È il team la star?
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È il team la star?
Business Fit Info 3 |2016 È il team la star? DOMANDA 01 Cos’è un team in sostanza? Due persone formano una coppia, a partire da tre si parla di un gruppo. Tuttavia, indipendentemente dalla sau grandezza, un team non è semplicemente la somma delle persone che vi aderiscono. Occorrono altri fattori per poter parlare di team. Un team, nei migliori dei casi, ha un interesse comune e degli obiettivi che creano coesione e Tuttavia dipende quindi offrono lo stimolo per soprattutto dall’immagine impiegare «la ricchezza del gruppo» in modo proficuo. In del collettivo a favore ogni caso, molto dipende da della causa comune. come il collettivo si percepisce e se il gruppo è capace di mettere da parte gli interessi individuali, in generale o anche soltanto in singoli casi, a favore della causa comune. Identificarsi come gruppo attraverso l’azione ma anche attraverso le persone con cui si agisce, testimonia la riuscita di un team. Se in un team regna l’armonia, aumentano le possibilità di elaborare buoni risultati per raggiungere insieme gli obiettivi prefissati. Naturalmente anche i team desiderano «vincere». Tuttavia, spesso proprio in momenti difficili si riconosce se un collettivo ha fondamenta solide, ad esempio quando si tratta di dover accettare un possibile fallimento comune, che comunque alla fine aiuta anche a crescere. DOMANDA 02 Cosa promuove un buon lavoro di team? Dei team ben funzionanti sono essenziali per i datori di lavoro, poiché l’individuo trascorre una gran parte del suo tempo di lavoro all’interno di un team. Come succede con i familiari, anche nel mondo del lavoro, spesso non possiamo scegliere con chi lavorare. Ovviamente con il passare del tempo si può creare e formare un team. Quindi, per i datori di lavoro si pone la domanda su cosa possono fare per promuovere in modo mirato il lavoro di gruppo. Dato che gli aspetti culturali spesso hanno un effetto maggiore rispetto alle normative (come p.es. direttive e regolamenti), è importante che il lavoro di gruppo non venga soltanto predicato, bensì vissuto dal management. Inoltre può essere utile accompagnare a livello comunicativo le sfide della diversity (vedi domanda 6) e sostenere le forze dirigenziali affinché permettano la presenza appunto anche di diversità e divergenze dalla norma all’interno dei team. Occorre anche valorizzare forme di comunicazione compatibili a livello di team, visto che in tempi di e-mail, SMS e conversazioni-chat vi è il pericolo constante che si comunichi sì ampiamente, ma si discuta sempre meno direttamente con gli interlocutori. Il senso di appartenenza a un team viene fondamentalmente deciso dal comportamento dirigenziale del superiore. È comprovato che uno stile dirigenziale partecipativo conduce a una maggiore soddisfazione in campo professionale e i collabora- tori sviluppano una migliore gestione dello stress. Ciò significa che per delimitate questioni occorre anche delegare la responsabilità ai team per suffragare la loro importanza. Piccoli progetti si addicono in modo particolare per formare un gruppo ad hoc e dargli così la possibilità di emergere. Inoltre, l’abilità dei drigenti risiede non solo nell’essere ben in grado di lasciare la morsa del controllo, bensì anche nell’essere in grado di riuscire a creare nuove piattaforme che offrono delle chance sia per gli individui sia per i team. Un buon management di talenti si presenta lì dove esistono possibilità strutturali per mostrare il proprio talento. DOMANDA 03 I team raggiungono risultati migliori? «Dipende» è la risposta – dipende da come si compone un team. È risaputo che le persone in gruppo lavorano in modo ottimale soprattutto quando non ci sono delle differenze troppo marcate, per esempio per quanto riguarda il livello di formazione, età ed esperienza. Tuttavia, se si riesce a trasformare le differenze in potenziale, p. es. mettendo a disposizione maggiori nozioni specialistiche a favore di un tema oppure generando maggiore creatività, allora di regola i team sono in grado di produrre dei migliori output rispetto al singolo. In più i team possono contribuire, in presenza di situazioni sfavorevoli, p. es. mancanza di tempo, contraccolpi ecc., affinché la collaborazione sia vissuta come sostegno, che a sua volta si traduce in motivazione e voglia di tener duro. È anche decisivo che all’interno del team venga comunicato in modo aperto e trasparente per generare fiducia. Tuttavia occorre annotare che molte delle prestazioni eccellenti non si ottengono da un team e all’interno di esso perché la differenza in termini di capacità di rendimento non deve risultare troppo ampia per non minacciare Una comunicazione l’equilibrio basato sulla struttura del aperta e trasparente gruppo. L’exploit di per sé raro è e è decisiva. rimane prerogativa della tipologia dell’individuo cosiddetta «genio». La lampadina, per citare un esempio, non è stata inventata da un team, bensì da Heinrich Goebel nel 1854 (e non da Edison come viene ripetutamente sostenuto). Le missioni Apollo, nell’astronautica, che nel 1969 condussero all’allunaggio furono invece una prestazione eccezionale di un collettivo straordinario. DOMANDA 05 Cosa rafforza la responsabilità nei team? Remare nella stessa direzione: i team devono anche sapere sempre evolversi. DOMANDA 04 Esiste la