La governance dei Circuiti Teatrali Territoriali: il caso «Teatro

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La governance dei Circuiti Teatrali Territoriali: il caso «Teatro Pubblico Pugliese»
La governance dei Circuiti Teatrali Territoriali: il caso «Teatro Pubblico Pugliese»
Francesca Imperiale
Ricercatore di Economia Aziendale – Facoltà di Economia, Università del Salento
Sommario: 1. I Circuiti Teatrali Territoriali: finalità ed assetti prevalenti. – 2. La promozione dello spettacolo dal vivo in
Puglia: il Consorzio Teatro Pubblico Pugliese. – 3. La governance del Consorzio Teatro Pubblico Pugliese tra promozione
dello spettacolo dal vivo ed economicità. – 4. Conclusioni. – Riferimenti bibliografici.
Diffusisi in tutto il territorio nazionale a seguito del processo di decentramento teatrale, i Circuiti
Teatrali Territoriali hanno implementato forme ed assetti diversi per favorire la diffusione e lo sviluppo
dello spettacolo dal vivo nei territori di competenza. In tale contesto, il lavoro focalizza l’attenzione
su uno dei circuiti teatrali più significativi del Sud Italia: il «Consorzio Teatro Pubblico Pugliese».
L’analisi ha avuto l’obiettivo di indagare sia le ragioni e le modalità della collaborazione tra i
partecipanti sia l’assetto istituzionale, con lo scopo di evidenziare eventuali limiti della governance
esistente rispetto alla mission ed ai piani di sviluppo dell’Ente.
The Regional Theatre Circuits, being widespread throughout the whole national territory as a result
of the theatre decentralization process, have developed different forms and structures to favor the
spread and development of performing arts in their areas. In this context, the paper focuses on one
of the most important theatre circuits of South Italy: the «Consorzio Teatro Pubblico Pugliese» (Apulia
Public Theatre Consortium). This analysis investigates both the reasons and ways of collaboration
between its participants and the institutional structure, in order to highlight possible limitations of
the existing governance compared to the mission and the development plans of the Organization.
Parole chiave: Reti teatrali – Governance – Distribuzione teatrale
Key words: Theatre networks – Governance – Theatrical distribution
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1. I Circuiti Teatrali Territoriali: finalità ed assetti prevalenti
Tra le numerose e varie organizzazioni che compongono il panorama teatrale italiano, i Circuiti Teatrali Territoriali identificano, come noto, quegli
organismi di promozione e formazione del pubblico (1) che si occupano di
diffondere e sviluppare la cultura dello spettacolo dal vivo a livello regionale.
Sono espressione del processo di decentramento teatrale che a partire
dalla fine degli anni ’60 ha progressivamente cambiato il volto dell’intervento
pubblico in questo settore (Merli 2007), affermando la funzione sociale e
territoriale del teatro quale fattore di crescita economica e culturale delle
comunità locali e facendone emergere le dimensioni geografiche ed organizzative (Gallina 2001:125-151). L’idea di teatro che va affermandosi
riflette invero una concezione del teatro come servizio pubblico, come diritto
ed opportunità per tutti, da rendere stabile consolidando il rapporto con il
territorio ed i suoi interlocutori in un quadro di solidarietà e concertazione
istituzionale. Principali protagonisti di tale processo sono gli enti locali che
divengono organizzatori e finanziatori di cultura, a tal fine valorizzando
sempre più il ruolo dei Teatri Comunali (Gallina 2005: 219-269).
In tale contesto i Circuiti Teatrali Territoriali hanno acquisito la missione
principale della «distribuzione», ovvero la funzione di servizio pubblico
finalizzata alla massima circuitazione dello spettacolo dal vivo nelle sale
teatrali regionali, agevolando e sostenendo il rapporto col mercato. Essi realizzano un circuito pubblico di distribuzione alternativo (Boni 1989: 5-11),
rispetto a quello principale fino a poco tempo fa rappresentato dalla rete
dell’Ente Teatrale Italiano (ETI), che consente una più ampia diffusione dello
spettacolo dal vivo sul territorio nazionale ed un maggiore coinvolgimento
delle organizzazioni teatrali minori (Colbert 2000).
A tal fine, svolgono precise funzioni che ne giustificano l’esistenza, quali
quella (Gallina 2001: 144):
– informativo-artistica, inerente la formulazione di progetti artistici e la
definizione dei cartelloni;
– tecnico-organizzativa, con riguardo alla gestione tecnica degli spettacoli, della biglietteria e dei rapporti con la SIAE, nonché all’impostazione ed attuazione delle campagne promozionali;
– economica, in relazione alla definizione dell’aspetto economico
degli accordi con le compagnie teatrali ed alla ricerca dei contributi
principalmente statali e regionali.
Tali reti di distribuzione svolgono, inoltre, attività secondarie legate all’edilizia (restauro, messa a norma, costruzione di nuovi teatri) ed alla realizzazione
in via esclusiva di progetti culturali promossi direttamente dalle Regioni, di cui
divengono spesso veri e propri bracci esecutivi (Gallina 2001: 145).
La loro esistenza permette di gestire in via indiretta e più conveniente
le aziende teatrali, soprattutto i Teatri Comunali, grazie al meccanismo di
1 Art. 16, d.m. 21 dicembre 2005.
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esternalizzazione di alcuni servizi collegati all’offerta teatrale (allestimenti,
biglietteria, promozione, rapporti con le compagnie, ecc.) ed ai conseguenti
vantaggi che ne possono derivare (Anselmi 1995; Donato 2010: 24-53). Per
un piccolo comune, senza una struttura e personale specializzato, l’adesione
ad una rete di teatri presenta senza dubbio elevati profili di convenienza
(Bagdadli 1995, 2001; Scheff e Kotler 1996; Salvemini et al. 1999). L’esternalizzazione delle attività di programmazione e gestione dei cartelloni e
di organizzazione ed attuazione degli spettacoli, consente invero di qualificare ed incrementare, a parità di contributo finanziario, l’offerta teatrale al
pubblico, grazie alle economie di scala, di raggio d’azione ed esperienza
che essi sono in grado di realizzare distribuendo il proprio prodotto in un
circuito strutturato di sale teatrali (Bagdadli 1995: 21-23; Baumol e Bowen
1966; Throsby e Withers 1979: 16; Vogel 1994: 263 e ss.).
