Progetto:`Organized` business transformation

Transcript

Candidatura AIDP Award 2016
Progetto:‘Organized’ business
transformation
Clemente Perrone
VP Organization & Transformation
Chief Transformation Officer
Dario Giannoccaro
Chief Process Officer
Barbara Sciabica
Head of Education & Development
Agenda
I driver della nostra Business Transformation
1. Transformation
Framework
3. Sistema professionale
2. Enterprise Process
Model
4. Talent Management
2
Sirti – Il nostro percorso di trasformazione
La storia di Sirti è la storia delle telecomunicazioni in Italia
2015
2011
1921
Founded by Vittorio Tedeschi
and Piero Pirelli, Sirti started to
operate in the development of
long-distance telephone systems
in Italy
Sirti celebrated its 90th
Anniversary
1984
1945
After the Second World War the
Company was actively involved
in the reconstruction of the
National Network
Sirti is awarded by ITU as one of
the longest-standing members
having participated in ITU since
1931
Sirti became a key player in the
realization of the new high-speed
railway lines, and in energy, IT
and technological infrastructures
2013
2000
1930
Sirti supported the development
of the national long-distance
telephone network laying the
foundations of Italian national
telecom system
1970
Sirti achieved remarkable
success and appreciation
abroad, implementing large
projects in Middle Eastern
countries and Latin America
Over the last years Sirti has
been following the market
trends, extending its competence
and developing innovative
solutions in emerging
technological areas
By winning Wind BTN contract
Sirti started managing in full
outsourcing the whole network
infrastructure of one of the main
Italian Telco Mobile Operators
3
Sirti – Il nostro percorso di trasformazione
Sirti è l'azienda italiana leader nell'ingegneria e impiantistica di rete,
con oltre 3.000 addetti on-field e una copertura capillare del territorio
Leader nazionale a vocazione
internazionale
~3.800 addetti con competenze
distintive
• Società con oltre 90 anni di esperienza nella
gestione end-to-end di processi operativi e
servizi in Italia e all'estero:
– Field Operations: servizi di Delivery,
Assurance e Creation
– ICT & Managed Services: Single Point of
Contact (SPOC), Security Operation
Center (SOC), Network Operation Center
(NOC), System Integration, altri servizi
ICT, etc.
– Project Operations: pianificazione,
progettazione, realizzazione e gestione
progetti
• Settori principali:
– Telecomunicazioni e Media (~ 72%)
– Trasporti & Energia (~ 20%)
– Grandi Clienti e settore pubblico (~ 8%)
• Know How e practice di System Integration • Oltre 20 sedi territoriali di supporto
& Process Integration
operativo e logistico e 25 magazzini
• 2 ore di tempo massimo affinché una
• Competenze tecniche multi-vendor
squadra di pronto intervento arrivi sul posto
• Gestione del flusso di lavoro
• Oltre 3.000 addetti sul territorio
• Controllo e gestione ottimizzata di tutte le
• Oltre 400 addetti per attività ICT e di Back
attività operative sul territorio
Office (centralizzata e presidio clienti)
• Eccellenti competenze nella gestione di
progetti complessi
Copertura capillare del territorio
italiano
• Esperienza e competenza nella gestione di Footprint internazionale
processi (Managed Services)
Rapporto consolidato con clienti primari
4
Sirti – I numeri
Sirti ha completato il processo di turnaround recuperando competitività
migliorando il proprio posizionamento in un mercato atteso in recupero
Economics at a glance [2008 - 2014 Prel.]
Trend ricavi 2008-2014 Prel. [EUR m]
Backlog 2008-2014 Prel. [EUR m]
CAGR 2012-14: +15%
CAGR 2012-14: +10%
781
104
703
68
598
27
534
12
518
31
637
60
622
29
677
635
571
522
487
577
593
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Prel.
2014
Estero
Italia
482
448
2008
2009
319
356
2010
2011
Contratti quadro
410
510
1.220
677
543
Portafoglio
2012
2013
Prel.
2014
EBITDA1 2008-2014 Prel. [EUR m]
76
CAGR 2012-14: +13%
60
44
2008
2009
2010
1)EBITDA ante oneri straordinari
38
2011
32
35
40
2012
2013
Prel.
2014
5
Sirti – Risultati economici conseguiti
I principali clienti sono i grandi operatori Telco - Ricavi in crescita dagli
altri settori serviti come Trasporti, Energia e Enterprise e Public Sector
76%
TELECOM
2014P Revenues: ~€475m
9%
TRANSPORTATION
6%
9%
ENERGY
ENTERPRISE & PUBLIC SECTOR
«Il riposizionamento sul mercato ci ha permesso la svolta»
Stefano Lorenzi, AD Sirti (Corriere della Sera, 9 aprile 2015)
6
Sirti – Strategie di riposizionamento
In questi anni Sirti ha cambiato pelle allargando lo scope dall'impiantistica delle reti allo sviluppo di servizi e soluzioni ingegneristiche
WIND BTN: Design, Construction,
Maintenance of network
TOWER CO: Site search, Design, Construction
and Maintenance of towers
• Volume: €130mln/y
• Vision: Mind Shift – focus on application and Client. Great efficiency,
technological evolution aimed to achieve savings, and better
performances. Total control on processess is guaranteed by the
integration of systems (center-periphery)
• Volume: TBD mln/y
• Vision: Aggregation, Synergy/Efficiency. Enabling new IoT Operators
-> Floating Car Data Collection, Proximity Services, Big Data,
Predictive Models (Predictive Maintenance)
UBB: Design and Construction of FttX
RAIWAY: Contribution of Radio TV signal
• Volume: € 140mln
• Vision: to successfully complete complex project for a nationwide
transformation you need to master method, technology, systems and
most of all you need to perfectly know all local contexts.
