14 principi per la rinascita del sistema industriale italiano

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14 PRINCIPI PER LA RINASCITA DEL
SISTEMA INDUSTRIALE ITALIANO
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BASARE LE DECISIONI DI MANAGEMENT SU UNA
FILOSOFIA DI LUNGO PERIODO, ANCHE A SCAPITO
DEGLI OBIETTIVI FINANZIARI A BREVE TERMINE
Alimentate un obiettivo di natura filosofica che soppianti ogni
processo decisionale orientato al breve periodo. Lavorate per far
crescere e allineare l’intera azienda verso un obiettivo comune
che sia più grande del semplice profitto. Capite qual è il vostro
ruolo nella storia dell’azienda e impegnatevi per farla crescere.
La vostra missione filosofica è il fondamento di tutti gli altri
principi.
Generate valore per il cliente, la società e l’economia: è il vostro
punto di partenza. Valutate ogni funzione dell’azienda nei
termini della sua capacità di conseguire quell’obiettivo. Siate
responsabili.
Sforzatevi di decidere il vostro destino.
Agite con indipendenza e fiducia nelle vostre capacità.
Assumetevi la responsabilità delle vostre azioni e tutelate e
migliorate le competenze che vi permettono di produrre valore
aggiunto.
CREARE UN FLUSSO CONTINUO DI PROCESSO PER
FAR AFFIORARE I PROBLEMI IN SUPERFICIE
Riprogettate i processi di lavoro per ottenere un flusso continuo
e capace di aggiungere valore. Puntate ad azzerare il tempo in
cui un progetto resta inattivo o aspetta che qualcuno arrivi per
lavorarci.
Create un flusso per spostare rapidamente materiali e
informazioni e per collegare processi e persone in modo che i
problemi vengano alla luce prima possibile.
Mettete in evidenza il flusso in tutta la cultura aziendale. è il
segreto di un autentico processo di miglioramento continuo e
dello sviluppo delle persone.
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USARE SISTEMI “PULL” PER EVITARE LA
SOVRAPPRODUZIONE
Fornite ai clienti, nelle fasi successive del processo produttivo,
ciò che vogliono, quando lo vogliono e nella quantità
desiderata. Il reintegro dei materiali richiesto dal consumo reale
è il principio fondamentale del just in time.
Minimizzate il work in process e le giacenze conservando solo
piccole scorte di ogni prodotto e reintegrandole di frequente
sulla base di ciò che il cliente utilizza effettivamente.
Siate reattivi alle oscillazioni quotidiane della domanda da parte
dei clienti, anziché affidarvi a tempistiche calcolate dal computer
o a sistemi di tracciamento delle scorte che generano sprechi.
BILANCIARE IL CARICO DI LAVORO (HEIJUNKA).
(LAVORARE COME LA TARTARUGA,
NON COME LA LEPRE)
Eliminare gli sprechi è solo un terzo del lavoro necessario
per applicare il Lean con successo. Altrettanto importante è
eliminare i carichi eccessivi per le persone e i macchinari ed
eliminare le irregolarità nella tabella di marcia della produzione:
ma spesso le aziende che cercano di applicare il Lean non
comprendono l’importanza di queste due attività.
Sforzatevi di uniformare il carico di lavoro di tutti i processi
produttivi e di servizio come alternativa all’approccio di lavorare
ai progetti in lotti, tipico di molte aziende.
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COSTRUIRE UNA CULTURA CHE SI FERMA PER
RISOLVERE I PROBLEMI, PER OTTENERE LA QUALITÀ
GIUSTA AL PRIMO TENTATIVO
Una volta fissato un processo stabile, usate gli strumenti del
miglioramento continuo per scoprire la causa di fondo delle
inefficienze e applicare contromisure efficaci.
Sviluppate processi che richiedano pochissime scorte: così
verranno messi in luce gli sprechi di tempo e risorse. Una volta
evidenziato uno spreco, chiedete ai dipendenti di usare un
processo di miglioramento continuo (kaizen) per eliminarlo.
Tutelate il patrimonio di conoscenze dell’azienda promuovendo
la stabilità del personale, un sistema di promozioni lento e una
particolare attenzione alle successioni.