Un censimento realizzato dal MiBAC nel 2007 ha individuato ben
124 Circuiti Teatrali Territoriali (riconosciuti e non) operanti sul territorio
nazionale, cui si aggiungono altri 6 network con operatività interregionale
(MiBAC 2008).
I circuiti regionali censiti presentano alcune specificità con riferimento
alla disciplina praticata (Dubini 1999; Argano 1997: 23-25) e al modello
di networking (Grandori e Soda 1995; Bagdadli 1995, 2001; Salvemini
et al. 1999; Grandinetti e Moretti 2004) implementato nel territorio di
competenza per la distribuzione degli spettacoli, cui si connettono alcune
tipicità in termini di forma giuridica ed assetto istituzionale adottati (Airoldi
et al. 1994; Borgonovi 2005; Merlo 1996; Nova 2002; Longo 2005).
Relativamente al genere di spettacolo distribuito, si riscontrano 49 circuiti
multidisciplinari, impegnati quindi in diversi generi dello spettacolo dal vivo,
e 75 circuiti mono disciplinari di cui: 49 dedicati in maniera esclusiva al
settore della prosa; 12 a quello della danza; 8 al comparto musica e 6 al
teatro ragazzi.
Dal punto di vista del modello di networking, il MiBAC ha rilevato tre
differenti situazioni, identificabili rispettivamente come: network con soggetto “istituzionale” locale, network a regia regionale, network incentrato
sul Teatro Stabile (MiBAC 2008, pp. 4-8).
I network con soggetto “istituzionale” locale si caratterizzano per la presenza di un soggetto intermedio (nodo focale) di natura privatistica, sostenuto
in vario modo da enti locali. Le forme giuridiche adottate in prevalenza sono
quelle della Fondazione e dell’Associazione e, in via marginale, quelle del
Consorzio e della Società Cooperativa. Gli assetti istituzionali vedono negli
enti locali, ed in particolare nelle amministrazioni regionali, i soci principali, sebbene non manchino situazioni caratterizzate dal coinvolgimento di
organismi di spettacolo, quali i teatri stabili di tradizione, nonché di realtà
produttive territoriali, come le fondazioni bancarie. (2)
2 Per tutti, si rinvia al caso dell’Associazione ATER dell’Emilia-Romagna. Si segnala inoltre la
situazione anomala del Lazio, ove il circuito pubblico (ATCL) vede la presenza di un “soggetto focale” cui partecipano in qualità di soci anche numerose compagnie.
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In tale modello, inoltre, il soggetto intermedio svolge funzioni diverse, tra
le quali: il coordinamento delle attività degli enti di spettacolo presenti nel
territorio di competenza; la gestione di festival ed iniziative a carattere regionale; la gestione di progetti di formazione e scambio interculturale; la gestione
dell’osservatorio dello spettacolo; la presentazione al MiBAC, in qualità di
capofila, delle richieste regionali di finanziamento (MiBAC 2008: p. 4).
Alla rete dei rapporti formali, in alcuni casi, si affiancano sub-network
più piccoli, focalizzati su determinate discipline, che cooperano con il nodo
focale nell’attuazione di specifiche iniziative. Pertanto, la produzione artistica
è realizzata, a seconda dei casi, dal nodo focale, dall’ente di spettacolo
o, in maniera congiunta, dagli enti componenti un sottocircuito settoriale.
Nel modello a regia regionale, invece, la distribuzione teatrale è prerogativa dell’ente regionale (che rappresenta pertanto il nodo focale del
network), il quale opera attraverso il proprio settore cultura e sulla base di
programmi settoriali che realizza con le strutture di spettacolo consolidate
sul territorio. Un’evoluzione di tale modello vede l’ente regionale attuare
i propri programmi di spettacolo affidandoli a ‘soggetti capofila’ di sottocircuiti informali. (3)
I network incentrati sui Teatri Stabili, infine, sono diffusi nelle regioni più
piccole dove un ente di spettacolo, solitamente un Teatro Stabile, cura la
distribuzione degli spettacoli anche nei comuni di più piccole dimensioni. (4)
Sul piano organizzativo, i modelli descritti configurano, nella maggior
parte dei casi, reti di tipo verticale (o centrate) e burocratico, volte a diffondere in modo capillare lo spettacolo dal vivo, dispiegandone il potenziale
educativo e culturale, oltre che ad accrescere l’efficienza (economie di scala,
miglioramento del prodotto teatrale e dei servizi offerti) ed a soddisfare
esigenze di natura processuale (requisiti normativi di accesso a contributi
pubblici) (Bagdadli 2001).
Sul piano della funzionalità, sebbene tutti i modelli riscontrati dal MiBAC
si siano rivelati efficaci rispetto agli obiettivi della distribuzione teatrale regionale, il modello di networking che sembra più adatto a generare risorse
utili all’autonomia del circuito fa capo ad un ente a partecipazione mista
pubblico-privata (MiBAC 2008: p. 7).
Sulla base di tali premesse di contesto, il presente lavoro focalizza
l’attenzione sul circuito teatrale regionale della Regione Puglia denominato
«Consorzio Teatro Pubblico Pugliese», considerata la rilevanza che lo stesso ha assunto nell’ultimo decennio nell’innalzare i livelli di fruizione dello
spettacolo dal vivo nella regione. Il circuito coinvolge le città capoluogo,
i piccoli borghi, i politeama ed i cine-teatri, conta 43 stagioni di prosa,
spettacoli di drammaturgia contemporanea, rassegne di Teatro Ragazzi e
3 Ne è un esempio la Lombardia in cui la distribuzione degli spettacoli è gestita in maniera
diretta dalla Regione attraverso la Direzione Generale ‘Culture, Identità ed Autonomie’, sulla base del programma ‘Circuiti Teatrali Lombardi’, per la cui attuazione viene individuato di
volta in volta un referente con cui interfacciarsi.
