La valutazione del rischio stress lavoro La valutazione del rischio

IW
Workshop:
k h
Pianificazione e gestione dei costi della sicurezza
La valutazione del rischio stress lavorolavoro-correlato da adempimento formale ad
applicazione di management positivo. Un esempio tra obblighi ed opportunità
Dr. Gianfranco Feroldi
Responsabile Servizi di Prevenzione e Protezione aziende del Gruppo UBI Banca
Il contesto normativo
Nell’affrontare il tema della valutazione del rischio stress lavoro correlato e delle
modalità attuative del processo, non si può
ovviamente prescindere dai
contenuti dell’Accordo Europeo del 2004, recepito in Italia solo nel 2008 non
foss’altro perché tale Accordo viene espressamente citato nel comma 1 dell’art.
28 del D.Lgs. 81/08: “ La valutazione di cui all’art. 17 (Obblighi del datore di
lavoro non delegabili: valutazione di tutti i rischi con conseguente elaborazione
del documento previsto dall’art. 28) …(omissis) … deve riguardare tutti i rischi
per la sicurezza e la salute dei lavoratori, ivi compresi quelli riguardanti gruppi
di lavoratori esposti a rischi particolari, tra cui pure quelli collegati allo stress
lavoro-correlato, secondo i contenuti dell’accordo europeo dell’8 ottobre
2004….(omissis). “
2
L’Accordo Europeo del 2004
Nell’Accordo si dichiara che lo stress non è una malattia ma uno stato - che si
accompagna a malessere e disfunzioni fisiche, psicologiche e sociali
- che
insorge quando le persone non si sentono in grado di superare i gap rispetto
alle attese nei loro confronti e che può colpire in qualunque luogo di lavoro e
qualunque lavoratore a prescindere da dimensioni dell’azienda e tipologia di
l
lavoro;
si pone quindi
d la
l massima attenzione, sin dalla
d ll premessa, sull’assunto
ll’
che occuparsi attivamente di stress sui luoghi di lavoro significa non solo
i t d
tt miglioramento
i li
t delle
d ll condizioni
di i i di salute
l t e sicurezza
i
introdurre
un netto
neii
luoghi di lavoro ma garantire nel contempo maggiore efficienza e migliori
performance,
performance con significati e positivi riscontri anche in termini economici e
sociali, non solo per l’azienda medesima ma anche per la comunità nella quale
opera Una coraggiosa anticipazione dei temi della responsabilità sociale
essa opera.
d’impresa oggi così diffusi.
3
Problematiche applicative: luci ed ombre
Il recepimento in Italia dell’Accordo Europeo ha prodotto l’elaborazione di
una serie di documenti ((Linee Guida emesse dalla Commissione Permanente
nella quale siedono anche rappresentanti delle organizzazioni datoriali e di
quelle sindacali,, varie versioni dei Manuali editi da INAIL/ISPESL,, Linee
q
applicative elaborate a livello regionale o dalle singole ASL) dai quali emerge
chiaro la volontà di semplificazione, soprattutto nei confronti delle
piccolissime e medie imprese, pur a fronte di una significativa e consolidata
realtà di imprese che da tempo avevano introdotto misure di gestione delle
risorse umane quali quelle citate dall’Accordo Europeo: comunicazione,
trasparenza, chiarezza nei ruoli, disponibilità all’ascolto, coerenza tra
conoscenze/competenze/attitudini ed ambito lavorativo….
4
Problematiche applicative:
pp
luci ed ombre
(2)
Basta citare la distinzione contenuta nelle Linee Guida tra la valutazione
oggettiva, definita come “necessaria”, e la valutazione soggettiva, definita
come
“eventuale”, per comprendere come
sia l’impegno da parte degli
applicatori sia quello degli enti di controllo si sia spesso concentrato, in
termini più riduttivi, sul controllo degli esiti delle tabelle e dei rigidi
meccanismi di calcolo (senza alcun riferimento a benchmark nazionali o di
settore e senza alcun riferimento al contesto soci-economico che coinvolge
l’azienda) più che sull’effettiva presenza di politiche di gestione delle risorse
umane orientate al raggiungimento del benessere organizzativo.