costrizione di gruppo? Come già dimostrato vi sono dei buoni motivi che rendono comprensibile una certa tendenza alla conformità in gruppi. Per l’individuo ciò potrebbe significare che si preferisce adeguarsi per non dare (negativamente) nell’occhio. Infatti chi tende a esporsi troppo, nonostante le intenzioni e le azioni siano del tutto positive, corre il pericolo di essere isolato. La capacità di adattamento è quindi assolutamente necessaria per il funzionamento dei team. Infatti la coesione è essenziale per l’esistenza di gruppi, e chi la mette in pericolo deve fare i conti con possibili azioni sanzionabili (p. es. il mobbing potrebbe essere una possibile conseguenza). Se da questo eterno campo di tensione risultano delle situazioni di pressione vissute in modo negativo, dipende soprattutto da come si affrontano le differenze presenti e le conseguenze che ne risultano. Anche in questo caso l’aspetto di modelli comunicativi intatti e costruttivi è essenziale; ossia con quale trasparenza avviene la comunicazione e qual è la capacità del team, non soltanto di tollerare le differenze, bensì addirittura, in singoli casi, di premiarle; in altre parole vanno permesse anche prestazioni gratificanti. Se qualcosa viene sentito in modo costrittivo, ciò è da ricondursi all’aspetto del dosaggio. Troppa costrizione viene vissuta in modo negativo, tuttavia senza alcuna costrizione il team non avrebbe lunga vita e andrebbe a sgretolarsi. Si dirigono persone o si dirigono team? La maggior parte dei superiori fanno entrambe le cose dato che. come dimostrato, i team sono la conseguenza dell’unione di singole persone all’interno di un team. Le sfide nella direzione di team stanno nel riuscire a stimolare un gruppo di persone affinché siano continuamente possibili prestazioni buone e al di sopra della media. Il pericolo per il lavoro di gruppo è rappresentato dal non percepire le responsabilità e dal singolo individuo che cerca di scomparire nell’anonimato del gruppo. Più grande è il gruppo, maggiore è questo effetto. Il compito delle forze dirigenziali è quello di contrastare certi meccanismi e di creare un clima che non sbocchi in deleghe indesiderate anche note come «Monkey Management». Le forze dirigenziali sono quindi invitate a sviluppare strategie e a creare stimoli che rafforzino la percezione collettiva di responsabilità per mostrare all’individuo l’utilità di impegnarsi per il gruppo e gli obiettivi comuni. Qui si riconoscono modelli in cui si apprezzano esplicitamente prestazioni speciali di singole persone, conferendo, p. es. una volta al mese, un riconoscimento – per esempio il «Customer Hero», se si intende onorare un comportamento dei collaboratori particolarmente orientato alle esigenze del cliente. Nel caso ideale sono possibili entrambe le cose: delle stelle che emergono dal gruppo e costellazioni dove la superstar è il team. Fattori di successo per un buon lavoro di gruppo 1. Sicurezza psicologica: è possibile assumere rischi all’interno del gruppo, senza mettersi in pericolo o creare imbarazzo? 2. Affidabilità: è possibile fidarsi di ogni membro del team per poter sbrigare tempestivamente lavoro di elevata qualità? 3. Struttura e chiarezza: gli obiettivi e i ruoli di ogni individuo sono chiari? 4. Importanza: il lavoro è personalmente importante per ogni membro del team? 5. Apprezzamento: il lavoro viene apprezzato dall’azienda? Fonte: Inchiesta di Google (studio del 2015) c00479i-14 000-10.16-eng DOMANDA 06 Perché la diversity è importante? Le persone «strane» esistono in quasi tutte le ditte – quindi tutte quelle persone che possono essere intese come la personificazione opposta È noto che la del teamplayer socialmente ben visto. diversity promuove Queste persone spesso dispongono di capacità preziose e non poche volte la forza innovativa anche al di sopra della media. Tuttavia, delle aziende. spesso hanno difficoltà a funzionare all’interno delle strutture aziendali perché in tali strutture aumenta la pressione verso la conformità. I motivi a tale riguardo sono molti. È comprovato che l’atteggiamento individuale viene percepito dal team come pericolo e per questo punito. Degli studi han- no dimostrato che la deviazione dalla norma nel contesto lavorativo spesso conduce (o rafforza) a disturbi psichici e, nella maggior parte dei casi, la soluzione a tale problematica sfocia in un licenziamento. Dei team coesi sono quindi nella condizione di accettare una misura tollerabile di diversità all’interno del gruppo. Ciò può riuscire soprattutto quando un team riconosce che la differenza non soltanto trova posto all’interno del gruppo, bensì crea anche un plusvalore. È noto che la diversity promuove la forza innovativa delle aziende e quindi è di interesse anche dal punto di vista economico. Collaboratrici e collaboratori più sani – Cos’è utile e quanto costa? Testate il nostro calcolatore d’offerta e generatore di idee per le offerte della salute in azienda. www.vivit.ch/it/angebote-und-tools Ulteriori informazioni in www.vivit.ch La Business Fit Info è disponibile anche come PDF su: www.css.ch/businessfitinfo IMPRESSUM Redazione: CSS Assicurazione, Tribschenstrasse 21, Casella postale 2568, 6002 Lucerna, www.css.ch / aziende | Layout: CSS Grafik Chi può fornirmi una consulenza? Per conoscere il consulente aziendale CSS o il mediatore di competenza: [email protected] Telefono: 058 277 18 00