4 È il caso, ad esempio, dell’Umbria e dell’operato del Teatro Stabile ivi presente.
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di danza, laboratori teatrali ed altri progetti speciali, e una media annua
di circa 200.000 spettatori, rappresentando di fatto una delle realtà di
distribuzione teatrale più significative del Sud Italia (MiBAC 2008: p. 24).
Si propongono nello specifico alcune riflessioni sulla governance del
circuito, a valle di un’analisi svolta attraverso alcuni colloqui con la direzione
ed il personale dell’Ente e mediante la consultazione di documentazione
all’uopo fornita dagli stessi. (5)
In particolare, dopo una breve presentazione della situazione pugliese
e del Consorzio Teatro Pubblico Pugliese (par. 2), il lavoro offre (par. 3)
la discussione del modello di networking (Grandori et al. 1995; Bagdadli
1995, 2001; Salvemini et al. 1999; Grandinetti et al. 2004) e dell’articolazione e composizione degli organi di governo riscontrati (Airoldi et al.
1994; Borgonovi, 2005; Merlo 1996; Nova 2002; Longo 2005). Nelle
conclusioni (par.4) riporta, infine, alcune considerazioni sulla governance
dell’Ente rispetto alla mission ed ai relativi piani di sviluppo.
2. La promozione dello spettacolo dal vivo in Puglia: il Consorzio
Teatro Pubblico Pugliese
La promozione dello spettacolo dal vivo in Puglia trova i suoi principali
riferimenti normativi nelle leggi regionali n. 28 dell’11 maggio 1990, n.
24 dell’11 dicembre 2000 e n. 6 del 29 aprile 2004, le quali sanciscono
i principi ispiratori dell’intervento regionale in questo settore.
In merito, giova evidenziare come tutto il dettato normativo sia pervaso
dal principio della concertazione della politica dello spettacolo tra gli enti,
le associazioni di categoria e lo Stato e da intenti perequativi della programmazione e dell’attuazione delle iniziative. Lo spettacolo è riconosciuto
quale componente fondamentale della cultura, fattore di sviluppo economico
e sociale, nonché come strumento di comunicazione, formazione e dialogo sociale. A tal fine, la promozione dello spettacolo dal vivo così come
regolata dalla legge regionale del 2004, sul piano sia della produzione e
distribuzione sia della formazione, trova il sostegno pubblico grazie alla
previsione di: un Fondo Unico Regionale per lo Spettacolo (FURS); un Fondo
di Garanzia; un Albo regionale degli operatori di spettacolo, suddivisi per
disciplina; interventi in convenzione con gli operatori; il sostegno dell’imprenditoria giovanile nel settore; la costituzione dell’Apulia Film Commission,
soprattutto a favore del cinema e dell’audiovisivo.
5 La metodologia di analisi adottata fa riferimento al modello interpretativo della governance
di Brunetti e Pinamonti (2009) e si è avvalsa, per il reperimento delle informazioni, di n. 4 interviste di cui: 1 al Presidente; 1 al Direttore; 2 al Responsabile Area Amministrazione, Contabilità e Finanza. I colloqui, sebbene di quantità esigua (considerati i tempi di risposta dell’Ente) possono considerarsi sufficienti ai fini della comprensione della realtà osservata, ciò sia
per l’esperienza dei soggetti intervistati e la loro profonda conoscenza del TPP sin dalla sua
nascita, sia per la documentazione interna (tra gli altri, regolamenti e report interni) che in
ogni colloquio è stata fornita dagli stessi a completamento delle informazioni rese. Sono stati inoltre consultati: atto costitutivo, statuto, libro soci, verbali degli organi, bilanci ed altri documenti di rendicontazione. L’analisi è stata svolta nel 2010.
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Tali provvedimenti normativi contribuiscono a potenziare l’azione regionale di promozione dello spettacolo dal vivo già avviata decenni prima,
allorquando veniva istituito (con D.P.G.R. n. 471/1980) il Teatro Pubblico
Pugliese per la programmazione dei teatri pugliesi, fino ad allora svolta
dall’Ispettorato ETI Sud.
Il Teatro Pubblico Pugliese opera come ente regionale fino al 15 novembre
1997, data in cui nasce il Consorzio Teatro Pubblico Pugliese (nel seguito
anche TPP, Consorzio o Ente) a seguito del commissariamento, liquidazione
e successiva trasformazione dell’ente Teatro Pubblico Pugliese. Il Consorzio,
nello specifico, è costituito da enti pubblici secondo le norme previste per
le aziende speciali. Esso non ha fini di lucro, ha sede a Bari e si propone
di «promuovere e sostenere la diffusione delle attività teatrali e, con ciò,
la crescita ed il consolidamento della cultura teatrale sull’intero territorio
regionale, a favore di tutti i cittadini pugliesi». (6) Tale originaria mission è
stata meglio dettagliata nel corso del tempo nella nuova formulazione dello
statuto consortile, intervenuta nel 2009, ove si afferma che «il Consorzio
promuove e sostiene la diffusione delle attività dello spettacolo dal vivo in
Puglia, la crescita del pubblico, il rinnovamento della scienza e, nella logica del principio di sussidiarietà, lo sviluppo delle connesse professionalità
artistiche, tecniche ed imprenditoriali che operano nella Regione. Il Consorzio favorisce altresì la formazione del pubblico e di figure professionali
nell’ambito della cultura e dello spettacolo. Con particolare riguardo alla
produzione regionale pugliese, il Consorzio sviluppa la propria attività
predisponendo azioni specifiche dedite alla valorizzazione della stessa». (7)
Identifica, nella fattispecie specifica, un raggruppamento di Enti locali
che operano in sinergia per programmare, gestire e promuovere stagioni di
spettacolo nelle proprie strutture, in tal modo favorendo altresì la diffusione
della cultura teatrale e la crescita sociale delle comunità locali. In particolare,
aderiscono al Consorzio, in qualità di associati, i Comuni o le Unioni dei
Comuni Pugliesi che dispongono di spazi teatrali di proprietà o in uso e le
province pugliesi. (8) Nel 2010 il TPP conta n. 57 associati di cui:
– la Regione Puglia;
– n. 5 province pugliesi;
– n. 51 amministrazioni comunali pugliesi.
