Microsoft PowerPoint - QUALITA\222 TOTALE \226 LEAN

QUALITA’ TOTALE – LEAN THINKING – 6 σ
QUALITA’ TOTALE – LEAN THINKIG - SEI SIGMA
La breve relazione ha lo scopo di mettere in relazione i rapporti e le
complementarietà degli approcci organizzativi
Paolo Capelli
Ingegnere –
Dirigente industriale e docente universitario
Consigliere AICQ
Novembre 2012
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QUALITA’ TOTALE – LEAN THINKING – 6 σ
• AICQ - Costituita nel 1955 come: Associazione Italiana
Controllo Qualità
• Dal 1982 è una federazione di Associazioni Territoriali
• AICQ = Associazione Italiana per la Qualità
• Dal 2000 AICQ = Associazione Italiana Cultura Qualità
• L’accentuazione degli aspetti culturali trova conferma nella ISO
9001:2000 (Vision 2000) e nella ISO 9004: Gestire una
organizzazione per il successo durevole - L'approccio della
gestione per la qualità -
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PRODUTTIVITA'
fino agli inizi degli anni '70 è il concetto guida dei settori
industriali:
produttività = efficienza, rendimento
il mercato è avido di prodotti
l'organizzazione scientifica del lavoro (Taylor – Ford)
l'automazione della produzione
la disponibilità di mano d'opera poco qualificata
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Negli anni '70 il modello organizzativo basato sulla "PRODUTTIVITA'
" entra in crisi:
spinte sociali contro il lavoro parcellizzato (la catena di montaggio)
i mercati si avvicinano ad una saturazione e richiedono prodotti di
migliore qualità e non standardizzati
aumenta la scolarità dei lavoratori
aumenta la dimensione e la complessità delle aziende
aumenta la complessità dei prodotti (meccanici, elettrici, elettronici e
informatici)
esistono situazioni di crisi per le aziende che non sanno stare al passo
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iniziava la transizione tra la società industriale e la postindustriale
nella società industriale è centrale il rapporto del lavoratore con
la materia (la terra da coltivare, le macchine da costruire ecc.)
nella società post-industriale è centrale il rapporto tra le
persone quindi l'organizzazione
è richiesta alle persone una presenza sul posto di lavoro non solo
fisica ma anche mentale/psicologica
le tensioni a livello sociale (lotte sindacali) hanno reso evidente il
travaglio del cambiamento
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si afferma il concetto di: QUALITA'
non solo qualità dei prodotti
ma qualità della attività produttiva e di tutte le attività aziendali
qualità che non trova un limite economico ma che riduce i costi
viene teorizzato un nuovo stile nella organizzazione delle aziende; si parla di
cambiamento culturale
i modelli vincenti provengono dal Giappone che ha applicato e sviluppato
impostazioni di origine americana
compare il termine "Total Quality" inteso come qualità applicata a tutta
l'azienda, a tutti i processi e le attività
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Nel concetto di QUALITA' sono impliciti:
- la valorizzazione del pensiero sistemico
(definiamo sistema un insieme di entità interrelate, interangenti e
interdipendenti)
- la critica alla cultura iper-specializzata, alle conoscenze spezzettate, alle visioni
settoriali
- la accettazione del "principio di complessità" e la ricerca di metodi alternativi a
quelli semplicemente deterministici (l'approccio meccanicistico)
- la consapevolezza della importanza delle persone, dei comportamenti individuali e
collettivi
- utilizzo del concetto di retroazione (feed back) della cibernetica per esprimere la
attenzione al risultato e la tensione a correggere continuamente l'attività
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Nel 1982 esce un libro dell'americano Deming "Quality, Productivity and Competive
Position" che mette a confronto il vecchio stile con il nuovo stile della qualità.
Il confronto è di tipo dialettico.