• Volume: €21mln
• Vision: Enlargement of specialistic know how needed to acquire a
deep expertise on tower services: spotting critical issues,
inefficiencies in technology and processess
TELE2: Provisioning & Post Provisioning
services for voice and internet offer
DC NATO: Design, creation and maintenance
of AF South HQ Datacenter
• Volume: ~€40mln/y
• Vision: Client Mind-Shift – no more focus on systems or back-office
activities, but on the Final Customer. 10 years project allowed to
acquire specialistic know-how on system integration and
development of custom and market systems, processess and
technologies
• Volume: €10mln
• Visione: Enlargement of know how usefull to acquire the big picture
on IT services
7
Proseguire questa nostro percorso di business transformation è alla
base del nostro Piano Strategico …
Clients
•
•
•
Traditional Telco Ops.
New Infrastructures Ops.
Top Enterprise Players
Services
Moving from traditional services to:
• BPO
• System Integration
• E2E
2015-2017
2013-2014
2000-2012
Wind BTN
Contract
Competencies
• Technology integration
― Mobile
― Fixed
― IOT
• System integration
― Turnkey Services
• Process Integration
― Managed Services
― BPO
8
…bilanciando rischi e opportunità
Opportunities
Threats
9
HR supporta il deployment della strategia ripensando il modello organizzato e
investendo sul modello manageriale
Transformation
Program
Enterprice Process
Model
Process Re-think &
Design
Talent Management
investimento in un modello manageriale
distintivo come leva di empowerement in
grado di riorientrare una serie di
comportamenti e competenze chiave, in
coerenza col nostro percorso di 'business
transformation'
gestione integrata dei progetti di change
management e delle iniziative di
reengineering dei processi critici per
l’accelerazione della trasformazione del
core business
10
10
La Strategia Organizzativa diventa una leva fondamentale per l’evoluzione e la
trasformazione dell’azienda …
Business plan
Strategia di business
Strategia finanziaria
Today
Tomorrow
Strategia Organizzativa
Vision
Mission
Organizzazione e Processi
-
Processi critici
Modello organizzativo
Transformation Program
Risorse e Cultura
-
Competenze distintive
Smart-working
Human Capital
11
Sirti – Transformation framework overview
.. agendo su organizzazione e processi attraverso una piattaforma di
trasformazione integrata …
Ruoli e Responsabilità
Organizzazione
Controllo di
gestione
Team prj n
Team prj ..
Team prj 4
Team prj 3
Team prj 2
Team prj 1
Transformation
program
Chief Transformation
Officer
Framework di progetto
Definizione
metriche
Off-site meeting
(mensile)
Validazione
azione e
monitoraggio
Delivery
azione
Progetti e leve
operative
Priorità
azioni
Weekly meeting
(team progetto)
Chief Transformation Officer: supporta il Vertice
nel percorso di business transformation,
assicurando la gestione dei progetti di change
management e di iniziative di reengineering dei
processi
critici
per
l’accelerazione
della
trasformazione del core business, in coerenza con la
strategia ed il posizionamento aziendale.
Program & Transformation Management System:
assicura il supporto ai team di lavoro relativamente
all’implementazione dei progetti, alla definizione dei
parametri di controllo e monitoraggio, garantendo
altresì la verifica dell’efficace e coerente
implementazione della strategia di trasformazione
identificata
Metriche
CdG: Costruzione (ex-ante) e monitoraggio (expost) di KPI per ogni azione implementata
Appuntamenti chiave
Ogni settimana: SAL singoli progetti
Ogni mese: Off-Site management team
12
Sirti – Performance Journey
… e accompagnando il management e le risorse in un vero e proprio
"performance journey"
1- Performance
Appraisal
Tutorial
Self-evaluaton
Calibration Panel
Piattaforma Cloud
Performance
Journey
Action Learning
3- Managerial
Learn by doing
Skill Development
Coaching
Assessment Center
2- Social Learning
Pillole formative
Seminari executive
Piatt. elearning
Enfasi dal classico 'cosa' al 'come'
la risorsa agisce per traguardare gli obiettivi assegnati
13
1. Transformation
Framework
Organization &
Transformation dept.
Transformation Program - Organizzazione vs Ebitda
E’ possibile creare un legame tra Organizzazione e P&L, analizzando
la struttura dei costi.
Input
Costi
Trasformazione
Output
Ricavi
Costi
Profit
and Loss
Ricavi
Come lavora il personale
Come collabora il personale
Quanto è efficiente il personale
- Costi
= EBITDA
Processi operativi
Processi di acquisto
Modello
organizzativo
Personale &
Competenze
Processi
Processi di Staff & amministrativi
15
Il framework di trasformazione
Abbiamo applicato un semplice framework per ogni progetto di
trasformazione...
16
Il framework di trasformazione: step 1
Quando e perché è necessario cambiare…
Quando?
Perché?
1. Risultati negativi
2. Risultati non allineati
3. Fasi di crescita
1. Cambiamento
nell’ambiente competitivo
2. Cambiamento nel
modello di business
3. Efficienza operativa
4. Bisogni
organizzativi/legali
1. Tecnologia
2. Competenze e cultura
3. Processi/Struttura
1. Progetto (dall’inizio al
conseguimento)
2. Miglioramento
continuo
Cosa?
Come?
17
Il secondo step prima di cambiare l’organizzazione è …
…sviluppare la propria strategia
18
Abbiamo definito la strategia: è necessario analizzare e misurare
l’organizzazione…
Organizational network analysis è uno strumento
quantitativo utile per la creazione di modelli statistici
riguardanti il personale, le attività e i sistemi organizzativi.
È utilizzato soprattutto per le analisi di comunicazione e per la
social network theory
L’ONA usato nel nostro
Human Capital Program….
19
Processo utilizzo certificazioni
La funzione Q&BS si deve
necessariamente
interfacciare con la funzione
di Bid Mgmt per avere piena
visibilità
della
strategia
commerciale e fabbisogno di
certificazioni
Associazione
della IC a
categorie SOA
o referenze
Recupero
documenti da
SIA
4
1
Definizione
strategia e
categorie
SOA/certif.
Segnalazione
richiesta
rilascio
CBE/CEL
Formalizzazio
ne richiesta
CBE al cliente
Monitoraggio
avanzamento lavori per
richiesta certificazioni.
