Master Management Infermieristico per le Funzioni di

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Università Tor Vergata di Roma
Master Management Infermieristico per le
Funzioni di Coordinamento
Project management (parte IV)
Management: strumenti e tecniche
(parte I)
Tivoli, 2011
Mario Gentili
[email protected]
Perché?
Se qualcosa potrà andare storto lo farà (1^ legge di Murphy)
Il project management
il dirigente “maneggia” direttamente persone o strutture che contengono persone per cui a
seconda della propria personalità e delle proprie attitudini è in grado di incidere
positivamente o negativamente sulla vita di altri esseri umani in modo significativo
Perché?
Immaginiamo una nave in mare con il suo equipaggio….
il capitano decide la rotta, se affrontare una tempesta o meno, come affrontarla, l’aspetto relazionale con i membri e i suoi diretti subalterni, la collaboratività …
queste caratteristiche in passato, e in minor misura anche ora, potevano addirittura incidere sulla vita o sulla morte delle persone….
Un capitano stolto, che non conosce il mare, troppo sicuro di sé, autoritario, offuscato dal potere del comando, può far vivere al suo equipaggio il periodo di navigazione come un vero inferno, provocando tensioni, malumori, talvolta ammutinamenti
Perché?
Perché?
Ritorniamo alla nave….
è importante sapere in ogni istante dove andare, dove si è, la tabella di marcia, assicurare i tempi, prevedere i ritardi, gestire le correzioni forzate della rotta, saper relazionare al proprio equipaggio ed ai propri superiori ….
Pianificare
Organizzare
Monitorare
GESTIRE IL PROGETTO
PROJECT MANAGEMENT
Project
Il termine anglosassone Project, come la parola italiana Progetto, la francese Projet, la tedesca Projekt, la spagnola Proyecto deriva dalla radice latina del verbo proício, che significa “portare avanti”, “far avanzare”
In realtà il termine Progetto viene utilizzato molto spesso, nel nostro linguaggio comune, per indicare la parte della sola attività di studio, ideazione, calcolo necessari per definire cosa realizzare e come (Design), escludendo le fasi di costruzione, controllo, coordinamento, ecc…
Il termine Project abbraccia invece, in modo trasversale, tutte le aree di competenza multi‐disciplinari necessarie a trasformare un bisogno da soddisfare in un bene (materiale o immateriale) oppure in un servizio.
Management
I termini Management e Manager, come moltissimi altri termini
anglosassoni, sono entrati da molto tempo nel linguaggio italiano, ma con
un significato specifico.
Management
viene normalmente utilizzato per indicare l’insieme di tecniche e
metodologie necessarie ad esercitare in modo efficiente ed efficace la
guida di un’azienda o di una sua parte, cioè in sostanza è “l’arte di fare il
capo”
Manager
si intende chi attua il management, ovvero il “capo”. Università Tor Vergata di Roma
Le aziende pubbliche
ORIGINE DEI SERVIZI PUBBLICI
L'individuazione della categoria dei servizi pubblici
risponde all’esigenza di riconoscere quelle attività che
la pubblica amministrazione ritiene necessario gestire
direttamente, oppure sotto il suo controllo, perché, per
il benessere della collettività, ritiene essenziale
garantire a tutti i cittadini l’accesso all'utilizzazione di
quello specifico servizio.
L'art. 43 della Costituzione contiene precise indicazioni
per l'individuazione dei servizi di pubblica utilità (o
servizi pubblici).
Anche in sede europea, all’art. 36 della Carta dei Diritti
dei Cittadini Europei, si è sentita l’esigenza di garantire
a tutti gli individui l’accesso ai servizi di interesse
economico generale; riconoscendo, così, l’esistenza di
una categoria di attività economiche il cui
espletamento deve essere regolamentato per fini di
interesse generale.
Le tipologie di servizi
I servizi di pubblica utilità sono sempre caratterizzati dalla capacità di creare valore socio‐economico per la collettività. All’interno di questa categoria possiamo distinguere:
• Servizi essenziali: i servizi di pubblica utilità in grado di soddisfare i bisogni garantiti a tutti i cittadini (mobilità urbana, istruzione, servizi di pronto soccorso, ecc.).
• Servizi assistenziali: i servizi di pubblica utilità rivolti alle utenze deboli (sostegno scolastico, assistenza domiciliare integrata, mobilità urbana per i disabili).
