documento

AZIENDA OSPEDALIERA
“GUIDO SALVINI”
GARBAGNATE MILANESE
Presidi Ospedalieri: Bollate, Garbagnate M.se, Passirana, Rho
Il sistema di valutazione della Dirigenza Medica e Sanitaria,
Tecnica, Professionale e Amministrativa per l’anno 2015
PREMESSA
L’obiettivo dei medici e di tutti i professionisti della sanità è quello di fare “buona sanità”
intendendo con ciò l’erogazione di prestazioni di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione di
qualità.
Per ottenere qualità bisogna misurare. La misurazione è alla base della valutazione, ecco
perché i professionisti non si sottraggono ai processi di valutazione ma anzi partecipano alla
definizione dei sistemi di valutazione al fine di offrire servizi sempre più di qualità e di poter
oggettivamente dimostrare la propria crescita professionale. La sanità è parte del sistema della
pubblica amministrazione e il decreto legislativo 150/09 ribadisce, fra l’altro, la necessità di
porre in essere sistemi di valutazione oggettivi volti alla misurazione della performance
organizzativa ed individuale. La sanità non è nuova a questi sistemi e alla misurazione e alla
valutazione oggettiva del raggiungimento dei risultati, ed è per questo che il sistema di
valutazione della Dirigenza medica Medica e Sanitaria, Tecnica, Professionale e Amministrativa
della A.O. “G. Salvini” per l’anno 2015, di fatto si pone in continuità con quanto messo in atto
negli anni 2008 e seguenti prevedendo l’aggiornamento dello stesso in linea con le indicazioni
regionali e la nuova metodologia introdotta per la valutazione dei Direttori Generali di Aziende
Ospedaliere e Asl..
A fronte di obiettivi aziendali dati dal sistema, si pone in essere, in modo oggettivo e
pragmatico, un sistema che vede coinvolto il singolo professionista con l’assegnazione allo
stesso di obiettivi annuali. La somma del raggiungimento degli obiettivi del singolo permette
all’azienda il raggiungimento degli obiettivi, più ampi, di sistema. E’ solo se ciascuno “fà la
propria parte” che si riesce a porre in essere quella energia positiva e quella serie di azioni
concrete che permettono di raggiungere gli obiettivi e di “essere performanti”, come si dice
oggi.
Regione Lombardia, con i provvedimenti di seguito indicati, dà le coordinate per l’attuazione e
lo sviluppo dei sistemi di valutazione:
 DGR n.IX/351 del 28.09.2010: “Prime indicazioni per la valutazione periodica delle
performance delle strutture di ricovero e cura”, con la quale Regione Lombardia
approva un nuovo modello per la valutazione periodica della qualità delle strutture di
ricovero e cura accreditate e a contratto. Il modello si fonda su 29 diversi indicatori di
qualità, raggruppati in 5 diversi settori: 1) indicatori ex ante; 2) indicatori ex post; 3)
indicatori di efficienza; 4) indicatori di appropriatezza; 5) indicatori di accessibilità e di
soddisfazione dell’utenza.
 DGR n.IX/892 del 1.12.2010:“Determinazioni in ordine alla nomina e valutazione dei
Direttori Generali delle Aziende Sanitarie Locali e delle Aziende Sanitarie pubbliche
lombarde”, con la quale si stabilisce che a partire dal 1°gennaio 2011 il sistema di
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
valutazione degli obiettivi di sviluppo dei Direttori Generali viene modificato
adeguandolo alla metodologia di valutazione adottata per la dirigenza regionale, in
linea con le indicazioni legislative nazionali sopra indicate.
DGR n.IX/2633 del 6.12.2011: “Determinazione in ordine alla gestione del Servizio
Socio Sanitario Regionale per l’esercizio 2012”; all’allegato 2 si precisa che: “In
coerenza con quanto previsto dal D.lgs 150 del 2009, si confermano il superamento
nei sistemi di valutazione del personale del comparto e della dirigenza di criteri basati
su automatismi nella distribuzione delle risorse e la previsione di criteri e modalità
specifiche volte alla concreta verifica del raggiungimento degli obiettivi aziendali”. Più
avanti “si ricorda la necessità di stesura del Piano delle Performance nelle Aziende
Sanitarie Pubbliche al fine di presidiare il livello di coerenza tra programmazione
regionale ed aziendale con gli obiettivi operativi delle singole strutture. Il Piano delle
Performance deve essere redatto sulla base delle Linee Guida prodotte dall’Organismo
Indipendente di Valutazione Regionale (OIV); i Nuclei di Valutazione devono informare
lo stesso sul grado di avanzamento delle attività programmate al fine di consentire un
corretto apprezzamento e valutazione della Performance Organizzativa dell’Azienda”.
Linee Guida “Il sistema di misurazione delle performance nelle Aziende Sanitarie
lombarde”, predisposte dall’OIV regionale. Tale documento illustra il modello di
misurazione e valutazione delle performance ipotizzato da Regione Lombardia con
riferimento alle Aziende Pubbliche afferenti al Sistema Sanitario Regionale. Il Piano
della Performance è lo strumento che dà avvio al ciclo di gestione della performance.
Assume il contenuto di documento programmatico con il quale, in coerenza con le
risorse a disposizione dell’Azienda, sono esplicitati gli obiettivi, gli indicatori e le
misure. Il documento deve consentire all’Azienda di esprimere le sue capacità di
programmare e gestire le attività sulla base di un costante monitoraggio di alcune
variabili chiave espresse da indicatori che misurano il grado di raggiungimento degli
obiettivi.
DGR n. IX/1111 del 23.12.2010: “Determinazioni in ordine alla direzione dell’Azienda
Ospedaliera G. Salvini di Garbagnate Milanese” che, nel nominare il Direttore Generale
dell’Azienda, assegna allo stesso, per un periodo di tre anni, gli obiettivi di mandato.
DGR n. X/1151 del 20.12.2013: “Determinazioni in ordine alla direzione dell’Azienda
Ospedaliera G. Salvini di Garbagnate Milanese” di conferma del Direttore Generale
dell’Azienda e degli “obiettivi di mandato di cui al contratto di prestazione d’opera
intellettuale fino al 31.12.2015 prevedendo di inserire, a partire dalla valutazione
2014, quale area di miglioramento delle performance dei Direttori Generali delle
Aziende Sanitarie Locali e delle Aziende Ospedaliere, obiettivi sfidanti riguardanti
l’ambito dei controlli per quanto riguarda le Asl e l’area della appropriatezza per
quanto riguarda le A.O.”
