Introduzione all`organizzazione, gestione e controllo degli studi

Transcript

Giornata di studio
in collaborazione con:
Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Bergamo
Introduzione all’organizzazione,
gestione e controllo degli studi
professionali.
Strumenti di analisi e
miglioramento
Bergamo
9 febbraio 2012
Materiale didattico non vendibile riservato ai partecipanti al Convegno
“INTRODUZIONE ALL’ORGANIZZAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO DEGLI STUDI
PROFESSIONALI. STRUMENTI DI ANALISI E MIGLIORAMENTO”
Dispensa chiusa il 30/01/2012
GRUPPO EUROCONFERENCE S.P.A.
Via E. Fermi, 11/A - 37135 Verona
Tel. 045/8201828 - Fax 045/583111
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2
INDICE
INTRODUZIONE ALL’ORGANIZZAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO DEGLI
STUDI PROFESSIONALI. STRUMENTI DI ANALISI E MIGLIORAMENTO
INTRODUZIONE ALL’ORGANIZZAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO
DEGLI STUDI PROFESSIONALI. STRUMENTI DI ANALISI E MIGLIORAMENTO
RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA
a cura di Michele D’Agnolo
pag.
4
pag.
8
LO SCENARIO E GLI STRUMENTI MESSI A DISPOSIZIONE DAL CNDCEC
L’ANALISI DEI COSTI ED IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLO
STUDIO PROFESSIONALE - RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA
a cura di Barbara Borgato
pag. 12
CHECKLIST. (DALL’OMONIMO LIBRO DI ATUL GAWANDE)
pag. 39
I CONTROLLI - RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA
pag. 45
LA COLLABORAZIONE CON IL CLIENTE - RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA
pag. 49
IL RAPPORTO CON I CLIENTI - RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA
pag. 51
CARATTERISTICHE E CLASSIFICAZIONE DELLE
PRESTAZIONI PROFESSIONALI - RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA
pag. 54
LA STRATEGIA DELLO STUDIO - RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA
pag. 65
LO SVILUPPO DI UN NUOVO SERVIZIO - RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA
pag. 78
3
INTRODUZIONE ALL’ORGANIZZAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO
DEGLI STUDI PROFESSIONALI. STRUMENTI DI ANALISI E
MIGLIORAMENTO - Rappresentazione schematica
a cura di Michele D’Agnolo∗
mattino
• I NUOVI SCENARI OPERATIVI DEGLI STUDI PROFESSIONALI E IL
FABBISOGNO ORGANIZZATIVO E DI COMUNICAZIONE
• CONTROLLARE LA SITUAZIONE ECONOMICA E FINANZIARIA DELLO
STUDIO
• RIDURRE IL RISCHIO DI ERRORI E I TEMPI DI ATTESA ORGANIZZANDO E
GESTENDO IL LAVORO
pomeriggio
•
•
•
•
LA COLLABORAZIONE CON I CLIENTI
LA COLLABORAZIONE CON GLI ADDETTI
LA COLLABORAZIONE CON I COLLEGHI
QUESITI
I NUOVI SCENARI OPERATIVI DEGLI STUDI
PROFESSIONALI E IL FABBISOGNO
ORGANIZZATIVO E DI COMUNICAZIONE
Cambiamento e modelli organizzativi: mercato delle prestazioni
professionali e strutture organizzative
Analisi organizzativa e funzionale della propria realtà
Mappatura dei processi delle attività dello studio professionale
Practice Management Guide di IFAC – CNDCEC
Lavori delle Commissioni di Studio Aziendale ed Informatica
Linee guida per la ISO 9000
Strategie di studio errate: accorgimenti e soluzioni da adottare
∗
Pezzo aggiornato al 31/01/2012 (Introduzione all’organizzazione, gestione e controllo degli studi professionali.
Strumenti di analisi e miglioramento)
4
Introduzione all’organizzazione, gestione e controllo
degli studi professionali. Strumenti di analisi e miglioramento
LO SCENARIO E GLI STRUMENTI MESSI A DISPOSIZIONE
DAL CNDCEC
La Practice Management Guide di IFAC - CNDCEC
I lavori delle Commissioni di Studio Aziendale ed Informatica
Le linee guida per la ISO 9000
IL CONTROLLO DI GESTIONE
NELLO STUDIO PROFESSIONALE
Riferimenti: Il capitolo 5 della Practice Management Guide
analisi economico-finanziaria dell’efficienza dello studio
budget come strumento di analisi costi e margini di profitto nelle diverse
aree di attività e per linea di cliente
valorizzazione del costo orario e del margine di contribuzione di studio
creazione del “Cruscotto direzionale” per il raffronto tra situazione a
preventivo e a consuntivo
ORGANIZZARE E GESTIRE IL LAVORO
Riferimenti: Il capitolo 4, 5 e 7 della Practice Management Guide
Il management nella pratica dello studio professionale
Pianificazione e monitoraggio degli incarichi
La misurazione dell’efficienza ed efficacia dei processi operativi
La gestione delle non conformità e la definizione dei limiti di tolleranza
La rilevazione dei tempi di lavoro: caso pratico (l’utilizzo del timesheet)
Il sistema di reporting e monitoraggio
La pianificazione delle azioni
Coordinamento, comunicazione e riunioni
Delega e feedback
5
LA COLLABORAZIONE CON I CLIENTI
Riferimenti: Il capitolo 5 e 6 della Practice Management Guide
Capire il contesto ipercompetitivo e approfittare dell’incertezza
Come leggere i nuovi bisogni della clientela: value for money, hic et nunc
CASO DI STUDIO integrare con contabilità e bilancio la consulenza strategica per la micro e la
piccola azienda
Come convincere i clienti a collaborare meglio con lo studio
Come comunicare efficacemente con la propria clientela usando il mezzo di comunicazione più
appropriato
CASO DI STUDIO: chat e videoconferenza al lavoro
Interagire con i clienti nella creazione di nuovi servizi
Scegliere dove, come quando e in che modo prestare la propria expertise
LA COLLABORAZIONE CON GLI ADDETTI
Riferimenti: Il capitolo 3, 4 della Practice Management Guide
Come preparare e stimolare i collaboratori a migliorare la comunicazione
esterna dello studio
Come ottenere collaborazione nella crescita dell’efficienza dello studio
CASO DI STUDIO l’utilizzo del timesheet
La eliminazione di colli di bottiglia e duplicazioni
CASO DI STUDIO la creazione del manuale delle procedure
Come istituire meccanismi di valutazione e incentivi
LA COLLABORAZIONE CON I COLLEGHI
Riferimenti: I capitoli 1,2 e 8 della Practice Management Guide
Gli Studi associati e le Reti tra studi
I modelli di studio e di rete: pro e contro
Le occasioni di accordo e disaccordo
CASO DI STUDIO: come evitare brutte figure quando si segnala un altro
consulente
Gli accordi contrattuali
6
Introduzione all’organizzazione, gestione e controllo
degli studi professionali. Strumenti di analisi e miglioramento
LA COLLABORAZIONE CON I FORNITORI E LE PUBBLICHE
AMMINISTRAZIONI
Riferimenti: Il capitolo 5 della Practice Management Guide
La collaborazione con i fornitori
La gestione dei rapporti con le pubbliche amministrazioni
7
LO SCENARIO E GLI STRUMENTI MESSI A DISPOSIZIONE DAL CNDCEC
Rappresentazione schematica
LA CRISI PIÙ LUNGA DEL MONDO
Conseguenze: chi vuol esser lieto sia…
LA PRACTICE MANAGEMENT GUIDE DI IFAC - CNDCEC
MODULO 1: LA PIANIFICAZIONE PER LO STUDIO
MODULO 2 MODELLI DI STUDI E RETI
MODULO 3: COSTRUIRE E FAR CRESCERE IL VOSTRO STUDIO
MODULO 4: ELABORARE UNA STRATEGIA PER LA GESTIONE DELLE PERSONE
MODULO 5: TECNOLOGIA ED E-BUSINESS
MODULO 6: GESTIONE DELLE RELAZIONI CON CLIENTI
MODULO 7: LA GESTIONE DEL RISCHIO
MODULO 8: LA PIANIFICAZIONE DELLA SUCCESSIONE
MODULO 1
esamina l'attività e i processi di pianificazione strategica e la declinazione
degli obiettivi individuali che ne conseguono.
∗
8
Lo scenario e gli strumenti messi a disposizione dal CNDCEC
MODULO 2
Vengono discusse le strutture giuridiche ed economiche a disposizione degli
studi.
Vengono esaminate le modalità di partecipazione agli utili e di governance
degli studi e l'utilizzo di reti per aggiungere valore.
MODULO 3
Un terzo contributo amplia i temi trattati nei moduli precedenti, esplorando
in modo più approfondito i temi dello sviluppo di una strategia di crescita,
affrontando con maggiore dettaglio il problema della regolamentazione e
della concorrenza, il marketing e lo sviluppo di una cultura di studio.
MODULO 4
Il quarto Modulo si occupa delle risorse umane quale elemento chiave per il
successo dello studio e del ruolo di leadership del professionista, e
di come migliorare la capacità di attrarre, trattenere, motivare e istruire i
propri collaboratori e dipendenti.
9
MODULO 5
Il quinto capitolo esamina il ruolo sempre più importante che la tecnologia
svolge nel successo di uno studio professionale, fornendo concrete
indicazioni per la efficace selezione, realizzazione e gestione di tecnologie,
inclusa la formazione al personale.
MODULO 6
Il sesto modulo esamina lo sviluppo e la manutenzione continua delle
relazioni con i clienti e le strategie di ottimizzazione comprese le reti, il
passaparola, la cross-vendita.
MODULO 7
Il Modulo 7 esplora la gestione dei rischi e l'impatto specifico che essa ha
sulla vita dello studio e fornisce uno schema concettuale per individuare,
valutare e agire sui rischi normativi, deonotologici e operativi.
10
Lo scenario e gli strumenti messi a disposizione dal CNDCEC
MODULO 8
L’ultimo modulo dell’opera fornisce gli strumenti per pianificare la
successione. Vengono forniti criteri per la determinazione del valore dello
studio e per gestire correttamente le principali operazioni straordinarie,
quali fusioni e acquisizioni interne ed esterne.
I LAVORI DELLE COMMISSIONI DI STUDIO AZIENDALE ED
INFORMATICA
Analisi dei processi e introduzione al marketing
Strumenti informatici per la gestione dello studio
Le linee guida per la ISO 9000
Se per voi è troppo: La “guida della guida”
11
L’ANALISI DEI COSTI ED IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLO STUDIO
PROFESSIONALE
a cura di Barbara Borgato∗
CONTROLLARE LA SITUAZIONE ECONOMICA DELLO
STUDIO
Analisi economico-finanziaria dell’efficienza dello studio
budget come strumento di analisi costi e margini di profitto nelle
diverse aree di attività e per linea di cliente
valorizzazione del costo orario e del margine di contribuzione di studio
creazione del “Cruscotto direzionale” per il raffronto tra situazione a
preventivo e a consuntivo
CONTROLLO DI GESTIONE
«control»  governo - guida
Sistema di Controllo di Gestione
comportamenti
performance
OTTICA STRATEGICA
CONTROLLO DI GESTIONE
NO: verifica / ispezione
Sistema di Controllo di Gestione
Quale
il
informatici?
ruolo
dei
supporti
Quali i soggetti dello Studio coinvolti?