• Servizi a valore aggiunto: i servizi di pubblica utilità in grado di generare un valore economico utilizzabile per il finanziamento dei servizi essenziali ed assistenziali (servizio taxi, servizi museali).
Le aziende pubbliche
Le principali innovazioni legislative
Il cambiamento normativo
L’evoluzione normativa e gestionale è stata particolarmente accentuata e, nel giro di meno di un decennio, si è passati da forme di gestione ricadenti completamente sotto la responsabilità politica ed organizzativa dei diversi enti pubblici (era il caso della gestione attraverso i cosiddetti «Enti Pubblici» e «Municipalizzate»), alla creazione delle aziende speciali, cioè modalità di erogazione totalmente esternalizzate, in cui l’erogazione dei servizi è affidata a soggetti indipendenti («Gestori» di proprietà pubblica o privata) che si incaricano di mettere in atto le indicazioni fornite dagli attori politico‐amministrativi.
La nuova strutturazione delle funzioni e delle responsabilità fondamentali per l’erogazione dei Servizi Pubblici ha comportato una separazione tra la funzione di indirizzo e controllo e quella di gestione che precedentemente erano tutte accentrate nella pubblica amministrazione.
Il cambiamento normativo
Il servizio pubblico
Contratto di servizio
Con lo sviluppo successivo, il Contratto di Servizio ha modificato la propria natura trasformandosi da dispositivo di regolazione dei rapporti a dispositivo di regolazione dei risultati, e quindi si è trasformato da strumento giuridico‐
amministrativo a strumento propriamente manageriale.
Più in particolare, il Contratto di Servizio garantisce alcuni risultati irrinunciabili:
• chiara separazione di ruoli e responsabilità tra soggetto di governo e gestore;
• precisa definizione di obiettivi e prestazioni con una trasparente indicazione degli impegni delle parti;
• disponibilità reciproca di elementi di informazione circa le caratteristiche e le modalità di gestione e le condizioni dell’ offerta e del mercato;
• meccanismi di incentivazione a favore del conseguimento di obiettivi di efficienza, efficacia e qualità delle prestazioni.
La Carta dei servizi
La Carta dei servizi ha come obiettivo regolare il rapporto fra l’ente gestore ed il cittadino utilizzatore.
La Direttiva del Presidente del Consiglio dei Ministri del 27 gennaio 1994 (anche nota come Direttiva Ciampi) ha lo scopo di garantire all’utente dei servizi pubblici locali il rispetto di standard di qualità, concordati, resi espliciti e continuamente aggiornati, a pena di sanzione, secondo principi di eguaglianza, imparzialità, continuità, diritto di scelta, partecipazione, efficienza ed efficacia .
Non bisogna comunque dimenticare che la «Carta dei Servizi» assume un ruolo fondamentale come strumento di comunicazione.
I modelli di servizio
Il ruolo svolto dalla Pubblica Amministrazione nel sistema socio‐economico ha subìto nel tempo sostanziali trasformazioni che hanno riguardato numerosi aspetti della gestione; si sono, infatti, modificati i modelli organizzativi, il sistema contabile, gli strumenti finanziari, il rapporto di lavoro con i dipendenti, il rapporto con i cittadini. Ipotizzando diversi stadi nell’evoluzione dei suddetti aspetti ed aggregandoli tra loro, si possono individuare dei modelli comportamentali idealtipici della Pubblica Amministrazione:
• il modello burocratico;
• il modello aziendale;
• il modello relazionale.
Ad essi si possono far corrispondere dei sistemi di management, anch’essi idealtipici, presenti nelle diverse fasi:
• il management per procedure;
• il management per obiettivi;
• il management per processi.
Gli stati evolutivi della P.A.
Il New Public Management
Con l’espressione New Public Management si individua una filosofia gestionale che, a partire dagli anni ‘70, ha determinato nei paesi OCSE un processo di riforma della P.A. finalizzato ad incrementarne le prestazioni in termini di Efficienza, Efficacia ed Economicità, trasferendo nel settore pubblico le logiche di gestione tipiche del settore privato.