DGR n. X/1185 del 20.12.2013: “Determinazioni in ordine alla gestione del Servizio
Socio Sanitario Regionale per l’esercizio 2014”, la quale, all’allegato 3 – Interventi per
il miglioramento dell’efficienza – conferma il superamento dell’erogazione di quote di
incentivazione a titolo di acconto al personale del comparto e della dirigenza,
ribadendo che tale erogazione potrà avvenire esclusivamente previa valutazione dello
stato di avanzamento degli obiettivi assegnati.
DGR n. X/3226 del 06/03/2015: “Determinazione in ordine alla valutazione dei
Direttori Generali delle Aziende Ospedaliere e dell’Azienda Regionale Emergenza
Urgenza e definizione degli obiettivi aziendali per l’anno 2015” con cui sono stati
assegnati, per l’anno in corso gli obiettivi operativi e strategici ai Direttori generali; il
sistema di valutazione dei Direttori Generali – di cui alla X/DGR n. 1796 del
08/05/2014 – al fine di renderlo maggiormente orientato alla misurazione della
performance, del peso strategico e della complessità organizzativa delle Aziende, è
stato modificato prevedendo un maggior peso degli obiettivi strategici rispetto al
conseguimento degli obiettivi operativi determinati rispettivamente pari a 80 punti per
quelli strategici e 20 punti per gli operativi, fermo restando che il punteggio massimo
attribuibile è pari a 100.
L’Azienda Salvini, nel recepire le indicazioni regionali per l’esercizio 2015, sta definendo le linee
di programmazione per l’anno in corso rientranti nel Piano delle Performance e che, a seguito
di presentazione al Collegio di Direzione ed ad Consiglio dei Sanitari, saranno pubblicate sul
sito internet aziendale.
La DGR X/1796/2014 su richiamata ha introdotto una nuova metodologia di valutazione. Il
sistema di valutazione delle performance organizzative ed individuale dell’Azienda Salvini è
impostato secondo la metodologia “ad albero” della ricaduta degli obiettivi assegnati al
Direttore Generale dalla Giunta Regionale ai Dirigenti preposti alle diverse articolazioni
aziendali, pertanto si rende necessario armonizzare il sistema di valutazione con le novità
introdotte dal livello regionale.
Alla luce di quanto sopra esposto, il presente documento definisce il sistema di valutazione
dell’A.O. “G. Salvini” per l’anno 2015, in continuità con quanto già impostato a partire dall’anno
2008, e recependo la nuova metodologia introdotta da Regione Lombardia nel 2014 e
modificata con la recente DGR n. X/3226 del 06/03/2015.
A. La Valutazione
La valutazione è intesa come processo che contribuisce al miglioramento organizzativo,
gestionale e qualitativo del lavoro svolto e, come sistema operativo, attraverso il quale è
possibile coinvolgere tutti i collaboratori, rendendoli informati e partecipi di valori e principi
dell’organizzazione aziendale. Il processo di valutazione del personale viene formalizzato,
prevedendo gli obiettivi, la “popolazione” interessata (valutatori e valutati), i metodi e gli
strumenti più adatti all’ambito valutativo (prestazione, posizione, potenziale). Si tratta di
un processo continuo di determinazione di “fatti” (prestazioni qualitative e quantitative,
comportamento) e di caratteristiche soggettive (capacità e attitudini) svolto in modo
sistematico sulla base di criteri uniformi e di procedure determinate.
Le strategie aziendali nel campo della gestione e dello sviluppo del personale sono
elaborate pensando ad una forte interdipendenza con alcuni elementi, tra i quali:
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
disegno delle strutture organizzative e la conseguente definizione di chiari
organigrammi (analisi e progettazione dei sistemi organizzativi);
definizione di precise aree di responsabilità lavorative tecnico-specialistiche o di
gestione di risorse umane e materiali (definizione di obiettivi e sistemi di controllo dei
risultati, mappatura delle professionalità, identificazione, graduazione e valutazione
delle posizioni);
risultati, comportamenti organizzativi e stili di direzione (valutazione delle prestazioni e
del potenziale);
sistema premiante (retribuzione e sviluppo professionale).
Come definito dalle linee guida fornite dall’Autorità Nazionale Anticorruzione e per la
Valutazione e la Trasparenza delle amministrazioni pubbliche A.N.A.C. (ex CIVIT) con
propria deliberazione n. 75/2013, ai fini della valutazione dei risultati conseguiti dal
dipendente o dall’ufficio si dovrà tenere conto del rispetto del Codice di Comportamento
aziendale.
Il Codice di Comportamento è stato adottato con provvedimento n. 65 del 13 dicembre
2013 ed è pubblicato sul sito internet al seguente link:
http://www.aogarbagnate.lombardia.it/salviniweb/codice-comportamento/CODICE-DICOMPORTAMENTO.pdf
Il sistema aziendale di valutazione delle performance rappresenta l’anello finale di una
ideale catena composta dai processi organizzativi propedeutici alla realizzazione di processi
di valutazione delle risorse umane e da un documento aziendale di valutazione che ne
rappresenta la sintesi strategica e metodologica.
La consistenza del processo valutativo non è data solo dalle fasi palesemente visibili del
sistema (attori, metodologia, strumenti, criteri, comunicazione, addestramento), ma anche
dai processi e dagli strumenti organizzativi presenti in azienda, quali:
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
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

il lavoro per obiettivi;
il progetto di sviluppo delle risorse;
il budget;
l’analisi e lo sviluppo delle competenze;
la definizione delle responsabilità professionali e gestionali, che ne consentono
successivamente la piena e consapevole realizzazione;
il piano di formazione.
Per questo motivo tutte le informazioni derivanti da progetti aziendali o da progetti che
nascono su input regionale e che fanno chiarezza sul contenuto del lavoro di ogni
dipendente, sull’integrazione dei professionisti nel gruppo multidisciplinare, sull’attribuzione
di compiti e responsabilità tra i colleghi, sono da correlare al sistema di valutazione
aziendale.