A fronte di una così ampia base associativa, l’organismo personale del
Consorzio consta di dieci dipendenti e tredici collaboratori, che sotto la
guida di un Presidente e di un Direttore si occupano della gestione.
La struttura organizzativa si articola in aree funzionali, come rappresentato nella figura 1.
6 Art. 2, Statuto del 15 novembre 1997.
7 Art. 2, Statuto del 27 ottobre 2009.
8 Art. 3, Statuto del 15 novembre 1997. Secondo l’art. 3 dello statuto nella versione del
27/10/2009 può aderire al consorzio anche la Regione Puglia.
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Figura 1 – Organigramma del Consorzio Teatro Pubblico Pugliese
Presidente
Segreteria e Affari
Generali
Ufficio Stampa
Direttore
Amministrazione
Contabilità e Finanza
Programmazione
Organizzazione
Attività di Prosa
e Danza
Amministrazione
Riscontro e
Rendicontazione
Programmazione ed
Organizzazione
Stagioni Teatrali di
Prosa
Contabilità e
Gestione Sistema
Biglietterie
Programmazione ed
Organizzazione
Stagioni Teatrali di
Danza
Programmazione
Teatri dei Ragazzi,
Gestione Progetti
Speciali e Comunitari
Promozione,
Immagine,
Attuazione delle
iniziative e
programmi regionali
Finanza
ed Economato
Fonte: elaborazione su regolamento TPP dell’1 settembre 2009.
Nel 2009, l’attività svolta ha generato un valore della produzione in
termini monetari pari a € 8.867.815, a fronte di un attivo patrimoniale di
€ 7.937.771 e fonti di finanziamento delle attività prevalentemente di tipo
pubblico (MiBAC, Enti associati) ed, occasionalmente in misura minima, di
tipo privato (sponsorizzazioni su specifici progetti). (9) Su tale ultimo aspetto,
è importante sottolineare come, accanto alla gestione ordinaria, il TPP sviluppi
una costante attività di procacciamento di fondi attraverso la formulazione di
progetti per la promozione della cultura teatrale, a valere su bandi competitivi
e/o procedure negoziali, (10) intessendo a tal fine numerosi rapporti con altri
soggetti. Tra questi progetti, oltre a numerosi PIC Interreg, si citano:
– “Rete dei Teatri Storici in Puglia”, progetto inserito nell’Accordo
Programma Quadro stipulato tra MiBAC, MEF e Regione Puglia, in
collaborazione con il Politecnico di Bari, con l’obiettivo di restituire
9 Gli ultimi dieci anni di attività del TPP denotano un andamento dei ricavi complessivi crescente;
da circa 3 €/mil., nell’anno 2000, si è passati a circa 9 €/mil., nel 2009, con un punto di massimo toccato, nell’esercizio 2008, pari a circa 16 €/mil. L’incidenza dei “ricavi delle vendite e
delle prestazioni” sul totale dei ricavi si attesta, nell’esercizio 2009, al 41,5%, (l’incidenza dei ricavi da botteghino è, invece, pari a circa il 20%); tale dato misura un incremento significativo rispetto al dato medio degli ultimi anni, pari a circa il 35%. Nelle stagioni 2008 e 2009 sono state attivate 41 stagioni teatrali per le quali si sono registrati complessivamente: 116.798 spettatori; 407 repliche; 287 spettatori mediamente per replica; € 2.915,97 di incassi medi per replica.
10 Nel 2009 le risorse procacciate in tal modo ammontano a € 4.629.503, con un’incidenza complessiva di tali contributi sul valore della produzione pari a circa il 52%. Ciò, peraltro, considerando che nello stesso anno i contributi Ministeriali e Regionali ammontano a circa 620.000 euro.
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ai teatri storici di Puglia l’intrinseco splendore, valorizzandone l’uso
attraverso la fornitura di nuovi sistemi digitali e costruendo una rete
telematica tra teatri, operatori e compagnie teatrali;
– “Sensi Contemporanei – Teatri Abitati. Residenze Teatrali in Puglia”,
oggetto di un Accordo Programma Quadro sottoscritto da Regione
Puglia, MiBAC ed MSE, finalizzato alla diffusione dello spettacolo
dal vivo ed allo sviluppo nelle compagnie teatrali senza fissa dimora
di capacità sufficienti a gestire i teatri pubblici della Regione.
L’offerta del TPP si completa, infine, sul segmento musicale, con un progetto pilota denominato Puglia Sounds, già in fase di implementazione, che
ha come obiettivo principale la creazione del Sistema Musicale Pugliese. (11)
3. La governance del Consorzio Teatro Pubblico Pugliese tra
promozione dello spettacolo dal vivo ed economicità
I soggetti nell’interesse dei quali il TPP svolge la propria attività, dunque, sono
riconducibili primariamente all’Ente regionale e agli altri enti pubblici locali
(province e comuni) consorziati, cui si aggiungono, tra i più rilevanti che costituiscono il soggetto d’istituto, i prestatori di lavoro e la collettività (Nova, 2002).
I soggetti pubblici che hanno dato vita all’Istituto (regione, province e
comuni), hanno inteso perseguire la finalità di promozione della cultura
teatrale e dello spettacolo dal vivo in Puglia, anche in relazione a scopi di
sviluppo turistico e locale in generale, attraverso una strategia aggregativa
tesa alla massima distribuzione, nel territorio regionale, di spettacoli di vario
genere (prosa, danza, musica, teatro ragazzi, ecc.).