Tale filosofia si è concretizzata, in periodi diversi e/o in Paesi diversi, in modelli di gestione differenti, che vanno dalla privatizzazione dei servizi pubblici, e dalla liberalizzazione di alcuni settori (riservando allo Stato il solo ruolo di regolazione dei mercati), all’adozione da parte delle aziende pubbliche di logiche di gestione mutuate dal settore privato.
make the public sector more business‐like
Il New Public Management
Caratteristiche del NPM
Il modello relazionale
Il nuovo quadro politico‐istituzionale ha sancito il principio della qualità nella soddisfazione dei bisogni della collettività. In questa prospettiva, è stato ridefinito il rapporto tra il “centro” e la “periferia”, riconoscendo la rilevanza strategica del livello istituzionale più vicino alla comunità locale.
Il riposizionamento strategico della “periferia” , implica il passaggio da una “logica di government”, espressione del modello finora vigente di poteri e funzioni formali attribuite ad un ente sovraordinato ad altri, ad una “logica di governance” in cui le azioni di governo si caratterizzano nel coordinamento di decisioni autonome e nella capacità di fare sistema, mettendo insieme il contributo dei diversi attori.
Questi cambiamenti hanno fatto emergere il paradigma della public governance, le cui caratteristiche sono riassumibili in tre punti:
• centralità delle interazioni con gli attori presenti ai vari livelli locali nel contesto politico e sociale;
• governo e coordinamento di network e reti;
• orientamento all'esterno in particolare verso l'ambiente economico e sociale.
Government vs Governance
Ruolo dell’ICT
Oggi l’E‐Government sta diventato il tema centrale del dibattito sull’innovazione nella Pubblica Amministrazione.
In realtà l’E‐Government rappresenta solo uno degli aspetti legati all’applicazione delle nuove tecnologie alla macchina statale, cioè l’applicazione delle Information Technology alle transazioni tra cittadini e Pubbliche Amministrazioni con il fine di renderle più rapide ed efficienti.
L’utilizzo delle tecnologie della comunicazione e dell’informazione per migliorare le performance dei servizi pubblici ha rappresentato un supporto importante per il miglioramento del rapporto fra Stato e cittadino e il circuito virtuoso messo in atto con le politiche di e‐government sta producendo una profonda ristrutturazione dei processi organizzativi.
Strategia
La necessità di una gestione strategica per la P.A.
Una delle ragioni fondamentali dell’attenzione posta alla pratica della programmazione strategica all'interno delle Pubbliche Amministrazioni e delle aziende di servizi pubblici, è sicuramente legata al cambiamento radicale del ruolo che esse rivestono all'interno del tessuto socio‐economico e delle aspettative delle quali sono investite.
E’ possibile affermare che, affinché una organizzazione si trovi nella necessità di gestire strategicamente la propria attività, è necessario che essa sia coinvolta in una relazione quadrangolare con:
• i clienti ai quali vuole consegnare valore e che hanno, ad un tempo, capacità di choice, voice ed exit;
• i concorrenti che aspirano a sostituirsi ad essa nelle transazioni con i clienti per acquisire il valore che questi ultimi sono disposti a cedere per la soddisfazione dei propri bisogni;
• un ambiente socio‐economico in rapida evoluzione, nel quale è difficile prevedere con un margine sufficiente di certezza quali saranno gli eventi ai quali si dovrà far fronte nel medio‐lungo termine.
Oggi, con modalità differenti e per ragioni diverse, sia la P.A. che le aziende di servizi pubblici si trovano implicate in relazioni che possono essere ricondotte a :
1. un nuovo rapporto con i cittadini;
2. nuovi rapporti inter‐istituzionali e inter‐
aziendali;
3. problematiche connesse allo sviluppo della competitività territoriale ed alla globalizzazione dei mercati
Strategia
Strategia
Mission
Mission vs Strategia
Per definire la mission di un azienda è necessario, non solo chiarire quale sia la vision
aziendale, ma è anche necessario analizzare le caratteristiche e le fonti del vantaggio competitivo dell’azienda su cui fare leva, individuare cioè le sue competenze distintive.
La mission aziendale deve infatti essere in grado di armonizzare la vision con l’insieme di capacità, competenze risorse che rendono unica l’azienda stessa e contribuiscono in modo massiccio alla creazione del valore per il cliente.
La gestione strategica
La strategia non può essere considerata solo come un insieme statico di elementi; essa processo dinamico in continua evoluzione, un insieme di attività e decisioni complesse (da cui il termine gestione strategica) che investono l’intera organizzazione e hanno implicazioni di lungo termine.