In realtà il cambiamento è sfumato e coinvolge le aziende in modo diversificato.
la qualità costa
la qualità rende
qualità: un problema della produzione
qualità: un problema di tutta
l'azienda
qualità: compito del quality manager
qualità: compito del top manager
primo obiettivo: profitto
primo obiettivo: soddisfazione del
cliente
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il capo: è un boss
il capo: è un leader
Il concetto di leadership come capacità
di stabilire unità di intenti e indirizzo
della organizzazione coinvolgendo tutte
le persone è essenziale
errore: comporta punizione
errore: base per correggere e migliorare
fornitori: molti in competizione
fornitori: pochi in collaborazione
miglioramento: saltuari passi avanti
miglioramento: processo continuo
scopro un errore: lo correggo
scopro un errore: lo correggo e correggo le
cause che lo hanno generato
conoscere le tecniche
conoscere tecniche e le metodologie
attenzione: ai prodotti
attenzione: ai processi
organizzazione richiede disciplina
organizzazione favorisce intraprendenza
i lavoratori sono: dipendenti
i lavoratori sono: risorse
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strutture direzionali gerarchizzate
strutture direzionali con pochi livelli
informazioni: solo top-down
Informazioni: anche bottom-up
lavoro in squadre coordinate da un capo
gruppi di lavoro
addetti a studiare metodi e tempi di lavoro
gruppi di miglioramento costituiti da addetti
alla esecuzione
contatti con i clienti a cura degli addetti
stretti contatti con i clienti a tutti i livelli
l’orientamento al cliente è condiviso dalla
organizzazione e da tutti i suoi membri
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Caratteristica nuovo stile
pregi
difetti
stabilità posto di lavoro
intensità rapporti umani,
esperienza cumulata
staticità, freno innovazione
promozione per anzianità
sicurezza sul futuro
rallentamento dello sviluppo
dei migliori
lavoro di gruppo
cooperazione,
affiatamento
pochi specialisti, difficile
riconoscere apporto
personale
centralità sulle persone
utilizzo di tutte le capacità
lavori difficili respinti
centralità del miglioramento
lento, progressivo
miglioramento
perdita delle occasioni di
forte sviluppo
relazioni industriali
dispiegamento interessi
condivisione del “destino
comune”
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•
A partire dalla fine degli anni '80 è iniziato un processo di
internazionalizzazione delle aziende e della economia in genere chiamato
GLOBALIZZAZIONE
Il termine deriva da "global" = mondiale
Globalizzazione non è un principio organizzativo omogeneo con
Produttività e Qualità
E' un fatto che impone il ripensamento di tutti i modelli
organizzativi. Oggi non c'è una sintesi che possa essere definito
un nuovo modello organizzativo
Globalizzazione significa:
- vendere i prodotti in tutto il mondo (global marketing)
- acquistare in tutto il mondo
- reperire capitali e finanziamenti in tutto il mondo
- ricercare risorse umane in tutto il mondo
- ricercare nuove idee e nuove tecnologie su base mondiale
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Nella pratica vita aziendale questo comporta:
molte aziende appartengono a gruppi multinazionali
hanno sedi in vari paesi
sono immerse in un forte clima competitivo
hanno collegamenti informatici in tempo reale con vari siti mondiali
parte del personale, anche direttivo, è straniero
spesso si parla in inglese
i modelli organizzativi prevalenti puntano alla flessibilità e alla rapidità di
reazione della azienda
sedi estere produttive (nei paesi a basso costo del lavoro) sono gestite con i tipici
criteri della produttività
"World class manufacturing" o "lean production" sono modelli organizzativi di
riferimento
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la struttura delle aziende è diventata molto complessa
ci sono cambiamenti direzionale molto frequenti
molte decisioni direzionali sono prese da centri direttivi fisicamente esterni
all'azienda
i tempi di impegno al lavoro tendono ad allungarsi. L'informatica facilita il
"portarsi il lavoro a casa"
il telefonino rende sempre reperibili
per certe posizioni di responsabilità il guadagno non è proporzionale al tempo: se
a un tempo 100 corrisponde un guadagno 100 a un tempo 80 corrisponde 50 o
meno
Per un giovane che entra in azienda oggi ci sono maggiori problemi di
comprensione del clima
c'è una percezione di maggiore precarietà
La strategia della qualità perseguiva la “continuità” , ora il contesto è
tipicamente “incerto”.
