Digitalizzare i processi aziendali - Stato dell`arte e innovazione delle

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DIGITALIZZARE I PROCESSI AZIENDALI.
STATO DELL’ARTE E INNOVAZIONE DELLE
SOLUZIONI GESTIONALI
A cura di
Paolo Pasini
Angela Perego
SDA Bocconi
Digitalizzare i processi aziendali
Paolo Pasini e Angela Perego
Digitalizzare i processi aziendali.
Stato dell’arte e innovazione delle soluzioni gestionali
Negli ultimi anni il dibattito manageriale internazionale e italiano si è concentrato molto sul
tema della Digital Transformation (DT), descrivendone dapprima i fenomeni emergenti (ad
esempio nuovi modelli di business, nuove forme di engagement digitale dei clienti, nuove
modalità di analisi dei dati interni ed esterni alle aziende), e poi le modalità e le precondizioni
per l’avvio della digitalizzazione e per il conseguimento di reali risultati in termini di
performance aziendali.
Ciò nonostante l’espressione “Digital Transformation” non ha tuttora un significato univoco,
come pure Digital Enterprise: si tratta di termini “umbrella” che contengono un’ampia varietà
di tecnologie digitali rilevanti per il funzionamento delle imprese e dei mercati e che
comportano ampi campi di applicazione (use case), diverse competenze per poter essere
realmente sfruttate (dalla conoscenza dei sistemi normativi a quella delle nuove tecnologie) e
ampi impatti organizzativi ed economici (dalla revisione di molti processi operativi interni e di
relazione con il mercato dei clienti e dei fornitori ai nuovi prodotti e servizi digitali producibili e
vendibili su nuovi canali online e offline, dalla nuova capacità di analisi dei dati digitali ai nuovi
modelli di business che si possono ideare potenzialmente in ogni settore economico).
Molte ricerche internazionali hanno però valutato che esiste una relazione (non causale) tra il
grado di maturità digitale dell’impresa e le sue performance aziendali (ad esempio tasso di
crescita del fatturato, redditività operativa, quota di mercato).
In questo contesto l’Italia presenta un livello di eLeadership (consapevolezza e competenza
digitale) e di investimento in tecnologie digitali che è mediamente molto più basso rispetto ad
altri paesi europei di riferimento (fonti WEF, OCSE, Eurostat).
Ora tutta l’attenzione più recente si è fortemente concentrata sulle aree digitali più rilevanti
perché più nuove (ad esempio 3D printing, Big data e social analytics, learning machine, smart
device e robotica), oppure perché più cariche di impatto mediatico essendo fortemente
connesse all’utilizzo consumer delle stesse (ad esempio mobile device e mobile app, social
network e social media in genere o eCommerce) o ancora perché alla base di tutto ciò che sta
avvenendo sul fronte dei processi di relazione digitale con il mercato e con i clienti (ad esempio
il Web Marketing, il social CRM, la gestione integrata del cliente omnicanale, la customer
experience e il customer journey).
Fenomeni altrettanto innovativi ma forse meno appariscenti come la nuova Fabbrica digitale,
la gestione integrata digitale della Supply Chain, dei fornitori o del personale aziendale stanno
riemergendo nei tempi più recenti come ampi insiemi di processi aziendali oggetto di una
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nuova fase di digitalizzazione. Ancora meno attenzione è stata dedicata (a parte il filone dei
“Post Modern ERP”), all’innovazione in corso e all’innovazione potenzialmente ancora
rilevante, dei sistemi amministrativo-gestionali integrati d’azienda, fondamenta e condizione
indispensabile per potere avviare e sfruttare appieno la Digital Transformation.
In questo contesto SDA Bocconi con il supporto di TeamSystem ha lanciato un progetto di
ricerca finalizzato ad analizzare l’orientamento all’innovazione digitale delle piccole e medie
imprese italiane (PMI) in relazione alla scelta di soluzioni applicative pacchettizzate. Tali
soluzioni devono oggi evolversi per poter essere idonee a supportare i processi di
cambiamento e i vari percorsi di digitalizzazione delle PMI italiane.
La ricerca si è posta quindi i seguenti obiettivi:
•
•
Rilevare lo stato dell’arte dell’allineamento fra processi aziendali e strategie
applicative.
Individuare le principali tendenze di innovazione dei processi aziendali nella
prospettiva della trasformazione digitale (Mobile, Cloud, eCommerce, Analytics).
La prima parte della ricerca si è focalizzata sull’indagine dei livelli di copertura attuali dei
processi e delle strategie future, ponendo particolare attenzione ai modelli di sourcing adottati
dalle aziende partecipanti alla ricerca (modelli Make, Buy e Best of Breed). La seconda parte
della ricerca, invece, ha cercato di individuare quali sono le principali tendenze di innovazione
dei processi aziendali, cercando di far emergere i benefici ottenuti/ottenibili e criticità.
Campione della ricerca
Il campione della ricerca è stato costruito in modo da coinvolgere piccole e medie aziende
italiane con caratteristiche tra loro molto diverse e quindi per quanto possibile rappresentative
del comparto delle PMI.
Alla ricerca hanno partecipato 303 imprese distribuite in tutti i settori di attività.
Da un punto dimensionale, invece, le aziende del campione appartengono principalmente
(90%) al segmento delle piccole e medie imprese 1, coerentemente con gli obiettivi della
Responsabile
Marketing,
Commerciale, 3%
1
Responsabile
Acquisti,
Produzione,
Logistica, 3%
Altro; 10%
Responsabile dei
Sistemi
Informativi; 13%
Piccole Imprese Fino a 50 addetti
Medie Imprese
da 51 a 250 addetti
Grandi Imprese
oltre 251 addetti
Titolare e
Amministratore
Delegato /
Direttore
Generale; 28%
Responsabile
Amministrazione,
Finanza, Controllo;
43%
Figura 1 - I rispondenti alla ricerca (Base dei rispondenti = 303)
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SDA Bocconi
ricerca: infatti il 76% delle imprese ha meno di 50 dipendenti, il 14% tra 51 e 250 dipendenti.