La Funzione AFC-RMO
svolge un ruolo di supporto
amministrativo e di controllo
di congruenza del fatturato.
Non c’è valore aggiunto
nell’innesco della funzione di
PM.
Passaggio documentazione priva
di valore aggiunto. La funzione di
QBS opera come data entry di
sistema.
La funzione di Bid non riceve
alcuna notifica circa la gestione e
l’ottenimento delle certificazioni.
3
2
Controllo attribuzione
contratti
Inserimento
documenti in
SalesForce
Il PM è responsabile
dell’ottenimento dei certificati
di Buona Esecuzione. Tale
operazione deve costituire
una prassi per tutti i contratti
strategicamente rilevanti.
Richiesta
documenti
mancanti
Si definiscono i settori di
referenza e le categorie
SOA di interesse
dell’azienda in funzione
delle strategie commerciali
in essere o future.
SIA
Archivio
certificazioni
Fornitura
CBE/CEL
(Cliente)
Richiesta formale al cliente
dei CBE/CEL.
Invio
CBE/CEL a
Risk mgmt
La copia del documento
deve essere originale.
Invio
CBE/CEL a
Q&BS
4
Archiviazione
documenti nel
SIA
Controllo congruenza
fatturato con informazioni
riportate su CBE/CEL
Invio richiesta formale
verso linea PM per
certificazioni «esigibili»
Processo di ottenimento e archiviazione certificazioni
Owner di fase
.
Quality & Business Support
.
Risk Management
.
Project Management
.
Bid Management
Organizational Value Stream Mapping
20
Inserimento
Richiesta
Generica
Tempi di
latenza di fase
Seconda
approvazione
(resp. CdC 2° lvl)
Prima
approvazione
(resp Uorg 1° lvl)
Media:2,1 gg
Dev.std: 12 gg
Media: 1,35 gg
Dev.std: 4,7 gg
1° Firmatario
2.203 firme pari
all’11% del totale
Terza
approvazione
(resp. CdC 3° lvl)
Ordine di
acquisto
(Direz. Acquisti)
Media: 1,46 gg
Dev.std: 2,7 gg
26 persone
appongono
l’80% delle firme
Dettaglio per numero di firme
Process Value Stream Mapping
21
Completata l’analisi è necessario trovare e prioritizzare i drivers della
trasformazione
• Impatto sui ricavi
• Impatto sulla struttura dei
costi
• 80/20
• Efficienza operativa
22
Qual è lo scopo di prioritizzare i drivers?
Sviluppare una soluzione tailor-made …
23
Come si implementa una soluzione tailor-made?
…attraverso un piano di gestione del cambiamento.
24
Come si assicura l’efficacia del proprio piano?
…condividendolo con tutte le persone coinvolte
25
Bisogno &
Motivazione
Strategia &
Business Plan
Misurare la tua
Organizzazione
Trovare e
prioritizzare i
tuoi «drivers»
Definire una
soluzione tailormade
Implementazione
Piano di gestione del cambiamento
Condivisione con le persone coinvolte
26
L’organizzazione è stata modificata. E’ sufficiente?
Bisogna controllare la «salute» dell’organizzazione e
verificare l’efficacia del cambiamento attuato …
27
Il framework di trasformazione
Fabbisogno &
Perchè
Strategia &
Misurare
Business Plan l’organizzazione
Prioritizzare
i drivers
Soluzione
Tailormade
Transformation Program
Implementazione
Condivisione della trasformazione
Controllo iterativo
…attraverso un controllo iterativo.
28
2. Nuovo Enterprise
Process Model
Organization & Transformation
dept.
L’Enterprise Process Model di Sirti
Nell’ambito delle iniziative della funzione Process Rethink & Design, si prosegue verso l’adozione del modello EPM
(Enterprise Process Modelling) basato su framework, riguardanti la gestione dei processi aziendali, di validità
internazionale come APQC (American Productivity and Quality Center) ed eTom (Enhanced Telecom Operations Map).
L’impiego del modello EPM passa attraverso il consolidamento delle procedure, riviste sotto la prospettiva di processi
standard e con una chiara attribuzione di responsabilità nell’esecuzione delle fasi del processo.
In
lavorazione
20
HR Management
Financial Resources Management
Information Technology Management
Real Estate Management
Develop
Strategy
Tender
Management
Order to Cash
Operational process
Purchase to Pay
Deliver Operational Service
Enviromental, Safety and Health Management
20
7
60
15
11
7
14
Annullata
Out of
Scope
Policy
Istruzione
operativa
Order to cash
Purchase to Pay
Da
In
Pubblicata
analizzare lavorazione
134
Completati
7
5
15
In
lavorazione
Supply Chain Management
Sistema procedurale SIRTI (gen.
2016)
Corporate Governance
Processi primari
Processi di supporto
Nuovo modello standard – Processi Master
Tender Mgmt
4
Real Estate Mgmt
1
Hr Mgmt
2
Pubblicata
Il sistema procedurale di Sirti è composto da
134 procedure sul quale sono in corso le
seguenti azioni:
• Annullata = procedura obsoleta o non in
vigore
• Out of Scope = processi relativi a sistemi di
certificazione
• Policy/Istruzione op = ricodifiche e
rimappatura
• Da analizzare = procedure in prossima
30
analisi
La gerarchia dei processi nel modello EPM
La metodologia utilizzata suddivide i processi secondo una gerarchia definita e identifica le responsabilità degli attori
coinvolti in tali processi. Si prende ad esempio il Processo Master di Tender Management, ovvero il processo che
regola la gestione delle iniziative commerciali, dall’individuazione dell’opportunità commerciale alla valutazione finale
dell’esito di gara.
Processo Master (A+B+C): è il
processo standard e comprende tutti i
processi e le relative fasi. In questo
caso è il Tender Management.
Fasi di processo (I, II, III, IV) :
costituiscono i processi di I
livello o di II livello. Sono
identificate univocamente da
insiemi di attività o da gate
decisionali, che consentono la
realizzazione dell’output. Per
ogni fase si identificano gli attori
coinvolti che hanno ruoli ben
definiti, individuati all’interno della
matrice RACI
Processo Master
Processo di I livello (A, B, C): è
costituito da fasi coerenti tra
loro che concorrono alla
produzione di uno specifico
output finale. Hanno una
collocazione temporale ben
definita .