Usate l’hansei (riflessione) nei momenti cruciali e dopo aver
terminato un progetto, per identificare apertamente tutti i
difetti. Sviluppate contromisure per evitare di ripetere gli stessi
errori.
Imparate attraverso la standardizzazione delle best practice,
anziché reinventare la ruota a ogni nuovo progetto e con ogni
nuovo dirigente.
LE MANSIONI STANDARDIZZATE SONO LA BASE DEL
MIGLIORAMENTO CONTINUO E DELL’AUTONOMIA DEI
DIPENDENTI
Usate ovunque metodi stabili e ripetibili per garantire la
prevedibilità, l’uniformità nel tempo e la regolarità dei risultati
dei vostri processi. è la base del flusso e del Pull.
Sistematizzate ciò che avete imparato finora su un processo
standardizzando le best practice di oggi. Permettete che la
creatività e l’espressione individuale migliorino lo standard; poi
incorporatele nel nuovo standard, cosicché quando una persona
passa a occuparsi d’altro potrete trasmettere le sue competenze
al successore.
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USARE IL CONTROLLO VISIVO PERCHÉ NESSUN
PROBLEMA RESTI NASCOSTO
Impiegate semplici indicatori visuali per aiutare le persone a
scoprire subito se si trovano in una condizione standard o non
standard.
Evitate di usare lo schermo di un computer se distrae
l’attenzione del dipendente dalla postazione di lavoro.
Progettate sistemi visuali semplici nel luogo in cui si svolge il
lavoro, per sostenere il flusso e il Pull.
Riducete i rapporti a un solo foglio di carta, ove possibile, anche
per le decisioni finanziarie più importanti.
USARE SOLO TECNOLOGIE AFFIDABILI E
ADEGUATAMENTE COLLAUDATE CHE VADANO A
VANTAGGIO DELLE PERSONE E DEI PROCESSI
Usate la tecnologia per aiutare le persone, non per rimpiazzarle.
Spesso è meglio sviluppare manualmente un processo prima di
aggiungere la tecnologia per sostenerlo.
Le nuove tecnologie sono spesso inaffidabili e difficili da
standardizzare, e quindi mettono in pericolo il <>. Un processo
di efficacia dimostrata ha generalmente la precedenza su
tecnologie nuove e non collaudate.
Svolgete test prima di adottare nuove tecnologie nei processi
aziendali, nei sistemi produttivi o nei prodotti.
Scartate o modificate le tecnologie che sono in conflitto con
la vostra cultura o che potrebbero pregiudicare la stabilità,
l’affidabilità e la prevedibilità.
Tuttavia, incoraggiate le persone a prendere in considerazione
le nuove tecnologie quando cercano nuovi approcci al lavoro.
Implementate rapidamente una tecnologia su cui avete riflettuto
a fondo, se la sua efficacia è stata dimostrata all’atto pratico e se
può migliorare il flusso nei vostri processi.
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FATE CRESCERE LEADER CHE COMPRENDANO
APPIENO IL LAVORO, VIVANO LA FILOSOFIA E LA
INSEGNINO AGLI ALTRI
Formate leader dall’interno dell’azienda, anziché comprarli da
fuori.
Non pensate che il compito del leader sia solo quello di
portare a termine incarichi e interagire bene con le persone. I
leader devono essere modelli da imitare, incarnare la filosofia
dell’azienda e il suo modo di fare business.
Un buon leader deve comprendere nei minimi dettagli il lavoro
quotidiano, per poter essere il miglior maestro della filosofia
aziendale.
SVILUPPARE PERSONE E TEAM ECCEZIONALI CHE
SEGUANO LA FILOSOFIA AZIENDALE
Create una cultura forte e stabile, in cui i valori e le convinzioni
dell’azienda siano condivisi da tutti e messi in pratica nell’arco di
molti anni.
Addestrate individui e team eccezionali che lavorino ispirandosi
alla filosofia aziendale per ottenere risultati eccellenti. Sforzatevi
di consolidare senza sosta la cultura aziendale.
Usate team interfunzionali per migliorare la qualità e la
produttività e ottimizzare il flusso risolvendo complessi problemi
tecnici. Le persone acquistano potere quando usano gli
strumenti dell’azienda per migliorare l’azienda.
