budget - Info Consulting Srl

PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
CHE COSA
SAPPIAMO
CHE COSA SAPPIAMO DI NON SAPERE
CHE COSA NON
SAPPIAMO DI NON SAPERE
…i territori e le organizzazioni che non si impegnano oggi a definire la
loro futura missione dovranno accettare di diventare marginali nei
confronti di quelli con maggiore visione strategica…
E. Rullani
MODELLI PER PREVENIRE DISASTRI
MODELLI PER INDIVIDUARE LA DIREZIONE
MODELLI PER CONQUISTARE NUOVE METE
PIANIFICAZIONE
OPERATIVA E
CONTROLLO
Il Cast
Amministrazione
Finanza e Controllo
(AFC)
Direttore Generale
(DG)
Responsabile Marketing
(MK)
Responsabile IT
(IT)
Responsabile Vendite
(VE)
Scena 1
Chiusura annuale:
1. Bassissima redditività (ROS e ROI)
2. Stagnazione Fatturati
Le prime verifiche con AFC
Perché
l’azienda
non
guadagna?
Dove e
come si può
essere più
aggressivi?
Cosa
conviene
modificare
od
eliminare ?
Le prime risposte di AFC
Conto Economico Gestionale
1. RICAVI
2. VARIAZIONE RIMANENZE PF
3. VALORE PRODOTTO (1+2)
4 COSTO VARIABILI ESTERNI
5. COSTO MANODOPERA DIRETTA
6 -I° MARGINE CONTRIBUZIONE (3-4-5)
7. COSTI FISSI
8. REDDITO OPERATIVO (6-7)
LUX
2.395.800
(82.672)
2.313.128
BUIO
2.020.000
(43.333)
1.976.667
BUDGET
4.415.800
(126.005)
4.289.795
988.602
131.425
743.330
108.276
1.731.932
239.701
1.193.102
1.125.061
2.318.162
700.810
1.617.352
Le prime risposte di AFC
Analisi di MDC per cliente
CLIENTE
BIANCHI
ROSSI
VERDI
Totale
QTA'
€ 8.400,00
€ 8.400,00
€ 3.600,00
PREZZO
€ 180,95
€ 159,52
€ 133,33
RICAVI
€ 1.520.000,00
€ 1.340.000,00
€ 480.000,00
€ 3.340.000,00
€
€
€
€
CmpA
135.000,00
185.000,00
60.000,00
380.000,00
CmpB
€ 625.000,00
€ 600.000,00
€ 180.000,00
€ 1.405.000,00
€
€
€
€
CFase1
39.583,33
50.000,00
15.000,00
104.583,33
€
€
€
€
CFase2
129.500,00
123.666,67
35.000,00
288.166,67
Costi
€ 929.083,33
€ 958.666,67
€ 290.000,00
€ 2.177.750,00
Mdc
€ 590.916,67
€ 381.333,33
€ 190.000,00
€ 1.162.250,00
Mdc%
39%
28%
40%
35%
Analisi di MDC per prodotto
PRODOTTO
QTA'
101
€ 2.200,00
102
€ 1.500,00
103
€ 3.100,00
Totale
PREZZO
€ 377,27
€ 450,00
€ 591,94
RICAVI
€ 830.000,00
€ 675.000,00
€ 1.835.000,00
€ 3.340.000,00
€
€
€
€
CmpA
110.000,00
37.500,00
232.500,00
380.000,00
CmpB
€ 330.000,00
€ 300.000,00
€ 775.000,00
€ 1.405.000,00
€
€
€
€
CFase1
27.500,00
12.500,00
64.583,33
104.583,33
€
€
€
€
CFase2
64.166,67
61.250,00
162.750,00
288.166,67
Costi
€ 531.666,67
€ 411.250,00
€ 1.234.833,33
€ 2.177.750,00
Mdc
€ 298.333,33
€ 263.750,00
€ 600.166,67
€ 1.162.250,00
Mdc%
36%
39%
33%
35%
Scena 3
1. RICAVI
2. VARIAZIONE RIMANENZE PF
3. VALORE PRODOTTO (1+2)
LUX
2.395.800
(82.672)
2.313.128
4 COSTO VARIABILI ESTERNI
5. COSTO MANODOPERA DIRETTA
988.602
131.425
743.330
108.276
1.731.932
239.701
6 -I° MARGINE CONTRIBUZIONE (3-4-5)
1.193.102
1.125.061
2.318.162
7. COSTI FISSI
8. REDDITO OPERATIVO (6-7)
BUIO
BUDGET
2.020.000 4.415.800
(43.333)
(126.005)
1.976.667 4.289.795
700.810
CLIENTE
BIANCHI
ROSSI
VERDI
Totale
QTA'
PREZZO
€ 8.400,00 € 180,95
€ 8.400,00 € 159,52
€ 3.600,00 € 133,33
PRODOTTO
QTA'
101
€ 2.200,00
102
€ 1.500,00
103
€ 3.100,00
Totale
PREZZO
€ 377,27
€ 450,00
€ 591,94
RICAVI
€ 1.520.000,00 €
€ 1.340.000,00 €
€ 480.000,00 €
€ 3.340.000,00 €
CmpA
135.000,00
185.000,00
60.000,00
380.000,00
CmpB
€ 625.000,00
€ 600.000,00
€ 180.000,00
€ 1.405.000,00
€
€
€
€
CFase1
39.583,33
50.000,00
15.000,00
104.583,33
€
€
€
€
CFase2
129.500,00
123.666,67
35.000,00
288.166,67
Costi
€ 929.083,33
€ 958.666,67
€ 290.000,00
€ 2.177.750,00
Mdc
€ 590.916,67
€ 381.333,33
€ 190.000,00
€ 1.162.250,00
Mdc%
39%
28%
40%
35%
RICAVI
€ 830.000,00
€ 675.000,00
€ 1.835.000,00
€ 3.340.000,00
CmpA
110.000,00
37.500,00
232.500,00
380.000,00
CmpB
€ 330.000,00