Processo di II livello: è innescato da fasi di processo
di I livello ed il loro output è necessario al
completamento della fase stessa.
31
Rappresentazione delle funzioni coinvolte all’interno del processo
Funzioni di Staff e di Supporto
Administration,
Finance & Control
People
Management
Organization &
Transformation
Corporate & Legal
Affairs
Business
Operations
Procurement &
Supply Chain
Controllo di
gestione
Tendering & Offer
Management
Funzioni di
Purchasing
Risk Management
& Order to cash
Accreditation &
Certification
IT Office
Funzioni di Lines e Sales
Engineering &
Innovation
Operations
Sales*
Competence
Centers**
Operation Unit e/o
linea PM
Funzioni di
Accounts
IT Solutions (Op.
Unit IT & Services)
IT Products (Large
Accounts)
Process Owner
Funzioni
coinvolte
Partners mgmt
(Large Accounts)
Competence
Centers
Transportation
Technical Mgmt
Transportation
•
Vengono rappresentate tutte le funzioni aziendali coinvolte nel processo master. La funzione è «coinvolta»
all’interno di una o più fasi di processo, quando concorre al loro completamento o è responsabile del risultato
dell’output.
•
Per ogni processo master viene SEMPRE individuata una funzione che ha il ruolo di Process Owner. Il Process
Owner è la funzione che innesca e coordina il processo, ed è responsabile dell’output finale.
•
Il Process Owner è responsabile dell’efficacia ed efficienza del processo, può proporre miglioramenti e
cambiamenti in accordo con la funzione Process Rethink & Design.
32
Rappresentazione e compilazione della matrice RACI
La matrice RACI schematizza le responsabilità e i ruoli degli attori coinvolti in un processo. Ha l’obiettivo di comunicare chi è coinvolto e garantire che le persone
sappiano cosa ci si aspetta da loro. Le colonne della matrice sono fasi di processo e/o di sotto processi e possono essere attività o gate decisionali (es. meeting)
I ruoli possibili sono:
Responsible (R): Esegue ed assegna l'attività;
Accountable (A): Responsabile del risultato dell'attività - Univocamente assegnato;
Consulted (C): Aiuta e collabora per l'esecuzione;
Informed (I): Informato sull'esecuzione
Le regole nell’applicazione della matrice RACI sono :
•
Deve essere presente almeno una R;
•
Deve essere presente UNA sola A;
•
Possono essere presenti più C ed I;
•
Nel caso in cui R e A sono identificati dallo stesso attore (es. stessa funzione), l’Accountable sarà sempre il responsabile della funzione stessa (identificato
con H )
33
3. Nuovo sistema
professionale
Organization &
Progetto Rev. Mansionario – L’analisi preliminare
Il numero di mansioni è elevato e molto frammentato, dovuto ad una
specificità troppo spinta
Cluster mansioni per risorse
Mansioni cross-direzionali
136
136
2
7
4
14
Mansioni
frammentate
# Mansioni
9
39
17
82
49
49
1-5
620
215150
100
Cluster risorse
100
+
Copertura popolazione Sirti per mansione
% popolazione
o
o
o
20
0
40%
5+
Total
e
60%
% mansioni
80%
Elevato numero di mansioni «specialistiche»
Alta frammentarietà
Mancato utilizzo del paradigma Specialist/Manager
Conseguenze
40
20%
4
# Direzioni
o
o
o
Elevata
specializzazione
60
0%
3
Evidenze
73%
80
2
99%
93%
100
1
Mansion
i Tot
Alto costo di manutenzione e gestione del mansionario
Onerosità nell’assegnazione e gestione delle fasce retributive
Mancata gestione di skill e competenze
100%
35
Progetto Rev. Mansionario – L’analisi del mansionario
Utilizzo errato della mansione con informazioni di specificità di skill e
competenza o livello.
5 tipi di Collaudatore
Ingegneria
6 tipi di
Sistemista
12 tipi di Progettista
Cem
Reti In Cavo
Reti Radio
Sistemi Di
Energia
Sistemi Speciali
Impianti Alta Tens
Impianti Di Centra
Infrastrutture Civ
Linee Di Contatto
Meccanico
Rame
Reti In Cavo
Reti Radio
Reti Segnalamento
Reti Tlc A.C. Ferr
Sistemi Di Energia
Sistemi Speciali
Field/Project Operations
Apparati
11 tipi di Assistente TecnicoCavi F.O.
F.O. E Rame
Sistemi Di Energi
Apprendista AT
Sistemi Radio
Manut.Imp.Tecnolog
Apparati
3 tipi di Giuntista
Lavori Civi
Giuntista F.O.
Manutenzion
Giuntista Rame
Reti
Giuntista Rame E Fibra Ottica
Reti Energi
Sistemi Rad
4 tipi di Installatore
Trazione Eltr
Apparati
Alta Tensione
Impianti Telefoni
Controllo Ferr
Sistemi Di Energi
Sistemi Radio
Proposte di miglioramento
Riscrittura delle mansioni in conformità
alle attività svolte dalle risorse
Eliminazione delle mansioni obsolete
«Compattamento» delle mansioni
simili
Utilizzo di elementi di specificità delle
mansioni (skill/competenze)
(da valutare) Associazione, ad ogni
funzione/unità
organizzativa
(se
applicabile), di un mansionario
coerentemente con le attività svolte
dalla Direzione di appartenenza
•
•
•
•
•
Analisi concentrazione mansioni per direzione [Risorse/Mansioni]
Mansioni
3
3
8
1
2
2
2
2
10
25
5
17
4
54
50
31
Risorse
23
12
52
3
6
2
4
9
34
107
55
53
9
2417
565
431
Staff
Commerciale
Fabbriche
45
14
11
11
8
7
4
3
5
3
1
Acquisti
AD &
PD
AF
C
Int.
Aud.
Legale
Comunic
.