∗
12
L’analisi dei costi ed il controllo di gestione nello studio professionale
CONTROLLO DI GESTIONE: OSTACOLI
CONTROLLO DI GESTIONE: PROCESSO
Obiettivi
Azione
Risultati
Obiettivi
vs
risultati
Ricerca
delle
cause
Azioni
correttive
FEEDBACK
CONTROLLO DI GESTIONE: FASI
Pianificazione
Strategica
Controllo
antecedente
Controllo
concomitante
Controllo
successivo
13
CONTROLLO DI GESTIONE: FASI
•
Quale tipo di Studio si vuole diventare
•
Quale tipo di studio si è
•
Percorso di avvicinamento
•
Monitoraggio:
 equilibrio economico-finanziario di breve
(strumenti tradizionali)
 implementazione della strategia
(anche indicatori non financial)
CONTROLLO DI GESTIONE:
OGGETTI (DIMENSIONI DI ANALISI)
• Aree Strategiche di Affari
• Prodotti
• Attività/Processi
• Clienti
• Commesse
OGGETTI: AREE STRATEGICHE DI AFFARI
ESEMPI:
•Contabilità
•Bilanci
•Dichiarazioni
•Consulenza societaria
•Consulenza aziendale
•Collegi sindacali
•…
14
AREE STRATEGICHE DI AFFARI
•capacità di generare reddito
•possibili sinergie con altre ASA
•attitudine a consolidare l’immagine dello Studio
•eventuale gap tra competenze disponibili e competenze “ottimali”
•dimensione attuale (“volumi”) rispetto alla “massa critica”
PRODOTTI
Commercialisti
ESEMPI:
•ASA: Contabilità
•
Contabilità ordinaria
•
Contabilità semplificata
•ASA: Operazioni straordinarie
•
Fusione
•
Trasformazione
•
Cessione
•
…
PRODOTTI
Analisi per identificare:
•tecnologia di erogazione (vedi ASA)
•tipologia di competenze richieste per la realizzazione
•grado di continuità nella realizzazione del prodotto
•livello di innovazione del prodotto
•tipologia di «offerta» del prodotto (singolo / «pacchetto»)
•prezzo
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ATTIVITÀ / PROCESSI
•
Attività: compito o insieme di compiti che consumano risorse al fine di ottenere un
output (destinato sia all’esterno, sia all’interno)
• attività a valore aggiunto
• attività a non valore aggiunto
•
Processo: “insieme delimitato di attività intercorrelate, ciascuna delle quali presenta
input e output predefiniti”*
• processi primari
• processi di supporto
* MELAN E.H. 1993
ATTIVITÀ / PROCESSI
Alcuni aspetti da considerare nella mappatura:
•Terminologia
•Soggetti da coinvolgere  finalità della mappatura
(es. timesheet; razionalizzazione dei processi,…)
•Strumenti / Metodologie
• documentazione esistente
• questionari
• interviste / riunioni - gruppo / singoli soggetti
CLIENTI / ATTIVITÀ
Attività di marketing rivolte ai clienti:
•potenziali clienti:
 broadcasting (es. partecipazione a seminari, redazione di articoli,…)
 courting (es. incontri per tradurre l’interesse manifestato in acquisizione di
commesse)
•clienti attuali:
 nurturing (nuovi servizi)
 listening
Tratto da: MAISTER D. H. (1993) e (2005).
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INDICATORI
•
Indicatori: strumenti atti a misurare e rappresentare la performance di
un’organizzazione, lo sforzo compiuto verso il raggiungimento di obiettivi prefissati
•
Definizione del sistema di indicatori:
• deve discendere dalla strategia dello Studio
• non è solo una questione di carattere tecnico, vanno considerati anche aspetti di
carattere organizzativo e comportamentale
INDICATORI
Caratteristiche degli indicatori:
•misurabilità
•specificità
•raggiungibilità
•significatività
•confrontabilità
•attendibilità
INDICATORI
Funzione degli indicatori:
•misurazione
•valutazione
•programmazione
•comunicazione
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INDICATORI
• Indicatori di scenario
• Indicatori di input
• Indicatori di attività
attività
• Indicatori di processo
• Indicatori di output
• Indicatori di outcome
INDICATORI: SCENARIO
Oggetto: contesto di riferimento (caratteristiche, dinamiche)
Esempi:
•indicatori che rappresentano la situazione “demografica” delle imprese dei diversi settori
(es. tasso di natalità, mortalità, sviluppo, il numero di fallimenti,…)
•situazione economica del contesto di riferimento (es. Valore Aggiunto,…)
INDICATORI: INPUT
Oggetto: risorse disponibili
Esempi:
•costo del personale
•numero di addetti
•numero di ore disponibili
•…
ma anche …
•caratteristiche qualitative delle risorse
(es. conoscenze, competenze)
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INDICATORI: ATTIVITÀ
Oggetto: volume di attività
Esempi:
•numero di pratiche
•numero di telefonate
•numero di clienti
•numero di circolari informative destinate alla clientela
•numero di ore dedicate alle ASA
•numero di ore dedicate ad attività di supporto
•numero di ore di formazione ricevuta dai dipendenti
•…
INDICATORI: PROCESSO
Oggetto: svolgimento di attività concatenate e finalizzate ad un unico risultato
Esempi:
•tempo di realizzazione di una pratica
•tempo di evasione di una pratica
•….
INDICATORI: OUTPUT
Oggetto: risultato dell’attività
Esempi:
•numero di errori/non conformità
•numero di reclami
•% di pratiche riprocessate
•% di pratiche evase nei termini concordati
•% di dipendenti che hanno partecipato a corsi di formazione
•numero di clienti nuovi
•numero di clienti persi
•…
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INDICATORI: OUTCOME
Oggetto: impatto prodotto anche con l’agire dello Studio
Esempi:
•Clienti: tasso di soddisfazione, conoscenze e competenze “trasmesse”
•Risorse umane: tasso di soddisfazione, sviluppo professionale
•…
INDICATORI: CRITERI DI SCELTA
Cosa e come misurare:
•fattibilità tecnica della misurazione
•comprensione delle cause e degli effetti
•costi
•livello desiderato di innovazione
TIMESHEET
Obiettivo: misurare il tempo impiegato rispetto
(ASA, prodotto, attività/processo, cliente, commessa).
Dati essenziali (oltre al tempo):
•quando: data della rilevazione
•chi:
 soggetto che compila
 soggetto responsabile (della pratica, del progetto)
•cosa: attività / prodotto ( ASA)
•per chi: cliente
Nota: incrocio attività/prodotto – cliente  commessa
20
ai
diversi
oggetti
TIMESHEET
Altri possibili riferimenti:
•Quando  altri riferimenti temporali:
 assunzione dell’incarico
 assegnazione dell’incarico al soggetto responsabile e al soggetto incaricato
 scadenza concordata con il cliente
 inizio e fine delle attività
•Dove:
 luogo di realizzazione dell’attività
•Tempo:
 oltre al tempo di realizzazione anche il tempo impiegato per eventuali
spostamenti
TIMESHEET
Elementi da considerare e definire nella progettazione
ed implementazione dello strumento:
•Attività / Prodotti
 livello di profondità
 definizione formalizzata dei contenuti («glossario»)
•Cliente  denominazione univoca
•Individuazione del supporto informatico
•Modalità di compilazione
 intervallo minimo oggetto di rilevazione
 quadratura ore (presenza – tempo rilevato)
 frequenza della rilevazione
TIMESHEET
Altri aspetti organizzativi e comportamentali:
•Fase iniziale di introduzione dello strumento
 formazione delle risorse umane
 feedback (analisi dei risultati) frequenti e condivisione in ottica «costruttiva»
anche degli aspetti organizzativi
•Successivamente:
 feedback periodico
 ottica ex-ante accanto a quella ex-post
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TIMESHEET
costi per destinazione (oggetti)
Timesheet:
input per il sistema di
contabilità analitica
parcellazione
analisi di redditività
SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA
Sistema di rilevazioni volto a determinare
costi e risultati economici parziali dell’attività
Costruire, attraverso l’elaborazione dei dati di base, informazioni di costo e di ricavo
riferite ai diversi oggetti «parziali» e responsabilità:
•ASA
•Prodotto
•Cliente
•Commessa
•Responsabile (Professionista)
Analisi dei COSTI
Costi DIRETTI / Costi INDIRETTI
P1
COSTI DIRETTI
P2
P3
P1
COSTI INDIRETTI
?
P2
P3
La relazione di causalità tra fattore ed oggetto di costo è chiara ed
univoca  il costo può essere riferito in modo “oggettivo”
all’oggetto di costo:
misurazione del fattore impiegato
attribuzione esclusiva del fattore all’oggetto di costo
La relazione di causalità tra fattore ed oggetto di costo non è definibile
in modo “oggettivo”:
non è possibile misurare il contributo (consumo)
del fattore impiegato
non è conveniente misurare il contributo (consumo) del fattore
impiegato
PROCEDIMENTO DI RIPARTIZIONE
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Analisi dei COSTI
Costo del personale: calcolo del costo orario
costo orario
compenso annuo
ore lavorabili/lavorate
1. Compenso annuo professionista = compenso definito o “figurativo”
2. Compenso annuo dipendenti/collaboratori = compenso totale di competenza, comprensivo
di tutti gli oneri a carico dello studio
Può essere opportuno costruire costi orari differenziati (es: per categorie)
Analisi dei COSTI
Costo del personale: fatturabile / non fatturabile
x costo orario
Analisi dei COSTI
Altri costi di Studio
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Risultati economici parziali
Margine di Contribuzione di I e II livello
+
-
Costi Variabili Diretti
=
Margine
di Contribuzione I
-
Costi Fissi Diretti
=
Margine
di Contribuzione II
Ricavi
Risultati economici parziali
Margine di Contribuzione di I e II livello
Fatturato ASA
- Costi diretti variabili ASA
= Margine di contribuzione I per ASA
- Costi diretti fissi per ASA
= Margine di contribuzione II per ASA
Fatturato CLIENTE
- Costi diretti variabili CLIENTE
= Margine di contribuzione I per CLIENTE
- Costi diretti fissi per CLIENTE
= Margine di contribuzione II per CLIENTE
Valorizzazione ore per ASA
Costo dei diversi componenti dello studio
(professionisti, collaboratori, dipendenti)
calcolato come prodotto tra il costo orario e le
ore impiegate da ciascuno nell’ASA in questione.
Valorizzazione ore per CLIENTE
Costo dei diversi componenti dello studio
(professionisti, collaboratori, dipendenti)
calcolato come prodotto tra il costo orario e
le ore impiegate da ciascuno per il CLIENTE
in questione.