Seguono i principi cui si ispira il sistema di valutazione nell’Azienda “G. Salvini”:
1. la conoscenza e consapevolezza chiara, fin dal momento della firma del contratto
individuale, da parte di tutti gli interessati (valutati e valutatori), dei criteri e delle
regole che disciplinano i sistemi di valutazione adottati;
2. l’identificazione dei parametri di valutazione (che cosa valutare), ai quali rapportare i
risultati e/o i giudizi espressi, da definire in via preliminare ed in modo inequivocabile;
3. la preventiva definizione dei valutatori, con particolare attenzione alla catena delle
responsabilità gerarchico-funzionali e alla conoscenza diretta dell’attività del valutato da
parte del valutatore;
4. la trasparenza delle procedure e dei meccanismi di valutazione, la loro applicazione
puntuale e il più possibile oggettiva e coerente con le disposizioni normative e
contrattuali vigenti in tema di valutazione;
5. la definizione iniziale e la presentazione formale a tutto il personale degli obiettivi
regionali, aziendali e di articolazione organizzativa da raggiungere;
6. il monitoraggio periodico dello stato di avanzamento di tutti gli obiettivi assegnati
mediante report quantitativi e qualitativi;
7. l’adeguata formazione dei valutatori, in modo da realizzare condivisione e comprensione
delle metodologie di valutazione adottate e garantire omogeneità nelle attitudini
valutative.
La valutazione nell’Azienda “G. Salvini” ha come contenuto:



la prestazione annuale;
le capacità manageriali;
le competenze professionali possedute.
Il primo punto riguarda la valutazione degli obiettivi individuali gestionali e degli obiettivi
individuali di attività dati ad ogni operatore, sulla scorta del principio della “declinazione a
cascata” degli obiettivi aziendali, dipartimentali, di struttura all’inizio di ogni anno di
“gestione aziendale”.
Il secondo punto è riferito alla capacità espressa non di natura professionale ma in
particolare di natura “organizzativa”, intendendo con questo termine tutti i comportamenti
proattivi al buon funzionamento dell’unità operativa o del dipartimento.
Il terzo punto riguarda la valutazione professionale, ovvero quella valutazione che deve
attestare la crescita professionale di ogni dirigente in relazione alla responsabilità affidatagli
nella propria unità operativa e/o dipartimento. A tale proposito occorre fare un richiamo
alla DGR n. IX/2633 del 6.12.2011: “Determinazione in ordine alla gestione del Servizio
Socio Sanitario Regionale per l’esercizio 2012”, all’allegato 2 nel quale si invitano le
Aziende a dare attuazione, nel corso dell’anno 2012, alle indicazioni del Comitato LEA; una
di queste indicazioni riguarda appunto l’adozione di misure per la “3) valorizzazione,
nell’ambito dell’autonomia organizzativa aziendale, degli incarichi dirigenziali di natura
professionale, come previsto dalle disposizioni contrattuali vigenti”. La nostra Azienda, dal
2008, ha effettuato una consistente sperimentazione proprio in questo settore – (si veda il
punto: E. La valutazione professionale, del presente documento) in questi ultimi anni
(2013 – 2014) detta sperimentazione è andata a regime con l’introduzione di specifici
obiettivi professionali.
Riconoscere le capacità professionali di ogni operatore è la modalità tramite la quale
diventa possibile realizzare piani di sviluppo professionale/piani formativi individuali in
funzione delle competenze necessarie all’incarico assunto.
In coerenza con questo principio si ritiene opportuno tendere alla valorizzazione degli
incarichi professionali rispetto agli incarichi gestionali mediante una diversa allocazione
delle risorse economiche aziendali.
Il tema della professionalità dei dirigenti evidenzia la necessità di creare delle tappe nel
percorso di sviluppo delle specialità all’interno dei dipartimenti per prevedere evoluzioni
delle posizioni professionali in funzione della resa del dirigente e delle verifiche aziendali.
E’ necessario quindi disegnare il processo formativo e valutativo tendendo a costruire un
processo di sviluppo che sostenga la politica delle risorse umane dell’Azienda.
B. Il sistema di assegnazione degli obiettivi
Vedi allegato 1): “Sistema di Valutazione per l’anno 2015: procedura”
B1 Le Schede di Valutazione della Dirigenza: struttura – (all. 2, all. 3 e all. 3.1)
Vi sono due schede per ogni Dirigente.
Nel frontespizio di ogni scheda sono contenute le seguenti informazioni:
 Cognome e nome del Dirigente
 Numero di matricola
 Dipartimento ed Unità Operativa di appartenenza
 Tipologia di incarico ricoperto
 Arco temporale di assegnazione degli obiettivi
In calce ad ognuna delle due schede vi sono appositi spazi per apporre: data, firma del
valutato e del valutatore per ciascuna delle tre fasi del processo valutativo:
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

Fase di accettazione
Fase di verifica intermedia
Fase di verifica finale
Sarà cura del dirigente sovraordinato dedicare un tempo congruo a ciascun collaboratore
nella fase di assegnazione degli obiettivi, in quella della verifica intermedia e nella fase
della verifica finale.
In alcuni casi per effettuare la verifica intermedia ci si può avvalere di semplici
comunicazioni, anche attraverso mail.
Le fasi di assegnazione degli obiettivi e di verifica finale devono essere momenti
interamente dedicati al valutato: un sistema corretto di relazione invita ad astenersi,
durante il colloquio, da interruzioni dovute a telefonate, chiamate esterne etc..
Il valutatore chiede al valutato all’inizio del colloquio una proposta di autovalutazione sul
grado di raggiungimento degli obiettivi. La sottoscrizione della scheda da parte del
valutato, nelle tre diverse fasi sopra riportate costituisce prova della corretta effettuazione
dell’assegnazione degli obiettivi, della valutazione intermedia e della verifica a finale.
E’ nella disponibilità del valutato apporre note sintetiche in calce alla scheda di valutazione.
Al valutato viene consegnata copia della scheda sottoscritta.
B1.1 Valutazione scheda 1)
La scheda 1) riporta l’articolazione dei 100 punti a disposizione per la valutazione.
1a) 70 punti legati ai c.d. obiettivi di budget. Gli obiettivi di budget sono costituiti da:
 un obiettivo economico (produzione/costi) che viene assegnato dopo la firma del
contratto con l’ASL;
 obiettivi di budget formulati sulla base degli obiettivi di sistema del Direttore Generale assegnati da Regione Lombardia con DGR n. n. X/3226 del 06/03/2015 - seguendo la
logica della declinazione a cascata.
1b) 30 punti legati all’apporto individuale manageriale/di direzione (per dirigenti di
dipartimento, dirigenti di struttura complessa, coordinatori di comitato, dirigenti di
struttura semplice dipartimentale, dirigenti medici di presidio, dirigenti di
USC/USD/USS di Staff) o all’apporto professionale (per tutti gli altri dirigenti).