I rispondenti al questionario sono principalmente Business Manager (87% dei partecipanti)
quindi “non specialisti ICT o digitali”, e solo parzialmente figure specialistiche appartenenti alla
Funzione Sistemi Informativi (13% dei partecipanti). In particolare il 28% dei rispondenti sono
imprenditori, amministratori delegati e direttori generali e il 59% sono invece CXO, con una
maggioranza di Chief Financial Officer.
Il campione di aziende rispondenti alla ricerca identifica in modo netto come proprio principale
e più importante vantaggio competitivo la qualità del prodotto (59%).
A seguire, fortemente distaccati, si trovano la Qualità dei servizi accessori, le Relazioni con i
clienti (soddisfazione, fedeltà, customer experience) e la qualità del personale aziendale. I
primi tre fattori sono quindi Output dell’attività caratteristica aziendale e dipendono molto dal
“come” vengono svolti i processi interni ed esterni dell’impresa, e quindi sono fortemente
impattati dai sistemi gestionali adottati.
I fattori di velocità di risposta al mercato, di design dei prodotti e di capacità di
internazionalizzarsi, risultano sorprendentemente di minor importanza. Anche la gestione
integrata del canale fisico e digitale e l’integrazione dei processi core non rappresentano, al
momento, una leva competitiva. Molto probabilmente i livelli di integrazione raggiunti non
sono ancora così elevati da rappresentare un elemento di reale efficienza.
Queste evidenze sono solo in parte giustificate dal fatto che il 71% delle imprese del campione
sono imprese domestiche: il grado di consapevolezza dell’importanza di questi ultimi fattori e
la cultura manageriale media restano due condizioni di readiness alla digitalizzazione molto
critiche.
È rilevante inoltre evidenziare come il 57% delle imprese globali siano piccole imprese che
all’estero hanno principalmente presidi commerciali e di distribuzione o uffici acquisti.
Qualità dei prodotti
59%
Qualità dei servizi accessori
32%
Relazioni con i clienti (soddisfazione, fedeltà, customer experience)
27%
Qualità delle persone
Costo dei prodotti
Capacità di innovazione
25%
21%
17%
Notorietà del marchio
16%
Velocità di risposta al mercato
Design dei prodotti
Capacità di integrare bene i processi core aziendali (efficienza aziendale)
16%
9%
8%
Capacità di diversificarsi sull'internazionale
4%
Gestione di più canali fisici e digitali in modo integrato
1%
Nota: domanda a cui era possibile dare più di una risposta
Tabella 1 – Elementi differenzianti (vantaggio competitivo) delle imprese del campione (Base dei rispondenti = 303)
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SDA Bocconi
La produzione e la ricerca sviluppo è svolta, infatti, all’estero quasi esclusivamente dalle medio
grandi imprese. Inoltre il 26% del campione dichiara di voler investire nella propria presenza
all’estero, per la maggioranza di essi (68%) ciò significa rafforzare la presenza internazionale,
per il 32% vuol dire, invece, avviare il processo di internazionalizzazione dell’impresa.
ICT: decisori e propensione agli investimenti
Nella maggioranza delle aziende del campione esiste un presidio manageriale dei Sistemi
Informativi interno all’azienda che permette di cogliere appieno le opportunità offerte dalle
tecnologie, di porsi come interlocutore tra i fornitori esterni (software integrator e/o software
vendor) e i referenti di business e guidare la trasformazione digitale dell’azienda.
Solo nel 21% delle imprese oggetto di indagine non esiste una unità o figura formalmente
dedicata all’ICT o alla digitalizzazione. Coerentemente con la dimensione aziendale del
campione, la maggioranza delle imprese del campione (58%) dispone di funzioni sistemi
informativi con non più di 5 addetti, il 21% oltre le 5 persone specialistiche (si veda Allegato 2 –
Tabella 4). Questi valori sono descrittivi anche del forte modello di IT sourcing sul mercato
delle PMI italiane, ma la digitalizzazione richiede un presidio manageriale interno, ancorché
“snello”, che garantisca governance e risultati della digitalizzazione. Ciò nonostante questa
evidenza contrasta un luogo comune abbastanza diffuso che vede nelle piccole imprese una
sensibilità verso le tecnologie e i sistemi informativi in generale molto bassa delegando di fatto
l’ICT al responsabile amministrazione e controllo che le gestisce più come commodity che
come elemento strategico o di innovazione aziendale.
Le decisioni riguardanti i sistemi informativi sono prese in prima battuta dall’imprenditore e/o
dall’amministratore delegato/direttore generale. Il Responsabile Sistemi Informativi ha
comunque un ruolo rilevante nel processo decisionale legato ai sistemi informativi. Infatti,
80
60
40
20
Direttore Personale Organizzazione
(CHRO)
Direttore Marketing
(CMO)
Direttore
Commerciale (CSO)
Direttore Operativo
(COO)
Direttore Tecnico
(CTO)
Direttore Finanziario
(CFO)
Responsabile ICT (CIO)
Direttore Generale o
Amministratore
Delegato
0
Titolare
Livello di influenza
100
Nota: Il livello di influenza è stato calcolato come media pesata dei livelli di influenza indagati (si veda Allegato 2)
Figura 2 – Livello di influenza dei decisori in materia di Sistemi Informativi (Base dei rispondenti = 303)
5
SDA Bocconi
quando l’imprenditore e l’amministratore delegato delegano, oltre la gestione, anche la
responsabilità decisionale, nella maggioranza delle aziende indagate il CIO diventa il decisore
principale. Il Direttore Finanziario mantiene un ruolo decisamente rilevante ma è
principalmente un influenzatore.
Gli investimenti delle imprese appartenenti al campione nei prossimi tre anni saranno nel 30%
dei casi molto bassi, nel 29% modesti, nel 33% medi e alti solo nel 9% delle aziende (si veda
Allegato 2 – Tabella 6). L’intenzionalità espressa a digitalizzare l’azienda tramite investimenti IT
nel prossimo triennio è molto più elevato nelle grandi e medie imprese. Infatti, se si focalizza
l’analisi sulle piccole imprese, si nota come la percentuale di aziende disposte a fare forti
investimenti in tecnologia cali sensibilmente, mantenendo una sostanziale equa distribuzione
tra investimenti molto bassi, modesti e medi. Sicuramente livelli di investimenti molto bassi
sono indicativi di una scarsa propensione alla digitalizzazione dei processi aziendali e di un
approccio ai sistemi informativi di breve periodo che si concentra quindi sulle problematiche
legate alla gestione e dedica quasi la totalità delle risorse ad attività di manutenzione
ordinaria. Molto difficile, infatti, per non dire impossibile, in questi contesti è fare innovazione
IT continua o incrementale o addirittura radicale. Le piccole imprese che dichiarano un’elevata
intenzione a investire sono prevalentemente imprese domestiche con un sensibile maggiore
orientamento ad investire nei sistemi gestionali attuali tramite manutenzioni evolutive
straordinarie.