Essi hanno identificato la forma giuridica più adatta a tal fine nel «consorzio», nello specifico un consorzio di coordinamento, quale struttura
amministrativa comune per lo svolgimento delle attività:
– artistica, con riguardo alla progettazione delle stagioni, la scelta degli
artisti e delle compagnie teatrali e le decisioni inerenti agli allestimenti;
– gestionale-amministrativa, che include l’amministrazione del personale,
degli spettacoli e del teatro, la promozione, la distribuzione delle produzioni con annessa gestione della biglietteria e dei rapporti con la SIAE,
nonché dei contributi statali e regionali non attivabili singolarmente.
Il TPP identifica pertanto un modello di distribuzione degli spettacoli
basato su un soggetto autonomo (network di tipo “istituzionale”), a cui gli
enti associati esternalizzano la promozione e la gestione dell’offerta teatrale
nelle proprie strutture. (12) Le ragioni della cooperazione interistituzionale
sono rintracciabili, da un lato, nella ricerca di una maggiore efficienza
economica (vantaggi in termini di riduzione dei costi e di aumento delle
11 Per ulteriori dettagli sulle attività si rinvia al sito istituzionale www.teatropubblicopugliese.it.
12 I comuni associati si caratterizzano prevalentemente come proprietari di strutture teatrali
in gestione diretta, prive di un direttore artistico, con un solo funzionario che si occupa di tutte le attività culturali; con conseguenti enormi difficoltà a rendere i teatri accessibili e fruibili
e dotati di professionalità adeguate.
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attività e dei servizi offerti), e da altro lato, nell’esigenza di raggiungere una
dimensione idonea per ottemperare agli obblighi legislativi ed aumentare
le possibilità di fund raising. (13)
Le modalità di coordinamento attuate, peraltro, identificano una rete di
tipo verticale e burocratico (legami formali), accentrata e caratterizzata da
bassa connettività. I rapporti di collaborazione (formali ed informali) sono
di tipo diadico, sussistendo soltanto tra il TPP ed i singoli consorziati. Non
si riscontrano relazioni tra i vari consorziati, nemmeno per ragioni legate
ad eventuali complementarità di risorse.
Quindi, ciascun ente associato intrattiene con il Consorzio un rapporto di
contracting out (attraverso specifica convenzione) per realizzare programmi di
spettacolo nel proprio teatro. In base a tale rapporto, gli enti consorziati approvano il piano di attività annuale ed i programmi stagionali proposti dal TPP ed
assumono l’impegno di concorrere al finanziamento delle iniziative approvate,
garantendo altresì la disponibilità delle necessarie strutture teatrali, nelle giornate
stabilite, in condizioni di completa agibilità. (14) Il TPP assume l’onere di attuare le
iniziative approvate, in particolare curando i rapporti con le compagnie teatrali,
l’organizzazione dei botteghini, la promozione e la pubblicità.
Gli enti consorziati, dunque, oltre ad approvare tali iniziative, ne divengono i finanziatori. Più specificamente, essi apportano complessivamente:
– le quote di adesione annuali, date dal numero di abitanti di ciascun
consorziato per un importo unitario fissato all’unanimità, destinate
alla copertura dei costi sociali; (15)
– le quote a ripiano, apportate a copertura dei costi sostenuti per
l’attuazione delle attività di spettacolo programmate annualmente,
sulla base di appositi preventivi curati dal TPP. (16)
Tramite l’istituzione dell’organizzazione comune, tali soggetti perseguono
interessi di tipo politico, economico, culturale, sociale, legati al soddisfacimento di bisogni collettivi in campo artistico ed in tema di sviluppo locale.
Essi, invero, non presentano attese di remunerazione diretta delle quote
investite; piuttosto vantano l’interesse alla gestione corretta ed efficace dei
contributi apportati, legato ad attese sia di prestazioni artistiche efficaci ed
13 In merito si evidenzia come la Regione Puglia abbia emanato nel 2005 il regolamento
regionale n.18 di attuazione della l.r. n. 6/2004, art. 13, inerente alle modalità e procedure di attuazione in materia di spettacolo, indicando i requisiti specifici, tra gli altri, per la distribuzione teatrale.
14 Ogni ente socio approva il programma stagionale da svolgere nel proprio teatro, interagendo con il Responsabile delle Attività Teatrali ed il Responsabile dell’Amministrazione.
Una volta approvato il programma, il Consorzio procede all’attuazione dello stesso per conto dell’ente-teatro socio, intrattenendo a tal fine i necessari rapporti con le compagnie selezionate per l’esecuzione delle iniziative di spettacolo programmate. Il Consorzio, dunque, interviene nel settore anche con compiti di intermediazione fra compagnie e teatri/enti locali.
15 In merito è interessante notare come tali contributi non alimentino il fondo consortile, costituito invece dal cosiddetto ‘Attivo da trasformazione’, risultante dall’operazione di commissariamento e liquidazione dell’ente regionale istituito con D.P.G.R. n. 471/80, che in ossequio
alla normativa rimane indisponibile.
16 Esse si rendono necessarie per pareggiare i costi sostenuti per la stagione teatrale (compensi
compagnie, SIAE, biglietteria, promozione e pubblicità, schede tecniche, ecc.), una volta
sottratti i componenti positivi riferiti principalmente agli abbonamenti, ai biglietti venduti ed ai
‘riversamenti’ pro-quota di contributi statali e regionali ottenuti dal Consorzio.
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idonee rispetto alle aspettative della collettività, sia di impatti positivi delle
iniziative programmate sul turismo e su altre attività (Nova 2002: pp. 42-50).
Circa le modalità di esercizio del governo economico dell’Ente, la figura
2 illustra sinteticamente l’impostazione strutturale e funzionale degli organi
di governo, definita dallo statuto allegato al verbale di trasformazione del
15 novembre 1997 e modificata in data 27 ottobre 2009.