B1.2 Valutazione scheda 2)
La scheda 2) riporta in dettaglio gli obiettivi con i corrispondenti pesi riferiti alla scheda 1)
(70 punti).
Il sistema di valutazione prevede che il dirigente sia valutato dal dirigente gerarchicamente
sovraordinato come segue:
Il Direttore Sanitario d’Azienda valuta:
 I dirigenti di dipartimento gestionale/funzionale
 I dirigenti con incarico di coordinamento afferenti la Direzione Sanitaria d’Azienda
 I dirigenti medici di presidio
 I dirigenti di USC (area sanitaria non medica)
 I dirigenti degli uffici in staff/line (parte sanitaria e professionale afferenti)
 Il dirigente SITRA
Il Direttore Amministrativo d’Azienda valuta:
 I dirigenti di dipartimento (area amministrativa)
 I dirigenti di USC professionale/tecnica/amministrativa afferenti
 I dirigenti degli Uffici di Staff/line (parte amministrativa)
I dirigenti di dipartimento gestionale valutano rispettivamente:
 I dirigenti con incarico di coordinamento afferenti il Dipartimento
 I dirigenti di USC del dipartimento
 I dirigenti di USSD del dipartimento
I



dirigenti di USC valutano:
I dirigenti di struttura semplice
I dirigenti con incarico di alta specialità
I dirigenti professional
I dirigenti di USSD che gestiscono personale valutano:
 I dirigenti con incarico di alta specialità
 I dirigenti professional
formalmente assegnati alla Struttura Dipartimentale gestita
C. Modalità applicative per la valutazione
La valutazione ottenuta da ciascun dirigente sui 70 punti legati agli obiettivi di budget verrà
riparametrata, per tutti i dirigenti, sulla scorta della percentuale di raggiungimento degli
obiettivi ottenuta dal Direttore Generale (esempio: se il Direttore Generale ottiene dalla
valutazione regionale un punteggio di 90 e quindi una minore performance pari a 10%, il
punteggio ottenuto dal singolo dirigente subirà una corrispondente riduzione percentuale –
ad esempio se il punteggio raggiunto dal dirigente è pari a 70 il punteggio effettivo sarà:
70 -7=63 punti –).
Si accede alla valutazione della seconda scheda (30 punti legati all’apporto individuale
manageriale/di direzione (per dirigenti di dipartimento, dirigenti di struttura complessa,
incarichi di coordinamento, dirigenti di struttura semplice dipartimentale, dirigenti medici di
presidio, dirigenti di USC/USD/USS di Staff) o all’apporto professionale (per tutti gli altri
dirigenti)) solo se sulla prima scheda si è raggiunto il punteggio minimo di 45/70.
La valutazione ottenuta sull’apporto manageriale/professionale (30 punti) resta inalterata
per tutti i dirigenti ad eccezione delle seguenti figure:



Dirigenti di dipartimento gestionale/funzionale
Coordinatori di Comitato, Dirigenti medici di presidio
Dirigenti di USC delle aree SPTA
 Dirigenti di Staff
Per tali figure, dato l’elevato profilo manageriale, il Direttore Generale garante
dell’omogeneità della valutazione, ha la possibilità di variare i giudizi sino a +/- 10 punti.
Una valutazione finale complessiva (data dalla somma dei punteggi finali di ogni singola
scheda: 70+30) inferiore a 51 punti è considerata valutazione negativa e non dà diritto ad
alcun riconoscimento economico.
Il Nucleo di Valutazione - NVP - nella composizione deliberata dall’Azienda, verifica e valida
tutto il processo di valutazione della Dirigenza.
D. Criteri di ripartizione della retribuzione di risultato
I criteri di ripartizione della retribuzione di risultato da riconoscere ai dirigenti sulla base dei
residui presenti al 31.12.2015 nei fondi contrattuali sono esemplificati negli uniti allegati (n.4
n.5, n.6 e n. 7).
I compensi saranno erogati, previa verifica delle schede da parte del Nucleo di Valutazione,
sulla base delle risultanze desunte dalla scheda di valutazione individuale.
Per quanto attiene le “fasi ed attività del processo di valutazione” nonché le modalità di
effettuazione della valutazione della performance individuale da parte dei valutatori, si rinvia
alle procedure interne appositamente predisposte e pubblicate sul sito intranet. E. Lo sviluppo professionale
Elemento imprescindibile nelle organizzazioni sanitarie è lo sviluppo professionale L’azienda ha
sperimentato negli anni 2008 – 2014 un progetto volto alla definizione di un metodo oggettivo,
utilizzabile in tutti i dipartimenti con il necessario adattamento rispetto alle diverse
professionalità mediche.
Di seguito si riportano gli schemi utilizzati al fine di definire, per ciascun professionista, una
singola scheda che illustri il livello di professionalità, espresso in termini di formazione, linee di
attività e privilegi, al “tempo zero” che, a regime, sarà quello di ingresso in Azienda.
Annualmente e, nell’arco della durata dell’incarico professionale o di struttura assegnato al
medico, la scheda rappresenta la mappa su cui disegnare e confrontare fra il professionista e il
superiore gerarchico, lo stadio dello sviluppo professionale volto al miglioramento continuo.
In ogni caso, per tutti i Dipartimenti, dette schede, utilizzate per mappare lo sviluppo
professionale del singolo dirigente, non avranno, anche per l’anno in corso, alcuna influenza
sulla determinazione della retribuzione di risultato.
La professionalità del dirigente medico è graduata su tre livelli:
1 – professionalità buona
2 – professionalità ottima;
3 – professionalità eccellente.
Il percorso si svolge attraverso il completamento di 5 FASI.
1° FASE: Individuazione dei criteri di progressione professionale e formalizzazione
della scheda per ogni specialità .
Ciascun Direttore di USC predispone la scheda dell’Unità Operativa indicando per ciascuno degli
11 item i criteri di progressione professionale (buona – eccellente – ottima)
ITEM BUONA OTTIMA ECCELLENTE Competenze che utilizza Linee di attività’ (identificarle per fasce orizzontali o specializzazione): B1 Cosa fa B3 Casistica/complessità del paziente B5 Grado di interazione professionale in Azienda A1 Formazione richiesta nel ruolo Peso XXX A2 Esclusività delle attività e del know‐how Peso XXX Peso XXX B2 Autonomia nell’esercizio delle attività Peso XXX Peso XXX B4 Gestione dell’imprevisto e casi rari (situazione fuori routine) Peso XXX Peso XXX B6 Grado di complessità delle relazioni con interlocutori esterni all’Azienda Ricerca C1 Inserimento in ricerche, trials clinici o farmacologico nazionali – internazionali Peso XXX B7 Gestione della Cartella Clinica Peso XXX Peso XXX C2 Impatto sul reparto dell’attività scientifica e clinica fatta dal medico (Audit clinico) Peso XXX 2° FASE: Scelta delle capacità da correlare al ruolo svolto.