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Il “LEAN THINKING” è il modello manageriale di riferimento negli ultimi 15 anni
In ambiti produttivi fa riferimento al TPS (Toyota production system)
Nel testo Womack e Jones – Lean Thinking – 1996 si fissavano i principi snelli:
Eliminare gli sprechi
- Focalizzarsi sul flusso del valore delle attività
- Seguire il criterio “pull” – (l’attività a valle traina quella a monte)
- Ridurre il lead time
- Ridurre le scorte
- Puntare alla perfezione
Al limite il “lean thinking” punta a fare di più con meno (risorse,materiali, personale,
inquinamento)
Degli stessi autori “The machine that changed the world” : 1990 fu la scoperta e
divulgazione dei successi che stava avendo l’industria giapponese e Toyota in
particolare.
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La implementazione del “lean thinking” recupera gli strumenti della qualità e molti
dei principi della “Cultura della qualità” che però tratta da strumenti
-
Il cliente:
massimizzare il valore per il cliente
Scopo:
chiedersi sempre qual è l’obiettivo
Semplicità:
adottare lo strumento più semplice
Sprechi:
riconoscerli e bandirli
Visibilità:
pulizia, ordine, trasparenza
Regolarità:
attività pianificate, riunioni cadenzate,
Uniformità:
evitare picchi o buche di attività
Prevenire:
errori, problemi, guasti
Miglioramento continuo
Tempo:
ridurre il lead time
Partnership:
con fornitori
Gemba:
parola giapponese per esprimere “toccare con mano”
Partecipazione:
dar modo a tutti di partecipare
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-
Fiducia :
Conoscenza:
Umiltà:
rapporti leali tra le parti interessate
costruirla e distribuirla
base personale per apprendere
Questi concetti sono sitetizzati nella “HOUSE OF LEAN” che ha il notevole
pregio di rendere evidente necessità di graduare la implementazione.
Esiste una base (fondamenta) , colonne portanti, una trave e un’architrave.
Purtroppo il principio di gradualità mal si concilia con le organizzazioni che hanno
importanti problemi da risolvere: dei principi lean vengono estrapolati:
- Riduzione sprechi: eccesso di personale, spese non indispensabili, riduzione stock
- Riduzione scarti: piani “zero difetti”
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.
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Le tecniche lean sono come piani di “buona salute e cura incluso interventi
chirurgici”
L’urgenza porta a estrapolare solo la chirurgia.
Non c’è da stupirsi se i programmi “Lean” , particolarmente nei periodi di
recessione e crisi economica, possano essere percepiti come piani:
- per ridurre il personale
- per ridurre le scorte
- Per ridurre le spese
-
La ricerca della perfezione è un punto di arrivo di un processo che richiede
almeno:
- riduzione della complessità del prodotto in progettazione
- riduzione della varietà e variabilità
- prevenzione e riduzione degli errori
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6σ
(sei sigma) è una terminologia desunta dalla statistica quale misura della
prestazione o qualità di un prodotto o processo
σ
è la deviazione standard di un parametro di riferimento di un prodotto/servizio
rispetto ad un obiettivo ritenuto ottimale per soddisfare il cliente (valori tra a e
b)
N°
tra le righe rosse cadono eventi al di
fuori dei parametri di riferimento
a
b
valori parametro
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Per calcolare la deviazione standard dal valore ottimale si sommano i valori della
differenza tra il valore rilevato e il valore ottimale al quadrato, si divide per il
loro numero e si calcola la radice quadrata
Ʃ (Xi – Xo)2
σ=
-------------N
6σ significa che sei volte la devizione standard sono contenuti all’interno dei valori
desiderati, quindi la curva (gaussiana) è molto stretta e alta.
Livello di σ
6
5
4
3
2
1
N° difetti per milione di possibilità
3,4
233
6.210
66.870
308.537
690.000
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La curva degli errori assume questo aspetto da cui si deduce che dopo i primi passi,
in cui i risultati sono significativi il processo verso la “perfezione” è quanto mai
lungo – asintotico –
100
99,4
non
qualità
68
qualità
σ
0
1
2
3
Novembre 2012
4
5
6
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In cosa differisce un programma 6 σ da un programma di miglioramento
(baluardo sia del Total Quality che del LEAN THINKING ?