Figura 2 – Organi di governo del Consorzio Teatro Pubblico Pugliese
Organo
Assemblea
(art. 6)
Composizione
Funzioni principali
- elezione del Presidente, del Vice Presidente e del Consiglio
di Amministrazione; nomina dei Revisori dei conti; deliberazione di decadenza e di revoca
Legali rappresentanti degli Enti
- vigilanza sull’operato del Consiglio di Amministrazione e del
Soci o loro delegati, con diritto
Presidente;
di voto in proporzione alla quota - approvazione del bilancio preventivo e consuntivo;
di adesione annuale con un
- approvazione di operazioni straordinarie;
limite massimo pari al 20%
- determinazione della quota annuale di adesione al Condel totale delle quote stesse
sorzio;
- approvazione del piano e della disciplina sulle assunzioni
del personale, nonché del compenso di amministratori e
revisori
Soggetti esterni all’Assemblea,
dotati di esperienza qualificata
nel settore:
- un rappresentante per ogni
ambito provinciale, eletto
dai Comuni Soci dello stesso
Consiglio
ambito;
di Amministrazione - due rappresentanti eletti
(art. 7)
da tutte le Amministrazioni
provinciali socie;
- il Presidente ed il Vice Presidente;
- un rappresentante indicato
dal Presidente della Giunta
regionale
- nomina del Direttore e del Responsabile delle Attività
Teatrali;
- approvazione: dei criteri tecnico-finanziari per le attività
del Consorzio e della relativa Situazione Patrimoniale; dei
regolamenti per il funzionamento e la gestione degli organi,
del personale e dei servizi; dell’assunzione e cessazione dei
rapporti col personale;
- attribuzione ai propri membri, su proposta del Presidente, di
eventuali deleghe su attività specifiche;
- adozione, entro la fine del mese di ottobre di ogni anno,
del bilancio di previsione per l’esercizio successivo e
convocazione dell’Assemblea per il relativo esame ed
approvazione;
- approvazione, a norma dell’art. 2615-bis c.c., entro due
mesi dalla chiusura dell’esercizio sociale, della Situazione
Patrimoniale;
- adozione, entro 120 giorni dalla chiusura dell’esercizio
sociale, o entro 180 giorni in caso di particolari esigenze,
il bilancio consuntivo, e convocazione dell’Assemblea per il
relativo esame ed approvazione
Presidente
(artt. 6, 8)
Soggetto eletto dall’Assemblea
- rappresentanza legale;
- guida dell’attività amministrativa ed organizzativa e coordinamento tra l’Assemblea ed il Consiglio di Amministrazione;
- cura dell’esecuzione delle relative deliberazioni e della
vigilanza sul funzionamento dei servizi e degli uffici
Direttore
(artt. 7, 9)
Soggetto nominato dal CdA, su
proposta del Presidente, scelto
tra figure professionali dotate di
riconosciute competenze in ambito amministrativo-finanziario.
Il suo incarico è regolato da
contratto della durata di tre anni
ed è rinnovabile
- attuazione dell’ordinaria amministrazione;
- direzione e coordinamento del personale e delle attività del
Consorzio;
- presentazione di pareri e proposte (ivi inclusi il Bilancio di
Previsione e il conto consuntivo) al Consiglio di Amministrazione e alla Assemblea
Collegio
dei Revisori
(artt. 6, 10)
Tre membri effettivi più due
supplenti, iscritti nel registro
dei Revisori Contabili nominati
dall’Assemblea
- vigilanza sull’osservanza della legge e dello statuto, sul
rispetto dei principi di corretta amministrazione;
- controllo contabile
Fonte: elaborazione su Statuto del 27 ottobre 2009.
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Saggi
La governance dei Circuiti Teatrali Territoriali: il caso «Teatro Pubblico Pugliese»
L’articolazione degli organi di governo evidenzia una governance di
tipo monocratico. In effetti, sebbene formalmente sia riscontrabile la struttura
classica degli organi consortili, nella sostanza è dominante il ruolo svolto
dalla figura del Direttore, che si caratterizza per riconosciute competenze
in ambito amministrativo-finanziario ed opera insieme al Consiglio di Amministrazione per assicurare la regolarità delle procedure ed il controllo
sull’efficacia ed efficienza nell’impiego delle risorse (Brunetti e Pinamonti.
2009: 309-329).
In particolare, il potere di indirizzo e di controllo è esercitato dagli
enti associati per il tramite dei propri rappresentanti in seno all’Assemblea
e al CdA. Per la definizione degli obiettivi istituzionali (Rocchi 2004), i
partecipanti si caratterizzano per un sistema di valori in cui sembrano
dominare gli aspetti economico-finanziari dell’operato aziendale, rispetto
a quelli artistico-culturali, con una visione di breve termine. I comportamenti adottati a tal fine, invero, sono riconducibili principalmente, in
capo all’Assemblea, all’approvazione del bilancio annuale preventivo
e consuntivo e, nel CdA, all’approvazione di “criteri tecnico-finanziari
per le attività del Consorzio”. (17) Trattasi in quest’ultimo caso di criteri e
parametri predisposti in modo congiunto dai Responsabili delle Attività
Teatrali, del Teatro Ragazzi e dell’Amministrazione, Finanza e Contabilità
ed utilizzati dai primi due una volta approvati dal CdA, per la selezione
delle proposte pervenute al TPP dalle compagnie teatrali; nell’ambito di
tale selezione, ogni associato potrà scegliere quali includere nel cartellone
della propria stagione.
La dimensione artistica dell’operato del TPP risulterebbe vincolata dalla
scarsità dei mezzi, con evidenti effetti sul perseguimento della mission dichiarata in sede statutaria (Nova 2002: 117). È assente, invero, una ben
definita azione di indirizzo artistico-culturale (ad es. con la predisposizione
comune di un piano unitario delle attività artistico-culturali del TPP) che possa,
pur nelle maggiori ristrettezze, guidare il Consorzio verso chiari obiettivi
comuni di formazione del pubblico e di crescita qualitativa della produzione regionale nel medio-lungo termine. In sostanza, ogni ente associato
esercita una sorta di indirizzo con l’approvazione del proprio programma
di attività annuale, dopo aver concordato con il management le proposte
artistiche, dallo stesso selezionate, da includere nei cartelloni delle proprie
stagioni teatrali. (18)
Inoltre, per le iniziative di progettazione culturale, promosse dal Consorzio per il reperimento di risorse straordinarie, i rappresentanti degli
enti associati in seno al CdA svolgono prevalentemente mera opera di
supervisione del management, senza un coinvolgimento attivo (Huse 2007:
17 Art. 7, comma 3, lett. c), Statuto del 27 ottobre 2009.
18 Si consideri, peraltro, che trattandosi di enti che nella maggior parte dei casi non
dispongono di conoscenze e competenze professionali utili ad un’efficace programmazione
di una stagione teatrale, risultano di fatto ‘dipendenti’ dalla consulenza artistica fornita dal
management del TPP.