Ciascun Direttore di USC deve individuare e selezionare 10 capacità su 33 indicate nella tabella
sotto riportata: le voci scelte sono da considerarsi strategiche ed indispensabili per l’esercizio
di quella responsabilità dirigenziale.
Professionalità Professionalità Professionalità Eccellente Ottima Buona Valore a tendere Valore a tendere Valore a tendere
Area: CAPACITA’ EMOZIONALI Autocontrollo e gestione dello stress Gestione dei conflitti Area: CAPACITA’ RELAZIONALI Disponibilità ai rapporti interpersonali Lavorare in gruppo Comunicazione verbale Convincimento Negoziazione Parlare in pubblico Gestione dei gruppi e delle riunioni Gestione delle risorse umane Leadership Impostazione e conduzione del gioco di squadra
Presentazione di iniziative e opportunità Area: CAPACITA’ GESTIONALI Programmazione del proprio lavoro Organizzazione del proprio lavoro Controllo operativo Iniziativa Tenacia/realizzazione Programmazione Organizzazione Decisione Controllo Orientamento ai risultati Area: CAPACITA’ INTELLETTUALI Risoluzione dei problemi operativi Raccolta ed elaborazione di informazioni Analisi Soluzione dei problemi Stesura di rapporti e relazioni Formulazioni di piani e strategie Area: CAPACITA’ INNOVATIVE Adattabilità/flessibilità Propensione al nuovo Creatività Pensiero prospettico In seguito, per ogni capacità/livello di professionalità, il Direttore di USC deve indicare il valore
a tendere (da 1 a 5). Il valore a tendere rappresenta l’importanza della “capacità” stessa per il
ruolo esercitato in un dato livello di professionalità.
Le scelte del Direttore di Struttura Complessa possono essere le seguenti:
-
-
Capacità uguali per i tre livelli con valore a tendere uguale (poco realistico);
Capacità uguali per i tre livelli ma con valore a tendere diverso tra i livelli in virtù
dell’importanza della voce sulla scorta del contenuto professionale descritto nella tabella
generale;
Capacità in parte uguali ed in parte diverse nei tre livelli con valori uguali o diversi;
Capacità diverse per i tre livelli.
3° FASE: Effettuazione del posizionamento dei Dirigenti.
Ciascun Direttore di USC, sulla scorta della scheda precedentemente predisposta (FASE 1),
nella quale sono stati indicati dei pesi per ciascun item, deve effettuare il posizionamento dei
propri dirigenti come da esempio sotto riportato.
ITEM Tipologia e Competenza Grado di Peso A1 Formazione richiesta nel ruolo Dott. A Dott. B Dott. C Dott. D Dott. E 1 1‐2‐3 A2 Esclusività delle attività e del know‐how 2 0‐2‐3 = 0 – 3/4 – 5/6 Linee di Attività B1 Attività generali svolte nell’ambito dell’U.O. (cosa fa) 3 1‐2‐3 = 3 – 4/5/6 – 7/8/9 B2 Grado di autonomia nell’esercizio dell’attività 2 1‐2‐3 0 = 3/4 – 5/6 B3 Esperienza e casistica delle attività svolte 3 1‐2‐3 = 3 – 4/5/6 – 7/8/9 B4 Capacità di gestione dell’imprevisto – casi rari 3 1‐2‐3 = 3 – 4/5/6 – 7/8/9 B5 Interazione professionale in Azienda 3 1‐2‐3 B6 Complessità delle relazioni con interlocutori esterni all’Azienda 1 1‐2‐3 B7 Gestione della Cartella Clinica 1 1‐2‐3 Ricerca C1 Inserimento in ricerche, trials clinici o farmacologico nazionali – internazionali 1 1–2‐3 C2 Impatto sul reparto dell’attività scientifica e clinica fatta dal medico (Audit clinico) 1 1–2‐3 Totale Range Professionalità buona: 9 – 27
Professionalità ottima:
28 – 45
Professionalità eccellente:
46 – 54
4° FASE: Formulazione degli obiettivi individuali professionali e gestionali.
Ciascun Direttore di USC ha identificato, su apposita scheda, un obiettivo professionale da
assegnare a ciascun dirigente professional, con relativo indicatore atteso.
5° FASE: Formulazione della lista dei “Privilegi”.
NelL’ultima fase del progetto, il Direttore di USC ha esplicitato l’elenco delle proprie prestazioni
e indicato, per ognuna di esse, la formazione necessaria ed il professionista “abilitato”
all’attività, indicando se il professionista è:
autonomo = A
parzialmente autonomo = PA (con Tutor di riferimento)
in formazione = IF (esercita con affiancamento)
No settore di appartenenza = NS
Da inserire nel percorso di sviluppo professionale 201X = PS
per essere maggiormente flessibili nell’attribuzione dei privilegi, identificando così un percorso
di sviluppo.
Il completamento delle 5 fasi troverà la sua sintesi in un’unica Scheda di Valutazione
Professionale per ciascun dirigente il quale potrà essere seguito e monitorato dal proprio
diretto superiore, nel corso dei 3/5 anni, in vista della valutazione del Collegio Tecnico.
La metodologia sopra esposta trova il suo fondamento nei seguenti standard Joint Commission
di riferimento:
SQE 10 = L’ospedale ha una procedura standardizzata oggettiva e basata sull’evidenza per
autorizzare tutto il personale medico a ricoverare e curare i pazienti e ad erogare altre
prestazioni cliniche in funzione delle rispettive qualifiche.
SQE 11 = E’ in atto la valutazione continua della pratica professionale per quanto concerne la
qualità e la sicurezza dell’assistenza clinica erogata da ciascun medico.
SQE 1.1 = Le responsabilità del personale sono definite in un documento aggiornato (Job
Description).
SQE 7.2 = Le credenziali del personale medico sono rivalutate ogni 3 anni in modo da
determinare se le qualifiche sono idonee per continuare ad erogare prestazioni sanitarie
all’interno dell’ospedale.