La Gestione strategica
La gestione strategica può essere descritta esaminando le tre aree principali che la compongono:
1. l’analisi strategica: definizione della mission dell’azienda e dei principali obiettivi di lungo termine; analisi dell’ambiente competitivo esterno all’organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità; analisi dell’ambiente operativo interno dell’organizzazione al fine di individuare punti di forza e punti di debolezza e le attese degli stakeholder;
2. la scelta delle strategie: selezione delle strategie che, muovendo dai punti di forza e proteggendo i punti di debolezza, mirano a trarre vantaggio dalle opportunità e contenere le minacce provenienti dall’esterno;
3. la realizzazione delle strategie: progettazione di una struttura organizzativa e di sistemi di controllo adeguati alle strategie; coordinamento tra strategie; strutture organizzative e sistemi di controllo; gestione del cambiamento. A quest’ultima è affidato il ruolo di adattare continuamente il processo di gestione strategica al cambiamento dell’ambiente esterno.
PLAN – DO‐ CHECK ‐ ACT
Gli strumenti
Individuare l’ideale “cassetta degli attrezzi” di ogni manager pubblico.
Ovviamente, la trattazione non può essere né esaustiva né vincolante: a seconda della situazione concreta nella quale il manager si troverà ad operare, egli potrà utilizzare solo alcuni di questi strumenti, mentre esistono certamente altri, riconosciuti dalla prassi corrente o appositamente elaborati per rispondere a delle esigenze specifiche, che si possono rilevare altrettanto utili.
1. Strumenti da utilizzare in fase di analisi strategica: analisi degli scenari e pest
analysis.
2. Strumenti da utilizzare in fase di scelta della strategia: swot analysis; stakeholder analysis; matrice del cambiamento e benchmarking.
3. Strumenti da utilizzare in fase di gestione della strategia: benchmarking e balanced scorecard.
Strumenti analisi strategica
L’analisi degli scenari
Per scenario si intende “una visione internamente coerente di quanto potrebbe avvenire in futuro; scenario non è una previsione, ma un possibile sviluppo futuro” (Porter, 1985).
Gli scenari, quindi, consistono nel descrivere delle potenziali evoluzioni e non servono a fare previsioni, ma a fornire uno schema interpretativo utile a prepararsi a gestire le eventualità e gli eventi che potrebbero accadere.
Esistono vari modelli per la costruzione degli scenari ma, qualunque approccio si scelga, esistono alcuni elementi fondamentali: 1. le forze trainanti: quali sono i fattori che potrebbero innescare un cambiamento dell’organizzazione?
2. plot o story: quali azioni intraprendere?
3. stadio finale: quale risultato?
“what…if…”
Gli elementi per la costruzione degli scenari
La PEST Analysis I
Uno dei primi passaggi che è necessario compiere nel momento in cui ci si appresta a redigere il piano strategico di un’organizzazione è l’analisi del macroambiente nel quale essa si trova inserita e dalla cui evoluzione dipendono in larga misura le sue performance.
Uno strumento particolarmente utile nel momento in cui ci si appresta ad esaminare il contesto di riferimento è rappresentato dalla PEST analysis; tale strumento, infatti, consente di individuare le variabili che hanno l’impatto maggiormente significativo sul futuro di un’organizzazione, guidando la riflessione attraverso quattro distinte macro‐aree di interesse (che formano l’acronimo dal quale deriva il suo nome Politica, Economia, Società e Tecnologia) per ciascuna delle quali essa fornisce delle indicazioni dettagliate circa i fattori da prendere in considerazione.
La dimensione politica, determina le scelte di indirizzo. Di conseguenza, tale dimensione va considerata tenendo presenti i diversi livelli (locale, regionale, nazionale e comunitario) e, a seconda della tipologia di azienda o ente pubblico, essa può essere considerata come un elemento dato o come uno strumento di azione.
La stessa duplicità di considerazione va riservata alla dimensione economica, che è sia un elemento condizionante (in termini di risorse disponibili, di sviluppo del territorio di riferimento) che un elemento da condizionare (attraverso azioni di ridistribuzione della ricchezza, valorizzazione del territorio ed attrazione degli investimenti).
Una particolare attenzione, inoltre, deve essere riservata alla dimensione socio‐
culturale: per una Pubblica Amministrazione e per una azienda di servizi pubblici, infatti, essa è fondamentale per riuscire a individuare i bisogni che si svilupperanno, le aspettative e il comportamento che assumerà il cittadino.