€ 300.000,00
€ 775.000,00
€ 1.405.000,00
€
€
€
€
CFase1
27.500,00
12.500,00
64.583,33
104.583,33
€
€
€
€
CFase2
64.166,67
61.250,00
162.750,00
288.166,67
Costi
€ 531.666,67
€ 411.250,00
€ 1.234.833,33
€ 2.177.750,00
Mdc
€ 298.333,33
€ 263.750,00
€ 600.166,67
€ 1.162.250,00
Mdc%
36%
39%
33%
35%
€
€
€
€
1.617.352
• Tutti questi fogli e dati sono difficili da
leggere e poco intuitivi e mi riempiono la
scrivania senza darmi la sintesi che mi
serve
Vengono predisposti report accattivanti
Scena 4
• Non è sicura la quadratura visto che
provengono a fonti dati diverse ed i
fogli di calcolo creano dispersione
• Non riesco ad analizzare le influenze
reciproche dei dati
• Non posso fare delle simulazioni per
capire come migliorare
MA SOPRATTUTTO
QUESTE ELABORAZIONI SONO
RIPETIBILI VELOCEMENTE E
OGNI VOLTA CHE SERVONO ???
Pianificazione e Controllo
IERI
OGGI
DATI
Contabilità
(ottica principalmente
economico-finanziaria)
Contabilità, gestionale,
transazionale, CRM, dati
esterni, ecc.
STRUMENTI
Excel
SW contabilità analitica
Soluzioni BA avanzate
orientate agli obiettivi
dispersione delle
informazioni
Informazioni
consolidate e condivise
Statiche e difficili da
implementare
Live, sempre disponibili e
semplici da gestire
Pochi dati e frammentati,
non ricavo conoscenza
Troppi dati,
non ricavo conoscenza
ORGANIZZAZIONE
ANALISI
PROBLEMI
Problema
Se non si capisce
come utilizzare
la tecnologia…
…la complessità aumenta
Soluzione
Tecnologia
Metodo
Tecnologia senza metodo
• genera complessità e confusione
• nasconde le informazioni strategiche contenute nei dati
Metodo senza tecnologia
• impone tempi di reazione troppo lunghi
• risulta oneroso dal punto di vista delle risorse
Valore
Scena 5
Esperti che integrano
i Metodi e le Tecnologie Informatiche
Esperto
Analytics
Esperto
Pianificazione
Strategica
Esperto
Pianificazione
Operativa e Controllo
Inroduzione demo
Tecnologia
Metodo
Valore
STRATEGIA (G. Micozzi))
IBM Cognos TM1
IBM Cognos INSIGHT
CONTROLLO (D. Scarponi)
Demo
Mappe Strategiche
Strategia
(PM)
Connessioni
Pianificazione
& Controllo
«What-if»
Diagrammi di
Impatto
Diagrammi di
Presentazione
(PM)
(PM)
Pricing
Budget e
Forecast
Riclassifiche e
nuove entità
(CI)
(CI)
(CI/PM)
Demo
Mappe Strategiche
Strategia
(PM)
Connessioni
Pianificazione
& Controllo
«What-if»
Diagrammi di
Impatto
Diagrammi di
Presentazione
(PM)
(PM)
Pricing
Budget e
Forecast
Riclassifiche e
nuove entità
(CI)
(CI)
(CI/PM)
Strategia
DOMANI
OGGI
IERI
Misurare le
performance
aziendali
Acquisire
metodo e
scegliere la
tecnologia
Guidare le
performance
aziendali
Mappe Strategiche
Tecnologia
Metodo
•
•
•
•
Scorecard di tipo logical
Interfaccia linkage model
Modellazione di tipo top-down
DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso
• Individuazione misure di performance idonee a supportare il
processo decisionale coerentemente con gli obiettivi
strategici prefissati e con tutti i piani di azione in corso
• Utilizzo della teoria di «Balanced Scorecard» (BSC) per il
collegamento tra strategia e gestione operativa su diverse
prospettive di analisi
Mappe Strategiche
Metodo
L’esecuzione della strategia ed il conseguente
raggiungimento dei risultati desiderati è dato
dalla somma di tre componenti fondamentali:
(1) la descrizione della strategia
(2) la misurazione della strategia
(3) la gestione della strategia
Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice:
non si può gestire (terza componente) ciò che non si può misurare (seconda
componente) e non si può misurare ciò che non si può descrivere (prima
componente)
Mappe Strategiche
Tecnologia
Mappe Strategiche
Metodo
OBIETTIVO
bilanciare adeguatamente gli interventi per evitare che