Alcune considerazioni sul metodo Full Costing:
allocazione dei costi indiretti
L’imputazione dei costi indiretti agli oggetti di costo (ASA, Prodotto, Cliente, Commessa)
dovrebbe avvenire nel rispetto del criterio funzionale o principio causale:
la quota di costi indiretti imputata a ciascun oggetto dovrebbe
esprimere/approssimare in modo soddisfacente il contributo offerto dai fattori
indiretti alla realizzazione dell’oggetto stesso
• Basi di imputazione a valore (monetarie)
(es. costo diretto del personale, costi diretti, ricavi, ...)
• Basi di imputazione quantitative non monetarie
(es. ore)
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Procedimento di calcolo:
a) Determinazione del coefficiente di imputazione:
Costo indiretto da ripartire
Valore totale della base
b) Calcolo della quota di costo indiretto relativo all’oggetto di costo “A”:
Coefficiente di imputazione
x
valore della base di riparto relativa all’oggetto “A”
Principali metodi per l’attribuzione dei costi indiretti:
•Base unica (full costing a base unica)
•Base multipla (full costing a base multipla)
•Metodo dei centri di costo
•Activity Based Costing
SISTEMA DI REPORTING
«COSA»
variabili critiche
• rilevanza
• aspetti monetari e
non monetari
«A CHI»
livelli di controllo
• vertice: informazioni
di sintesi
• altri livelli: maggiore
grado di dettaglio
«QUANDO»
livelli di controllo
• grado di criticità del
fenomeno
• tipologia di decisioni
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«COME»
«RAPPRESENTATIVITÀ»
«ENTRO QUANDO»
frequenza
non solo precisione
• supporto informatico
• aspetti monetari
• aspetti non monetari
(qualitativi)
contenuto
• chiarezza e
comprensibilità
• comunicazione 
impatto sui
comportamenti
QUADRO COMPLESSIVO: ESEMPIO
FATTORE CRITICO
DI SUCCESSO
OGGETTO
CONTENUTO
ARTICOLAZIONE
FREQUENZA
TEMPESTIVITA’
ASA
Titolari
Mensile
20° giorno
lavorativo
successivo
Margine di
MdC I e II livello
contribuzione di 1° progressivo al mese
e 2° livello
"N"
ASA
Prodotto (Ottica ABC)
Cliente (Ottica ABC)
Commessa (Ottica ABC)
Titolari
Mensile
20° giorno
lavorativo
successivo
Rendiconto
finanziario
ASA
Titolari
Mensile
20° giorno
lavorativo
successivo
ECONOMICITA'
Conto Economico
ECONOMICITA'
ECONOMICITA'
Conto Economico
progressivo al mese
"N"
DIMENSIONI DI ANALISI
Flussi di cassa
FATTORE CRITICO
DI SUCCESSO
26
OGGETTO
CONTENUTO
ARTICOLAZIONE
FREQUENZA
TEMPESTIVITA’
TEMPO
Rilevazione del
tempo
Tempo dedicato
ASA
Prodotto
Titolari
Cliente
Responsabili di
Commessa
commessa
Responsabile di commessa
Attività
TEMPO
Efficienza
Tempo medio
Prodotto
Attività incluse nel
prodotto
Attività (non fatturabili)
Titolari
Responsabili di
commessa
Mensile
5° giorno
lavorativo
successivo
TEMPO
Efficacia
Tempo impiegato /
Tempo previsto
Prodotto
Commessa
Attività incluse nel
prodotto
Attività (non fatturabili)
Titolari
Responsabili di
commessa
Mensile
(prodotto)
Settimanale
(commessa)
5° giorno
lavorativo
successivo
TEMPO
Stato
avanzamento
Numero attività
realizzate / Numero Commessa
attività previste
Titolari
Responsabili di
commessa
Settimanale
5° giorno
lavorativo
successivo
Mensile
5° giorno
lavorativo
successivo
FATTORE CRITICO
DI SUCCESSO
OGGETTO
CONTENUTO
ARTICOLAZIONE
Causa
Prodotto
Titolari
Commessa
Responsabili di
Responsabile di commessa commessa
Dipendente/Collaboratore
FREQUENZA
TEMPESTIVITA’
5° giorno
lavorativo
successivo
QUALITA' DEL
SERVIZIO
Errori
% pratiche
riprocessate
QUALITA' DEL
SERVIZIO
Tempo
Tempo di attesa per Prodotto
nuove richieste
Commessa
QUALITA' DEL
SERVIZIO
Tempo
Tempo di evasione
del servizio
Prodotto
Commessa
QUALITA' DEL
SERVIZIO
Rispetto scadenze
% di pratiche evase
(non evase) nei
tempi concordati
con il cliente
Prodotto
Titolari
Responsabile di commessa Responsabili di
Cliente
commessa
Mensile
5° giorno
lavorativo
successivo
QUALITA' DEL
SERVIZIO
Reclami
Numero di reclami
ricevuti
Causa
Titolari
Prodotto
Responsabili di
Responsabile di commessa
commessa
Cliente
Mensile
5° giorno
lavorativo
successivo
Titolari
Responsabili di
commessa
Titolari
Responsabili di
commessa
Mensile
Mensile
Mensile
5° giorno
lavorativo
successivo
5° giorno
lavorativo
successivo
FATTORE CRITICO DI
SUCCESSO
OGGETTO
CONTENUTO
ARTICOLAZIONE
FREQUENZA
TEMPESTIVITA’
CLIENTELA
Analisi qualitativa
Caratteristiche della
clientela
Dimensione (es. fatturato)
Tipologia (aziende, privati,…)
Localizzazione geografica
Settore di attività
CLIENTELA
Analisi qualitativa
Soddisfazione della
clientela
Studio
ASA
Titolari
Annuale
10° giorno
lavorativo
successivo
CLIENTELA
Fatturato
ASA
Prodotto
Titolari
Semestrale
5° giorno lavorativo
successivo
CLIENTELA
Gestione clienti
Causa
ASA
Prodotto
Titolari
Annuale
CLIENTELA
Gestione clienti
ASA
Prodotto
Titolari
Annuale
Titolari
Semestrale
successivo
Titolari
Mensile
successivo
Fatturato relativo a
clienti “continuativi” /
totale Fatturato
Numero di clienti persi
all’interno dei clienti
“continuativi”
Numero di clienti nuovi
CLIENTELA
Gestione clienti
Giorni medi di incasso
CLIENTELA
Gestione clienti
% di insoluti
ASA
Prodotto
Cliente
ASA
Prodotto
Cliente
Titolari
Annuale
10° giorno
lavorativo
successivo
10° giorno
lavorativo
successivo
10° giorno
lavorativo
successivo
FATTORE CRITICO
DI SUCCESSO
OGGETTO
CONTENUTO
ARTICOLAZIONE
FREQUENZA
TEMPESTIVITA’
RISORSE UMANE Ore lavorate
Ore totali lavorate
Dipendente
Collaboratore
Titolari
Mensile
5° giorno
lavorativo
successivo
RISORSE UMANE Ore lavorate
Ore di straordinario / Dipendente
Ore totali lavorate
Collaboratore
Titolari
Mensile
5° giorno
lavorativo
successivo
RISORSE UMANE Assenteismo
Tasso di assenteismo
Dipendente
Collaboratore
Titolari
Mensile
RISORSE UMANE Turnover
Numero di nuovi
inserimenti
Studio
Titolari
Annuale
RISORSE UMANE Turnover
Numero di
dipendenti/collabora Studio
tori usciti
Titolari
Annuale
RISORSE UMANE Analisi qualitativa
Soddisfazione delle
risorse umane
Titolari
Annuale
Singolo soggetto
Studio
5° giorno
lavorativo
successivo
10° giorno
lavorativo
successivo
10° giorno
lavorativo
successivo
10° giorno
lavorativo
successivo
27
Conto Economico per ASA
ASA 1
Fatturato
Costi variabili diretti:
Costo del professionista
Costo dei collaboratori
Costo dei dipendenti
Altri costi variabili diretti
Margine lordo di contribuzione
Costi fissi diretti
Margine di contribuzione per ASA
Costi comuni indiretti:
Costo del professionista
Costo dei collaboratori
Costo dei dipendenti
Ammortamenti
Utenze
…
ASA 2
ASA 3
ASA 4
TOTALE
Possibilità di
aggregazione per
attività di supporto
/
unità organizzative
Risultato economico
Conto Economico per ASA
•individuare le aree che apportano il maggior contributo alla redditività dello studio e
ottimizzare l’impiego delle risorse nel contesto esistente
•ottica prospettica (medio-lungo periodo)
•
MdC per ASA non è l’unico elemento di valutazione
•
opportuno affiancare altri parametri relativi, per esempio, a clienti e risorse
umane (competenze)
BUDGET
•
documento che sintetizza in termini economico-finanziari gli obiettivi gestionali per un
periodo amministrativo
•
nel Budget si fissano gli obiettivi da raggiungere nel periodo di riferimento, si
individuano i percorsi di attuazione e si indica l’impegno di risorse necessarie
STRATEGIA
PIANI DI AZIONE
BUDGET
Tratto da BERGAMIN BARBATO M. (2008)
28
BUDGET
ASPETTI DA VALUTARE
•coinvolgimento dei responsabili all’interno dello Studio
•esplicitazione delle strategie ai responsabili coinvolti (o dei cardini del percorso
strategico)
•valorizzazione dei contributi informativi e decisionali forniti dai soggetti coinvolti
RUOLI DEL BUDGET
• Indicazione degli obiettivi
• Obiettivi di budget 
benchmark per la valutazione
dei risultati
• Livello dell’obiettivo
(più o meno sfidante) 
motivazione
• Altri benchmark: dati storici, …
BUDGET
Documenti costitutivi
•Prospetti di sintesi:
 Conto Economico prospettico
 Budget Finanziari
•Prospetti parziali  coerenza con l’architettura gestionale ed organizzativa dello Studio
(approccio più diffuso: Aree Strategiche / Aree di supporto)
Nota: definizione dell’eventuale articolazione temporale
29
PROCESSO DI BUDGET
ASA
Prodotti
Clienti
Commesse
Professionisti
Collaboratori
Dipendenti
STEFANI A. (2002)
Conto Economico
Budget Finanziari
BUDGET
Budget dei ricavi
•Analisi delle commesse in essere: programmazione ricavi per le commesse completate
e/o confermate nel periodo successivo (con eventuali variazioni)
•Programmazione «nuovi» ricavi: nuovi clienti, nuovi prodotti, ampliamento dell’offerta a
clienti esistenti (con prodotti esistenti),…
 opportuno procedere con analisi specifiche / incrociate per le diverse dimensioni
 non è necessario (solitamente nemmeno «possibile»), arrivare al minimo
dettaglio (singola commessa)
•Aspetti finanziari: tempi di pagamento, durata media crediti
BUDGET
Budget Risorse Umane
•Confronto risorse necessarie – risorse disponibili (ore/TPE)
•Risorse necessarie  Budget dei ricavi (se disponibili: riferimento a tempi standard)
•Risorse disponibili: considerare informazioni già note (es. pensionamenti, scadenze di
contratti a tempo determinato,…)
•Possibile strumento: matrice che incrocia le singole risorse dello Studio con le dimensioni
in cui queste saranno impiegate nell’esercizio successivo (ASA, Prodotti, Clienti,
Commesse, attività di supporto)
30
BUDGET
Budget Altri Costi di Studio
•Sono compresi costi riferiti sia a dimensioni “fatturabili” (es. ammortamenti specifici,
viaggi e trasferte, consulenze esterne,…), sia a dimensioni “non fatturabili” (costi «di
struttura»)
•Opportuno associare i costi alla dimensione di riferimento (ASA / Aree di supporto, con
possibile articolazione per attività, unità organizzativa,…)
•Possibile approccio: incrementale  variazioni rispetto al periodo precedente
•Aspetti finanziari: tempi di pagamento, durata media debiti
BUDGET
Budget degli Investimenti
•Indicazioni dal Piano Strategico (es. costi associati all’apertura di nuovi uffici)
•Indicazioni dallo sviluppo degli step precedenti (ad esempio: acquisto di strumentazione
per i nuovi dipendenti)
•Aspetti finanziari: tempi di pagamento
BUDGET
Budget Finanziari
•Valenza: simulare e valutare gli impatti sulla dinamica finanziaria dei programmi di azione
(gestione operativa, politiche di investimento e finanziamento)
•Si tratta di rappresentare i flussi in entrata e in uscita previsti in corrispondenza dei
diversi periodi
31
BUDGET
Altri aspetti
•Il Processo di Budget è iterativo
•Dopo l’approvazione del documento è opportuna la presentazione ai responsabili che
hanno collaborato alla sua redazione (da valutare se comunicare anche agli altri soggetti)
•Monitoraggio in corso d’anno
•Eventuale fase di revised budget
II MODULO
RIDURRE IL RISCHIO DI ERRORI E I TEMPI DI ATTESA ORGANIZZANDO E
GESTENDO IL LAVORO
Management nella pratica dello studio professionale
Pianificazione e monitoraggio degli incarichi
Misurazione dell’efficienza ed efficacia dei processi operativi
- gestione delle non conformità e definizione dei limiti di tolleranza
- sistema di reporting e monitoraggio
- pianificazione delle azioni
Coordinamento, comunicazione e riunioni. Delega e feedback
LA NECESSITÀ DI DIRIGERE
Aumento della dimensione media dello studio e degli studi associati,
merger&acquisitions
Affermazione dei modelli di collaborazione a rete
Frequenti collaborazioni interdisciplinari
Aumento della complessità del lavoro
Spinta verso la specializzazione
32
LA NECESSITÀ DI FARSI DIRIGERE
Le economie di scala sui processi secondari
Le economie di apprendimento
Le economie di struttura
La possibilità di concentrarsi sul proprio core activity
DIRIGERE
Mostrare la strada dirimendo dubbi e incertezze
Persuadere a seguirla
Monitorare che ciò avvenga
Gestire le emergenze
“Ci vuole un fisico bestiale”
“MANNAGGIA IL MANAGEMENT”
Dirigere non viene naturale al professionista.