2
Qualit
y
Org. &
Svil.
3
Amm
.
Pers.
4
Ingegneri
a
3
Comm
TLC e
GC
Comm
. T&E
2
Comm
.
Estero
Fo
p
Po
p
IC
T
36
Le logiche sottese alla revisione
La definizione di leve specifiche ha permesso una revisione coerente
dell’intero sistema professionale di Sirti in linea con la nuova organizzazione
Analisi sistema
professionale
1 Eliminate
2Razionalizzazione
Mansioni obsolete:
• Basso/scarso
utilizzo
• Non attuali
Mansioni
«multiple»:
• Alta
frammentarietà
• Elevata specificità
Mansioni da
aggiornare/aggiung
ere:
• Descrizione
obsolete
Eliminazione
mansioni obsolete
Razionalizzazione
Aggiornamento/Nuov
a mansione
1
2
30
39
In analisi
26
26
Old
New
Quali vantaggi…
1.
•
3.
4.
82
3Aggiornate + Nuove
Il sistema professionale è stato ridefinito secondo le
seguenti logiche:
2.
77
17
3
Introduzione del concetto di specializzazione per
filiera tecnologica
Clusterizzazione dei ruoli in Manager, Professional
e Technician
Passaggio da una logica prescrittiva (Mansione) alla
definizione delle responsabilità (Ruolo)
Coerenza della catena di coordinamento
136
3
•
•
•
Chiarezza delle responsabilità nella gerarchia tra
ruoli (no sovrapposizioni)
Definizione di percorsi di sviluppo in termini di
carriera orizzontale
Strutturazione di un robusto sistema di
compensation
Centralità delle competenze e valorizzazione del
capitale intellettuale
37
La specializzazione per filiera tecnologica
L’introduzione della filiera tecnologica «unisce» le competenze distintive
all’interno delle ingegnerie con le specializzazioni all’interno delle Operations
Funzioni di Ingegneria
Competence Center
Per
alcune
specifiche mansioni
appartenenti alle funzioni di Operations e
Ingegneria (oltre 70) si è proceduto con
una
razionalizzazione
e
standardizzazione
di
responsabilità/attività ed è stata applicata
la relativa specializzazione tecnologica.
Wireless
Inside Plant
Inside Plant
Optical Fiber
Power Lines
Transportation
Signaling
Industrial Plant
Industrial Plant
Presales ICT
-
Operation Unit
Tipologia
specializzazione
tecnologica
Radiomobile e apparati
Radiomobile e apparati
Rete in Rame
Rete in Fibra
Project Operation
Project Operation
Project Operation
Project Operation
Project Operation
ICT & Services
Infrastrutture civili
Reti e sistemi radio
Apparati rete in cavo
Reti TLC in rame
Reti TLC in fibra ottica
Sistemi e impianti di energia
Sistemi di trazione elettrica
Segnalamento ferroviario
Impianti meccanici
Sistemi e impianti di energia
Apparati reti IP
Infrastrutture civili
Progettista
Assistente Tecnico
Installatore
Collaudatore
Giuntista
Ruoli
professionali
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
38
Clusterizzazione dei ruoli e catena di coordinamento
I ruoli individuati sono stati clusterizzati secondo una logica di prevalenza di
attività e responsabilità.
I ruoli professionali sono stati categorizzati in 3
cluster:
Responsabilità
Attività
•
Manager:
ruolo
prevalentemente
gestionale con responsabilità di gestione
di collaboratori e finanziarie (economics)
•
Professional: elevata expertise e
profondità di contenuto su una specifica
materia. Può gestire anche risorse ma
non è la caratteristica prevalente
•
Technician/Operativo:
lavora
per
procedure fornendo supporto ad altre
figure professionali
Ex Field Operation
Ruoli di
coordinamento
(MANAGER)
Responsabile di operation unit
Manager territoriale
Responsabile di produzione
Project Manager
Technical project assistant
Ruoli specialistici
Specialista qualità
(PROFESSIONALS)
Progettista
Process Analyst
Ruoli tecnici tipici di
Operations "backoffice"
(TECHNICIANS)
Assistente tecnico
Disegnatore tecnico
Pianificatore di produzione
Ricercatore acquisitore siti
Installatore
Collaudatore
Ruoli tecnici tipici di
Giuntista
Operations "on field"
Capo squadra
(TECHNICIANS)
Conduttore macchine operatrici
Muratore
Vantaggi
•
•
La clusterizzazione è propedeutica alla job evaluation
(pesatura delle posizioni) e all’introduzione di politiche
retributive
Coerenza descrittiva tra ruoli con simile raggio di azione in
termini di autonomia operativa e gestionale
* Mansioni che prevedono specializzazione
39
4. Talent
Management
Organization &
Performance Journey
Il Performance Journey di Sirti
Google Collaboration Tools
Il performance Journey è un percorso
studiato per il management di Sirti che
ha l’obiettivo di potenziare e riorientare
le competenze ed i comportamenti
chiave di Sirti verso un modello
manageriale distintivo.
1- Performance
Appraisal
Smart pills & Tutorial
Self-evaluaton
Calibration Panel
Cloud (Allibo)
Performance
Journey
Action Learning
3- Managerial Skill
Learn by doing
Development
Coaching
Assessment Center
2- Social Learning
Skilla
Core Consulting
Ambrosetti
Docebo
41
Performance Journey – Performance appraisal
Performance Appraisal: il progetto Human Capital
1- Performance
Appraisal
Performance
Journey
3- Managerial Skill
Development
2- Social Learning
42
L'obiettivo dello Human Capital è quello di coinvolgere e valorizzare le
risorse in un processo di valutazione delle competenze manageriali
Dettaglio Human Capital: cos'è e a cosa serve
E’ un progetto nato con l’obiettivo di coinvolgere e valorizzare le risorse di Sirti attraverso un processo
strutturato di valutazione delle competenze manageriali. Nelle aziende tali processi vengono denominati
comunemente «Performance Appraisal» e sono utili per:
-
Focalizzare e concentrare tutti gli sforzi e tutte le risorse aziendali verso obiettivi comuni di creazione
del valore di breve-medio e lungo periodo;
-
Garantire l’allineamento dei comportamenti allo stile manageriale Sirti desiderato;
-
Identificare le aree di miglioramento individuale per avviare la fase di crescita delle competenze
manageriali Sirti, in modo mirato e specifico;
-
Rilevare e riconoscere in modo equo il contributo delle persone Sirti.