Non meno importanti, infine, sono le variabili collegate alla tecnologia, perché esse permettono di prevedere l’immissione di nuovi prodotti o l’avvio di processi di obsolescenza delle metodologie e delle tecnologie dominanti, creando opportunità e minacce delle quali è necessario tenere conto.
La scelta della strategia
La SWOT Analysis
L’analisi SWOT (Strengths, Weaknesses Opportunities and Threats: cioè punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce) rappresenta un utile strumento per il management della aziende di servizi pubblici.
Il processo di utilizzazione dell’approccio SWOT richiede, dunque, un’indagine interna dei punti di forza e di debolezza delle azioni che le imprese di pubblici servizi intendono avviare ed un’indagine esterna sulle opportunità e sulle minacce.
Indagare sui punti di forza e di debolezza consente di rilevare le aree che possono subire un cambiamento allo scopo di migliorare. E’ raro che esistano solo punti di debolezza. E’ necessario, dunque, evidenziare i punti di forza al fine di potenziarli. La valutazione dei punti di forza e di debolezza è facilitata anche da indagini, gruppi di focalizzazione, interviste ed altre fonti attendibili.
La visone esterna è complementare allo studio interno per un’ analisi SWOT. Le influenze nazionali e regionali, come pure gli interessi statali e locali, assumono una fondamentale importanza quando si decide di implementare nuove strategie o di adottarne di nuove. Bisogna considerare che le minacce e le opportunità non sono assolute. Ciò che a prima vista può sembrare un’opportunità potrebbe non rilevarsi tale.
La Stakeholder Theory
La Stakeholder Theory propone un modello nel quale tutti gli individui o i gruppi con un interesse legittimo che partecipano alla vita di un’azienda agiscono in modo da ottenere dei benefici Secondo la definizione data da Freeman (1984) stakeholder è, infatti, “ogni gruppo o individuo che può influenzare o può essere influenzato dal raggiungimento degli obiettivi di un’azienda”.
La Stakeholder Analysis I
Nell’ambito della Stakeholder Theory particolare interesse assume l’approccio “strumentale” della stakeholder analysis. Con il termine stakeholder analysis, infatti, si intende un insieme di strumenti utili per l’identificazione e la descrizione degli stakeholder in base ai loro attributi, alle loro relazioni reciproche e ai loro interessi.
Operativamente, la stakeholder analysis cerca di differenziare ed esaminare i diversi stakeholder sulla base di criteri ed attributi specifici. Tali variabili di segmentazione, tuttavia, non sono fisse, bensì debbono essere individuate di volta in volta a seconda della situazione concreta che si sta esaminando, tentando comunque di considerare:
• il potere relativo e gli interessi di ciascuno stakeholder (Freeman, 1984: 64);
• l’importanza e l’influenza che possiede (Grimble, Wellard, 1996);
• la molteplicità di ruoli che ciascun gruppo o individuo può rivestire;
• i network e le coalizioni a cui gli stakeholder appartengono (Freeman, Gilbert, 1987).
La Stakeholder Analysis II
Al di là degli obiettivi peculiari di ogni singola analisi, è possibile individuare comunque un percorso metodologico comune che rappresenta un valido supporto per progettare e realizzare una stakeholder Analysis (Grimble et al., 1995: 7).
Gli step da seguire sono, secondo questa impostazione, i seguenti:
• identificare e chiarire l’obiettivo dell’analisi;
• sviluppare una prima analisi sommaria del sistema e del ruolo dei vari decision‐maker;
• identificare i principali stakeholder, i loro interessi e le loro caratteristiche;
• identificare gli schemi e i contesti di interazione tra i vari attori;
• analizzare la situazione e predisporre le informazioni necessarie al management per predisporre le necessarie azioni di intervento.
Stakeholder analysis
Stakeholder analysis
La matrice del cambiamento I
uno strumento che potrebbe rivelarsi molto utile è la matrice del cambiamento.
Più in particolare, l’impiego del tool di cui stiamo parlando facilita il conseguimento di quattro prerequisiti fondamentali per l’implementazione di ogni strategia:
1. identificare in modo sistematico gli elementi che è necessario monitorare e controllare per gestire il cambiamento;
2. individuare le interazioni tra questi elementi e le possibili difficoltà nel passaggio dalla situazione attuale a quella progettata;
3. conoscere l’opinione dei vari stakeholder a proposito dei cambiamenti onde individuare i potenziali fattori di resistenza;
4. utilizzare le informazioni raccolte per progettare il percorso del cambiamento in modo da massimizzare le probabilità di successo.