Il professionista viene selezionato con caratteristiche avverse a quelle del
manager
Il professionista non viene educato a fare il manager
Anche molti laureati in economia ritengono che le materie manageriali
siano inconsistenti
I professionisti e i collaboratori dipendenti sono ingestibili
33
IL PROFESSIONISTA NON GESTISCE VOLENTIERI
perché il management al contrario dei problemi tecnico-professionali è un
processo legato alle relazioni interpersonali e dunque privo di certezze.
perché gestire implica fare discorsi scomodi e non farsi ben volere dagli
altri
perché implica la delega. Il professionista vive la delega come una rinuncia
alla propria professionalità e al controllo della situazione e come un
aumento ingestibile del rischio anziché come una opportunità di crescita.
Se non rifiuta la delega la gestisce male per dimostrare la propria
indispensabilità.
SOVENTE IL PROFESSIONISTA SI FA GUIDARE
DALL’ISTINTO…
Pretende che la gente si accorga delle proprie carenze e cambi da sola o
solo perché glielo dice
Dichiara di avere considerazione per i propri collaboratori ma in termini
non verbali dà un messaggio confliggente
Non somministra correttamente lodi e rimproveri
LE MOLTE ATTIVITÀ DEL PROFESSIONISTA
Svolgere l’attività professionale
Aggiornarsi
Curare i contatti con la clientela
Curare la parte amministrativa dell’attività
Come fare spazio al management?
34
LA NECESSITÀ DI STRUMENTI DIREZIONALI
Tecnologie
Controllo di gestione
Procedure
One minute manager
Capacità di coaching e di team management
Time management
COS'È UN PROCESSO
Un processo è un “insieme di attività correlate o interagenti che
trasformano elementi in ingresso (input) in elementi in uscita (output)”
PROCESSO
INPUT
Attività correlate o
OUTPUT
Requisiti specificati (incluse
le risorse)
interagenti tra loro
Requisiti soddisfatti
(risultato del processo)
Monitoraggio e misurazione
35
PROCESSI PRINCIPALI IN UNO STUDIO DI COMMERCIALISTI
Processo contabilità generale
Processo bilanci
Processo dichiarazioni dei redditi
Processo contenzioso tributario
Processo operazioni straordinarie
Processo redazione pareri e contratti
Ad ogni processo è sempre applicabile il modello PDCA o “ciclo di Deming” in
base al quale ogni processo può essere pensato come organizzato in quattro
fasi:
ACT
CHECK
PLAN
DO
Fase di pianificazione (PLAN)
Si definiscono obiettivi, iniziative e risorse
Fase di realizzazione (DO)
Realizzazione dei processi
Fase di valutazione (CHECK)
Si misurano e valutano le prestazioni dei processi
Fase di intervento (ACT)
Si adottano le azioni per migliorare continuamente le prestazioni dei processi
36
IMPLEMENTAZIONE DI UN APPROCCIO PER PROCESSI
Identificazione dei processi (primari, secondari e gestionali)
Mappatura dei processi
Descrizione dei processi
Misurazione dei processi
TIPOLOGIE DI PROCESSI
Processi primari (o operativi): necessari per produrre il prodotto o servizio
Processi secondari (o di supporto): necessari alla gestione e realizzazione dei
processi primari
Processi gestionali (o strategici):necessari a definire le politiche, la
pianificazione strategica, a fissare gli obiettivi e ad assicurare la disponibilità
delle necessarie risorse
IDENTIFICAZIONE DEI PROCESSI
PRIMARI
SECONDARI
GESTIONALI
Relativi alle prestazioni
professionali
Archiviazione
Pianificazione strategica
Gestione informatica
Definizione obiettivi e
indicatori
Fatturazione
Pianificazione
miglioramento
37
LA MAPPATURA DEI PROCESSI
Una volta identificati i processi, è utile procedere alla loro mappatura
ossia alla identificazione della sequenza dei processi stessi e delle
modalità di interazione tra gli stessi.
Una volta effettuata l’elencazione dei processi, questi dovranno essere descritti ovvero
tradotti in un documento scritto o in un diagramma di flusso. La descrizione dovrà
riguardare:
Elementi in ingresso
Elementi in uscita
Risorse impiegate
Responsabilità e autorità
Modalità operative
Obiettivi
Punti di controllo
Un sistema di monitoraggio e misurazione dei processi efficace richiede
l’individuazione di:
Opportuni indicatori di processo
Accurate attività di controllo e verifica
38
CHECKLIST
(Dall’omonimo libro di Atul Gawande)
LA FALLIBILITÀ NECESSARIA
Alcune cose che vogliamo fare oltrepassano semplicemente
le nostre capacità
LA FALLIBILITÀ DOVUTA A CONOSCENZA
PARZIALE
Possiamo commettere errori perché la scienza ha già fornito una
comprensione solo parziale del mondo e del suo funzionamento
LA FALLIBILITÀ DOVUTA A INETTITUDINE
In questi casi la conoscenza esiste, ma non sappiamo farne uso.
∗
39
L’INETTITUDINE
Il problema a cui far fronte è l’inettitudine: stare attenti ad applicare in
modo coerente e corretto le conoscenze di cui disponiamo
SCELTE IN CONDIZIONI DI INCERTEZZA
La stessa scelta del giusto trattamento, da molte opzioni disponibili, può
presentare non poche difficoltà anche per un esperto.
L’importanza dell’esperienza è fuori discussione.
Gli errori evitabili continuano demoralizzarci e a frustrarci nei settori più
disparati a causa del volume e della complessità di ciò che sappiamo che
hanno sorpassato le nostre capacità individuali di fornire benefici di
questo sapere in modo corretto, sicuro e affidabile.
40
CHECKLIST (Dall’omonimo libro di Atul Gawande)
LA CHECKLIST
Ci protegge da:
Fallibilità della memoria e dell’attenzione umana, che sfuggono facilmente
quando siamo incalzati da circostanze pressanti
Tendenza a saltare alcune operazioni anche quando ci ricordiamo che
dovranno essere eseguite
LE CHECKLIST
Ci ricordano il minimo di operazioni necessarie e le rendono esplicite
facilitano le verifiche
Instillano una sorta di disciplina per prestazioni più elevate
Vizi di memoria, di attenzione, di precisione
Problemi:
Semplici: preparare un dolce a partire dagli ingredienti
Complicati: mandare un razzo sulla luna
Complessi: crescere un figlio
41
La checklist
Può avere il compito anche di stimolazione della corretta comunicazione
dei team di progetto nella risoluzione di problemi complicati e complessi
La checklist ideale allora deve
Fornire una serie di controlli che garantiscano l’esecuzione di compiti
banali ma essenziali
Fornire un’altra serie di controlli di gruppo per garantire che le persone
parlino e agiscano in modo coordinato e si assumano le proprie
responsabilità, pur conservando il potere di gestire le sfumature di
imprevisti nel modo migliore
LA FABBRICA DELLA CHECKLIST
Normali, per l’operazione di routine
non normali, si riferiscono a ogni emergenza possibile e immaginabile
42
CHECKLIST (Dall’omonimo libro di Atul Gawande)
COME SI COSTRUISCE UNA LISTA
Mantenersi tra le cinque le nove voci, corrispondenti ai limiti della memoria
di lavoro
Sfrondare l’elenco salvaguardando le operazioni che più rischioso o
mettere
La check deve stare in una sola pagina, pulita, senza colori inutili
È meglio usare maiuscole minuscole e i caratteri tipografici non graziati
La checklist deve essere collaudata nel mondo reale, che immancabilmente
si rivelerà più complicato del previsto
DUE TIPI DI LISTA
Lista di esecuzione e conferma (ex post)
Lista di lettura ed esecuzione (ex ante)
IL COLLAUDO
È importante collaudare la checklist nelle condizioni di utilizzo per vedere
se ci sono voci da aggiungere, da togliere
Nell’ergonomia della checklist le operazioni andrebbero messe in ordine
cronologico rispetto alle operazioni da eseguire
43
LA PROFESSIONALITÀ NELL’ERA DELLA CHECKLIST
Altruismo
Bravura
Affidabilità
Disciplina: nel seguire procedure assennate e nell’esercitare la propria
funzione di concerto con gli altri
44
I CONTROLLI
LA SCELTA DEI CONTROLLI
Latitanza o paranoia?