Non smettete mai di insegnare alle persone come lavorare in
squadra per perseguire obiettivi comuni. Il lavoro di squadra è
una competenza che va appresa.
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RISPETTARE LA RETE ESTESA DI PARTNER E FORNITORI
SFIDANDOLI E AIUTANDOLI A MIGLIORARE
Mostrate rispetto per partner e fornitori e trattateli come
un’estensione della vostra azienda.
Sfidate i partner esterni a crescere e svilupparsi. Dimostrerete
di considerarli preziosi. Fissate obiettivi ambiziosi e aiutate i
partner a raggiungerli.
ANDARE A VEDERE COI PROPRI OCCHI PER CAPIRE A
FONDO LA SITUAZIONE (GENCHI GENBUTSU)
Risolvete i problemi e migliorare i processi andando alla fonte e
verificando personalmente i dati, anziché elaborare teorie sulla
base di ciò che vi dicono altre persone o di ciò che vedete sullo
schermo di un computer.
Pensate e parlate sulla base di dati che avete verificato
personalmente.
Anche i manager e i dirigenti di livello più alto dovrebbero
andare a toccare con mano la situazione, se vogliono
comprenderla a fondo.
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PRENDERE LE DECISIONI LENTAMENTE E PER CONSENSO,
CONSIDERANDO ATTENTAMENTE TUTTE LE OPZIONI;
IMPLEMENTARE RAPIDAMENTE LE DECISIONI PRESE
Non scegliete una singola strada da imboccare prima di averle
prese tutte in attenta considerazione. Una volta compiuta la
scelta, incamminatevi rapidamente ma con cautela.
Nemawashi è il processo che consiste nel discutere problemi
e possibili soluzioni con tutte le persone coinvolte, raccogliere
le loro idee e trovare un accordo sulla strada da intraprendere.
Questo processo di consenso, benché richieda tempo, aiuta a
estendere la ricerca di soluzioni, e una volta presa una decisione
rende possibile un’implementazione rapida.
DIVENTARE UN’ORGANIZZAZIONE CHE APPRENDE,
ATTRAVERSO LA RIFLESSIONE INCESSANTE (HANSEI) E
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO (KAIZEN)
Una volta fissato un processo stabile, usate gli strumenti del
miglioramento continuo per scoprire la causa di fondo delle
inefficienze e applicare contromisure efficaci.
Sviluppate processi che richiedano pochissime scorte: così
verranno messi in luce gli sprechi di tempo e risorse. Una volta
evidenziato uno spreco, chiedete ai dipendenti di usare un
processo di miglioramento continuo (kaizen) per eliminarlo.
Tutelate il patrimonio di conoscenze dell’azienda promuovendo
la stabilità del personale, un sistema di promozioni lento e una
particolare attenzione alle successioni.
Usate l’hansei (riflessione) nei momenti cruciali e dopo aver
terminato un progetto, per identificare apertamente tutti i
difetti. Sviluppate contromisure per evitare di ripetere gli stessi
errori.
Imparate attraverso la standardizzazione delle best practice,
anziché reinventare la ruota a ogni nuovo progetto e con ogni
nuovo dirigente.
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DALLA STORIA DEL SUCCESSO DI TOYOTA
ALLE STRATEGIE OPERATIVE
CHE HANNO RIVOLUZIONATO L’APPROCCIO AL BUSINESS
Meno ore-uomo. Meno scorte. Vetture di altissima qualità con il minor numero
di difetti. Toyota alza costantemente il livello per la produzione e per lo sviluppo
del prodotto. Il risultato è una storia incredibile di successo aziendale: rubando
quote di mercato ai concorrenti ha generato molto più profitto di ogni altra casa
automobilistica. La nuova edizione di “Toyota Way” per la prima voltaaggiornata nei
contenuti e arricchita di numerosi casi di studio italiani, rivela i principi di gestione
che stanno dietro la reputazione di Toyota in tutto il mondo. Jeffrey Liker, un’autorità
di fama mondiale sui metodi di Produzione Lean, e Luciano Attolico, fra i massimi
esperti internazionali di Innovazione Lean, spiegano come è possibile adottare questi
principi per aumentare la velocità dei processi aziendali, migliorare il prodotto e la
qualità del servizio, tagliando i costi, non importa quale sia il vostro settore.
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