SQE 8 = L’ospedale ha attivato un processo efficace per autorizzare il personale medico a
ricoverare i pazienti e a erogare altre prestazioni cliniche in funzione delle rispettive qualifiche.
SQE 3 = L’organizzazione utilizza un programma predefinito per garantire che le conoscenze e
le capacità del personale sanitario corrispondano ai bisogni del paziente.
SQE 5 = Le informazioni sul personale sono documentate per ogni operatore.
L’Azienda intende estendere il modello delle competenze professionali all’area della dirigenza
amministrativa adeguando le fasi di mappatura presenti nell’ambito sanitario alle funzioni
specifiche di tale settore di attività.
All. 1 - PROCEDURA 2015 VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA
periodo
temporale
gennaio/
febbraio
2015
attività
Predisposizione delle Schede
individuali di performance per
tutti i Dirigenti dell'Azienda su
server aziendale
marzo
2015
Assegnazione degli obiettivi di
budget ai Direttori di
Dipartimento Gestionale e
Funzionale ed ai Coordinatori di
Comitato da parte dell'Alta
Direzione
aprile/
maggio
2015
Assegnazione degli obiettivi di
budget ai DSC e DSSD da parte
dei DdDG, e dei DSC ai DSS,
AS e IP; dei DSC - area PTA ai Dirigenti non titolari di
struttura
giugno
2015
settembre
2015
Verifica dell'assegnazioni degli
obiettivi ad ogni Dirigente
Verifica intermedia
soggetto/i
proponente/i
soggetto/i destinatario/i
CdG
Tutti i Dirigenti dell'Azienda
Alta Direzione
Dipartimenti Gestionali e Funzionali e
amministrativo; dirigente SITRA;
Coordinatori di Comitato;DMP;Dirigenti di
USC (area sanitaria, amministrativa,
professionale, tecnica);Dirigenti di Staff
(area sanitaria e amministrativa)
DdDG, DSC
DSC, DSSD, DSS, AS, IP, Dirigenti PTA non
titolari di struttura
CdG
Ogni DSC o DSSD riconsegna le schede in originale al proprio DdD; il DdD invia il tutto al CdG; il CdG
controlla che sia stata effettuata la verifica intermedia e siano state apposte tutte le firme; aggiorna le
schede salvate su file e risalva il tutto su CD - fase di controllo
CdG
Il CdG predispone il calendario degli incontri tra l'Alta Direzione ed i singoli DdDG, DdDF e Coordinatori
di Comitato per la verifica sul grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati; si assegna il punteggio
raggiunto per ogni obiettivo sia di budget che manageriale; si procede alla firma da parte del valutato e
del valutatore, sempre su cartaceo - fase verifica finale
CdG
Il CdG consegna i faldoni con le schede di valutazione ad ogni DdDG; ogni DdDG procede alla verifica
del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati ai DSC e DSSD; a seguire ogni DSC e DSSD
effettua, a sua volta, la verifica finale con il grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati ai propri
DSS, AP e IP; la compilazione delle schede deve essere fatta solo su cartaceo - fase verifica finale
DdDG, DSC
CdG
Alta Direzione
Dipartimenti Gestionali e Funzionali e
amministrativo; dirigente SITRA;
Coordinatori di Comitato;DMP;Dirigenti di
USC (area sanitaria, amministrativa,
professionale, tecnica);Dirigenti di Staff
(area sanitaria e amministrativa)
DdDG, DSC
DSC, DSSD, DSS, AS, IP, Dirigenti PTA non
titolari di struttura
aprile/
maggio
2016
Gestione contenzioso /
Validazione
maggio
2016
Invio schede all'USC
Amministrazione e Sviluppo del
Personale
CdG
Il CdG predispone il calendario degli incontri tra l'Alta Direzione ed i singoli DdDG, DdDF e Coordinatori
di Comitato per la verifica intermedia degli obiettivi di budget; in questa fase si verifica l'andamento di
ogni obiettivo indicando se questi è "in linea" o "non in linea" nella colonna della "verifica intermedia"
- fase verifica intermedia
CdG
Controllo sulla verifica
intermedia
Controllo sulla verifica finale
CdG
Ogni DSC consegna le schede firmate in originale dei propri DSS, AP e DP al proprio DdD; il DdD invia il
tutto al CdG; il CdG verifica che ad ogni Dirigente siano stati assegnati gli obiettivi, che le schede siano
state firmate in ogni parte e verifica inoltre la corrispondenza tra il contenuto delle schede cartacee ed il
contenuto delle schede archiviate su file; dopodichè i file vengono bloccati ed una copia delle schede
viene salvata su CD - fase di controllo
Il CdG consegna i faldoni con le schede di valutazione ad ogni DdD; ogni DdD procede alla verifica
intermedia degli obiettivi assegnati ai DSC eDSSD; a seguire ogni DSC o DSSD effettua la verifica
intermedia degli obiettivi assegnati ai propri DSS, AP e DP; la compilazione delle schede deve essere
fatta solo su cartaceo - fase verifica intermedia
settembre
2015
aprile 2016
CdG
Ogni DdD Gestionale assegna a cascata gli obiettivi di budget ai DSC eDSSD; a seguire ogni DSC
assegna obiettivi di budget ai propri DSS, AP e DP; la compilazione delle schede deve essere fatta
all'interno dei file predisposti dal CdG; ogni scheda deve essere poi stampata e firmata dal valutato e
dal valutatore - fase di accettazione degli obiettivi
Alta Direzione
DdDG, DSC
Consuntivo - verifica del grado
di raggiungimento degli
obiettivi
CdG
Il CdG, su indicazione dell'Alta Direzione, predispone le schede con gli obiettivi di Budget per i
Dipartimenti Gestionali, Funzionali e per i Coordinatori di Comitato; definisce il calendario degli incontri
tra l'AD e i singoli DdD e Coordinatori nel corso dei quali vengono negoziati e definiti gli obiettivi di
budget Firma delle schede da parte del valutatore e del valutato per accettazione degli obiettivi
- fase di accettazione degli obiettivi
Dipartimenti Gestionali e Funzionali e
amministrativo; dirigente SITRA;
Coordinatori di Comitato;DMP;Dirigenti di
USC (area sanitaria, amministrativa,
professionale, tecnica);Dirigenti di Staff
(area sanitaria e amministrativa)
Verifica intermedia
gennaio/
marzo 2016
CdG
Predisposizione di tanti file in excel quanti sono i Dirigenti dell'Azienda; i file contengono due/tre schede
nominative per ogni Dirigente; le schede sono archiviate sul server aziendale a cui possono accedere i
Direttori di Dipartimento (ognuno per il proprio dipartimento/Unità Operativa del Dipartimento) ed i
DSC (ognuno per la propria Unità Operativa)
- fase di predisposizione delle schede individuali
CdG
DSC, DSSD, DSS, AS, IP, Dirigenti PTA non
titolari di struttura
Consuntivo - verifica del grado
di raggiungimento degli
obiettivi