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Azienda Pubblica 2.2012
La governance dei Circuiti Teatrali Territoriali: il caso «Teatro Pubblico Pugliese»
Saggi
237-268) nella programmazione artistica. Risulta determinante, infatti,
l’apporto dei lavoratori responsabili delle Attività Teatrali e del Teatro
Ragazzi, i quali, elaborando le proposte progettuali che sottopongono
all’approvazione del Direttore e del CdA, esercitano, di fatto, un’importante
azione di indirizzo artistico.
Non è ravvisabile, quindi, un’attività di servizio dei consiglieri al processo decisionale e all’attività di indirizzo, sia sul fronte di possibili contributi
alla definizione delle strategie aziendali, sia sul piano di un’attività di
networking che possa favorire, tra gli enti associati e/o tra questi ed altre
organizzazioni culturali e non, relazioni virtuose tese alla crescita qualitativa
e ad una maggiore legittimazione presso i propri stakeholder (Brunetti e
Pinamonti 2009: 309-329).
I processi di governo, in definitiva, si caratterizzano prevalentemente
come atti di ratifica o di “presa visione”.
Di fatto, dunque, il Direttore svolge un ruolo dominante nella governance
del Consorzio, giacché ha il delicato compito di gestire le attività del TPP
cercando di contemperare, attraverso la sua azione e quella dell’organismo
personale, tutti gli interessi coinvolti in un ideale equilibrio tra promozione
dello spettacolo dal vivo ed economicità.
In tal senso, l’analisi del caso consente di evidenziare come vi siano
difficoltà prevalentemente riconducibili:
– alla capacità di bilanciare le esigenze di efficienza con quelle connesse al perseguimento di obiettivi di qualità ed innovazione artistica
nel medio e lungo termine che possono risultare inefficienti nel breve;
– alla necessità di perseguire condizioni volte, tanto alla legittimazione
interna, quanto a quella esterna, ciò anche considerando il contesto
normativo in cui nasce e si sviluppa l’azione del TPP (processo aggregativo di tipo top down).
Mentre la prima sembra venga risolta privilegiando l’aspetto finanziario,
tanto più, quanto più le risorse sono esigue rispetto all’entità degli investimenti
da realizzare, la seconda sembra trovare il giusto compromesso attraverso
attività (progetti regionali speciali) di: accreditamento delle compagnie teatrali, concertistiche e orchestrali regionali; procacciamento fondi a valere su
bandi competitivi in partenariato con altri soggetti; potenziamento dell’immagine aziendale presso i principali network nazionali ed internazionali
di settore (Anticorpi XL, Associazione Euromediculture(s), ecc.); comunicazione interna. Su tale ultimo aspetto giova evidenziare come i processi e
gli strumenti di comunicazione adottati siano di tipo burocratico e riflettano
prevalentemente flussi informativi di tipo bilaterale, relativi al rapporto di
contracting out intrattenuto dal TPP con ogni ente. (19) Non si riscontrano
19 Ad esempio: alla fine di ogni stagione teatrale, all’atto della determinazione della quota
a ripiano dovuta da ciascun socio, il TPP comunica, oltre ai costi sostenuti per la stagione ed
ai ricavi da abbonamenti, da biglietteria e da riversamento pro-quota dei contributi, anche i
risultati conseguiti in termini di numero spettatori, numero repliche, media spettatori per replica
e media incassi per replica. Tali informazioni non sono condivise da tutti gli enti associati, né
rappresentate in altra forma pubblica.
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La governance dei Circuiti Teatrali Territoriali: il caso «Teatro Pubblico Pugliese»
attività di comunicazione a livello di ‘sistema’, volte alla condivisione delle
informazioni sull’operato e sui risultati del Consorzio. (20)
Ne consegue, in definitiva, una pratica distributiva degli spettacoli pressoché vicina a quella delle agenzie private, (21) non chiaramente indirizzata
all’innovazione e alla qualità del servizio, sfruttando le competenze e i poteri
dell’alta direzione, nonché le sinergie tra attività e luoghi diversi. Questa
sembra esservi, invece, a livello settoriale, soprattutto nel Teatro Ragazzi e
nei progetti speciali regionali (come: Teatri Abitati, Puglia Sounds), orientati
all’obiettivo di formazione del pubblico in modo prioritario, considerando
anche l’intensa attività di raccolta fondi a tal fine.
4. Conclusioni
Rispetto all’obiettivo dell’indagine, l’esame dell’assetto istituzionale dell’Ente,
delle interviste effettuate e della documentazione disponibile, consente di
giungere ad alcune osservazioni conclusive.
In relazione alla mission istituzionale, è fuor di dubbio che il TPP abbia
contribuito in Puglia allo sviluppo di una maggiore sensibilità verso lo spettacolo dal vivo ed alla valorizzazione del comparto, così come al recupero
ed alla fruizione di importanti teatri storici altrimenti non noti alle comunità
locali. Peraltro, esso rappresenta sicuramente un’importante ‘innovazione’
considerando la realtà regionale che, fatta eccezione per alcuni teatri più
grandi, si caratterizza per la presenza capillare di piccoli teatri comunali,
altrimenti inattivi per carenza di risorse di ogni tipo.
In particolare, riguardo alla finalità di promozione e sostegno della diffusione delle attività dello spettacolo dal vivo nel territorio regionale, il servizio
reso alla collettività può presumibilmente ritenersi soddisfacente. In merito
si osserva che l’analisi delle attività teatrali realizzate in Puglia nel periodo
1997-2010 evidenzia complessivamente un trend crescente nel lungo periodo. (22) Nello specifico, il numero di spettacoli realizzati è cresciuto con una
20 Il TPP redige il Bilancio di Esercizio secondo il dettato del d.lgs. 127/1991 ed utilizza a
tal fine lo schema tipo delle aziende di servizi dipendenti dagli Entri territoriali di cui al D.M.T.