Se l’attenzione si sposta sui fattori che sono considerati essere miglior garanzia di successo
nella conduzione di progetti di innovazione IT e quindi di buoni ritorni dell’investimento fatto,
si nota come prioritari siano tre fattori esogeni all’impresa quali:
•
•
•
La qualità del prodotto software.
L’affidabilità del fornitore.
La qualità del team di consulenza/implementazione esterno.
Indubbiamente questi fattori sono importanti per ogni realtà aziendale, sia essa piccola o
grande, ma sono prevalentemente utilizzati come criteri di scelta sul mercato della soluzione
software e del fornitore più idoneo in termini di competenze e coerenza con l’azienda
committente. Forse la loro elevata importanza è spiegabile quando ai fornitori esterni è
richiesto di fare da “pivot” del processo di innovazione e digitalizzazione aziendale. Nelle realtà
piccole, sempre più infatti si cerca di costruire un rapporto di fiducia duraturo con i fornitori a
cui si delega esplicitamente o implicitamente molto spesso il ruolo di project manager con
l’onere di rispettare obiettivi, requisiti, tempi e costi definiti.
Aspetti come il commitment del management sul progetto, la capacità di fare realistiche stime
di costi e benefici dell’investimento, la qualità del supporto IT interno all’azienda e la certezza
dell’investimento previsto, assumono quindi posizioni di secondo piano.
Il fanalino di coda è rappresentato dal presidio del Change Management durante e dopo il
progetto. Esso è ritenuto un elemento di forte impatto sul successo dei progetti solo dal 34%
delle aziende del campione (si veda Allegato 2 – Tabella 7), il 23% delle imprese gli attribuisce
addirittura un basso impatto, di queste l’87% sono piccole imprese .
6
SDA Bocconi
Indice di Rilevanza
100
80
60
40
20
Change management
aziendale durante e
dopo il progetto
Certezza
dell’investimento
previsto
Qualità del supporto IT
interno all’azienda
Capacità di fare
realistiche analisi
costi/benefici
Commitment del
management sul
progetto
Qualità del team di
consulenza/implement
azione esterno
Affidabilità del
fornitore
Qualità del prodotto
software
0
Nota 1: Il livello di rilevanza è stato calcolato come media pesata dei livelli di rilevanza indagati (si veda Allegato 2)
Nota 2: domanda a cui era possibile dare più di una risposta
Figura 3 – Fattori considerati garanti del successo di un progetto informatico (Base dei rispondenti =303)
Questo a indicare forse il fatto che nelle piccole imprese il lancio di progetti informatici,
soprattutto se di grande impatto sull’operatività aziendale, passa attraverso momenti formali
o informali di condivisione interna e/o avviene con una sponsorship così forte da parte della
proprietà che riducono le problematiche legate alla resistenza al cambiamento e alla
formazione legata all’adozione di nuovi applicativi o soluzioni informatiche.
Processi aziendali e portafoglio applicativo
Il grado di copertura dei processi aziendali nel campione analizzato appare molto variegato. I
processi che presentano i maggiori livelli di copertura sono i seguenti:
•
•
•
•
•
•
•
•
Amministrazione (Contabilità Clienti, Contabilità Fornitori, Contabilità generale,
Gestione Cespiti).
Vendite (preventivazione, order entry, fatturazione, spedizione prodotto, etc.)
Acquisti (gestione ordini, selezione dei fornitori, ricevimento merci, gestione terzisti)
Logistica, magazzini e trasporti.
Consolidamento (Gestionale, civilistico, fiscale).
Controllo di gestione (Contabilità analitica, Budget & Forecast, Gestione investimenti).
Tesoreria.
Pianificazione della produzione.
Il processo di Amministrazione, in particolare, emerge essere il più strutturato e supportato da
sistemi gestionali che forniscono un ampio spettro di funzionalità. L’82,5% delle imprese infatti
dichiara coperture superiori al 70% (si veda Allegato 2 – Tabella 8).
La limitata copertura di processi come la ricerca e sviluppo o la gestione delle risorse umane
non è certo una novità. Sicuramente meno prevedibile e scontato è il livello manifestato
7
SDA Bocconi
relativamente ai processi di marketing che generalmente sono quelli a cui si presta molta
attenzione anche grazie alla pressione positiva all’IT che esercitano le persone in essi coinvolti,
che molto spesso sono portatori di innovazione e naturalmente predisposti al cambiamento.
Questo posizionamento “anomalo”, con buona probabilità si spiega con una concezione
tradizionale del fare marketing nelle PMI italiane, spesso manifatturiere B2B, che si concretizza
in un marketing molto operativo, spesso svolto non in modo automatico o digitale, e in cui
molte attività sono esternalizzate ad agenzie specializzate.
L’analisi delle soluzioni software impiegate mostra come ci sia una correlazione tra il grado di
copertura raggiunto e lo strumento impiegato. A una prima analisi dei processi menzionati
precedentemente come maggiormente coperti da un punto di vista funzionale, si riscontrano
elevate percentuali di utilizzo sia di package di mercato specializzati sullo specifico processo
(verticale), sia di package modulare di tipo ERP più o meno esteso, sia ancora di strumenti di
Office Automation, tipicamente il foglio elettronico, cioè non una soluzione applicativa di
mercato, ma un tool software general purpose.