I controlli sono per definizione un doppione
Ad hocrazia dei controlli
CONTROLLI ED AUTOCONTROLLI
Il migliore controllo è l’esecuzione costantemente autocontrollata dell’incarico,
cioè il lavoro fatto in modo “consapevole”
Dammi un occhiata per piacere..accordarsi sempre sui contenuti del controllo
Attenzione che il controllato non faccia troppo affidamento sul controllante
La necessità del confronto
E Berta spuntava…
quando l’ansia costa…
Il buco nero delle verifiche
Comunanza e conflitto di interesse
PSICOLOGIA DEI CONTROLLI
Lo scetticismo professionale
Saggio è colui che sa di non sapere (Socrate)
Pollicino (registrazioni della qualità)
“Non mi sposo più”
∗
45
COME LIMITARE I CONTROLLI
Non duplicare controlli automatici del software
Se il software non funziona prendersela con chi ce lo vende o cambiarlo,
non lavorare al posto del software
Non duplicare se non a campione controlli degli addetti
Non controllare cose che si controllano da sole (es. 770)
I CONTROLLI NELLE FASI DI EROGAZIONE DELLA
PRESTAZIONE
IN INGRESSO: sufficienza, non ridondanza e coerenza interna dei
documenti forniti dal cliente e con le istruzioni normative e di buona
pratica per il loro trattamento,
IN LAVORAZIONE: chiudere i punti , coerenza con documentazione di anni
precedenti o prodotta ad altri fini (es. poseidone)
DI OUTPUT: logicità e ragionevolezza delle cifre ottenute, confronto con
situazioni simili o con esercizi precedenti, conti della serva, confronto
con il cliente.
I CONTROLLI SECONDO LA TIPOLOGIA DI
PRESTAZIONE
Calcoli: computo con criterio e/o con strumento alternativo (es. irap,
computo perizie)
Testo: coerenza con i dati di base, rispetto della dispositio logica (es.
articolato di un contratto), correttezza e completezza di eventuali
citazioni, correttezza grammaticale, non contraddizione dei vari punti
del testo.
46
I controlli
I CONTROLLI SECONDO IL RISCHIO CLIENTE
La vecchina del 730
Il bilancio della capogruppo
Il 730 del figlio dell’imprenditore
Attenzione alla deontologia
Attenzione ai livelli di servizio
I LIVELLO
II LIVELLO
III LIVELLO
1) CONTROLLI DI LINEA

Sono diretti ad assicurare il corretto svolgimento delle operazioni. Vengono effettuati
direttamente dalle stesse strutture produttive o sono incorporati nelle procedure o eseguiti
dal back-office;
Le diverse strutture periferiche possono (in larga parte) concretizzarli mediante
l’utilizzo di apposite procedure interne (in genere contenute nella rete locale)
132
47
2) CONTROLLI SULLA GESTIONE DEI RISCHI

Hanno l’obiettivo di concorrere alla definizione delle metodologie di misurazione del rischio,
di verificare il rispetto dei limiti assegnati alle varie funzioni operative e di controllare la
coerenza dell’operatività delle singole aree produttive con gli obiettivi di rischio-rendimento
assegnati. Essi sono affidati a strutture diverse da quelle produttive.
2bis) CONTROLLI DI SECONDO LIVELLO

48
Hanno l’obiettivo di verificare, tramite una struttura terza, nel continuo o periodicamente l’esatta
esecuzione dei controlli di linea.
Tale attività deve essere svolta da strutture appartenenti alla filiera produttiva, e comunque non dalla
funzione di revisione interna.
LA COLLABORAZIONE CON IL CLIENTE
• La pianificazione della produzione
• È una funzione generalmente mancante o considerata poco importante
all’interno dei nostri Studi.
• Nei nostri Studi manca il ritmo, manca il flusso, vale la legge di Parkinson
alternata alla fretta.
• Fase di pianificazione
– Livelli di qualità/servizio da garantire al cliente
– Selezione obiettivi, strategie, politiche e programmi
• Programmazione di lungo periodo
– Definizione capacità produttive
– Definizione futuro fabbisogno di risorse
– Piano strategico della produzione
• Gestione operativa di breve periodo
– Obiettivi
– Funzioni
– Scheduling
• Obiettivi
– Adattare la forza lavoro ed i materiali a tecnologia ed attrezzature in modo da
soddisfare a basso costo le consegne dell’intera gamma di prodotti offerti
• Funzioni
– Trasformazione
– Distinzione flusso produttivo in subsistemi
– Esplosione del prodotto nei suoi componenti
• Scheduling
– Gestire e razionalizzare la distribuzione del lavoro
– Parametri quantitativi
– Fattore tempo
∗
49
• Fasi principali
– programmazione operativa (planning)
– preparazione del lavoro (routing)
– preparazione del programma di lavorazione (scheduling)
– emissione degli ordini (dispatching)
– controllo dell’esecuzione (follow up)
• L’elenco degli incarichi
• La rilevazione dei carichi di lavoro: utilizzo dei censimenti e delle tecniche
statistiche
• La riunione periodica di assegnazione e monitoraggio dei carichi di lavoro
• Rivedere continuamente la pianificazione
50
IL RAPPORTO CON I CLIENTI
PERCHÉ NON COMPRANO?
Ferdinand F.Fournies
Why clients Don't Do What They're Supposed To Do and What To Do About It
Non hanno bisogno di ciò che vendi
Non hanno bisogno di niente, mai
Non sanno che esiste un servizio migliore
Non sanno che hanno un problema
Non sanno perché dovrebbero comprare ciò che tu vendi
Non amano parlare con te
Non sanno cosa vuoi fargli fare
Hanno paura di comprare
Non capiscono quello che gli dici
Non si fidano di quello che gli dici
Anticipano possibili problemi derivanti dall’acquisto di quello che gli proponi
Ci sono reali problemi nell’acquistare i vostri prodotti
∗
51
Pensano che ci siano altre cose più importanti
Non sanno come prendere la decisione di acquisto
Non sanno vendere
Non sanno come ordinare
Non sanno come usare il vostro prodotto
Non sanno come negoziare
I TREND DELLA CLIENTELA
Consumi al minimo, investimenti anche meno
Drenaggio totale della liquidità da parte dello stato
Banche super conservatrici, rientri a sorpresa
Iper regolamentazione e repressione
Prospettiva di breve e conservativa
Paura di fare il passo più lungo della gamba
Invece bisognerebbe “rompere” rispetto al passato
Hic et nunc
LA DIFFERENZIAZIONE NASCOSTA
Come si fa a far percepire qualcosa che non è evidente ad occhio nudo?
52
Il rapporto con i clienti
L’ESSENZIALE È INVISIBILE AGLI OCCHI
(A. DE SAINT EXUPERY)
Oggi il cliente va informato e formato come fanno le cantine con gli
appassionati di vini
53
CARATTERISTICHE E CLASSIFICAZIONE DELLE
PRESTAZIONI PROFESSIONALI
ALCUNE CARATTERISTICHE DELLA PRESTAZIONE
PROFESSIONALE
Intangibilita’
Variabilita’
Non immagazzinabilita’
Non differenziabilita’
“Produzione” ed erogazione sono contestuali
Non sono “possedibili”
L’output presenta una certa variabilità
Le risorse umane assumono fondamentale rilevanza
Comakership
INTANGIBILITA’
POSSO MATERIALIZZARE IL SERVIZIO
COMUNICANDO IL VALORE DEL BENEFICIO DEI SERVIZI RESI
REDIGENDO DOCUMENTI SCRITTI
UTILIZZANDO SUSSIDI AUDIOVISIVI
IMMATERIALITA’
il servizio non è trasportabile e quindi “vincolo spaziale”
non può essere immagazzinato e quindi non è possibile “far scorta” di servizi
non è verificabile o valutabile prima dell’immissione sul mercato e quindi limiti
alla standardizzazione
∗
54
Caratteristiche e classificazione delle
prestazioni professionali
IMMATERIALITA’ E INTANGIBILITA’
La prestazione non è visibile e quindi difficilmente descrivibile
La prestazione non è misurabile con i classici strumenti di misura e quindi
necessità di specifici sistemi di misurazione
maggior sensibilità alla tempestività e quindi la prestazione deve essere
disponibile quando serve
CONTESTUALITA’ TEMPORALE
produzione ed erogazione sono simultanee
il cliente partecipa al processo
la percezione della qualità non è uniforme
le risorse umane assumono importanza fondamentale
CONTESTUALITA’ TEMPORALE
Importanza della formazione del personale
Importanza della gestione delle relazioni con il cliente
55
I SERVIZI NON POSSONO ESSERE MODIFICATI
SONO ETEROGENEI
NON SONO POSSEDIBILI (ALMENO IN ALCUNI CASI)
DIFFICOLTÀ DI VALUTAZIONE DA PARTE DEL CLIENTE
DIFFICOLTA’ DI VALUTAZIONE
Il paradosso della prestazione professionale è che maggiore e’ l’importanza
della prestazione professionale che andiamo a ricevere (intervento
chirurgico) e minore è la nostra possibilità di verifica ex ante della sua bontà
IL PARADOSSO DEI SERVIZI
Più il servizio è fondamentale per me e meno riesco a discernere
(aumenta il gap di conoscenza tra professionista e cliente)
Il fatto che si possa verificare solo ex post l’efficacia del servizio
porta a due principali conseguenze:
Paura
Utilizzo di dati esteriori per valutare
56
COMAKERSHIP
La prestazione professionale essendo fortemente personalizzata richiede la
collaborazione del cliente
Spesso il cliente invece è convinto che rivolgendosi al professionista, questi
si occuperà di ogni cosa manlevandolo completamente, come avviene
quando si compra un oggetto al supermercato.
In realtà la collaborazione del cliente rimane fondamentale per il buon
esito della prestazione professionale, in caso contrario si può creare un
fenomeno di doppio azzardo morale
ULTERIORI CARATTERISTICHE DELLE PRESTAZIONI
PROFESSIONALI
Domanda da definire
Adattamento psicologico al cliente
Un continuum di stili di consulenza
Asimmetria informativa
Doppio azzardo morale
Importanza degli assets intangibili
Elevata personalizzazione degli output
LA NATURA DELLA PRESTAZIONE PROFESSIONALE
Beni ispezione
beni esperienza
Beni credenza
Esternalità
positive
negative
57
L’IMPORTANZA DELLA CONFEZIONE
SOTTO IL VESTITO NIENTE
DOMANDA DA DEFINIRE
Molto spesso il cliente sa che c’è qualcosa che non va ma non sa cosa
La prestazione del professionista inizia in questo caso con l’inquadramento
del problema (problem framing)
Il professionista lavora per evidenziare i bisogni latenti del cliente
Altre volte è il professionista a portare addirittura all’attenzione del cliente
che qualcosa non va o potrebbe essere migliorata
58
SENSIBILITÀ DELLA SOLUZIONE AL CONTESTO
La soluzione che il professionista dà non è assoluta ma è sensibile al
contesto e alla propensione al rischio e alla capacità di apprendimento
del cliente.
Se il cliente non ci dà tutti i dati rilevanti prescriveremo una cura sbagliata
Verremo però accusati di negligenza
ADATTAMENTO PSICOLOGICO AL CLIENTE
A seconda delle esigenze il cliente potrà necessitare
Di essere rassicurato
di vagliare una serie di soluzioni
Ovvero di qualcuno che faccia la scelta sostanzialmente al suo posto
ASIMMETRIA INFORMATIVA
Il professionista ha in genere un grado di conoscenza tecnica della materia
molto superiore a quello del cliente.