5
Il progetto in UBI BANCA
la valutazione SLC da obbligo a opportunità
Nel Gruppo UBI Banca,
Banca in applicazione delle politiche HR,
HR alle quali sono
strettamente correlate quelle in materia di health and safety anche nel disegno
della organizzazione aziendale, e considerando la sostanziale validità delle misure
di gestione già adottate, soggette ad un costante aggiornamento e verifica della
loro efficacia,, nel 2013 si è deciso di realizzare anche la valutazione soggettiva,
gg
,
nella convinzione di svolgere una funzione di maggior tutela della salute dei
lavoratori e di promozione del benessere organizzativo, nonostante dalla
valutazione oggettiva, condotta a partire dal 2010 e costantemente aggiornata ed
integrata, fossero emersi solo alcuni e ben circoscritti elementi di attenzione, la cui
analisi di dettaglio condotta con HR e le parti sociali trovava giustificazione in
momenti specifici di evoluzione aziendale o in accordi di Gruppo (ad esempio
l’aumento dell’utilizzo dei permessi legato agli accordi di solidarietà)
6
Gli attori coinvolti
 il Servizio di Prevenzione e Protezione (capo progetto)
 il Medico Competente (esiti sorveglianza sanitaria, punto di ascolto,
supporto)
 la
l Consulenza
C
l
(raccolta
(
l ed
d elaborazione
l b
dati
d oggettivi e soggettivi))
 Human Resources (collaborazione fornitura dati e relazione con parti
sociali)
 i Rappresentanti Lavoratori per la Sicurezza e le Organizzazioni Sindacali
 i Dipendenti (formazione, focus group, questionario individuale)
7
La consulenza
Consulenza tecnica “storica” del SPP (avvio progetto specifico anno 2010)
 definizione
d fi i i
procedura
d
raccolta
lt dati
d ti informatizzata
i f
ti t e definizione
d fi i i
del
d l data
d t sett
(2011)
 formazione RLS nell
nell’ambito
ambito aggiornamento annuale (febbraio 2012)
 focus group con gli RLS e in alcune società del Gruppo (febbraio/marzo 2012)
 elaborazione dati oggettivi raccolti informaticamente da dati aziendali certificati
 primo output: 2008-2009-2010, aggiornato annualmente con integrazione data
sett
 ultimo versione integrata del data set: anno 2015 (triennio 2012-2013-2014)
 predisposizione piattaforma web per la erogazione questionario soggettivo
 fornitura dati “grezzi” anonimi per l’elaborazione da parte Università di Padova
8
La consulenza
(2)
Consulenza Università di Padova – Cattedra Psicologia del Lavoro (da
anno 2013)
 elaborazione questionario on line percezione soggettiva contestualizzato (QuBo
Banca)
 illustrazione progetto a Top Management -> RLS e Delegazioni Sindacali di
Gruppo
 focus group con dipendenti/RLS/OOSS/gestori HR/RSPP/MC (02/2014)
 1^ fase test questionario su circa 600 responsabili di struttura (04/1024)
 illustrazione esiti Top Management -> RLS e OOSS di Gruppo (09/2014)
 2^ fase estensione a tutto il personale, elaborazione dati e indicazione
piano azione
dicembre 2014 questionario volontario on line offerto a tutto il personale
settembre 2015 rilascio output degli esiti dell’indagine soggettiva
ottobre 2015 incontri con Top Management – HR per analisi e strategie
a seguire illustrazione parti sociali
9
La fase di valutazione “preliminare”
Il percorso adottato per la valutazione dei fattori di rischio collegati al
fenomeno dello stress lavoro-correlato si è sostanzialmente ispirato alle linee
nell’Accordo
guida contenute nell
Accordo Europeo ed al rispetto della metodologia
suggerita dalla Commissione Consultiva.
A fronte
della
a talili linee
guida,
f
d ll eccessiva
i genericità
i i à che
h caratterizza
i
li
id che
h non
tengono conto delle peculiarità che contraddistinguono i diversi contesti
o gani ati i ed i diversi
di e si ambiti e comparti
compa ti produttivi,
p od tti i la messa a punto
p nto della
organizzativi
metodologia aziendale, caratterizzata da un elevato livello di complessità, si
è incentrata sulla massima contestualizzazione dei fattori indagati (eventi
sentinella, fattori di contesto e di contenuto del lavoro) rispetto al settore del
credito individuando anche validi sistemi di raffronto in un
credito,
un’ottica
ottica di
benchmark di settore.