Amministrazione
Vendite
Acquisti
Logistica, magazzini e trasporti
Consolidamento
Controllo di gestione
Tesoreria
Pianificazione della produzione
Sviluppo commerciale e gestione rete di vendita
Assistenza clienti
Ricerca, Sviluppo e Design Prodotto
Schedulazione e avanzamento della produzione
Pianificazione aziendale
Payroll
Qualità
Gestione delle Risorse Umane
Marketing
0
20
40
60
80
100
Livello di copertura
Nota: Il livello di copertura è stato calcolato come media pesata dei livelli di copertura indagati (si veda Allegato 2)
Figura 4 - Livelli di copertura dei diversi processi aziendali (Base dei rispondenti = 303)
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SDA Bocconi
Un approfondimento dell’indagine evidenzia come le imprese con livelli di copertura funzionali
elevati dichiarino di utilizzare o soluzioni specializzate di mercato (verticali) o soluzioni
modulari estese (ERP). Queste alternative a disposizione delle imprese presentano
caratteristiche molto diverse tra loro: la prima pone nella sofisticazione funzionale il suo punto
di forza, la seconda vede nell’integrazione “nativa” dei processi e dei dati l’elemento vincente.
Molto diffuse quindi sono le soluzioni di Office Automation general purpose che però trovano
la loro principale adozione nei processi con bassa copertura e quindi in quei processi troppo
complessi o poco strutturabili o ancora non considerati prioritari nell’agenda di digitalizzazione
delle imprese, e che quindi sono lasciati in gestione autonoma alle persone in essi coinvolti.
In generale l’adozione di applicazioni custom (sviluppate internamente o tramite una software
house esterna) per supportare i processi aziendali, presenta percentuali marginali.
Strumenti di
Office
Automation
Base dei
rispondenti
13%
13%
19%
10%
16%
18%
7%
15%
11%
13%
12%
12%
13%
14%
6%
7%
13%
Soluzione
modulare estesa
ERP
Amministrazione
Acquisti
Vendite
Consolidamento
Tesoreria
Sviluppo commerciale e gestione struttura di vendita
Qualità
Assistenza clienti
Payroll
Marketing
Soluzione di
mercato
specializzata
Soluzione
custom
L’intenzionalità a investire specificamente in IT nella gestione dei processi aziendali nei
prossimi 3 anni si manifesta per il 20% delle imprese in investimenti di manutenzione evolutiva
per migliorare le applicazioni esistenti (in prima battuta nel controllo di gestione e a seguire
nell’amministrazione), per il 6% in progetti di sostituzione dei sistemi attualmente in uso con
package software di mercato e infine per il 10% in nuove applicazioni custom (per sostituire
quelle esistenti o per coprire nuovi processi oggi non coperti, sviluppo commerciale e
programmazione della produzione in primis) (si veda Allegato 2 – Tabella 9).
43%
29%
29%
26%
27%
27%
29%
19%
20%
19%
17%
20%
15%
17%
16%
23%
13%
39%
23%
23%
21%
19%
23%
16%
15%
13%
13%
12%
10%
10%
11%
8%
6%
8%
6%
35%
29%
43%
38%
33%
47%
50%
55%
54%
60%
58%
63%
58%
70%
64%
66%
287
255
251
256
264
256
258
246
246
247
243
261
246
241
247
251
240
Tabella 2 – Tipologia di soluzioni software utilizzate per singolo processo aziendale
9
SDA Bocconi
Il resto delle imprese del campione dichiara di voler fare pura manutenzione ordinaria delle
applicazioni software che supportano o automatizzano i vari processi aziendali indagati.
Infine il 10% in media di imprese dichiara di voler investire nel prossimo futuro.
Driver di Innovazione Digitale
La seconda parte della ricerca, come precedentemente descritto, ha cercato di individuare
quali sono le principali tendenze di innovazione dei processi aziendali, cercando di far
emergere i benefici ottenuti/ottenibili e criticità. In particolare sono stati indagati 5 specifici
driver:
•
•
•
•
•
Le applicazioni su mobile (Smartphone, Tablet, etc.) per favorire la mobilità di chi
opera nell’ambito dei processi aziendali.
L’importanza dei processi di commercio elettronico.
L’analisi dei dati con il supporto di strumenti di business intelligence per meglio
comprendere le performance e i trend dell’azienda e favorire decisioni rapide e
supportate da dati.
Piena disponibilità dei sistemi gestionali su web.
Il cloud computing come alternativa per la fruizione delle applicazioni gestionali.
Mobile
La tecnologia mobile oggi è in uso principalmente per accedere alle applicazioni aziendali di
collaborazione e comunicazione (inclusa la posta elettronica) (29% del campione) e per
supportare le attività della forza vendite (16% del campione).
Mediamente il 14% delle imprese del campione però intende investire in tecnologia mobile nei
prossimi tre anni. Le aree evidenziate come prioritarie dal campione di aziende indagato sono:
•
•
•
•
Marketing e comunicazione (20%).
Gestione Documentale (18%).
Supporto alle forze di vendita (gestione dati clienti, order entry, programmazione giro
visite, ecc.) (17%).
Dashboard direzionali e di controllo di gestione (16%).
La resistenza delle imprese a investire in mobile risiede principalmente in un limitato “mobile
digital mind-set”, che si sostanzia in resistenza al cambiamento e diffidenza del top
management, e in alcuni fattori di incertezza (ad esempio costi di gestione, affidabilità e
stabilità del software, sicurezza dati). Se i fattori di incertezza del Mobile tenderanno a ridursi
significativamente in breve tempo, il “Mobile digital mind-set” potrebbe costituire il vero
ostacolo alla diffusione del mobile nelle PMI italiane.
10
Non previsto
Accesso alle applicazioni aziendali di collaborazione e comunicazione
Supporto alle forze di vendita
Marketing e comunicazione
Assistenza clienti (on field)
Commercio Elettronico
Dashboard direzionali e di controllo di gestione
Gestione Documentale
Acquisti
Avanzamento della produzione
Previsto nei
prossimi 3
anni
Già in uso
SDA Bocconi
29%
16%
13%
11%
10%
9%
8%
5%
5%
4%
10%
17%
20%
14%
13%
16%
18%
10%
9%
11%
61%
67%
67%
75%
78%
76%
74%
85%
86%
86%
Tabella 3 – Adozione e trend futuri del Mobile (Base dei rispondenti = 303)
L’ostacolo culturale e l’abitudine potrebbero essere ancora i veri nemici da combattere anche
in questa area di innovazione digitale.