Ciò che per noi è ovvio va spiegato al cliente per filo e per segno, non
possiamo dare niente per scontato se non abbiamo vagliato il grado di
conoscenza tecnica e l’equilibrio del cliente
59
DOPPIO AZZARDO MORALE
La prestazione professionale è tradizionalmente ritenuta basarsi su un
rapporto di reciproca fiducia
In realtà è vero il contrario. Poiché l’esito della prestazione può essere
giudicato solo dopo la prestazione (e in alcuni casi nemmeno dopo la
prestazione in quanto il cliente non ne ha la competenza tecnica) allora
il rapporto che si costruisce è di reciproca sfiducia
IMPORTANZA DEGLI ASSETS INTANGIBILI
La cortesia, l’empatia, la diplomazia, l’equilibrio, la fermezza sono doti
indispensabili per il professionista e i suoi collaboratori al pari della
capacità tecnica e della capacità di risolvere o gestire i problemi del
cliente
Tutti questi elementi sono intangibili
ELEVATA PERSONALIZZAZIONE DEGLI OUTPUT
Gli output di una prestazione professionale dovrebbero essere disegnati
per il cliente
Se il cliente non vede molto bene sarà mia cura scrivere il parere legale con
un carattere più grande del solito, ma anche con lo stile più adatto
affinché il cliente ne comprenda i contenuti.
Se necessario telefonerò al cliente se so che per lui quel canale di
comunicazione è il preferito
60
ELEMENTI ESTERIORI PER LA SCELTA DEL
PROFESSIONISTA
PASSAPAROLA
ESPERIENZE PASSATE
IMMAGINE
TITOLI ACCADEMICI O PROFESSIONALI
MORALITA’
CULTURA
LOCALIZZAZIONE
IL PASSAPAROLA
E’ IMPORTANTE SAPERE CHI CI HA RIFERITI PERCHE’ VA PREMIATO E POTREBBE
FARLO DI NUOVO
IL PASSAPAROLA
Il passaparola è la trasmissione di informazioni, considerazioni, opinioni su un
prodotto o su un brand che avviene da persona a persona in modo informale.
Word-of-mouse: tipicamente considerata una forma
di comunicazione verbale, il passaparola
è oggi potenziato dal web (blog, forum e email).
61
IL PASSAPAROLA
Solitamente le persone sono più propense a fidarsi
di una comunicazione che avviene attraverso
il passaparola rispetto a forme di persuasione
più tradizionali, come la pubblicità classica o azioni
di marketing convenzionali
Forte credibilità derivata dall’alto valore percepito
della fonte, ritenuta attendibile non avendo un interesse diretto alla vendita.
IL MARKETING PASSAPAROLA
Il passaparola, il consiglio di parenti e di amici, è il risultato della socializzazione degli individui, e
può essere definito la trasmissione di informazioni positive o negative sui servizi offerti da
un’azienda.
In estrema sintesi, per uno studio avviare il passaparola significa fare in modo che la sua
reputazione, e quella dei suoi servizi, siano diffuse da fonti indipendenti: i clienti soddisfatti.
Ecco allora in sintesi perché il passaparola è una fonte di informazione efficace:
perché nel passaparola il consumatore non sente la fonte di informazione come lontana ed
asettica, ma anzi più vicina, più credibile, e più controllabile,
perché i messaggi più chiari sono quelli delle persone conosciute, che sono composti da parole
e da simboli familiari a chi li riceve,
perché l’influenza personale si manifesta prevalentemente attraverso l’informazione verbale
diretta.
NON DIFFERENZIABILITA’
Nelle prestazioni intellettuali gran parte degli elementi del servizio sono
definiti dalla legge
Vedremo successivamente come estendendo le prestazioni a quelle libere e
USANDO IL FIORE DEL SERVIZIO POSSO cercare di DIFFERENZIARMI
62
TIPOLOGIE DI PRESTAZIONI PROFESSIONALI
Gli studi professionali sono in genere chiamati a risolvere i problemi dei
clienti, e nessun problema, così come nessun cliente è sempre lo stesso.
Di conseguenza, il servizio erogato dallo studio è sempre in qualche
misura personalizzato
LA CLASSIFICAZIONE
David Maister, che ha scritto “Managing the professional firm” nel 1993,
propone una classificazione degli studi professionali con tre categorie
distinte
EFFICIENZA
Questi studi applicano le loro competenze per sviluppare approcci
efficienti e riutilizzabili alle sfide ricorrenti dei loro clienti. I loro approcci
sono standardizzati, le prestazioni di routine. Questo modello consente
di utilizzare giovani professionisti in grado di eseguire queste soluzioni
con poca supervisione, di mantenere i prezzi relativamente bassi e di
ottenere redditività sui volumi.
63
ESPERIENZA
Questi studi, detti anche "capelli grigi" utilizzano i loro professionisti per
sviluppare approcci su misura per di problemi specifici, a seconda della
specializzazione. Vendono la loro familiarità profonda con specifici tipi di
problemi. I loro
margini sono superiori a quelli degli studi efficienza, ma di solito non è
alto come quelli degli studi expertise.
EXPERTISE
Questi studi di "scienziati" ripongono la loro attenzione su progetti che
richiedono un alto grado di creatività e know-how d’avanguardia. I
clienti di solito si rivolgono loro con problemi o eventi che ti capitano
una volta sola nella vita quali per esempio complesse acquisizioni
aziendali. I loro clienti tendono ad essere molto coinvolti nei loro
progetti, che hanno una richiesta così pesante di professionalità che i
professionisti junior sono raramente in grado di scaricare parte
significativa del lavoro senza una stretta
supervisione. I costi, gli emolumenti e i margini sono piuttosto elevati.
64
LA STRATEGIA DELLO STUDIO
CONCETTO DI STRATEGIA
L'etimologia della parola "strategia" è greca e significa "l'arte del
generale", intesa come la capacità di arrivare ad una visione d'insieme che
permetta di prendere le decisioni più corrette.
Le radici di questo concetto risalgono al 500 a.c., all'epoca del cinese Sun
Tzu, il quale, nel suo trattato "l'Arte della Guerra" afferma che un buon
condottiero non dovrebbe mai affrontare una contesa senza prima avere
ben chiara la strategia da adottare.
È importante considerare che la strategia è dinamica, ad ogni nostra
mossa possono corrispondere e anzi di regola corrispondono successive
contromosse degli avversari. A queste si possono aggiungere avversità
esterne imprevedibili
LE STRATEGIE MILITARI
Distinzione tra strategia e tattica (von Klausewitz)
Strategia: il dispiegamento delle risorse (vittoria finale )
Tattica: lo specifico piano d’azione (manovre in ogni singola battaglia)
Caratteristiche delle strategie
Importanza/rilevanza
Implicano un elevato impiego di risorse
Sono difficilmente reversibili
Differenza fondamentale tra strategia militare e strategia aziendale:
nella prima gioco a somma zero, nella seconda gioco a somma
positiva (Co-opetition)
LA STRATEGIA IN TERMINI ORGANIZZATIVI
Il termine “strategia” si basa su una metafora militare
parallelamente allo sviluppo degli studi strategici in campo militare e’
emerso un ramo del management dedicato allo studio delle strategie
competitive delle imprese
La strategia e’ la pianificazione di medio/lungo termine che
un’organizzazione si da’ per competere sul mercato
∗
65
L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO
E’ un complesso di idee, valori e atteggiamenti che definiscono la
cornice entro la quale si precisano, il perché, il come e il che cosa delle
strategie dello studio professionale.
STRATEGIA
La strategia è dunque un processo di apprendimento dello studio.
I percorsi strategici (insieme di strategie realizzate) sono composti da
strategie spontanee e strategie deliberate.
Il percorso strategico è un flusso di decisioni nel tempo, in cui si nota che la
formazione della strategia differisce dalla sua formulazione.
UNA STRATEGIA DI SUCCESSO
Obiettivi semplici, coerenti, di lungo termine (poche idee ma chiare)
Comprensione dettagliata dell’ambiente competitivo (capire le regole del
gioco e gli attori)
Valutazione delle risorse (far leva sulle risorse disponibili, disinnescare i
punti di debolezza)
Implementazione efficace – costruire organizzazioni adatte allo scopo
(coinvolgimento e unità dell’organizzazione, leadership, determinazione)
66
La strategia dello studio
I LIVELLI OPERATIVI DELLA STRATEGIA
Le strategie complessive
Le strategie per singola area di attività
LE STRATEGIE COMPLESSIVE
La direzione dello studio deve selezionare ‘dove’ competere, cioè i settori in cui
operare e definire le strategie dello studio
allocando adeguate risorse
(diversificazione, integrazione verticale, acquisizioni e fusioni, disinvestimenti)
LE STRATEGIE DI ASA
Lo studio deve valutare la propria dotazione di risorse e
decidere ‘come’ competere, cioè su quali competenze puntare per la conquista
del vantaggio competitivo
67
Strategie
di studio
associati
Strategie di ASA
area
Strategie
funzionali
area
R&S
R&S
Marketing
Marketing
Produzione
Produzione
Finanza
Finanza
FORMAZIONE DELLA STRATEGIA
STRATEGIA INTENZIONALE
STRATEGIA
DELIBERATA
(negoziazione)
STRATEGIA NON
REALIZZATA
STRATEGIA
REALIZZATA
STRATEGIA
EMERGENTE
IL VALORE
La creazione di valore e’ l’obiettivo ultimo dello studio e deve tenere in
considerazione tutti gli operatori coinvolti nei processi di produzione e
scambio
68
IL VALORE
Il valore per i clienti
Il valore per i soci
Il valore per i collaboratori
Il valore per i dipendenti
Il valore sociale
IL POSIZIONAMENTO STRATEGICO
Che studio siamo e che studio vogliamo diventare?
Che tipo di clientela vogliamo servire?
Con che mix di prestazioni professionali?
Su quali mercati?
Chi saranno i nostri competitors, i nostri fornitori?
MISSION, VISION E OBIETTIVI
Sono importanti perché riassumono la strategia di marketing che lo studio
andrà ad adottare
Dalla mission vision discendono gli obiettivi di mercato e da questi gli obiettivi
di produzione ed economico finanziari dello studio
69
I VALORI DELLO STUDIO
Diversamente da quanto avviene per la maggior parte delle aziende, per lo
studio è importantissimo definire anche il set di valori al quale intende
rifarsi nell’esecuzione delle proprie strategie
Detti valori si riferiscono al comportamento etico e deontologico che
ciascun membro dello studio e lo studio in quanto tale avrà nei confronti
dei propri principali stakeholders interni ed esterni
Dai valori dello studio dipende anche il grado di rischio che lo studio
intende accettare
DALLA MISSION AGLI OBIETTIVI
vision
mission
Politica della
qualità
Strategie
Obiettivi
Di marketing
Strategie
obiettivi
operativi
Strategie
obiettivi
economici
finanziari
MODELLO DI PORTER
Il modello di porter ci permette di capire cosa è capitato a seguito
dell’istituzione dei caf, dell’ingresso in Italia dei grandi studi internazionali,
dell’aumento del numero dei colleghi e degli abusivi.