43
Le 5 competenze manageriali di SIRTI
Dettaglio competenze manageriali valutate
Leadership
Innovazione
cambiamento
Relationship
Human
Capital
Orientamento
alla soluzione
dei problemi
Orientamento
ai risultati sul
cliente
44
Overall picture SIRTI 2014
Human Capital in Sirti: valutazione sulle competenze manageriali
Il Progetto Human Capital ci restituisce l’immagine di un’azienda più focalizzata sul
cliente e sul fare e (relativamente) meno sulle relazioni orizzontali e verticali e sul
futuro e il cambiamento.
5,00
4,00
3,00
3,03
3,26
3,40
Leadership
Relationship
3,59
3,69
Orientamento alla
soluzione dei problemi
Orientamento ai risultati
sul cliente
2,00
1,00
0,00
Innovazionee e
Innoazione
cambiamento
cambiamento
45
Strumenti formativi per i piani di sviluppo
Dettaglio strumenti formativi a supporto
(10%)
Autoapprendimento
(20%)
(70%)
Lancio di un programma di general management in webinar.
Obiettivo: una content library su tematiche di interesse generale
Seminari/ formazione
in aula e on-line
Introduzione di una proposta formativa «nativa digitale» che offra
formazione specialistica ai nostri dipendenti, superando le attuali
limitazioni date dalla formazione classica (tempo/spazio)
Attività operative sul campo
Action learning
Learning by doing
coaching
Definizione, con i manager, di progetti di sviluppo individuale nell’ambito del lavoro quotidiano - in modo da creare
“occasioni di allenamento” di competenze chiave per i ruoli e
gli obiettivi delle singole persone
Mix ottimale di strumenti per l’apprendimento:
della conoscenza secondo logiche life-long
learning -modello PDI)
(piramide
46
Il programma Human Capital 2015: linee guida
Linee guida
• Inclusione: estenderemo la partecipazione a circa 150 nuovi colleghi (progressivo
allargamento del target ): per un totale di 300 persone coinvolte
• Semplicità: introdurremo una piattaforma cloud per snellire il flusso di informazioni e i remind
• Chiarezza: renderemo più intelligibili i giudizi associati ai comportamenti manageriali (i.e.
adeguato, buono) fornendo declaratorie dettagliate
• Selettività: favoriremo l’utilizzo, durante i panel, di meccanismi di «distribuzione forzata» al fine
di impiegare l’intero range della scala di valutazione
• Concertazione: daremo modo al valutato di elaborare la propria “autovalutazione”, per
riflettere sui propri comportamenti agiti durante l’anno ed esprimere un giudizio sul proprio
operato.
47
Le nostre aspettative sugli attori coinvolti nel 2015 (1/2)
Aspettative del progetto
Valutatori più efficaci
Attraverso una maggiore:
• attenzione verso i comportamenti messi in atto dai collaboratori nel corso
dell’anno (kit del valutatore)
• sistematicità nell’osservazione e nell’analisi dei comportamenti del valutato
(diario di bordo)
• standardizzazione della procedura e applicazione di criteri oggettivi e condivisi
a sostegno della propria valutazione (Master Book)
• attenzione allo sviluppo delle proprie risorse e all’implementazione di azioni
correttive dei comportamenti scarsamente efficaci (momenti di feedback)
Valutati più consapevoli e interessati
Grazie a una maggiore:
• consapevolezza e proattività da parte del valutato (auto-valutazione)
• chiarezza sulle competenze e sui criteri di valutazione (Master Book)
• interesse verso la propria valutazione e il proprio piano di sviluppo (momenti di feedback e
autovalutazione)
• condivisione del proprio percorso di sviluppo con il responsabile e con HR
48
Le nostre aspettative sugli attori coinvolti nel 2015 (2/2)
Aspettative del progetto
HR ancor più ingaggiata:
•
Presenza costante (colloqui individuali, incontri di feedback e panel)
•
Semplificazione del processo (nuova piattaforma cloud) per snellire il flusso di
informazioni e monitorare lo stato di avanzamento
•
Aumento efficacia nello sviluppo (piani «personalizzati»)
•
Maggior coinvolgimento dei valutati e dei valutatori (colloqui più frequenti e focus group)
Valutazioni più oggettive e condivisibili:
•
Applicazione di criteri oggettivi e condivisi (Master Book)
•
Utilizzo dell’intero range della scala (forzatura gaussiana)
•
Analisi più dettagliata delle caratteristiche personali e delle potenzialità degli individui in ambito
lavorativo (introduzione assessment)
49
Performance Journey – Managerial skill development
I Numeri del Performance Journey
2015
2014
Tipologia di
corso
Action Learning
Learning by doing
Aula
Risorse
coinvolte
Ore di
formazione
Risorse
coinvolte
Ore di
formazione
80
1.300
210
3.300
E-learning
(skilla, docebo,
core consulting)
Pills, tutorial
40
200
300
2.000
Ambrosetti
Live Webinar
40
390
50
800
2 (coach)
30 (assessment)
nd
Coaching
Assessment
Tutor
Target HC 2014: 150
% coinvolti: 70%
Ore per FTE: 20
20 (coach)
50 (assessment)
nd
Target HC 2015: 320
% coinvolti: 100%
Ore per FTE: 25
50
Performance Journey – I risultati
> Il sistema di Performance Appraisal di Sirti (c.d. Human Capital) ha raggiunto le 320 unità, garantendo un livello
di copertura soddisfacente della base del middle management (fino al 4° livello) e delle principali famiglie
professionali (i.e. commerciali e project manager). Il livello di partecipazione attiva nell’anno è del 93%