Le considerazioni prima fatte non valgono per il 58% di imprese che dichiara di non avere
particolari esigenza di mobilità (si veda Allegato 2 – Tabella 10), facendo però percepire una
scarsa percezione di come le tecnologie mobile possano essere impiegate in azienda per
abilitare in prima istanza il lavoro ubiquo e supportare l’attività di quella parte di personale
aziendale che potrebbe beneficiare significativamente di una maggiore strumentazione
applicativa e di dati digitali all’esterno delle sedi fisiche dell’azienda (ad esempio non solo i
venditori, ma anche le reti di field service di varia natura, i business developer, gli uomini di
marketing) ma anche per supportare l’operatività di tipo più tradizionale e stanziale.
Commercio elettronico
Oggi mediamente il 16% delle aziende del campione ha un sito di commercio elettronico, usato
in particolare per:
•
•
•
•
•
Vendita verso il mercato consumer (B2C) (16%).
Lanciare nuove linee di prodotto sui mercati attuali (21%).
Aprire nuovi mercati sulle linee di prodotto esistenti (19%).
Aprirsi ai mercati internazionali (14%).
Vendita ad altre aziende (B2B) (11%).
Il valore se a una prima analisi può sembrare piuttosto basso, in realtà mostra come il
campione delle aziende coinvolte nella ricerca sia fortemente innovativo nell’eCommerce
rispetto alla media delle piccole e medie imprese italiane che, secondo i dati pubblicati nella
Digital Agenda Scoreboard 2015, si assesta in un intorno del 5%.
11
Previsto nei
prossimi 3
anni
Non previsto
Già in uso
SDA Bocconi
Lanciare nuove linee di prodotto sui mercati attuali
Aprire nuovi mercati sulle linee di prodotto esistenti
Vendita verso il mercato consumer (B2C)
Aprirsi ai mercati internazionali
21%
19%
16%
14%
10%
12%
15%
12%
70%
69%
70%
74%
Vendita ad altre aziende (B2B)
11%
13%
76%
Tabella 4 - Adozione e trend futuri dell'eCommerce (Base dei rispondenti = 303)
La ricerca mostra inoltre come un ulteriore 12% di imprese abbia intenzione di investire nel
commercio elettronico nei prossimi tre anni. Significativo è il fatto che le percentuali di utilizzo
del commercio elettronico nel mercato B2C e B2B sono sempre più vicine, facendo trasparire
che le aziende ormai hanno compreso che i canali digitali portano vantaggi non solo a chi si
interfaccia direttamente con il consumatore finale ma anche a chi opera nella filiera.
Chi invece non ha investito e non intende investire in commercio elettronico (il 72% delle
imprese del campione), nel 63% dei casi non sente particolari esigenze di vendere online (si
veda Allegato 2 – Tabella 11).
L’analisi dei possibili ostacoli all’avvio di esperienze di eCommerce (alti costi di realizzazione e
mantenimento, rischio di sovrapposizione/conflitto con altri canali di vendita, complessità
tecnologica e incertezza sulle modalità di pricing e sui costi) non evidenzia fattori predominanti
rispetto ad altri.
Business Intelligence
Il 25% delle aziende del campione oggi si avvale di strumenti di Business Intelligence. In
particolare nei seguenti processi:
•
•
•
Controllo di gestione (analisi dei costi/ricavi, marginalità di prodotto, di cliente, etc.).
Amministrazione e finanza (Analisi dei crediti, analisi storica dei bilanci, analisi
finanziarie, etc.).
Vendita (analisi delle vendite, marginalità dei canali o delle aree, analisi delle
prestazioni dei venditori, etc.).
L’utilizzo principale è nell’analisi dei dati correnti e nel controllo dei risultati e delle
performance di esercizio (19%); decisamente inferiore è l’impiego a supporto della
pianificazione aziendale e quindi in ottica di previsione (6%) (si veda Allegato 2 – Tabella 12).
Il 13% delle imprese che attualmente non usa queste tecnologie dichiara di volerle adottare in
un prossimo futuro. Tale percentuale sale fino al 17% nel caso dei processi di marketing. Scarsa
è invece la propensione a introdurre questo tipo di sistemi nell’area delle risorse umane.
12
Previsto nei
prossimi 3
anni
Non previsto
Amministrazione e finanza
Vendita
Acquisti
Marketing
Già in uso
SDA Bocconi
33%
32%
28%
22%
18%
16%
13%
12%
11%
12%
17%
12%
54%
56%
61%
66%
65%
72%
Tabella 5 - Adozione e trend futuri della Business Intelligence (Base dei rispondenti = 303)
Disponibilità via web
In media il 48% delle imprese del campione ritiene molto o mediamente importante disporre
della versione web delle applicazioni gestionali. In particolare del:
•
•
•
•
L’intera soluzione ERP estesa.
Sistema di Gestione Documentale.
Dashboard direzionali e di controllo di gestione.
Sistema di Customer Relationship Management (CRM).
Molto
importante
Mediamente
Importante
Non
importante
La disponibilità via web dell’intera soluzione ERP estesa è, infatti, un elemento importante per
il 65% delle imprese del campione. L’accesso via web del sistema di gestione documentale è,
invece, importante per il 60% delle imprese. L’interesse verso la disponibilità via web si riduce
sensibilmente, assestandosi in un intorno del 40%, se si considera la piattaforma di Commercio
Elettronico, i sistemi di SCM e i sistemi di gestione delle risorse umane e dei cedolini.
CRM
Sistema di Gestione Documentale
28%
28%
23%
32%
49%
40%
L’intera soluzione ERP estesa
Piattaforma di Commercio Elettronico
SCM
Gestione delle Risorse Umane e Cedolini
26%
24%
21%
14%
13%
39%
30%
18%
26%
28%
35%
46%
61%
59%
58%
Tabella 6 - Importanza della disponibilità via web delle applicazioni aziendali (Base dei rispondenti = 303)
13
SDA Bocconi
Possibilità di accedere ai sistemi anche da PC utilizzati occasionalmente senza necessità di
alcuna installazione.
Facilitazione di accesso ai sistemi informativi da parte di utenti che operano fuori
dall'azienda
Riduzione dei costi per l'upgrade delle soluzioni (nessun componente installato sui client)
Lavoro in modalità collaborativa con fornitori e clienti
Concentrazione in un unico centro di calcolo da presidiare i sistemi gestionali a cui possono
accedere gli utenti di più aziende del gruppo.