In futuro alcuni adempimenti potrebbero andare alle banche (fornitori) o
essere organizzati direttamente dallo stato.
Altre prestazioni potrebbero essere completamente informatizzate o
delocalizzate o entrambe le occorrenze assieme
70
PERCHE’ IL CLIENTE CHIEDE UNA CONSULENZA
AUMENTO DEI BENEFICI, RIDUZIONE DEI RISCHI
AUMENTO DELLA SICUREZZA PSICOLOGICA
RIBALTAMENTO DI RESPONSABILITA’
RISPARMIO PERCHE’ NON E’ IL CORE BUSINESS
NON PERDO TEMPO
SONO CAMBIATI I PARAMETRI DI RIFERIMENTO
Siamo passati dall’oligopolio alla concorrenza quasi perfetta
Dobbiamo capire le nuove necessità del cliente
Dobbiamo analizzare il nostro ambiente esterno e quello interno dello studio
per poter decidere le strategie da adottare
71
CASO DI STUDIO
Integrare con la contabilità e il bilancio la consulenza strategica per la micro
e la piccola impresa
POSSIAMO FARCELA?
Non è un problema tecnologico ma servono
Diverso aggiornamento
Diversa collaborazione con il cliente
Diversa capacità di lettura dei dati da parte dello studio e da parte del cliente
Anche il farmacista ha problemi di valutazione d’azienda, di liquidità, di
concorrenza, di magazzino, di promozione, di merchandising, di staff, ecc..
DAL PUNTO DI VISTA TECNICO E RELAZIONALE
Il recupero della relazione col cliente
Fare i compiti a casa: conoscere il cliente e il suo mercato
Il calcolo di alcuni indici
La comparazione della situazione con gli anni precedenti
La pre-chiusura e la situazione fiscale
72
COME MIGLIORARE LA COLLABORAZIONE CON I CLIENTI
I clienti non sanno di essere parte della prestazione ma al contrario, sono
convinti di acquistarla da un fornitore “chiavi in mano”
Occorre educare il cliente (negli anni 70’ siamo stati noi a fargli comprare il
fax, oggi invece non abbiamo tempo per spiegargli la pec)
Occorre far capire al cliente (non a tutti ma a quelli convertibili) che ci sono
alcune attività che gli potrebbe convenire farsi in casa (ikea, ryanair)
Vattene amore?
Carota o bastone?
Sconti, aumenti ecc…
ES. TENUTA DELLA CONTABILITÀ
Attività “core”: classificazione, elaborazione dei documenti, emissione
dell’F24 e stampa dei bollati
Attività a reale valore aggiunto è la classificazione del documento,
soprattutto quello di spesa.
Attività propedeutiche: raccolta dei documenti, selezione e numerazione;
tenuta della prima nota di cassa
Attività amministrative successive: spunta dei clienti e fornitori
73
NELLE ATTIVITÀ PROPEDEUTICHE
Non usare lo studio come archivio
Lo studio”insegna” a gestire la prima nota, fornisce una traccia delle
modalità di conservazione e suggerisce le modalità di archiviazione
ovvero fornisce archiviazione sostitutiva
La prima nota può essere tenuta su excel o addirittura sul soft di studio
Il cliente può concedere accesso in visione al conto bancario
VERSO UNA MAGGIORE” INDIPENDENZA” DEL CLIENTE
Collegamento o tandem con lo studio per inserire dati
Collegamento o tandem con lo studio per reperire informazioni:
in repository
generate sul momento
La voglia del cliente di essere più indipendente può essere assecondata, in
quanto “trasforma” la qualità e la qantità di prestazioni che lo studio eroga
MA IL CLIENTE NON VUOLE
O NON CI ARRIVA
Dobbiamo insistere di più, vuol dire che abbiamo perso l’influenza che
avevamo su di lui
Possiamo “vendergli” un corso di formazione e l’assistenza in loco
74
INTERAGIRE CON I CLIENTI PER NUOVE PRESTAZIONI
Leggere i bisogni dei clienti
Market pull
Technology push
Coinvolgimento dei fornitori
ASCOLTARE E OSSERVARE
Dio ci ha dato due orecchie e una sola bocca
Ogni lamento, ogni segnale debole è una grande occasione
Se si escludono i clienti che vogliono essere compatiti e rimanere nel loro
brodo
FARE DOMANDE
Spesso Il cliente non sa che ha un problema
Trasformare il problema in opportunità di soluzione
75
IDENTIFICARE LE SPINE NEL FIANCO DEL CLIENTE
Identificare il punto dolente del cliente è il punto di partenza per il ciclo di
sviluppo del Servizio.
solo qualcosa che è abbastanza grave da essere doloroso per il cliente lo farà
agire per alleviare il dolore. Questo dolore non necessariamente deve
essere inteso in senso negativo, il dolore può essere facilmente anche la
frustrazione di volere che un certo prodotto performi meglio di oggi. Se
avete stabilito una buona comunicazione con la vostri clienti, vi diranno le
loro spine nel fianco. Da non confondere coi talloni d’achille.
DAI BISOGNI ALLE CARATTERISTICHE DEL SERVIZIO
trasformare il punto di dolore cliente in una dichiarazione di azione. Ad
esempio, il punto
dolente del cliente "il throughput di elaborazione del software è troppo lento
per le applicazioni selezionate "può diventare un servizio che " esegue una
valutazione sistematica e messa a punto di 20 parametri per ridurre i tempi di
risposta del sistema di almeno il 10% ".
Sezionare l’atto di dolore del cliente. I punti di dettaglio possono essere
utilizzati come base per definire i componenti del servizio
L’INNOVAZIONE
Creatività originale
Utilizzo di tecniche creative
Superare ostacoli interni
Superare ostacoli da parte dell’organizzazione cliente
76
LAVORARE DI CONTROPIEDE
bisogna ritrovarne il tempo
L’UTILIZZO DEL NETWORK DI CONTATTI DELLO STUDIO
C’è chi compra e c’è chi vende
C’è chi inventa e chi investe
La riproduzione del cliché a pettine
IL “SEGUGIO” DI LAVORI
Nuovi obblighi
Nuove facoltà normative
Nuove opportunità e minacce economiche
Ibridazione
Restyling
77
LO SVILUPPO DI UN NUOVO SERVIZIO
CICLO DI SVILUPPO DI UN NUOVO SERVIZIO
Fase di esecuzione
Fase di progettazione
lancio
gente
idea
prodotti
Tecno
logia
sviluppo
sistemi
analisi
LE TIPOLOGIE DI NOVITÀ:
INNOVAZIONE RADICALE NEL SERVIZIO
Richiede un processo e approccio diverso rispetto alla progettazione di
innovazione incrementale
Attività di servizio innovative richiedono persuasori per facilitare il processo
La Natura del cambiamento detterà dove le risorse sono assegnate
l’introduzione di Innovazioni radicali comporta un incremento nel rischio e
negli investimenti delle risorse
DECISIONI SUI FATTORI DEL SERVIZIO
scelta di Localizzazione (in base alla vicinanza ai clienti)
scelta del layout (dipende dalla presenza del cliente nella posizione)
progettazione del Prodotto e processo (Riguarda sia gli aspetti materiali e
immateriali del servizio offerto)
Programmazione (come i lavoratori sono assegnati al servizio)
Controllo di qualità, misure e standard di tempo (l’attenzione è rivolta alle
esigenze del cliente)
∗
78
Lo sviluppo di un nuovo servizio
DECISIONI SUI FATTORI DI SERVIZIO
Domanda / Pianificazione della capacità (dipende dal tipo di servizio e
l'immediatezza della fornitura di corrispondenza alla domanda)
Livello di contatto del Cliente (presenza fisica e la lunghezza del tempo che un
cliente spende con un fornitore di servizi)
Grado di Industrializzazione (la sostituzione della tecnologia con le persone)
Grado di discrezionalità del personale di Front Line (denota la flessibilità del
collaboratore dei servizi mentre interagisce con un cliente)
SEGUE
Abilità lavoratore (dipende dalla filosofia e strategia di servizio , livello
del contatto col cliente e dal livello di industrializzazione)
Opportunità di vendita (coincidono con il contatto dei clienti e dei
discrezionalità dei dipendenti)
Standardizzabilita nell’offerta (livello di uniformità nel servizio fornito)
Partecipazione del cliente (sostituzione del lavoro del cliente con il
lavoro del fornitore)
SEGUE
Le Strutture di supporto devono essere in atto prima di offrire un servizio
Beni facilitando così come un prodotto o di altre caratteristiche materiali sono
parte del servizio
i benefici psicologici e percettivi sono associati con l'offerta di servizio
Servizi potrebbero essere raggruppati in una struttura di supporto
E’ opportuno distinguere tra core e servizi accessori
79
PIANIFICAZIONE DEL SISTEMA DI EROGAZIONE DEL
SERVIZIO
Blueprinting
Tool per la progettazione basato sul diagramma di flusso
Delineare front office da operazioni di back office
Determinare i tempi di esecuzione standard o massima, i materiali e il
processo esatto per ogni passo
Identificare i punti potenziale fallimento e di generare piani di mitigazione
per prevenire o recuperare da un fallimento
BLUEPRINT DI UN NUOVO SERVIZIO
Service Blueprint per un bar
Visto dal cliente
Take Drink Order
Collect Payment
Make Drink
Deliver Drink
Fail Point
Materials
(Coffee, flavors, milk, cups,
etc.)
Linea di visibilità
Prepare Mixes
Order Supplies
Non visto dal cliente
MODELLI DI UTILITÀ PER IL CLIENTE
Il successo dipende dalla percezione di utilità o beneficio del cliente fornite dal
prezzo del servizio o dagli attributi non legati al prezzo
Promessa di misura del cliente utilità è la capacità di ottimizzare la progettazione di
un servizio
La Soddisfazione per la qualità del servizio colpisce la fedeltà dei clienti e di
riacquisto intento
80
MODELLI DI UTILITÀ PER IL CLIENTE
La qualità del servizio può essere misurata lungo cinque dimensioni principio
Affidabilità, reattività, assicurazione, l'empatia e l'aspetto tangibile del servizio
Migliorando l'affidabilità può risultare in un aumento del lavoro e costi di
formazione
Risposta può essere migliorata riducendo i tempi di attesa
L'empatia e la garanzia può essere influenzata dalla capacità dei fornitori di servizi
di trasmettere la conoscenza, la cortesia e le impressioni di cura
Migliorare gli attributi tangibili di un servizio aumenta i costi dei materiali di
consumo
LA SFIDA DELLE INNOVAZIONI NELLE PRESTAZIONI
PROFESSIONALI
Natura intangibile degli incontri di servizio
Impossibile fare prototipi e testare nuovi concetti
Possono avvenire attraverso servizi nuovi incrementali e radicali
I due approcci indirizzo gli stessi fattori (ad esempio contatto con i clienti e di
industrializzazione)
ATTIVARE I COLLEGHI IN RETE
Il collega disinteressato, con clienti della stessa taglia
Non deve avere gli occhi più grandi della bocca
Attenzione alla stagionalità
Allegro ma non troppo
Una telefonata allunga la vita
Non dare nulla per scontato
Concordare livelli di servizio
Contrattualizzare?