contenuto dell'attività
DdDG, DSC
settembre
2015
gennaio/
febbraio
2016
archiviazion
e
DdDG, DSC
CdG
CdG
Ogni DSC riconsegna le schede in originale al proprio DdDG; il DdDG invia il tutto al CdG; il CdG
controlla che sia stata effettuata la verifica finale con l'assegnazione dei punteggi per tutti gli obiettivi,
sia di budget che manageriali; verifica inoltre che siano state apposte tutte le firme (valutato e
valutatore); aggiorna le schede salvate su file e risalva il tutto su CD - fase di controllo a consuntivo
CdG
NVP
CdG
Validazione complessiva processo valutativo. Esame e definizione contenzioso su valutazioni non
condivise. Espletamento contraddittorio e valutazione di 2^ istanza per le valutazioni negative
USC ASP
I fascicoli con le schede in originale dei Dirigenti vengono consegnate all'Amministrazione e Sviluppo del
Personale per la parte di competenza (liquidazione retribuzione di risultato in base al grado di
raggiungimento degli obiettivi e successiva archiviazione delle schede nel fascicolo personale di ogni
Dirigente)
CdG
USC ASP
AZIENDA OSPEDALIERA
“GUIDO SALVINI”
GARBAGNATE MILANESE
Presidi Ospedalieri: Bollate, Garbagnate M.se, Passirana, Rho
Allegato n. 4 al Sistema di Valutazione della Dirigenza
Medica e Sanitaria, Tecnica, Professionale e
Amministrativa per l’anno 2015
DIRIGENZA MEDICA
Premesso che le quote economiche di retribuzione di risultato da riconoscere ai dirigenti
sono finanziate dai residui presenti al 31.12.2015 nei fondi contrattuali comprensivi dei
residui delle pregresse annualità, rimane confermato il principio che al dirigente di struttura
complessa siano assegnate due quote ed ai restanti dirigenti una quota virgola due.
Pertanto, valutata in € 447.000 la consistenza complessiva stimata dei residui 2015 da
distribuire a titolo di retribuzione di risultato, le quote teoricamente spettanti alle due
tipologie di dirigenti risultano essere:
responsabili di struttura complessa (parametro 2) € 1.335
altri dirigenti (parametro 1,2) € 801
Tenuto conto delle modalità applicative di valutazione come sopra individuate, si forniscono
alcuni esempi atti a meglio rappresentare il percorso che porta al riconoscimento delle
quote di spettanza a seguito degli esiti del processo di valutazione:
A. Dirigenti di Dipartimento Gestionale/Funzionale, Dirigenti con incarico
coordinamento, dirigenti medici di presidio, dirigenti degli Uffici in Staff
di
Obiettivi di budget
Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il
Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60
meno 10%).
Capacità manageriali:
Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 e il Direttore ritenga di aumentare o ridurre il
punteggio di 2, il risultato finale sarà di 28 o 24
Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale Valutazione complessiva:
Il punteggio complessivo totalizzato sarà, quindi, pari a 82/100 o 78/100 ed il compenso
spettante di € 1.095 o € 1.041 (USC) ovvero € 657 o € 625 (Dirigenti di Staff).
Conseguentemente le somme individuali non attribuite, pari rispettivamente ad € 240 o
294 (USC) ovvero € 144 o € 176 (Dirigenti di Staff), contribuiranno a costituire la massa
economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici progetti.
B. Dirigenti di struttura complessa e Altri dirigenti
Obiettivi di budget
Dirigente di struttura complessa
Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il
Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60
meno 10%).
Capacità professionali:
Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 tale valutazione non subirà alcuna variazione.
Valutazione complessiva:
Il punteggio complessivo totalizzato sarà quindi pari a 80/100 ed il compenso spettante
sarà di € 1.068.
Conseguentemente l’importo individuale non attribuito di € 267 contribuirà a costituire la
massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici
progetti.
Dirigenti non di USC
Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il
Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60
meno 10%).
Capacità professionali:
Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 tale valutazione non subirà alcuna variazione.
Valutazione complessiva:
Il punteggio complessivo totalizzato sarà quindi pari a 80/100 ed il compenso spettante
sarà di € 641.
Conseguentemente l’importo individuale non attribuito di € 160 contribuirà a costituire la
massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici
progetti.
Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale AZIENDA OSPEDALIERA
“GUIDO SALVINI”
GARBAGNATE MILANESE
Presidi Ospedalieri: Bollate, Garbagnate M.se, Passirana, Rho
Allegato n. 5 al Sistema di Valutazione della Dirigenza
Medica e Sanitaria, Tecnica, Professionale e
Amministrativa per l’anno 2015
DIRIGENZA SANITARIA
Premesso che le quote economiche di retribuzione di risultato da riconoscere ai dirigenti
sono finanziate dai residui presenti al 31.12.2015 nei fondi contrattuali comprensivi dei
residui delle pregresse annualità, rimane confermato il principio che al dirigente di struttura
complessa siano assegnate due quote ed ai restanti dirigenti una quota virgola due.
Pertanto, valutata in € 106.000 la consistenza complessiva stimata dei residui 2015 da
distribuire a titolo di retribuzione di risultato, le quote teoricamente spettanti alle due
tipologie di dirigenti risultano essere:
responsabili di struttura complessa (parametro 2) € 4.274
altri dirigenti (parametro 1,2) € 2.564
Tenuto conto delle modalità applicative di valutazione come sopra individuate, si forniscono
alcuni esempi atti a meglio rappresentare il percorso che porta al riconoscimento delle
quote di spettanza a seguito degli esiti del processo di valutazione:
A. Dirigenti di USC e USS di staff
Obiettivi di budget
Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il
Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60
meno 10%).
Capacità manageriali:
Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 e il Direttore ritenga di aumentare o ridurre il
punteggio di 2, il risultato finale sarà di 28 o 24.
Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale Valutazione complessiva:
Il punteggio complessivo totalizzato sarà, quindi, pari a 82/100 o 78/100 ed il compenso
spettante di € 3.505 o € 3.334 (USC) ovvero € 2.102 o 2.000 (Dirigenti di Staff).