il beneficio ottenuto in un settore dell’attività si
trasformi in un danno per un altro
Demo
Mappe Strategiche
Strategia
(PM)
Connessioni
Pianificazione
& Controllo
«What-if»
Diagrammi di
Impatto
Diagrammi di
Presentazione
(PM)
(PM)
Pricing
Budget e
Forecast
Riclassifiche e
nuove entità
(CI)
(CI)
(CI/PM)
Connessioni
«A strategy is a set of hypotheses
about cause and effect»
Kaplan & Norton
La progettazione di un sistema di indicatori deve includere un insieme di
relazioni (ipotesi) tra gli obiettivi e le misure nelle diverse prospettive in modo
tale da creare una catena di causa-effetto che pervade tutto il modello.
Diagrammi di Impatto
Tecnologia
Metodo
•
•
•
•
Scorecard di tipo causa-effetto
Interfaccia di definizione delle ipotesi
Visualizzazione di tipo «measure focus»
DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso
• Scoprire e monitorare i rapporti causa-effetto tra le misure
• Gestire eccezioni e livelli diversi di contribuzione
• Definire un diagramma di impatto per ogni misura del
modello di pianificazione
Diagrammi di Impatto
Tecnologia
Diagrammi di Presentazione
Tecnologia
Metodo
• Ambiente di definizione dei componenti
• Modellazione grafica «a mano libera»
• DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso
• Utilizzare il diagramma di presentazione che meglio esprime
il significato delle misure che lo descrivono
• Differenziare diagrammi e contenuti in funzione del ruolo
aziendale
Diagrammi Geografici
Tecnologia
Diagrammi Personalizzati
Tecnologia
Demo
Mappe Strategiche
Strategia
(PM)
Connessioni
Pianificazione
& Controllo
Diagrammi di
Impatto
Diagrammi di
Presentazione
(PM)
(PM)
«What-if»
MDC e Pricing
Budget e
Forecast
Riclassifiche e
nuove Entità
(CI)
(CI)
(CI/PM)
Pianificazione & Controllo
«Falliamo nella pianificazione,
non pianifichiamo mai di fallire»
Pianificazione e Controllo
Tecnologia
Metodo
•
•
•
•
•
•
Creazione di scenari e simulazioni
Definizione di budget e regole di forecast
Ambiente di lavoro personale o condiviso
Possibilità di modificare dimensioni e misure live
Gestione completa della presentazione (grafica e contenuto)
DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso
• Prima di approvare un piano, è bene simularne gli effetti a
livello aziendale e non limitarsi al singolo processo
• Simulare aiuta a scegliere tra diverse alternative possibili
• E’ necessario verificare che le singole azioni che compongono
il piano siano coerenti con la strategia e gli obiettivi prefissati
Analisi «What-if»
Tecnologia
Riclassifiche e nuove Entità
Metodo
Quando cambi il modo di osservare le cose,
le cose che osservi cambiano
Riclassifiche e nuove Entità
Metodo
Riclassifiche e nuove Entità
Metodo
Riclassifiche e nuove Entità
Metodo
La capacità di guidare le organizzazioni
aziendali richiede oggi che un manager sia in
grado di vedere le proprie performance
secondo diverse prospettive di analisi
Le difficoltà sorgono nel momento in cui alcune prospettive restano
nascoste a causa di limiti strutturali dell’organizzazione stessa
Riclassifiche e nuove Entità
Tecnologia
Budget e Forecast
Metodo
Il budget è un programma di gestione aziendale,
tradotto in termini economico-finanziari
sotto forma di ipotesi,
che guida e responsabilizza i manager
verso obiettivi di breve periodo,
definiti nell’ambito di un piano strategico
di lungo periodo
Budget e Forecast
Metodo
•
•
•
•
•
BUDGET
OPERATIVO
BUDGET
INVESTIMENTI
Commerciale
Processi interni
Prodotti & servizi
Personale
Ricerca e sviluppo
• operativo
• strategico
MASTER BUDGET
Bilancio previsionale
Budget e Forecast
Tecnologia
La nostra proposta
Tecnologia
Metodo
Valore
Plan
Plan
Plan
Finance
Eco
Manager