La matrice del cambiamento
La matrice del cambiamento II
Nella pratica, la matrice del cambiamento viene costruita attraverso quattro passaggi:
1. il primo step consiste nell’esame degli elementi critici presenti nell’organizzazione e nell’identificazione delle azioni o dei nuovi processi necessari per raggiungere i risultati programmati;
2. il secondo passaggio è l’identificazione delle interazioni di interferenza o di complementarità che esistono tra i vari elementi. Operativamente, si tratta di costruire due matrici di interferenza (una orizzontale e una verticale), nelle quali, dopo aver riportato gli elementi rilevati dello stato attuale e quelli dello stato futuro, evidenziare l’esistenza di relazioni di complementarità (attraverso un segno “+”) o di interferenza (attraverso un segno “‐“).
La matrice del cambiamento III
3. Il terzo passaggio da compiere è quello di identificare le interazioni che si creano durante la fase di transizione. A questo fine è necessario costruire una terza matrice, derivante dall’incrocio delle due matrici precedenti, nella quale vengono individuate le eventuali relazioni (di complementarità o di interferenza) che sussistono tra gli elementi dello stato attuale e quelli dello stato progettato;
4. il quarto passaggio è l’analisi del coinvolgimento degli stakeholder nel processo di cambiamento progettato. Queste valutazioni, effettuate con l’ausilio degli strumenti di indagine di volta in volta più appropriati (questionari, focus group, indagini delphi, panel di esperti), debbono essere sintetizzate, preferibilmente attraverso l’impiego di una scala di Likert a cinque valori ancorata attorno allo zero, e inserite nelle matrici orizzontali e verticali.
Il benchmarking I
il benchmarking è “un’attività di misurazione continua e sistematica dei processi gestionali di un’azienda al fine di confrontarli con i processi svolti dalle aziende eccellenti, ovunque esse si trovino, in modo da acquisire preziose informazioni che aiutino l’azienda stessa a migliorare le proprie performance”.
L’attività di benchmarking si sostanzia nella formalizzazione e nell’applicazione disciplinata delle quattro fasi in cui si articola la sua filosofia di base (Camp, 1989):
1. conoscere le proprie attività operative (conoscenza, cioè, dei propri punti di forza e di debolezza);
2. conoscere le imprese leader o concorrenti (quelle con le migliori performance);
3. incorporare il meglio;
4. raggiungere la superiorità.
Tramite questo percorso logico, si supera la logica incrementale tipica di una visione introspettiva, tendente a basare la determinazione degli obiettivi di miglioramento sul confronto con i risultati dell’anno precedente (Pastore, 1995), e di ‘ricalibrare’ continuamente il sistema degli obiettivi aziendali in base alla mutazione dell’ambiente esterno (Leibfried, McNair, 1995) utilizzando “esclusivamente” le proprie competenze‐
conoscenze.
Il benchmarking
Il benchmarking II
Esistono diverse tipologie di benchmarking:
• Reverse engineering: pone l’attenzione sull’analisi delle caratteristiche, della funzionalità e delle prestazioni dei prodotti/servizi della concorrenza, partendo dal prodotto finito e risalendo, lungo il processo produttivo, fino alle singole componenti del prodotto.
• Benchmarking competitivo: costituisce il primo vero approccio al benchmarking
confrontando i propri processi interni con i processi della concorrenza.
• Benchmarking di processo (meglio benchmarking funzionale o generico):s i basa sul concetto che, studiando le pratiche più efficaci, indipendentemente dal settore di attività, si possono apprendere modalità operative originali che applicate alla propria attività aumentano notevolmente le performance.
• Benchmarking strategico: è un «processo sistematico inteso a valutare le alternative, a realizzare le strategie e a migliorare la performance mediante la comprensione e l’adattamento delle strategie di successo di aziende esterne con cui si collabora» (Watson, 1993: 30). Università Tor Vergata di Roma
La Balanced Scorecard I
Il termine Balanced Scorecard significa, letteralmente, “scheda di valutazione bilanciata”. Con tale denominazione Kaplan e Norton (1992) intendevano evidenziare due caratteristiche di tale strumento: l’utilizzo di uno strumento di valutazione Scorecard (pagella) che, periodicamente, registri le performance del management aziendale; il bilanciamento della rilevazione tra più dimensioni e prospettive di analisi.