10
La fase di valutazione “preliminare”: i criteri
La valutazione degli indicatori viene eseguita in funzione di tre distinti criteri:
Temporale: confronto del dato rilevato nell’ultimo anno con la media degli
ultimi
lti i tre
t annii di rilevazione;
il
i
se il dato
d t sii discosta
di
t in
i modo
d significativo,
i ifi ti
i
in
base al tasso di variazione, si può registrate un’area di attenzione;
Confronto col dato di Settore: confronto tra il dato dell’ultimo anno con il
valore medio registrato nel database della consulenza; maggiore è lo
scostamento del dato dal valore del database,, maggiore
sarà il livello di
gg
attenzione registrato. Il settore di riferimento è specifico per le diverse
tipologie di azienda (banche, società prodotto, società di servizi).
Confronto col dato di Gruppo UBI: I dati aziendali vengono anche confrontati
con il dato di gruppo UBI (confronto con gruppo) distinto nelle tipologie
aziendali
i d li (banche,
(b
h società
i tà prodotto).
d tt )
11
La fase di valutazione “preliminare”: i gruppi omogenei
La valutazione è stata condotta differenziando i dati raccolti con riferimento a
“gruppi omogenei di lavoratori” la cui individuazione ha tenuto conto, in primis,
dell’assetto organizzativo aziendale e, in un livello successivo, della mappatura
dei processi tipici del settore bancario già utilizzata dall’Associazione Bancaria
Italiana, per poter disporre di un valido benchmark, integrata con l’analisi delle
concrete modalità di svolgimento dell’attività lavorativa da parte dei singoli:
 Genere - Età (fasce) - Inquadramento (riferimenti CCNL)
 Livello di responsabilità (responsabili di struttura - altri)
 Strutture: 1° livello Direzione Centrale - Rete Commerciale
2° livello
li ll Governo
G
- Supporto
S
t - Business
B i
- Operations
O
ti
 focus su strutture con attività di Call center (sia commerciale che tecnico)
ANALOGA STRUTTURA DEI G.O.
GO E
E’ STATA UTILIZZATA NELLA STRUTTURAZIONE DEI LIVELLI DI ANALISI
NELLA VALUTAZIONE SOGGETTIVA
12
La fase di valutazione “preliminare”: i fattori analizzati
EVENTI SENTINELLA
INFORTUNI
Numero di giorni persi per infortuni sul lavoro per dipendente
Numero di giorni persi per infortuni in itinere per dipendente
Numero di infortuni totali per dipendente (sul lavoro e in itinere)
MALATTIA
Percentuale di dipendenti con meno di 3 giorni di malattia
Percentuale di dipendenti con più di 31 giorni di malattia
Percentuale di dipendenti con meno di 2 eventi di malattia
Percentuale di dipendenti con più di 12 eventi di malattia
Giornate perse per malattia per dipendente
Numero eventi di malattia per dipendente
Numero di eventi malattia (giornata parziale), visita medica e altre indisposizioni su
numero di dipendenti
13
La fase di valutazione “preliminare”: i fattori analizzati
TURN OVER
(2)
EVENTI SENTINELLA
Percentuale assunzioni
Percentuale cessazioni
N
Numero
di trasferimenti
t f i
ti interni
i t i richiesti
i hi ti su numero di dipendenti
di
d ti
Percentuale di dipendenti con dimissioni volontarie
N° di dipendenti con contratto cessato per dimissioni volontarie / N* di dipendenti totali
(N° di dipendenti assunti + N° di dipendenti con contratto cessato)/ N° di dipendenti
totali
PROCEDIMENTI, SANZIONI DISCIPLINARI
N
Numero
di Sanzioni
S
i i di
disciplinari
i li i per tipologia
ti l i
Percentuale di dipendenti con provvedimenti disciplinari
Numero di provvedimenti disciplinari per dipendente
UTILIZZO FERIE
Percentuale di dipendenti con più di 10 giorni ferie non godute
Ore di ferie non godute per dipendente
VISITE MEDICHE SU RICHIESTA
Numero di richieste visita medica al Medico Competente ex art. 41 per dipendente