81
QUALE MEZZO DI COMUNICAZIONE SCEGLIERE?
Dipende dalle informazioni da trasmettere
E dal loro eventuale probabile contenuto emotivo
ESSERCI O NON ESSERCI, QUESTO È IL PROBLEMA …
modalità
Costo sp.
interazione
riservatezza
Di persona
alto
totale
elevata
In videoc.
nullo
elevata
bassa
Al telefono
nullo
media
bassa
Registr. AV
nullo
bassa
bassa
Posta
nullo
bassa
elevata
Email
nullo
bassa
bassa
sms
nullo
bassa
bassa
LA PRESENZA
Dosare in funzione del fabbisogno della pratica
Dosare in funzione del fabbisogno del cliente o dell’entourage
82
DOVE LAVORARE
Oggi si può lavorare praticamente ovunque, quindi Dove serve
Attenzione, L’attività di controllo beneficia della stampa in cartaceo
Problema degli schermi
La tecnologia non sempre mantiene ciò che promette
LA COLLABORAZIONE CON I DIPENDENTI
Leadership: spingerli o tirarli?
CORTESIA, DIPLOMAZIA E SOLERZIA
Ci crediamo tutti Dr. House
Nessuno ha mai preteso il contrario
Carenza assoluta di training
assenza nei valori dello studio
Assenza di riferimenti nel CCNL
83
LO STUDIO SNELLO
No cliente,
no party …
METTETEVI NEI PANNI DEL CLIENTE
Cosa vi fa inc….re e cosa vi fa andare in brodo di giuggiole quando siete a vostra
volta dei clienti?
Quando andate al ristorante?
Quando andate dal parrucchiere?
Quando andate dal medico?
Ricordatevi che quello che per voi è un numero per il cliente sono i suoi soldi
IF I WERE IN YOUR SHOES – I FASTIDI
Non essere calcolati e salutati in un lasso di tempo ragionevole
Non essere riconosciuti se si ritorna
Non essere associati alla persona di riferimento
Essere abbandonati in sala attesa
Il professionista è in ritardo
Il professionista o l’addetto non si ricorda il nostro caso
Il professionista o l’addetto non si + coordinato con gli altri soggetti
Il lavoro non è pronto
84
CASO DI STUDIO: TIMESHEET
C’era una volta uno studio che non riusciva a fatturare tutte le prestazioni
aveva clienti con forfait non adeguati rispetto all’impegno
Aveva alcuni collaboratori distrutti dalla fatica e altri molto meglio
mimetizzati, ma nessuno sembrava accorgersene..
Prima di chiudere decisero di adottare il timesheet…
USO DEL TIMESHEET
Automatismi e altre formule “Dirty but quickly”
Attenzione Statuto Lavoratori
Attenzione alle possibili crisi di Rigetto e alle relative motivazioni
ALTRI UTILIZZI DEL TIMESHEET
Verifica SAL
Verifica carichi di lavoro
Pianificazione della produzione MPM
Knlowledge management
85
COLLABORATORI DI NOME MA NON DI FATTO?
Ferdinand F.Fournies
Why Employees Don't Do What They're Supposed To Do and What To Do
About It
PERCHÉ IL COLLABORATORE NON FA
QUELLO CHE GLI SI DICE?
Non sa perché dovrebbe farlo
Non sa come farlo
Non sa cosa esattamente dovrebbe fare
Pensa che a modo tuo non funzionerà
Pensa che a modo suo è meglio
Pensa che c’è qualcos’altro più importante
Non ha nessun vantaggio nel farlo
Pensa che lo sta facendo
È ricompensato per non farlo
È di fatto punito se lo fa
Non c’è alcuna conseguenza negativa se non lo fa
Ci sono ostacoli o elementi discrezionali oltre il suo controllo
Ha problemi o limiti personali
Gli vengono assegnati compiti impossibili
CASO DI STUDIO IL MANUALE
E LE PROCEDURE
C’era una volta uno studio dove nessuno sapeva fare la comunica, tranne Gina
che però un bel giorno ebbe un forte, fortissimo raffreddore. Siccome nessuno
sapeva come fare, si ammalarono di attacchi di panico anche tutti gli altri
addetti dello studio. E la scadenza saltò…
Per evitare di rimanere come Giovani Marmotte…. Il manuale conterrà le
indicazioni relative alle attività svolte in modo da consentire la comprensione a
tutti dell’attività svolta dagli altri
86
ELENCARE LE ATTIVITÀ CHE VENGONO SVOLTE
Partire dalle prestazioni, per ogni prestazione c’è almeno un processo
Non dimenticare le attività “generali”
Quali attività mappare e quali no?
Serve davvero la procedura per bagnare le piante?
E quella delle fusioni inverse?
PER CIASCUNA ATTIVITÀ SVOLTA
Elencare tutti i passaggi salienti
Metterli in ordine cronologico
Assegnarne la responsabilità a chi li esegue
Scriverli in una procedura o flowchart
DEFINIRE
Autorità e responsabilità
Riferimenti
Collegamenti con le altre procedure
Controlli (servono veramente? quali, quanti, come) e relative evidenze
87
CHI LO DEVE TENERE AGGIORNATO?
Assegnare la responsabilità a qualcuno che poi lo tiene aggiornato
Tutti devono segnalare le necessità di aggiornamento normativo o per la
rilevazione di errori
Non eccedere nei dettagli
VALUTAZIONE DEI COLLABORATORI
La valutazione dei collaboratori è una delle attività più difficili
Richiede competenze spesso al di fuori della portata del professionista
Richiede tempo da dedicare alle altre persone
LA VALUTAZIONE A ISTINTO
“intellettualmente onesto o lacché”,
“scrivania vuota o piena”,
“è sempre in studio fino a tardi o alle cinque gli casca la penna”.
Le cose non sono mai come sembrano…
88
LE TIPOLOGIE DI VALUTAZIONE
Quantitativa (tempi e metodi)
Qualitativa
INCENTIVI E TIPOLOGIE
Non incentivare ciò che è già dovuto
La forza del mercato: cooperative ed altri aggeggi…
Il volontariato e La leadership basata sul consenso
La cultura del fare…
PERCHE’ IL COLLEGA NON FA QUELLO CHE CI
ASPETTIAMO?
La solitudine
Meglio soli che mal accompagnati
Chi fa da sé fa per tre
89
COLLABORAZIONE CON I COLLEGHI
NATI LIBERI …
PRIMUS INTER PARES
LA ETERNA RICERCA E IL CONTEMPORANEO RIFUGGIRE DALL’ALTER EGO
Vogliamo CLONI O DRONI?
IL MIO PICCOLO REGNO
Il numero giusto per i soci è dispari e minore di due
Lo studio “Mediolanum”, costruito tutto intorno a te
…oneri ed onori…
MAL COMUNE MEZZO GAUDIO?
Professionisti di tutto il mondo, unitevi
Poveri ma tanti?
Fatelo, ma con cautela
verifichiamo il valore aggiunto per i principali portatori di interessi
Verifichiamo le competenze
Verifichiamo le affinità elettive
90
NON GIOCO PIÙ, ME NE VADO
Questa casa non è ..
Alla faccia del concetto popolare della professionalità, Un professionista non
fa mai bene le cose che non gli piacciono
Si deve poter uscire dallo studio con l’onore delle armi
TRATTIAMO…
Collaborazioni plug and play
Collaborazioni tematiche
Cost sharing
Partnership disuguale
Partnership paritetica
Progressiva rinuncia alla sovranità
NE CIVES AD ARMA VENIANT
Verba vel scripta?
Sostenibilità delle clausole
Le clausole mutualistiche
Le clausole “palla al piede” (non competition, penali, durata minima,
compensi differiti…)
Il contratto psicologico del professionista con lo studio
Il triangolo no
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I TRE RUOLI DEL PROFESSIONISTA CONTITOLARE
Erogatore di prestazioni
Manager/supervisore
Socio
MANTENERE IN EQUILIBRIO LE RELAZIONI
Tra cliente e professionista
Tra cliente e studio
Tra studio e professionista
LA RELAZIONE TRA CLIENTE E PROFESSIONISTA
Empatia, scambio, valore aggiunto
92
LA RELAZIONE TRA CLIENTE E STUDIO
Il cliente “compra” una cultura, un modus operandi, un’impronta
Che dovremmo imparare a “distillare” per poter riprodurre
LA RELAZIONE TRA STUDIO E PROFESSIONISTA
Funziona se sia nei trend che nella quotidianità l’interesse dello studio
prevale su quello del singolo professionista
Il manager di studio deve lavorare per mantenere allineate le stelle
FORMALIZZIAMO?
I patti dovrebbero essere la conseguenza delle valutazioni psicologiche ed
economiche fatte precedentemente e non il punto di partenza di una
avventura non sufficientemente approfondita
I rischi in caso di insuccesso sono notevoli in termini di perdita di denaro,
clienti, collaboratori e soprattutto motivazione
93
I PROBLEMI DELLA RETE
La rete a maglie troppo larghe
I pesci scappano fuori
La rete a maglie troppo strette
Di fatto è una limitazione di sovranità
La rete con nodi troppo forti rispetto agli altri
Comandano loro
PERCHE IL FORNITORE NON FA QUELLO CHE CI
ASPETTIAMO?
QUALI SONO I FORNITORI CRITICI PER LO STUDIO
COMMERCIALE E DEL LAVORO?
Fornitore di software e assistenza
Fornitore di hardware, stampanti e assistenza
Servizi telefonici
94
COME TENERE SOTTO CONTROLLO
I FORNITORI CRITICI
La precisa ed esauriente definizione delle caratteristiche desiderate e
indesiderate dei prodotti/servizi che si intende acquistare, intervistando
gli utilizzatori, se necessario
La selezione e la valutazione periodica dei fornitori
Non farsi trasportare dalle emozioni nelle scelte strategiche: software di
studio
COME SCEGLIERE IL SOFTWARE
Il software è più importante dei soci. Infatti, i soci si possono cacciare, il
software no.
Definire caratteristiche desiderate
Definire difetti software attuale
Definire costi/benefici del cambio
Verificare prima a tavolino
Verificare con utilizzatori soddisfatti
Verificare effettivo passaggio dei dati (quali?)
Pianificare opportuno addestramento (non formazione)
È tutt’oro quel che luce?
I RAPPORTI DELLO STUDIO
CON LA P.A.
Reputazione dello studio
Credibilità
integrità
Utilizzo degli strumenti elettronici: pec, interfacce specifiche
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IN SINTESI
Abbiamo esaminato i documenti messi a disposizione dal CNDCEC per
l’organizzazione dello studio
Abbiamo discusso di
ASPETTI ECONOMICI
ASPETTI ORGANIZZATIVI E GESTIONALI
NUOVE FORME DI COLLABORAZIONE CON COLLABORATORI,
CLIENTI,
COLLEGHI,
FORNITORI,
PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI
96

Introduzione all`organizzazione, gestione e controllo degli studi

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