Fondamentalmente una accentuazione degli aspetti tecnici e di misura dei problemi.
Le
1)
2)
3)
4)
5)
caratteristiche essenziali sono:
Definizione precisa delle esigenze dei clienti
Gestione basata su dati di fatto (cifre e dati)
Focalizzazione sui processi
Gestione proattiva (prevenzione di guasti, errori, )
Collaborazione senza confini (interno all’azienda, con fornitori, clienti ecc)
questo punto viene cassificato come “strumenti soft” e mira ad individuare i:
contrati, neutrali, collaborativi, sostenitori del progetto e, tenendo conto del loro
grado di influenza, ottenere le migliore collaborzione
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Il carattere invasivo dell’approccio 6 σ è reso evidente dalla comparsa di specifiche
figure aziendali con nomi mutuati dalle arti marziali orientali:
Black belt: guida, ispira, gestisce, delega, addestra i colleghi verso l’obiettivo
Il black belt è un problem solver fortemente motivato e sosenuto dal Master Black
belt che ha in genere una anzianita e una posizione di prestigio nella
organizzazione.
Il MBB è anche un formatore
Green Belt: è una persona che ha acquisito competenze nel 6 σ che esercita
mantenendo il proprio lavoro
Champion: è un dirigente che appoggia sistematicamente il programma contribuisce
a tenerlo focalizzato agli obiettivi aziendali
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Nella implementazione di un programma 6 σ compaiono molti strumenti della Qualità
Totale in parte rivisitata:
-
Metodo DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) come strumento di
problem soving – tipico processo iterativo di origine scientifica-sprimentale
define
control
measure
improve
analyse
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-
Brainstorming: punto di partenza per la generazione delle idee
-
Diagramma delle affinità: per raggruppare in categorie omogenee le idee o le
proposte
-
Diagramma ad albero per rappresentare i rapporti e i nessi tra le possibilità
-
Diagrammi di flusso dei processi e delle procedure
-
Diagrammi causa-effetto (di Ishkawa)
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-
Metodi VOC (voice of the customer) raccolta dati sistematica e ragionata delle
aspettative dei clienti. La deviazione viene misurata rispetto ai prametri a cui
deve corrispondere la soddisfazione del cliente
-
Analisi degli stakeholder
-
Analisi ABC (di Pareto): come costante richiamo ai punti essenziali evitado di
disperdersi sui “trivial many” anziché sui “vital few”
-
FMEA – tecnica per l’analisi dei modi di guasto e degli effetti
-
Miglioramento delle competenze tecniche delle persone
-
Lo sviluppo di attività 6σ è rigorosamente pianificato
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QUALITA’ TOTALE – LEAN THINKING – 6 σ
Per il successo di un progetto 6 σ :
o
o
o
o
o
o
È fondamentale l’adesione (entusiastica) delle persone
Come fare si impara facendo e correggendosi
Il metodo crea una certa confusione, non è mai stato integrato nelle normali
attività aziendali
Le persone devono abituarsi a considerare le attività come processi e non come
responsabilità settoriali
Una formazione continua, in progress, è fondamentale per:
- acquisire una capacità di visione d’insieme
- acquisire la capacità di raccogliere dati e ragionare sulla base di dati
- capacità di abbandonare convinzioni consolidate
- capacità di lavorare in modo collaborativo
- acquisire orgoglio del proprio lavoro
Confrontarsi con esperienze simili virtuose è importante per mantenere alto il
morale e le aspettative
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QUALITA’ TOTALE – LEAN THINKING – 6 σ
I progetti 6 σ puntano a migliorare l’efficienza e l’efficacia delle organizzazioni
- Il solo miglioramento della efficienza (tipica dei processi di re-engineering) può
causare riduzioni del personale
-
Il miglioramento della efficacia ha l’obiettivo di aumentare l’appetibilità dei
prodotti (la quota di mercato, la redditività delle vendite) e quindi il
fabbisogno di personale
-
Non
- la
- la
- la
secondariamente i programmi 6 σ hanno l’effetto di meglio garantire:
sicurezza dei prodotti
riduzione delle richieste per danno da prodotti difettoso
conformità a leggi e regolamenti
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Grazie per
l’attenzione
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