14
La fase di valutazione “preliminare”: i fattori analizzati
(3)
FATTORI DI CONTESTO DEL LAVORO
FUNZIONE E CULTURA ORGANIZZATIVA
Età media
Percentuale di dipendenti con contratto a tempo indeterminato (FT e PT)
p
con contratto part
p
time
Percentuale di dipendenti
Percentuale di dipendenti donne
Percentuale di dipendenti appartenenti a categorie protette
Percentuale di dipendenti iscritti al sindacato
Percentuale di dipendenti formati in Salute e Sicurezza
Ore di formazione in Salute e Sicurezza su numero di dipendenti
Numero di Incentivi e bonus su numero di dipendenti
Numero di cambi di mansione per dipendente
15
La fase di valutazione “preliminare”: i fattori analizzati
(4)
FATTORI DI CONTESTO DEL LAVORO
PROGRESSIONE DI CARRIERA
Percentuale di Quadri
Q
Percentuale di Quadri donne (su percentuale donne)
Percentuale di dirigenti
Percentuale di dirigenti donne (su percentuale donne)
Numero di promozioni su numero di dipendenti
INTERFACCIA CASA LAVORO
Numero di permessi su numero di dipendenti
Ore di permesso retribuito per dipendente
Percentuale di dipendenti che hanno richiesto permessi
Giornate di assenza per maternità anticipata e obbligatoria su numero di dipendenti
donne
Percentuale donne con maternità
à (sul totale donne)
Distanza media casa-lavoro (Km)
16
La fase di valutazione “preliminare”: i fattori analizzati
(5)
FATTORI DI CONTENUTO DEL LAVORO
PROGETTAZIONE DEI COMPITI
Percentuale di laureati (Laurea 5 anni + triennale + master)
Percentuale di dipendenti formati (formazione aziendale)
Ore di formazione aziendale su numero di dipendenti
Percentuale di dipendenti sottoposti a sorveglianza sanitaria
ORARIO DI LAVORO
Percentuale di dipendenti con turni di lavoro
Percentuale di dipendenti con turno notturno
Percentuale di dipendenti
p
con lavoro flessibile
Ore di straordinario su numero di dipendenti
17
La fase di valutazione “preliminare”: la lettura dei dati
Al fine di individuare fra gli indicatori, quelli che possono costituire oggetto di
approfondimento vengono utilizzati alcuni criteri che permettono di segnalare un singolo
fattore rispetto ad un benchmark.
Dove:
 il benchmark è:
•la media degli ultimi anni per la valutazione temporale (T).
•il dato di settore raccolto dalla consulenza per la valutazione di confronto (S).
•il dato del gruppo bancario di appartenenza (G).
18
Il risultato della “valutazione
valutazione preliminare”
preliminare
I risultati che emergono dall’analisi effettuata per il triennio 20122012-2014 confermano
quanto già evidenziato nell’analisi dei dati oggettivi raccolti nei trienni precedenti:
precedenti: a
azienda non si rilevano p
particolari elementi di criticità,, tali
livello di Gruppo
pp e di singola
g
da richiedere il ricorso ad azioni correttive delle policy di gestione delle risorse già
adottate..
adottate
19
I dubbi sulla validità della sola “valutazione preliminare” in
un’ottica
un
ottica di perseguimento del benessere organizzativo
all’inizio
Dalle evidenze raccolte nei focus group tenutisi all
inizio del 2012 con i Rappresentanti
dei Lavoratori per la Sicurezza
(*)
emergeva mancanza di consenso tra il risultato della
elaborazione
dei
sanitaria
l b
i
d i dati
d ti oggettivi
tti i e glili esiti
iti della
d ll sorveglianza
li
it i ed
d il giudizio
i di i
espresso dai RLS, che trovava anche riscontro nelle istanze sindacali di quel periodo,
volti a segnalare ambiti di criticità rispetto ad alcuni fattori identificabili, secondo la
terminologia della valutazione SLC nel “contenuto e contesto del lavoro” (organici,
carichi di lavoro, pressioni commerciali, ristrutturazioni aziendali, etc.).