Nessun vantaggio
38%
32%
21%
17%
9%
15%
Tabella 7 - Vantaggi derivanti dalla disponibilità via web delle applicazioni aziendali (Base dei rispondenti = 262)
I vantaggi ottenibili sono soprattutto in termini di possibilità di accedere alle applicazioni
aziendali anche da PC “occasionali” o da utenti che operano fuori sede.
In realtà i primi due vantaggi citati nella ricerca mettono in evidenza due precondizioni
tecnologiche alla possibilità di svolgere lavoro d’ufficio fuori sede, in primis sui processi
aziendali più strutturati, come ad es. i processi amministrativi e contabili, ma a seguire anche
su processi meno strutturati, più collaborativi e di lavoro di gruppo. Riguardo questi ultimi le
nuove tecnologie digitali di comunicazione, di collaborazione, di data/information/content
sharing stanno creando il fenomeno dello “smart working” come seconda generazione del
“distance work”, i cui possibili impatti anche di carattere sociale sono sotto osservazione da
parte sia delle imprese, sia delle istituzioni di governo: la sfida risiede nel riuscire a far leva sui
possibili benefici di flessibilità del lavoro e nel ridurre gli ostacoli presenti nella cultura del
lavoro, nella fiducia nelle relazioni di lavoro, nel controllo sociale (non gerarchico) possibile
anche nei casi di lavoro “lontano dagli occhi, lontano dal cuore”!
Cloud Computing
Il 4% utilizza oggi soluzioni di cloud computing. In particolare per:
•
•
•
Le soluzioni ERP estese.
I sistemi di gestione documentale.
I sistemi di Customer Relationship Management (CRM).
Questi dati non si discostano sensibilmente da quelli rilevati da Eurostat nel 2014. Infatti,
secondo Eurostat il 40% delle imprese italiane utilizza il Cloud Computing ma prevalentemente
per servizi di posta elettronica non per servizi relativi alle applicazioni aziendali: solo il 13%
delle aziende utilizza soluzioni in cloud per l’area amministrazione e il 6% accede a soluzioni
CRM residenti nella nuvola.
Il 12% in media delle imprese che attualmente non utilizza soluzioni in cloud dichiara di volerle
adottare nei prossimi tre anni, soprattutto nella gestione documentale e nella Business
Intelligence (dashboard direzionali e di controllo di gestione).
14
Previsto nei
prossimi 3
anni
Non previsto
CRM
Gestione delle Risorse Umane e Cedolini
SCM
Già in uso
SDA Bocconi
10%
7%
6%
3%
3%
2%
2%
15%
17%
13%
11%
16%
10%
10%
75%
77%
82%
86%
82%
87%
89%
Tabella 8 - Adozione e trend futuri del Cloud Computing (Base dei rispondenti = 303)
Riduzione dei costi di infrastruttura (hardware e storage)
18%
Miglioramento della continuità operativa
Riduzione dei costi per l'upgrade delle soluzioni
17%
12%
Riduzione dei tempi di risposta agli utenti
10%
Scalabilità dei costi nel tempo in base alle reali esigenze dell'azienda
9%
Adeguamento dei costi in funzione di parametri di reale utilizzo del sistema (pay-per-use)
Copertura di entità/aree aziendali oggi scoperte
Copertura tattica di entità/aree aziendali in attesa di scelte definitive
Riduzione del personale IT
7%
4%
3%
1%
Tabella 9 - Benefici del Cloud Computing (Base dei rispondenti = 223)
Le imprese che investono nel Cloud Computing lo fanno principalmente per cercare di ridurre i
costi di infrastruttura (hardware e storage), per migliorare la continuità operativa, per ridurre i
costi per l'upgrade delle soluzioni e i tempi di risposta agli utenti.
Chi invece non ha investito e non intende investire in cloud computing (in media l’82% delle
imprese del campione) manifesta ancora diffidenza verso questo modello di fruizione delle
soluzioni applicative e ha ancora alcune perplessità relativamente alla sicurezza dei dati (si
veda Allegato 2 – Tabella 13).
Risultano ancora molto evidenti “alibi” e “spettri storici” tipici delle varie scelte negli anni
scorsi di esternalizzazione delle risorse IT (outsourcing, hosting, housing, ASP) che
testimoniano come ci sia ancora poca cultura e convinzione sul Cloud Computing.
Conclusioni
L’ICT, e oggi le nuove aree digitali rilevanti per la Digital Transformation, sono ancora percepite
come un “lusso” e non come un “must” per il cambiamento e la crescita, vere sfide anche per
aziende oggi solide finanziariamente ed economicamente e in comparti di business forse
ancora al riparo da forti turbolenze di mercato o finanziarie: chi investe in IT molto spesso fa
una “Scommessa tecnologica”, decide sull’onda dell’“entusiasmo” e dell’interesse
15
SDA Bocconi
dell’imprenditore (o del figlio) in momenti particolari della vita dell’impresa (ad esempio
acquisizioni, internazionalizzazione, diversificazione di prodotto/servizio) non sulla base di seri
“business case”. E chi non ha investito finora, non sembra intenzionato a farlo in modo
significativo neppure nei prossimi tre anni. Eppure molti studiosi sono d’accordo sul “digital
imperative” che presto o tardi interesserà tutte le aziende e per i ritardatari, il costo vero del
ritardo sarà inesorabilmente nelle opportunità di revenue mancate o nelle condizioni di
business non create per restare sul mercato.
È chiaro che le PMI vivono di “pragmatismo”. Non sono terreni fertili dove sperimentare o fare
laboratorio. Ricercano risultati a breve, con progetti modulari e metodologie di
implementazione “rapide”. Dalla ricerca emerge come si stiano lentamente spostando dal
“Make in modo custom” delle applicazioni aziendali al “Buy” di pacchetti applicativi standard
di mercato, verticali o estesi, e come stiano lentamente abbandonando gli strumenti di
produttività individuale impiegati nella gestione aziendale.