26 aprile 1995, pubblicato sulla G.U. del 7 luglio 1995, n. 151. Non redige documenti di
disclosure volontaria.
21 Esse svolgono una mera attività di intermediazione fra compagnie e teatri o enti locali,
ove «il collocamento degli spettacoli privilegia comprensibilmente gli elementi classici del
successo, ovvero la notorietà di autori ed attori, rispetto alla progettazione culturale complessiva
o al rinnovamento (le agenzie non possono cioè essere scambiate per consulenti culturali)»
(Gallina 2001: 146).
22 In assenza di indagini specifiche sulla soddisfazione dei cittadini, si presume che questa
sia correlata all’aumento degli spettatori. In merito giova sottolineare che i dati riportati nel
testo si riferiscono all’attività teatrale complessivamente registrata in Puglia, inclusa, quindi,
quella promossa dal TPP. Il periodo esaminato considera come anno iniziale di riferimento
quello della trasformazione del TPP in Consorzio (15 novembre 1997) e come finale il 2010,
anno in cui è stata completata l’analisi del caso. Le attività teatrali analizzate sono quelle in
prevalenza sostenute dall’Ente, ovvero i seguenti aggregati SIAE: B1. Teatro (Teatro di Prosa,
Teatro di Prosa Dialettale, Teatro di Prosa Repertorio Napoletano, Recital Letterario); B2. Lirica
(Teatro Lirico, Operetta); B3. Rivista e Commedia Musicale; B4. Balletto (Balletto Classico e
Moderno, Concerti di Danza); B5. Burattini e Marionette; B6. Arte Varia (Varietà e Arte Varia).
Fonte: elaborazione su dati SIAE, Annuario dello Spettacolo, anni 1997-2010.
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La governance dei Circuiti Teatrali Territoriali: il caso «Teatro Pubblico Pugliese»
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media annua del 3,13% ed un tasso medio incrementale del 26,36% rispetto
al 1997, passando dai 2.820 spettacoli iniziali ai 4.017 del 2010. Il 2001,
il 2005 ed il 2007 risultano gli anni di maggiore impulso, durante i quali il
numero degli spettacoli aumenta rispettivamente del 27,70%, del 41,70% e
del 44,15% rispetto all’anno di costituzione del Consorzio. Si rileva, inoltre,
un simile andamento per il numero di ingressi registrati: con una crescita media annua del 3,49% ed un tasso medio del +18,02% rispetto al 1997, essi
sono passati dai 504.883 del 1997 ai 756.765 del 2010, con un minimo
storico del -2,49% (rispetto al 1997) riscontrato nel 2004. Anche la variabile
“spesa del pubblico” denota un andamento crescente: essa è variata ad un
tasso medio annuo del +8,51% e, rispetto al 1997, del +80,82%. La spesa
per abitante, pari a 0,98 euro nel 1997, è progressivamente cresciuta fino
a raggiungere l’ammontare di 2,56 euro nel 2010.
Circa la finalità di favorire la formazione del pubblico, nel paragrafo
precedente sono state già discusse alcune criticità inerenti alla capacità
dell’attuale assetto istituzionale di contribuire, in maniera sistematica e
sistemica, allo sviluppo di qualità ed innovazione artistica. L’assenza nel
sistema di valori dei partecipanti e nella visione dei decisori di chiari obiettivi
artistico-culturali di medio-lungo termine rischia di influire negativamente
sull’efficacia dell’azione del TPP, quale ente culturale, con conseguenti effetti
sul livello di educazione culturale del pubblico e sulla dimensione ed il grado
di specializzazione della produzione artistica locale.
Allo stato attuale, la valorizzazione della produzione regionale è
perseguita attraverso una procedura di accreditamento che assicura alle
compagnie in possesso dei requisiti previsti l’inclusione di diritto nei cartelloni programmati per ogni stagione. Nella selezione delle proposte per la
definizione dei cartelloni, quindi, il TPP attua una sorta di protezionismo
a vantaggio delle produzioni regionali, dovendo le altre seguire un iter di
approvazione più complesso. Tale modo di procedere, se da un lato alimenta
e conserva la tradizione locale ed accresce il consenso del territorio, da
altro lato ne limita la crescita qualitativa che potrebbe derivare da un più
intenso confronto con altre realtà.
Infine, in relazione ai piani di sviluppo dell’Ente – per i quali è sempre più
importante il TPP come promotore e sostenitore della realizzazione sistematica di attività teatrali – ed ai livelli di consapevolezza raggiunti dalle singole
amministrazioni, circa l’importanza dello spettacolo dal vivo per lo sviluppo
socio-economico dei territori, sarebbe auspicabile introdurre nella governance
meccanismi atti a favorire una cultura di governo meno burocratica e più attenta
a comportamenti improntati a partecipazione, condivisione e trasparenza. Ciò
contribuirebbe ad alimentare la fiducia e le relazioni tra i partecipanti e potrebbe
innescare un processo di sedimentazione di valori condivisi (trasformazione di
valori individuali in valori collettivi), funzionale ad un maggiore e più naturale
allineamento verso obiettivi comuni di sviluppo culturale e socio-economico.
Inoltre, come evidenziato dall’esperienza di altri territori (MiBAC 2008:
p. 7), il coinvolgimento di soggetti privati idonei, nelle forme adatte al caso
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pugliese (Donato 2010: 131-133; Gallina 2001: 167-168; Trimarchi 2002;
MiBAC 2007), nella dialettica pubblico-privato di produzione del valore nel
contemperamento degli interessi, aprirebbe nuove opportunità di sviluppo,
di apprendimento e di finanziamento, favorendo il miglioramento dell’efficienza a livello di sistema, la promozione della cultura e della produzione
teatrale in Puglia (Zangrandi 2007).
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