(*)
riscontro molto diverso si è avuto nei focus group tenuti direttamente con i lavoratori
20
L’evoluzione del progetto
Anche a fronte di tale apparente dicotomia tra le diverse visioni, approcci e proposte di
soluzione, sicuramente correlate anche ai diversi ruoli sociali che azienda e componente
sindacale rivestono, si è consolidata nel Servizio di Prevenzione e Protezione e nella
Direzione HR la convinzione che fosse imprescindibile ll’opzione
opzione di procedere attraverso un
processo di approfondimento della valutazione del rischio attraverso la raccolta della
i
d i singoli
i
li lavoratori,
l
t i inserendosi
i
d i appieno
i
t l decisione
d i i
ll’ bit delle
d ll
percezione
dei
tale
nell’ambito
politiche di safety e di gestione delle risorse umane adottate dal Gruppo, volte al
perseguimento volontario e costruttivo della massima tutela della salute individuale e del
benessere lavorativo, in coerenza con i contenuti del Codice Etico e dei principi illustrati
nel Bilancio Sociale.
21
L’evoluzione del progetto
(2)
Per lo sviluppo di tale percorso si è ritenuto necessario integrare le professionalità che
già da tempo si fanno carico della tutela della salute e della sicurezza nei luoghi di
lavoro, grazie al supporto di una équipe scientifica dell’Università di Padova, parte terza e
autorevole, composta da docenti di Psicologia del lavoro e di Medicina del lavoro, per le
tematiche di rispettiva competenza, che ha avviato una serie di incontri di analisi ed
approfondimento con le strutture HR e SPP del Gruppo UBI Banca per mettere a punto
gli strumenti di analisi.
Gli obiettivi e le finalità, nonché gli strumenti tecnici adottati per l’iniziativa sono stati
illustrati agli RLS ed alle Delegazioni Sindacali di Gruppo in specifici incontri dalla
medesima equipe congiuntamente ad HR e RSPP.
22
La valutazione della percezione soggettiva:
il questionario
Elemento essenziale del processo è rappresentato dal questionario di rilevamento della
i
i di id l riferito
if it alle
ll specifiche
ifi h esigenze
i
d l Gruppo
G
B
t
t
percezione
individuale
del
UBI Banca
tenuto
anche conto del contesto socio-economico nel quale esso opera, la cui elaborazione ha
previsto una serie di focus group condotti dall
dall’equipe
equipe universitaria con un campione di
Responsabili, referenti delle competenti strutte per la gestione delle Risorse Umane,
rappresentanti sindacali e RLS, oltre a Responsabile del SPP e Medico Competente, per
mettere a fuoco le caratteristiche del Gruppo, delle aziende che lo compongono, la
cultura organizzativa e le specificità del lavoro svolto.
Il questionario è stato anche valutato e validato dal Top Management della Capogruppo
aziendale, nella convinzione che potesse rappresentare un utile strumento di conoscenza
e verifica del clima aziendale e dell’efficacia delle politiche di gestione adottate.
23
Il questionario on line
L erogazione
La
i
d l questionario
del
ti
i aglili interessati
i t
ti è stata
t t preceduta
d t da
d una campagna
informativa, sugli obiettivi e finalità dell’iniziativa, che è stata veicolata sia sul portale
aziendale che nella casella di posta individuale degli interessati.
La compilazione del questionario on line è avvenuta su base volontaria, accedendo
dalla propria postazione lavorativa ad una piattaforma web esterna non gestita da
individuali resi anonimi già in sede di accesso al
strutture del Gruppo; i dati individuali,
questionario, sono stati trattati esclusivamente dagli specialisti esterni, essendo le
aziende
dei
i d coinvolte
i
l nell progetto destinatarie
d i
i esclusivamente
l i
d i report aggregati.
i
24
La valutazione della percezione soggettiva: la fase di test
Si è convenuto di testare inizialmente il nuovo strumento) su un campione di
rappresentativo (pari a n. 684 elementi) di responsabili delle unità operative operanti
nelle strutture delle società del Gruppo.