Inoltre è sicuramente da spingere una chiara consapevolezza di poter acquisire know how di
management d’azienda con i pacchetti gestionali di buona qualità (la cui qualità va valutata,
naturalmente), verticali o estesi, con le practice di svolgimento e di integrazione dei processi,
con i template, con i modelli di dati, che sono parametrizzabili e configurabili nel software
attraverso il processo/progetto di implementazione che consente di “adattare” il software alle
esigenze dell’azienda, discriminando tra ciò che è opportuno mantenere all’interno dello
standard per motivi di efficienza e ciò che conviene “personalizzare” perché è oggettivamente
e realmente un fattore di differenziazione rispetto alla concorrenza.
Emergono ruoli nuovi del produttore/vendor del software applicativo e dell’implementatore
(Business partner del produttore/vendor): il Vendor come “innovatore visionario” dell’IT per le
PMI, il Business Partner come “facilitatore e pivot” dello sviluppo dell’IT nelle PMI.
La qualità del prodotto software (in termini di funzionalità applicative), del vendor e dei servizi
di implementazione, sono percepiti come i veri fattori di generazione del ritorno degli
investimenti digitali, più della certezza del costo complessivo e del change management
interno indispensabile.
Sul fronte dell’innovazione tecnologica delle soluzioni gestionali, contaminate da alcune delle
recenti tecnologie digitali (cloud, mobile, analisi dati digitali, eCommerce), le PMI non
dimostrano ancora forti convinzioni e certezze: la maggioranza è prudente, sta a osservare,
forse è curiosa, cerca di capire. A ben vedere il campione indagato come livelli di
digitalizzazione attuale e prospettica si pone nettamente sopra la media delle PMI del sistema
paese, come ad es. dimostrano i valori dell’eCommerce, valori ancor più significativi
considerando che la maggioranza sono imprese domestiche, non esposte per il momento ad
una vera internazionalizzazione, sono imprese ancora molto impostate sul prodotto, e non sul
mercato o sui clienti, sono quindi imprese che fino a questo momento non si sono esposte a
queste due sfide considerate due forti “acceleratori” della trasformazione digitale.
Infatti qualche segnale di cambiamento generale si coglie.
16
SDA Bocconi
I livelli di uso attuale e di intenzionalità a investire nelle varie aree di innovazione digitale (ad
esempio nell’eCommerce) sono bassi se letti in termini assoluti ma in realtà sono valori già tre
volte superiori a quelli rilevati da ricerche dell’UE. Ciò dimostra che il campione di imprese
indagato si posiziona sì all’inizio della curva di esperienza digitale ma con livelli di innovazione
molto superiori a quelli del sistema paese e che quindi potrebbe “fare da traino” per le altre
PMI italiane. E come già detto poco sopra, le PMI indagate si stanno lentamente spostando da
applicazioni gestionali “Make in modo custom” al “Buy” di pacchetti applicativi standard di
mercato, verticali o estesi, e stanno abbandonando gli strumenti di produttività individuale
impiegati nella gestione aziendale. Altri fenomeni noti come parte fondante dei processi di
digitalizzazione delle imprese, seguiranno nell’immediato, come la dematerializzazione dei
documenti amministrativi o lo scambio elettronico dei dati/documenti con fornitori, clienti o
PA o il co-design dei materiali o dei componenti via web con i fornitori o la co-gestione di
magazzino di prodotti finiti con distributori o reseller.
Le PMI sicuramente devono considerare vari fattori nel fare i loro Business Case e le loro
valutazioni di investimento IT. Il costo dei servizi eguaglia o supera il costo delle tecnologie
hardware e software, i modelli di pricing delle risorse IT stanno cambiando verso forme di “pay
per use/resource/how you use”. Allo stesso tempo i costi IT si stanno spostando sempre più
velocemente da costi di investimento a costi di esercizio con notevoli impatti sui rendiconti
finanziari (esborsi monetari più diluiti nel tempo), sul conto economico (ammortamenti e costi
operativi) e sullo stato patrimoniale (riduzione degli asset e del patrimonio aziendale). Tutto
ciò porta inevitabilmente ad aprire una riflessione tra proprietà e management che hanno
naturalmente prospettive di risultato e di
tempo molto diverse.
Infine è indispensabile porre forte attenzione
alle «distrazioni» delle mode. Il focus deve
rimanere sui processi aziendali, sia operativi,
sia decisionali: se il cloud, il mobile, la
strumentazione di analisi dei dati, i nuovi canali
online sono in grado, come molti casi
dimostrano, di migliorare processi e
performance aziendali, è necessario fare i
propri business case e agire di conseguenza
come pionieri o “early adopter”; se viceversa
diventano fonte di distrazione dal business e
dalla qualità dei processi attuali e quindi dalla
qualità funzionale delle soluzioni applicative,
allora forse è meglio aspettare.
Il Digital deve portare un beneficio chiaro allo
svolgimento dei processi aziendali: efficienza,
velocità, qualità, nuove capacità di servire
mercati conosciuti o di raggiungere mercati
I livelli di uso attuale e di intenzionalità
a investire nelle varie aree di
innovazione digitale (ad esempio
nell’eCommerce) sono bassi se letti in
termini assoluti ma in realtà sono valori
già tre volte superiori a quelli rilevati da
ricerche dell’UE. Ciò dimostra che il
campione di imprese indagato si
posiziona sì all’inizio della curva di
esperienza digitale ma con livelli di
innovazione molto superiori a quelli del
sistema paese e che quindi potrebbe
“fare da traino” per le altre PMI
italiane.
17
SDA Bocconi
nuovi o di creare prodotti/servizi nuovi.
La decisione di quando è il “momento giusto” per innovare i sistemi gestionali, per fare un
passo avanti nel percorso di Digital Transformation della PMI, per costruirsi una “Digital Road
Map”, è naturalmente una decisione soggettiva di ogni impresa: si può essere “innovatori
pionieri”, col beneficio potenziale di essere dei “first comer”, magari “disruptive” nel proprio
business, ma con i rischi che comporta la bassa diffusione (e a volte la stabilità) delle
tecnologie, delle competenze tecniche e della conoscenza dei reali impatti economici ed
organizzativi, oppure “follower”, con rischi inferiori sulla tecnologia, ma con la certezza di
investire in innovazioni IT che possono avere impatti prevalentemente “incrementali” (più
difficilmente disruptive) nel proprio modo di fare business. Per certi aspetti, come già
evidenziato, il campione indagato sembra più posizionato tra gli “early adopter”/”innovatori
pionieri” rispetto alla media del sistema economico italiano.
