it/
Mario Losito [email protected] e
catalogo/hrm/index.aspx).
Alessia
Sammarra asamPer informazioni scrivere a Laura
[email protected]
o telefonare allo
Innocenti [email protected] e
06.85225375-5374.
Simone
Cavallini
[email protected] o telefonare allo 068- -I modulo: Cambiamento organizzativo (22-23/10)
5222264-5375.
-II modulo: L’approccio e la meto-I modulo: Allineare persone e strate- dologia di BPR (11-12/11)
gie (03-04/10)
Knowledge Center
processo di certificazione e
accreditamento presso l’International Coach Federation
(ICF) come Associated Certified Coach (ACC) e come Professional
Certified
Coach
(PCC). Il processo di certificazione e accreditamento richiede oltre alla frequenza di un
corso accreditato (come questo
Programma) e al superamento
dell’esame con Corporate Coach U Italia, la presentazione di
due lettere di referenza da parte di Coach certificati, una siGli approcci gnificativa esperienza dio Coae le tecniche ching.
utili a favorire lo sviluppo
del potenziale
individuale,
Il Knoweldge Center inoltre
che saranno
affrontate nella II edizione del progetta e realizza iniziative su
percorso in Coaching e Svilup- misura per rispondere agli spepo Personale (formula week-end), cifici bisogni formativi delle
dal 6 novembre 2008 - 18 aprile singole organizzazioni, fornen2009
(II
edizione) do un supporto ai programmi
(www.formazionelbs.luiss.it/
di change management e allo
catalogo/coaching/index.aspx) sviluppo organizzativo e garan. Per informazioni scrivere a
tendo, al tempo stesso, un utiSilvia Profili [email protected] e lizzo razionale del budget forMaria Rosaria Di Renzo mrdi- mativo dell’azienda.
[email protected] o telefonare allo
0685225225-5374.
-III modulo: Human Resources
Planning e progettazione organizzatiova (07-08/11)
-IV modulo: Il Project Management
(11-12/12)
-V modulo: Le soluzioni ICT a
supporto dello sviluppo organizzativo
(18-19/12)
-VI modulo: Il Change Managemnt:
La gestione del cambiamento (2123/01)
La frequenza del corso consente
di sostenere un esame con Corporate Coach
U Italia.
Il Diploma e il
superamento
dell’esame
sono il presupposto per
accedere
al
Newsletter a cura del Knowledge Center
Organizzazione e Human Resources
LUISS Business School
CURANO LE PAGINE:
Gabriele Gabrielli
Fabio Mondini De Focatiis
Alessandro Di Stefano
Valentina Castello
Mario De Gennaro
Laura Borgogni
Silvia Profili
Alessia Sammarra
Fabrizio Maimone
Laura Innocenti
Simone Cavallini
LE PERSONE DI QUESTO NUMERO:
Docente LUISS Guido Carli
Supervisor Knowledge Center Orgnaizzazione e Human Resources
LUISS Business School
Docente Executive MBA LUISS Business School
Docente LUISS Business School
Docente Università de L’Aquila
Docente LUISS Business School
Docente Università La Sapienza e LUISS Business School
Docente LUISS Guido Carli e Università Cattolica del Sacro Cuore
Docente Università de L’Aquila e LUISS Business School
Docente Università LUMSA
Docente LUISS Business School
Responsabile Formazione LUISS Business School
HANNO COLLABORATO A QUESTO NUMERO:
Roberto Cardinali
Laureato LUISS
Alessandro Cortesi
Laureato LUISS
Chiara Consiglio
Silvia Fenu
Marco Giovannini
Gianni Rossi
Guido Stratta
Pierluigi Ventura
Coordinamento e impaginazione
[email protected]
[email protected]
tel. 06 85.225.374-375
fax. 06 85.225.682