Hanno aderito all’invito complessivamente
p
n. 438 responsabili
p
pari
p al 64% del campione.
p
I report delle analisi condotte sono stati prodotti sia a livello di Gruppo che a livello di
singola azienda,
azienda allo scopo di consentire all
all’Alta
Alta Direzione ed ai Responsabili delle Risorse
Umane di ottenere essenziali informazioni non solo sinteticamente in ordine al livello di
clima e benessere organizzativo rilevato, ma anche in ordine alle diverse dimensioni
lavorative fra loro interagenti, in termini sia di determinanti e conseguenze, sia di
mediazione
e
moderazione,
che
rappresentano
benessere/malessere nei vari contesti organizzativi.
possibili
determinanti
di
25
Fonti di stress
Risorse e
strategie
Effetti
Relazioni
Colleghi, Superiori,
Gruppi, Utenti esterni
Caratteristiche del lavoro
Domanda cognitiva
ed emotiva, Pressione
temporale, Controllo
Personali:
caratteristiche e
strategie di coping
Salute
Fisica, Psicologica,
Comportamentale
Ruolo lavorativo
Cambiamento
Comunicazione,
Partecipazione, Obiettivi
Benessere
Soddisfazione, Work
engagementt
Organizzative:
Fiducia,
Commitment,
Identificazione
Sicurezza
Lavorativa, Ambientale,
Eventi criminosi
SSupporto
Sostegno, ricompense
sociali, bilanciamento
vita/lavoro
Performance
Test Qu-BoBanca: principali dimensioni rilevate nel Gruppo UBI
Banca
De Carlo, N. A. & Falco, A., 2014
2
L’estensione del questionario alla popolazione aziendale
Nel dicembre 2014, esperite le previste fasi di informazione e consultazione delle parti
sociali sugli esiti del prima fase di test, previa opportuna campagna di sensibilizzazione
ed informazione, il questionario on line è stato messo a disposizione di tutto il personale.
Hanno risposto validamente n. 9.739 dipendenti pari a ca. il 54 % dell’organico totale.
I report, intergrati da un livello di analisi che tiene conto anche della medesima
articolazione dei Gruppi Omogenei utilizzata nell’ambito della valutazione oggettiva così
indagine verranno illustrati all
all’Alta
da consentire una lettura integrata dei due livelli di indagine,
Alta
Direzione della Capogruppo e, successivamente, formeranno oggetto di incontri presso
ciascuna Direzione delle società del Gruppo per la individuazione e la condivisione degli
interventi di
d miglioramento
l
che
h saranno suggeriti dalla
d ll consulenza
l
scientifica.
f
In un secondo momento si incontreranno le componenti sindacali, a completamento del
percorso di informazione e consultazione convenuti.
convenuti
27
SOLO UN PROCESSO, PER QUANTO VIRTUOSO, DI
OTTEMPERANZA ALLE NORME ? UNA BEST
PRACTICE ? O, PIUTTOSTO,
LA CONCRETA ATTUAZIONE DEL MOTTO
“UBI
UBI BANCA
FARE BANCA PER BENE”
BENE
28
Fare banca per bene
Fare banca per bene significa realizzare la visione di una
banca in cui avere fiducia, riconosciuta sul mercato per lo
stile di gestione improntato a un costante senso di eticità
negli affari,
affari di trasparenza e correttezza,
correttezza dialogo e rispetto;
significa credere in valori forti e condivisi e metterli in
pratica nel rispetto di principi e regole di condotta che non
sono vissuti come vincoli,, ma come la via p
per affermare la
nostra identità sul mercato
29
Progetto Valore HR
Obiettivi
Si è voluto attivare un programma che migliori e valorizzi la qualità delle persone che
fanno parte del Gruppo UBI Banca, tramite:
• la maggiore conoscenza delle loro caratteristiche e potenzialità
• l'allocazione ottimale rispetto alle esigenze diverse del Gruppo
• la crescita mediante un pprocesso ppiù incisivo di valutazione delle pperformance,,
feedback e di engagement
• la motivazione come conseguenza di processi di sviluppo meritocratici e
trasparenti
• Il benessere organizzativo quale valore aggiunto di crescita per la persona, il
lavoratore e il business
Fattore
Fattor
e abilitante per il successo del progetto è la qualità
delle Risorse Umane
di
1
Valore HR per
i nuovi
“Professionisti
RU”
RU
▪ Formare e creare professionisti “Gestori RU” dotati di competenze e comportamenti
eccellenti in grado di comunicare, gestire e sostenere il cambiamento
2
Performance
▪ Evoluzione del modello di Performance Management per garantire maggiore
Management 2
2.0
0 trasparenza ed efficacia nei processi di valutazione e riconoscimento delle performance
Le Persone al
Centro della
Strategia
UBI
3
Persone giuste al
posto giusto
▪ Garantire il posizionamento delle «persone giuste al posto giusto» tramite un programma
strutturato
t tt t di sviluppo
il
e mobilità
bilità volto
lt a migliorare
i li
l'l'adeguatezza
d
t
i ttermini
in
i i di coerenza ttra
comportamenti individuali e necessità di business
S
Sviluppo
manageriale
di Gruppo
▪ Revisione del modello di gestione delle persone identificate in “popolazioni omogenee”
attraverso una gestione RU unitaria a livello di Gruppo con percorsi professionali
trasversali dedicati
Officina
Qualificazione e
Opportunità
▪ Disegno e avvio delle attività necessarie alla gestione della mobilità per far fronte alle
nuove sfide in ambito gestione delle Risorse disponibili, mediante impieghi in modo
flessibile e temporaneo, e delle azioni di sviluppo
4
5
Percorso articolato in 5 “cantieri
“cantieri”” per “mettere
“mettere le Persone al Centro della Strategia del Gruppo"
Gruppo"
e per gestirne mobilità e sviluppo
Piano di sviluppo
professionale
personalizzato
Percorso Formativo
intensivo su capacità e
conoscenze specifiche
Selezione dei
partecipanti, assessment
di rilevazione del
potenziale
Gestione dedicata e
Regole di certificazione
dei ruoli
Coaching e Mentoring a
stretto contatto con i
vertici del Gruppo
Step di carriera definiti e
accelerati e crescita
retributiva e
inquadramentale
Da Gestore di Portafoglio Retail… a Manager che governa il business
Piano Formativo intenso e
dedicato
Ruolo del Responsabile diretto,
coinvolto nel percorso di crescita e
responsabile delle attività di
affiancamento/approfondimento
delle tematiche inerenti la
certificazione del ruolo previsto nei
tempi indicati dal progetto
Complessità della Filiale/Unità
Organizzativa adeguata al ruolo
rispetto alla possibilità di sperimentare
t it i clientela,
territorio,
li t l di
dinamiche
i h
gestionali diverse
Fattori di
accelerazione
Qualora – certificati i fattori acceleranti, verificati i risultati delle prove formative e della valutazione professionale –
il/la collega non risultasse in linea con le aspettative del Progetto, si valuterà congiuntamente l’uscita dallo stesso, fermo
restando la possibilità di proseguire la carriera attraverso il percorso professionale ordinario
Gestione strutturata della mobilità con l’obiettivo di:
▪ Sviluppare percorsi formativi personalizzati di professionalizzazione
▪ Diffondere il concetto di mobilità come opportunità di crescita e flessibilità attraverso anche lo
strumento del JOB POSTING
▪ Mantenere e gestire una forza lavoro più flessibile e tattica
▪ Individuare opportunità
pp
impieghi
p g "ad hoc”
▪ Istituire strutture dedicate al governo della mobilità
1. Bacino risorse
3. Gruppo Mobilità
4. Qualificazione e
Sviluppo
2. Laboratorio impieghi
temporanei e flessibili
5. Marketing della Mobilità
Job Posting
 Flessibilità, talento e motivazione sono le
parole chiave giuste su cui sviluppare la
cultura digitale all’interno e al di fuori
dell’azienda.
 Per UBI è importante facilitare ed
accogliere il desiderio di sviluppo e di
valorizzazione professionale che le nostre
risorse esprimono.
Posizione
Competenze
 La spinta
p
innovativa supportata
pp
dalla
tecnologia ha visto dunque mutare
l’approccio organizzativo e il processo di
selezione interna.
Mettersi
in gioco
 Basta mettersi in gioco
gioco…
Sviluppo
l
Motivazione
Smart Working
STEP 2
Mar.-Dic. 2015
STEP 1
Set. 2014-Feb. 2015
1
Preparare e
conoscere
2
STEP 3
Gen.-Giu. 2016
Sperimentare
Misurare e
diffondere
3
✔
Adesione Alleanza
Smart Working
✔
Start up progetto pilota:
9 marzo 2015
oltre 70 risorse
✔
Condivisione di know-how
✔
Attivazione delle quattro leve
di progettazione (policy
organizzative, stili di
leadership, tecnologie digitali,
layout
l
ffisico))
✔
Definizione dei
processi aziendali
interni
✔
Messa a sistema
✔
✔
Diffusione
Laboratorio di
accompagnamento
✔
✔
Efficientamento
Monitoraggio degli indicatori
NUMERI
74
persone iscritte
al programma
(UBI e UBIS)
800
ore di Smart Working
effettuate
VANTAGGI PER
L’AMBIENTE
52 000
52.000
km risparmiati
11.000
kg CO2 risparmiati
VANTAGGI PER
LE PERSONE
1 000
1.000
ore risparmiate
negli spostamenti
VANTAGGI PER
L’AZIENDA
30 000
30.000
euro risparmiati per
storno indennità di
Mobilità (stima annua)
2,5
tempo medio risparmiato
per persona in termini di
giornate lavorative
 Nel mese di marzo 2015 UBI Banca ha attivato una fase di sperimentazione dello Smart Working nell’ambito di
un’alleanza di aziende del territorio*
 Ad agosto/settembre è stato somministrato un questionario intermedio agli smart worker e ai loro responsabili per
valutare i benefici in termini di qualità del lavoro e miglioramento della performance
 Il 25 settembre a Bergamo si terrà l’evento Smart Working, Smart Companies per la promozione del lavoro agile
 È previsto un ampliamento della sperimentazione per il 2016
* Aziende aderenti: Gruppo UBI Banca, ABB, Banco Popolare, Volvo Italia, Italcementi Group, Comunità Valle Brembana
Strategia dei Talenti
Pianificazione della Forza Lavoro
On-boarding
Apprendimento e Sviluppo
Gestione delle Performance
Sviluppo della Leadership
Gestione delle Carriere e delle Successioni
Retribuzione e Benefit
Cultura
Certificazione dei processi HR
Work Life Balance
We l fa re A z i e n d a l e
Assistenza sanitaria integrativa del SSN: forme diversificate (polizze assicurative e/o fondi integrativi
basati sul criterio della mutualità) finalizzati ad integrare le prestazioni del SSN attraverso forme di
rimborso delle spese per prestazioni medico-sanitarie sostenute dai dipendenti e/o dal nucleo
familiare
Polizze assicurative integrative: polizze assicurative integrative delle previsioni di legge (INAIL) che
coprono i rischi di infortunio professionale ed extraprofessionale, oltre a polizze long term care e
rischio morte assoluto
Fondi Pensionistici: Fondi Pensione aziendali e di settore
Condizioni economiche di maggior favore: forme diversificate di sostegno del reddito (prestiti per
spese straordinarie,
di i mutuii casa etc.))
Sostegno alla mobilità/pedolarismo: bus navette aziendali per mobilità significativa tra sedi distanti e
forme di rimborso per pendolarismo oltre 100Km giornalieri
Premio aziendale di produttività: dal 2013 possibile richiedere il rimborso netto di spese sanitarie,
scolastiche etc.
Ingresso al Fondo di Sostegno al reddito del Credito
Circa 870
uscite avvenute tra dicembre
2012 e giugno 2014
Ci 480
Circa
uscite previste tra gennaio 2015
e giugno 2016
Circa 300
ulteriori domande d’esodo
incentivato in attesa di possibile
accoglimento
IN CONCLUSIONE
ESISTONO MOLTE METODOLOGIE PER VALUTARE LO
STRESS LAVORO CORRELATO,
CORRELATO MA ESISTE SOLO UN SOLO
MODO PER “FARLO
FARLO BENE
BENE”: CONSIDERARE L’ATTIVITA’
COME UNO DEI PROCESSI ESSENZIALI DELLE POLITICHE
DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ED UTILIZZARNE
GLI ESITI PER MONITORARE IL LIVELLO DI BENESSERE
ORGANIZZATIVO
AZIENDALI.
E
MIGLIORARE
LE
PERFORMANCE
G R A Z I E P E R L’AT T E N Z I O N E
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