> Dalle evidenze delle valutazioni delle performance del 2015 emerge un sostanziale miglioramento dei valori
medi delle cinque competenze che compongono il modello manageriale Sirti, associata ad una progressiva
riduzione della deviazione standard
> Tra le note positive si segnalano i trend in miglioramento sulla leadership (+8% media, -20% Dev. Std.) e
innovazione e cambiamento (+14% media, -15% Dev. Std.), competenze che nel 2014 emergevano come
deficitarie
> L’investimento in formazione sulla relationship (con Wolters Kluwer, oltre 100 risorse in aula per 2.400 ore uomo),
oltre a migliorare la consapevolezza circa la necessità di «saper leggere» le organizzazioni ha portato il dato medio
oltre la soglia di adeguatezza (3,5 su 5)
> Dall’analisi della distribuzione gaussiana complessiva emerge come metà delle risorse valutate abbia una
media oltre la soglia di adeguatezza (3,5 su 5), e il 12% oltre il 4/5
> Dall’analisi della distribuzione gaussiana per famiglie professionali emerge come per i Manager di II livello
(RP e Unit Manager) il 39% abbia una media oltre la soglia di adeguatezza (3,5 su 5) e il 10% oltre il 4/5
> Una vista «organizzativa» di come le famiglie professionali interagiscano tra loro attraverso l’applicazione delle
competenze manageriali (c.d. Organizational Network Analysis) evidenzia come «innovazione e cambiamento»
rappresenti l’ area su cui continuare a investire. Una nota d’attenzione per «orientamento al cliente» e «leadership»
51
Abbiamo analizzato i risultati aziendali confrontando le medie e la dev. std. (2014 vs 2015) per
ciascuna competenza manageriale e soffermandoci sulla distribuzione gaussiana restituita dalle
69
305
valutazioni effettuate
Cluster di analisi [HC, Y 2015]
Popolazione coinvolta
19%
58
29
10%
10
Spec. Acq.
Spec. ING
Mngr. I liv.
30
10%
11%
Staff
Dirigenti
100%
19%
33
18
6%
PM
Comm.le
(1)
MANSIONI:
23%
58
Mngr. II liv.
(2)
Totale
(3)
(1) Capogruppo ICT; Manager Territoriale; Responsabile di tecnologia PO; Responsabile CC ING
(2) Account manage; Bid manager; Proposal manager; Service manager;
(3) Responsabile produzione; Unit manager ICT
3,87
3,53
0,67
0,63
3,71
3,66
0,69
4
3,45
Media= 3,64
Dev std=0,41
72
3
2
3,59
3,69
3,40
3,03
Dev std
0,85
0,64
0,77
0,73
0,81
Aggiornato al 19/02/2016; 283 Valutazioni
1
7
2,51-3
3,26
1
2,01-2,5
Media
26
22
Inn &
Cambiamento
1,51-2
Relationship
1,01-1.5
Orientamento
ai clienti
0,51-1
2014
Problem
solving
0-0,5
Leadership
Tot. 283 risorse
valutate con
incontro di
feedback
4.51-5
0,56
154
4,01-4.5
0,68
Distribuzione delle medie
3,51-4
Dev std
5
3,01-3,5
Media competenze
52
Le cinque competenze che guidano il progetto e contribuiscono al miglioramento della qualità
della prestazione, risultano mediamente ben distribuite nelle fasce medio-alte
Cluster di analisi [HC, Y 2015]
Leadership
Media: 3,53
Dev std: 0,68
124
Orientamento ai risultati sul cliente
129
17
13
1
2
3
4
155
Media: 3,71
Dev std: 0,67
5
Relationship
94
27
7
161
1
2
3
4
5
Gran parte della popolazione presenta Media: 3,66
98
La conoscenza/credibilità verso il
valutazioni che vanno dal sufficiente al Dev std: 0,63
cliente è l’obiettivo verso cui, quasi
buono. In fase di miglioramento
17
tutti i valutati, dovranno orientarsi
7
l’attenzione al feedback e lo sviluppo
1
2
3
4
5
dei collaboratori. Ancora debole la
I progetti formativi di quest’anno si sono concentrati
delega.
maggiormente su questa competenza sia perché è
ritenuta la competenza più trasversale, sia perché, dai
risultati dello scorso anno, era emersa la necessità di
Innovazione & Cambiamento
Orientamento alla soluzione dei problemi
rafforzarla
Media: 3,45
Dev std: 0,69
0
1
137
57
17
2
198
Media: 3,87
Dev std: 0,56
114
15
3
4
25
3
5
1
E’ la competenza più complessa che ad oggi
registra un risultato sufficiente.
2
3
4
5
Una buona propensione alla
risoluzione dei problemi caratterizza
più della metà della popolazione
53
coinvolta.
Vista per competenze - Leadership
Il modello di Leadership si sta sempre più omogeneizzando consuntivando un trend positivo
rispetto allo scorso anno
Cluster di analisi
Vista per micro-aree
Permette d’identificare i gap per i quali avanzare
proposte formative.
Vista per anni
Un confronto rispetto all’anno passato
-20%
40
Comunicazione efficace
+8%
3,53
37
Delega
3,26
17
Feedback
Media
0,85
50
Gestione dei collaboratori
Gestione low perf/conflitti
18
Motivazione
18
2014
Vista per famiglie
Permette d’individuare le famiglie che esprimono
l’esigenza di rafforzare la competenza
(2) Comm.le
Dir.
(1) Mngr. I liv.
(3) Mngr. II liv.
PM
Spec. Acq.
Spec. ING
Staff
Totale indicate
Totale<=3
9
Rafforzare la capacità di delegare; questa l’area su cui lavorare
maggiormente e grazie alla quale sarà possibile anche
incrementare lo sviluppo dei propri collaboratori
-
Circa 150 persone devono migliorare questa competenza; in
particolare, per i Manager di I e II livello si richiede un
maggior approfondimento in quanto essenziale al fine di
ricoprire adeguatamente il ruolo
-
La riduzione della deviazione standard è sintomo
dell’allineamento dei comportamenti allo stile manageriale
desiderato
4
3
Dev. Std.