Lo strumento delle Balanced Scorecard (BSC), messo a punto da Kaplan e Norton (1992) rappresenta una valida risposta, all’esigenza di riorientare i sistemi di controllo direzionale verso la produzione di informazioni, anche di natura extracontabile, che possano soddisfare i seguenti requisiti (Sansonetti, 2002):
• dare maggior enfasi ai fattori critici per la creazione di valore in azienda, rappresentati, in modo sempre più significativo, dai cosiddetti intangible asset;
• anticipare a monte il verificarsi di eventuali risultati negativi, fornendo una valutazione della strategia ex‐ante ed in itinere e non solo ex‐post;
• collegare maggiormente l’azione di pianificazione strategica con le attività gestionali ed operative e con i relativi sistemi di controllo (controllo direzionale, controllo di gestione e controllo operativo).
Balanced scoreboard
La Balanced Scorecard II
Le Balanced Scorecard devono essere, infatti, sviluppate in una logica top‐down, partendo dal livello strategico, passando per il livello gestionale (funzionale o di processo), giungendo fino al livello di sottoprocesso, di attività o, addirittura, individuale.
Per ciascuno dei livelli suindicati si procede alla costruzione di schede in cui siano rappresentati, in una logica top‐down, i seguenti elementi:
• visione strategica dell’azienda;
• strategie/obiettivi (piani, prospettive, linee guida,…);
• imperativi di creazione di valore (le dimensioni rilevanti per la creazione di valore in azienda; • fattori critici di successo (per ciascuna prospettiva vengono definite le azioni necessarie per raggiungere con successo gli obiettivi fissati);
• indicatori (informazioni numeriche e non che ragguagliano sul livello di successo o insuccesso delle diverse azioni e, conseguentemente, sul raggiungimento degli obiettivi fissati).
Il concetto di produzione
Concetto di produzione
L’attività di produzione si concretizza nella creazione di valore‐utilità che viene messa a disposizione del cliente attraverso l’acquisto del prodotto finito.
Il processo di produzione può essere ricondotto a tre fasi:
1. acquisizione dei fattori produttivi;
2. trasformazione;
3. immagazzinamento e/o distribuzione del prodotto/servizio finito.
Queste tre fasi, comuni a tutti i processi produttivi, a volte vengono distinte solo teoricamente poiché nella realtà alcune possono presentarsi congiuntamente (come nelle aziende produttrici di servizi dove la trasformazione e la distribuzione del prodotto sono contemporanee). In ogni caso, l’output dell’attività di produzione dovrà avere un valore economico superiore, o almeno uguale, a quello degli input del processo; quando ciò non avviene significa che una parte dell’utilità delle risorse impiegate nel processo produttivo è andata perduta (non c’è stata creazione di valore) con la conseguente distruzione di ricchezza (spreco di risorse).
Il sistema di erogazione dei servizi
Le componenti del sistema di erogazione
Un supporto utile per tale analisi è lo schema che prende in considerazione l’esistenza di una parte visibile e di una invisibile in ogni azienda di servizio. La parte invisibile al cliente è il sistema di organizzazione interna (back office), che comprende le funzioni classiche dell’azienda ‐finanza, marketing, personale, ecc.‐ ma dove si svolgono anche tutte le attività produttive che sono propedeutiche, o successive, all’erogazione vera e propria del servizio Il front office deve essere progettato in modo da accogliere adeguatamente il cliente, quando egli vi si recherà per partecipare alla coproduzione del servizio.
Il sistema di erogazione dei servizi
Back office
Front office
Front office: relazioni primarie
Le relazioni primarie
“In accordo alla teoria della servuction di Eiglier e Langeard, ciascun sistema di creazione o di erogazione dei servizi (servuction) dispone di propri elementi e di proprie relazioni, mentre l’obiettivo del sistema –il suo risultato, come ‘prodotto’ delle relazioni fra gli elementi costitutivi‐ è la prestazione del servizio stesso.“ (Izzo, 2000: 85).
Le relazioni primarie sono quelle che si instaurano tra gli elementi principali del sistema:
1. il cliente, che è l’elemento centrale del sistema ed il cui ruolo è tanto più rilevante quanto maggiore è il suo coinvolgimento attivo nel processo di produzione;
2. il personale di contatto, che rappresenta l’azienda nell’interazione con il cliente;
3. il supporto fisico, che è l’insieme degli elementi materiali di cui si servono, o con cui vengono a contatto, il personale ed il cliente durante il processo di coproduzione.