Conseguentemente le somme individuali non attribuite, pari rispettivamente ad € 769 o
940 (USC) ovvero € 462 o € 564 (Dirigenti di Staff), contribuiranno a costituire la massa
economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici progetti.
B. Altri dirigenti
Obiettivi di budget
Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il
Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60
meno 10%).
Capacità professionali:
Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 tale valutazione non subirà alcuna variazione.
Valutazione complessiva:
Il punteggio complessivo totalizzato sarà quindi pari a 80/100 ed il compenso spettante
sarà di € 2.051.
Conseguentemente l’importo individuale non attribuito di € 513 contribuirà a costituire la
massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici
progetti.
Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale AZIENDA OSPEDALIERA
“GUIDO SALVINI”
GARBAGNATE MILANESE
Presidi Ospedalieri: Bollate, Garbagnate M.se, Passirana, Rho
Allegato n. 6 al Sistema di Valutazione della Dirigenza
Medica e Sanitaria, Tecnica, Professionale e
Amministrativa per l’anno 2015
DIRIGENZA PROFESSIONALE, TECNICA E AMMINISTRATIVA
Premesso che le quote economiche di retribuzione di risultato da riconoscere ai dirigenti
sono finanziate dai residui presenti al 31.12.2015 nei fondi contrattuali comprensivi dei
residui delle pregresse annualità, rimane confermato il principio che al dirigente di struttura
complessa siano assegnate due quote, ai dirigenti USS/USS di Staff una quota virgola
cinque ed ai restanti dirigenti una quota.
Pertanto, valutata in € 78.500 la consistenza complessiva stimata dei residui 2015 da
distribuire a titolo di retribuzione di risultato, le quote teoricamente spettanti alle tre
tipologie di dirigenti risultano essere:
responsabili di struttura complessa (parametro 2) € 6.546
responsabili USS/USS di Staff (parametro 1,5) € 4.909
altri dirigenti (parametro 1) € 3.273
Tenuto conto delle modalità applicative di valutazione come sopra individuate, si forniscono
alcuni esempi atti a meglio rappresentare il percorso che porta al riconoscimento delle
quote di spettanza a seguito degli esiti del processo di valutazione:
A. Dirigenti Responsabili di Dipartimento e di USC e USS di staff
Obiettivi di budget
Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il
Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60
meno 10%).
Capacità manageriali:
Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 e il Direttore ritenga di aumentare o ridurre il
punteggio di 2, il risultato finale sarà di 28 o 24.
Valutazione complessiva:
Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale Il punteggio complessivo totalizzato sarà, quindi, pari a 82/100 o 78/100 ed il compenso
spettante di € 5.368 o € 5.106 (USC) ovvero € 4.025 o € 3.829 (USS di Staff).
Conseguentemente le somme individuali non attribuite, pari rispettivamente ad € 1.178 o
1.440 (USC) ovvero € 884 o € 1.080 (USS di Staff), contribuiranno a costituire la massa
economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici progetti.
B. Dirigenti responsabili di USS
Obiettivi di budget
Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il
Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60
meno 10%).
Capacità professionali:
Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 tale valutazione non subirà alcuna variazione
Valutazione complessiva:
Il punteggio complessivo totalizzato sarà, quindi, pari a 80/100 ed il compenso spettante di
€ 3.927.
Conseguentemente l’importo individuale non attribuito, pari ad € 982 contribuirà a
costituire la massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di
specifici progetti.
C. Altri dirigenti
Obiettivi di budget
Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il
Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60
meno 10%).
Capacità professionali:
Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 tale valutazione non subirà alcuna variazione.
Valutazione complessiva:
Il punteggio complessivo totalizzato sarà, quindi, pari a 80/100 ed il compenso spettante di
€ 2.618.
Conseguentemente l’importo individuale non attribuito, pari rispettivamente ad € 655
contribuirà a costituire la massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il
finanziamento di specifici progetti.
Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale AZIENDA OSPEDALIERA
“GUIDO SALVINI”
GARBAGNATE MILANESE
Presidi Ospedalieri: Bollate, Garbagnate M.se, Passirana, Rho
Allegato n. 7 al Sistema di Valutazione della Dirigenza
delle Professioni Sanitarie per l’anno 2015
DIRIGENZA DELLE PROFESSIONI SANITARIE
Premesso che le quote economiche di retribuzione di risultato da riconoscere ai dirigenti
sono finanziate dai residui presenti al 31.12.2015 nei fondi contrattuali comprensivi dei
residui delle pregresse annualità, rimane confermato il principio che al dirigente di struttura
complessa siano assegnate due quote, e ai restanti dirigenti una quota virgola due.
Pertanto, valutata in € 5.120 la consistenza complessiva stimata dei residui 2015 da
distribuire a titolo di retribuzione di risultato, le quote teoricamente spettanti alle due
tipologie di dirigenti risultano essere:
responsabili di struttura complessa (parametro 2) € 2.327
altri dirigenti (parametro 1,2) € 1.396
Tenuto conto delle modalità applicative di valutazione come sopra individuate, si forniscono
alcuni esempi atti a meglio rappresentare il percorso che porta al riconoscimento delle
quote di spettanza a seguito degli esiti del processo di valutazione:
A. Dirigenti Responsabili di USC e USS di staff
Obiettivi di budget
Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il
Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60
meno 10%).
Capacità manageriali:
Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 e il Direttore ritenga di aumentare o ridurre il
punteggio di 2, il risultato finale sarà di 28 o 24.
Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale Valutazione complessiva:
Il punteggio complessivo totalizzato sarà, quindi, pari a 82/100 o 78/100 ed il compenso
spettante di € 1.908 o € 1.815. (USC) ovvero € 1.145 o 1.089 (Dirigenti di Staff).
Conseguentemente le somme individuali non attribuite, pari rispettivamente ad € 419 o
512 (USC) ovvero € 251 o € 307 (Dirigenti di Staff), contribuiranno a costituire la massa
economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici progetti.
C. Altri dirigenti
Obiettivi di budget
Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il
Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60
meno 10%).
Capacità professionali:
Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 tale valutazione non subirà alcuna variazione.
Valutazione complessiva:
Il punteggio complessivo totalizzato sarà, quindi, pari a 80/100 ed il compenso spettante di
€ 1.117.
Conseguentemente l’importo individuale non attribuito, pari rispettivamente ad € 279
contribuirà a costituire la massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il
finanziamento di specifici progetti.
Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale