Livellare la capacità

Prof. Sergio Faccipieri
Gestione dei processi aziendali
Capitolo 8
GESTIONE DELLA CAPACITA’
Quale dovrebbe essere la capacità di base delle operations? (p. 298 e segg.)
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Nel gestire la capacità l’approccio solitamente seguito dalle imprese consiste nel fissare la capacità dei processi ad un livello base che viene poi “aggiustato” in più o in meno coerentemente con le fluttuazioni della domanda.
Il livello base viene deciso guardando alle tendenze di fondo della domanda mentre gli aggiustamenti riflettono le variazioni stagionali e quelle a breve/brevissimo termine.
Il livello base risponde a una esigenza di regolazione della dimensione dei processi rispetto alla domanda aggregata (economie di scala) mentre gli aggiustamenti riflettono una esigenza di regolazione “fine”.
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La capacità di base può essere fissata ad un livello più o meno elevato rispetto alla domanda media in un determinato orizzonte temporale (ad esempio, 1 anno)
Le forze che spingono a fissare la capacità di base ad un livello alto (relativamente alla domanda media annuale) sono:
• Necessità di assicurare alti livelli di customer service. Occorre rispondere rapidamente alla domanda. I clienti non sono disposti ad attendere e l’impresa ritiene di non poterli perdere.
• Alti costi opportunità connessi al mancato soddisfacimento delle richieste dei clienti. Questi costi crescono all’aumentare dei margini di contribuzione generati dai prodotti venduti.
• Elevata obsolescenza fisica o economica dei prodotti. L’elevata obsolescenza spinge a comprimere la formazione di scorte. Oggi chi assembla notebook non può permettersi scorte elevate di prodotti finiti perché c’è un forte rischio di obsolescenza tecnologica.
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Inoltre:
• L’inutilizzazione di quote anche rilevanti della capacità non comporta costi proibitivi. Il rischio economico dell’inutilizzazione è relativamente modesto.
• La tecnologia di processo è caratterizzata da una quota di costi fissi relativamente contenuta. Se la struttura dei costi è flessibile, al calo della domanda è possibile ridurre anche la maggior parte dei costi.
• Un’alta variabilità delle operations implica la formazione di code e di tempi di attraversamento più lunghi. In questi casi le imprese tendono ad avere capacità in eccesso per garantire un buon livello di customer service. Ciò è praticabile solo se i costi di inutilizzazione sono contenuti.
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Le forze che spingono a fissare la capacità di base ad un livello basso (relativamente alla domanda media annuale) sono:
• Nelle fasi di domanda sostenuta i clienti sono disposti ad attendere.
• Si possono accumulare scorte nelle fasi di debolezza della domanda perché il prodotto non è deperibile né soggetto a effetti di obsolescenza economica. Occorre produrre in anticipo rispetto ai periodi di domanda sostenuta.
• Le operations comportano elevati costi fissi. Conviene dotare i processi di una capacità relativamente contenuta (rispetto alla domanda) per poter operare ad alti tassi di sfruttamento degli impianti.
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Inoltre:
• La tecnologia di processo è caratterizzata da una quota di costi fissi molto alta. La struttura rigida dei costi produce rapidamente la formazione di perdite quando la domanda scende sotto il punto di equilibrio.
• Un’alta variabilità delle operations implica la formazione di code e di tempi di attraversamento più lunghi. In questi casi le imprese tendono ad avere capacità in eccesso per garantire un buon livello di customer service. Ma se i costi di inutilizzazione sono elevati, allora è giocoforza accettare la formazione di alti livelli di wip e di tempi di attraversamento più lunghi.
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Gestire le divergenze (mismatch) tra domanda e capacità
• Livellare la capacità
• Inseguire la domanda
• Gestire la domanda
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Con questa strategia, la capacità dei processi viene fissata ad un livello costante per il periodo di pianificazione prestabilito indipendentemente dalle fluttuazioni della domanda.
Ciò significa che lo stesso numero di addetti presidia gli stessi processi per cui dovrebbe essere in grado di produrre lo stesso output aggregato in ciascun periodo. Vantaggi: utilizzazione costante e razionale delle risorse. I ritmi di produzione stabili favoriscono il conseguimento di alti livelli di efficienza.
Svantaggi: costi legati all’investimento nelle scorte di prodotti finiti.
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Con questa strategia, la capacità dei processi viene adattata alle fluttuazioni della domanda. In ogni periodo saranno necessari un numero di addetti diverso, orari e turni di lavoro diversi ed eventualmente una dimensione di impianto (numero di macchine) più elevata. Vantaggi: formazione di scorte di prodotti finiti molto più contenuta rispetto alla strategia di livellamento.
Svantaggi: problemi significativi legati alle variazioni di organico e/o a forme di gestione “flessibile” della forza lavoro. 12
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Con questa strategia, l’impresa cerca di influenzare i modelli di comportamento della domanda per avvicinarli ai livelli di capacità disponibile.
• Vincolare l’accesso dei clienti (prenotazione dei servizi ospedalieri).
• Praticare livelli di prezzo differenti a seconda della intensità della domanda.
• Politiche commerciali (promozioni).
• Inserire a catalogo prodotti con modelli di domanda controstagionali.
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Pianificare la capacità attraverso la rappresentazione cumulativa
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Questi dati si riferiscono ad una fabbrica che produce cioccolato che, in quanto “materiale intermedio”, viene poi ulteriormente lavorato per la produzione di dolciumi e scatole di cioccolatini. La domanda finale di questi prodotti è massima nel mese di dicembre, ma dati i tempi richiesti dalle lavorazioni successive la domanda di cioccolato (in tonnellate/mese) raggiunge il picco nel mese di settembre.
Poiché nel mese di agosto i giorni disponibili per la produzione sono solo 10 il programma giornaliero di produzione tocca il livello massimo in agosto con 50 tonnellate/giorno.
Le ultime due righe sono quelle utili ai fini della costruzione del grafico che segue. Si tratta della domanda cumulata di cioccolato mese dopo mese relativamente ai giorni cumulati di produzione. 15
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La linea rossa evidenzia il piano “A” che applica una strategia di livellamento della capacità produttiva con una produzione giornaliera pari a 14,03 (3325/237).
Con questo piano si ha la formazione di scorte sino al 170mo giorno circa quando la domanda cumulata supera la produzione cumulata. Da quel punto in avanti per fronteggiare il mismatch si ricorre alle scorte di cioccolato già accumulate.
Dopo 80 giorni di produzione le scorte sono pari a circa 547 tonn. (80x14.03‐575).
All’80mo giorno le scorte cumulate (547 tonn.) sono equivalenti a circa 40 giorni di produzione. Ciò significa che al 40mo giorno la produzione cumulata è pari alla domanda cumulata che verrà raggiunta all’80mo giorno.
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Giorni
Domanda
Inseguim
Livell.
0
0
0
0
20,0
100,0
193,5
280,6
38,0
250,0
367,7
533,1
59,0
425,0
571,0
827,7
80,0
575,0
774,2
1122,4
102,0
775,0
987,1
1431,0
124,0
1075,0
1200,0
1739,7
145,0
1425,0
1805,8
2034,3
155,0
1925,0
2094,2
2174,6
176,0
2575,0
2700,0
2469,2
198,0
3025,0
3200,0
2777,8
219,0
3225,0
3267,3
3072,5
237,0
3325,0
3325,0
3325,0
La linea rossa tratteggiata evidenzia una strategia più aderente al principio di inseguimento della domanda.
Questa soluzione riduce i costi legati all’investimento in scorte ma comporta i costi legati alle tre variazioni di capacità che si rendono necessarie:
Al tempo 124 da 9,7 a 28,8 t/g
Al tempo 176 da 28,8 a 22,7 t/g
Al tempo 198 da 22,7 a 3,2 t/g
Si tratta di variazioni molto brusche. Come ottenerle? Con quali politiche? Occorre confrontare costi e benefici delle due opzioni o di altre opzioni intermedie.
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