Le relazioni di concomitanza
Le relazioni di concomitanza
Le relazioni di concomitanza sono quelle che si stabiliscono con gli altri clienti e con i servizi ad essi erogati, la presenza di tali componenti incide sulla fruizione del servizio da parte del singolo cliente, come ad esempio, in un Pronto Soccorso la presenza degli altri pazienti e delle cure che devono essere loro prestate esercitano una forte influenza su ogni singolo paziente e sul servizio che egli deve ricevere (aumento della ansia, mancanza di privacy, prolungamento dell’attesa, confusione, ecc.).
Back office: relazioni interne
Le relazioni interne
Le relazioni interne sono quelle che collegano la parte visibile dell’azienda con quella invisibile. Esse rivestono un’importanza fondamentale per la riuscita dell’interazione tra personale di contatto e cliente (relazione primaria) in quanto assicurano il collegamento con le fasi del processo di produzione che non avvengono alla presenza del cliente (perché già preparate ed in attesa di essere assemblate, oppure da preparare secondo le esigenze del cliente). L’esistenza di un sistema di organizzazione interna poco efficiente ed attento alle esigenze del cliente fa accumulare tensione negli utenti perché influisce sul livello di qualità del servizio erogato; tensione che, spesso, si “scarica” sul personale di contatto che (anche se non ha alcuna responsabilità e capacità di influire sull’organizzazione interna) raccoglie i reclami e subisce la reazione dell’utente per le disfunzioni che si verificano nel sistema e si manifestano al cliente durante la servuction.
Il governo dell’incertezza
L’incertezza che condiziona l’attività di produzione delle aziende di servizi può sintetizzarsi in quattro domande: Quanto? Quando? Cosa? Come?.
La risposta a tali domande riflette due tipologie di incertezza: l’incertezza di volumi e l’incertezza relazionale.
L’incertezza di volumi riguarda l’ammontare dei servizi richiesti (Quanto?) ‐quanti clienti chiederanno contemporaneamente la prestazione‐ ed il momento in cui si verificheranno le richieste (Quando?) ‐la distribuzione temporale delle richieste nell’arco della giornata, della settimana, del mese, dell’anno‐. L’incertezza di volumi condiziona fortemente la scelta del dimensionamento che dovrà assumere la capacità produttiva, la quale è composta sia dagli impianti e dalle attrezzature necessarie all’erogazione del servizio, sia dalle risorse umane (che in molti casi costituiscono la risorsa produttiva prevalente).
L’incertezza relazionale, invece, riguarda la variabilità nell’esecuzione del processo di erogazione ed i differenti modi in cui i diversi attori svolgeranno il proprio ruolo e si relazioneranno fra loro. Essa, pertanto, è legata a fattori che sono dipendenti sia dai comportamenti degli attori del processo produttivo (Come?) che dalla complessità/variabilità del processo che deve essere svolto (Cosa?).
Ridurre l’incertezza della servuction attraverso la raccolta e l'elaborazione delle informazioni
Nella progettazione (prima del processo produttivo) contenere a monte il fabbisogno informativo attraverso:
• l'analisi a monte dei fattori che generano incertezza;
• la conoscenza del comportamento della domanda.
Nella gestione(durante il processo produttivo) aumentare la capacità di elaborazione di informazioni attraverso:
• l'aumento della capacità di trasmissione delle informazioni;
• la fornitura agli attori del processo produttivo di sistemi di elaborazione delle informazioni.
L’importanza dell’informazione
Per limitare l’incertezza relazionale, inoltre, è anche necessario aiutare tutti i clienti ad apprendere le attività che dovranno svolgere nella fruizione dei servizi, ad esempio attraverso specifiche campagne di informazione. Un cliente informato partecipa al processo di erogazione in modo corretto e disinvolto ottimizzando il suo tempo e quello degli altri (altri utenti compresi). Inoltre, ridurre l’incertezza relazionale ha effetti anche sull’incertezza di volumi poiché una corretta coproduzione assicura il rispetto dei tempi di erogazione ed evita il formarsi di ‘code indesiderate’.
La riduzione dell’incertezza
http://www.federica.unina.it/economia/econo
mia‐e‐gestione‐delle‐imprese‐di‐servizi‐
pubblici/concetto‐di‐produzione/

Master Management Infermieristico per le Funzioni di

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