2015
-
17
15
27
21
0,68
13
109
149
MANSIONI:
1) Capogruppo ICT; Manager Territoriale; Responsabile di tecnologia PO; Responsabile CC ING
2) Account manager; Bid manager; Proposal manager; Service manager; (3) Responsabile produzione; Unit manager
54
Vista per competenze – Orientamento alla soluzione dei problemi
Raffinando ulteriormente le tecniche di pianificazione e di correzione, sarà possibile raggiungere i
risultati attesi
Cluster di analisi
proposte formative.
Vista per anni
-13%
7
Identificazione
+8%
9
Analisi
3,87
33
Pianif. e correz.
3,59
Media
2
Gestione del tempo
0,64
11
Conoscenza ambiti aziendali
2014
Vista per famiglie
Pianificare le attività in modo efficace, gestendo priorità e
imprevisti e attivarsi per trovare soluzioni in linea con lo scenario
di business: sono questi i gap rilevati da migliorare al fine di
mantenere il proprio spirito imprenditoriale aggiornato
-
Particolare rilievo dovrà essere posto ai Manager di II livello
che presentano medie non ancora pienamente soddisfacenti
-
Si configura una media di +8% rispetto al 2014; questo dimostra
che la direzione intrapresa è quella giusta
7
5
6
16
2
3
8
61
89
2015
-
14
(2)
MANSIONI:
Dev. Std.
23
Proattività risoluzione/Tenacia
Comm.le
Dir.
(1) Mngr. I liv.
(3) Mngr. II liv.
PM
Spec. Acq.
Spec. ING
Staff
Totale indicate
Totale<=3
0,56
55
Vista per competenze – Orientamento ai risultati del cliente
Fornire le basi e gli strumenti per conoscere più a fondo il cliente servirà a perfezionarsi nella
propria performance
Cluster di analisi
proposte formative.
Vista per anni
-13%
43
Conoscenza/rapporto cliente
0,77
16
Proattività
9
Economics
2014
Vista per famiglie
3
La proattività (diventare partner del cliente) è un elemento
su cui sarà importante investire
-
I commerciali e i Pm, più di altri, devono sapersi porre come
punti di riferimento per i propri clienti e, per questo, devono
raffinare strumenti e tecniche al fine di sentirsi supportati nella
propria missione
12
PM
MANSIONI:
16
(3) Mngr. II liv.
Totale indicate
La necessità emersa è quella di approfondire la conoscenza e il
rapporto col cliente. Ciò richiede un buona capacità che
dev’essere stimolata e allenata nel tempo
9
Dir.
Staff
Dev. Std.
2015
-
16
Comm.le
Spec. Acq.
Media
10
Trasferimento info
Mngr. I liv.
0,67
6
(1)
3,71
3,69
7
Reattività
(2)
+1%
1
7
64
Totale<=3
119
56
Vista per competenze – Relationship
E’ la competenza più trasversale e vista la sua importanza è necessario proseguire il percorso di
sviluppo intrapreso dallo scorso anno
Cluster di analisi
proposte formative.
Vista per anni
-14%
+8%
72
Comunicazione efficace
3,66
34
Collaborazione
11
Conoscenza altri linguaggi
11
feedback
12
3,40
Media
0,73
2014
Vista per famiglie
10
7
2015
-
Il piano di sviluppo intrapreso fino ad oggi ha permesso un
miglioramento dei risultati
-
Saper comunicare in maniera chiara anche attraverso il
supporto di strumenti strutturati, è senza dubbio un aspetto
che deve diventare un punto di forza
-
Si ritiene importante concentrarsi sul potenziamento della
collaborazione interfunzionale, ai fini di ottenere risultati anche
sul cliente e agevolare la gestione dei processi complessi
aziendali
20
(2)
MANSIONI:
Dev. Std.
10
Ascolto
Comm.le
Dir.
(1) Mngr. I liv.
(3) Mngr. II liv.
PM
Spec. Acq.
Spec. ING
Staff
Totale indicate
Totale<=3
0,63
17
17
2
6
10
89
123
57
Vista per competenze – Innovazione e cambiamento
I miglioramenti fatti fino ad oggi hanno contribuito al processo di trasformazione aziendale; ora è
necessario un ulteriore sforzo per assimilare meglio il cambiamento ed esserne partecipi
Cluster di analisi
proposte formative.
Vista per anni
-15%
+14%
13
Curiosità
3,45
6
Forza il suo sviluppo
7
Comunicazione
2014
Vista per famiglie
MANSIONI:
0,69
5
Coinvolg. altri colleghi
Comm.le
Dir.
(1) Mngr. I liv.
(3) Mngr. II liv.
PM
Spec. Acq.
Spec. ING
Staff
Totale indicate
Totale<=3
Dev. Std.
0,81
44
Proattività
(2)
Media
3,03
8
9
6
9
5
7
2
7
53
2015
-
Migliorare la proattività e stimolare la curiosità verso il nuovo è
la sfida che ci si vuole porre
-
Nonostante i risultati 2015 vs 2014, è ancora rilevante il
lavoro in quest’area: per tutte le famiglie è necessario
sperimentare e portare cambiamento
-
Anche in questo caso la proattività (agente del cambiamento), è
una caratteristica importante
154
58
Organizational Network Analysis
L’interazione tra famiglie professionali comporta l’utilizzo di specifiche competenze. Le valutazioni
ci permettono d’individuare le aree sulle quali investire
Orient. Cliente
Vista per competenze e analisi
delle medie
3,6
Manager di
gruppo
Problem solving
3,8
Project
Management
Problem solving
Leadership
3,9
3,6
Cliente
Manager di
gruppo
II Livello
3,8
Innovazione & cambiamento
Orient. Cliente
3,3
3,7
!
Acquisti
Relationship
3,8
I Livello
Problem solving
Leadership
Orient. Cliente
Relationship
4,1
Relationship
Problem solving
4,1
4,1
Commerciale
Problem solving
4,1
Problem solving
Orient. Cliente
Innovazione & cambiamento
Ingegneria
59

Progetto:`Organized` business transformation

Transcript

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