18
SDA Bocconi
Allegato 1
Questionario
“Digitalizzare i processi aziendali.
Stato dell’arte e innovazione delle soluzioni gestionali”
19
SDA Bocconi
Sezione 1 – Informazioni sull'azienda
1. Ruolo in azienda
⃝ Titolare
⃝ Amministratore Delegato / Direttore Generale
⃝ Responsabile dei Sistemi Informativi
⃝ Responsabile Amministrazione, Finanza, Controllo
⃝ Responsabile Acquisti, Produzione, Logistica
⃝ Responsabile Marketing, Commerciale
⃝ Responsabile Risorse Umane
⃝ Altro
2. Numero di Dipendenti
⃝ Fino a 10 dipendenti
⃝ Da 11 a 30 dipendenti
⃝ Oltre 1000 dipendenti
3. Settore di attività
⃝ Servizi alle imprese e professionisti
⃝ Servizi sanitari, sociali e vari
⃝ Servizi commerciali, alberghieri, di ristorazione
⃝ Servizi bancari, di intermediazione finanziaria e assicurativi
⃝ Servizi di manutenzione ed installazione impianti
⃝ Energia
⃝ Distribuzione materiali all’ingrosso
⃝ Commercio al dettaglio e GDO
⃝ Edilizia e costruzioni
⃝ Fabbricazione prodotti chimici e farmaceutici
⃝ Industria metallurgica e lavorazione dei metalli
⃝ Industria meccanica
⃝ Fabbricazione elettronica, elettrodomestici e componenti
⃝ Fabbricazione macchine e apparati
⃝ Fabbricazione autoveicoli e mezzi di trasporto
⃝ Altro
4. Su cosa si basa principalmente il vantaggio competitivo della sua azienda?
Selezionare al massimo 3 risposte
⃝ Costo dei prodotti
⃝ Qualità dei prodotti
⃝ Qualità dei servizi accessori
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SDA Bocconi
⃝ Design dei prodotti
⃝ Notorietà del marchio
⃝ Capacità di innovazione
⃝ Velocità di risposta al mercato
⃝ Capacità di integrare bene i processi core aziendali (efficienza aziendale)
⃝ Qualità delle persone
⃝ Relazioni con i clienti (soddisfazione, fedeltà, customer experience)
⃝ Capacità di diversificarsi sul internazionale
⃝ Gestione di più canali fisici e digitali in modo integrato
5. L’azienda ha aziende controllate o partecipate che operano fuori dall’Italia?
⃝ Sì
⃝ No
Se si, quali attività sono svolte all’estero?
⃝ Ricerca & Sviluppo
⃝ Acquisti
⃝ Produzione
⃝ Vendita
⃝ Distribuzione
⃝ Supporto postvendita
⃝ Altro
Se si in quali paesi? _________________________________________________________
L’azienda prevede nei prossimi 3 anni espansioni fuori dall’Italia?
⃝ Sì
⃝ No
Se si in quali paesi? _________________________________________________________
21
SDA Bocconi
Sezione 2 - Ruolo dei Sistemi Informativi e dell'ICT
6. Quante persone interne lavorano nei Sistemi Informativi / ICT della sua azienda?
⃝ Non esiste una funzione interna dedicata ai Sistemi Informativi / ICT
⃝ 0-5
⃝ 5-10
⃝ 11- 30
⃝ Oltre 30
Nessuna
influenza
Scarsa
influenza
Influenza
orientativa
Influenza
decisiva
7. Qual è a suo giudizio il livello di influenza delle seguenti figure nelle scelte delle soluzioni
software per la sua azienda?
Titolare
⃝
⃝
⃝
⃝
Direttore Generale o Amministratore Delegato
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
Direttore Finanziario (CFO)
⃝
⃝
⃝
⃝
Direttore Operativo (COO)
⃝
⃝
⃝
⃝
Direttore Commerciale (CSO)
⃝
⃝
⃝
⃝
Direttore Marketing (CMO)
⃝
⃝
⃝
⃝
Direttore del Personale/Organizzazione (CHRO)
⃝
⃝
⃝
⃝
Direttore Tecnico (CTO)
⃝
⃝
⃝
⃝
8. Quale prevedete sarà, nei prossimi tre anni, il livello di investimenti in information
Technology sostenuto dalla vostra aziende?
⃝ Molto basso
⃝ Modesto (comunque resterà inferiore alla media del settore in cui opera la mia azienda)
⃝ Medio (si allineerà alla media del settore in cui opera la mia azienda)
⃝ Alto (diverrà maggiore della media del settore in cui opera la mia azienda)
22
SDA Bocconi
Impatto
basso
Impatto
medio
Impatto
alto
9. Quali ritiene siano, nella vostra azienda, i fattori che possono meglio garantire un
adeguato ritorno nei progetti di innovazione in Information Technology ?
Affidabilità del fornitore
⃝
⃝
⃝
Qualità del prodotto software
⃝
⃝
⃝
Qualità del supporto IT interno all’azienda
⃝
⃝
⃝
Commitment del management sul progetto
⃝
⃝
⃝
Qualità del team di consulenza/implementazione Esterno
⃝
⃝
⃝
Capacità di fare una realistica analisi costi/benefici
dell’investimento IT
⃝
⃝
⃝
Change management aziendale durante e dopo il progetto
⃝
⃝
⃝
Certezza dell’investimento previsto
⃝
⃝
⃝
23
SDA Bocconi
Sezione 3 - Mappatura dello stato dell'arte del portafoglio applicativo
(0-40% del
fabbisogno)
Scoperto
(40-70% del
fabbisogno)
Parzialmente
coperto
(70-100% del
fabbisogno)
Completamente
coperto
10. Rispetto ai seguenti processi giudichi il livello di copertura applicativa attuale
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
(Contabilità Clienti, Contabilità Fornitori, Contabilità generale,
Gestione Cespiti)
⃝
⃝
⃝
Tesoreria
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
(Gestione anagrafiche di prodotto, distinte, dati tecnici,
progettazione)
⃝
⃝
⃝
(gestione ordini, selezione dei fornitori, ricevimento merci,
gestione terzisti)
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
(controllo capacità produttiva, avanzamento produzione,
lavorazioni esterne, MES)
⃝
⃝
⃝
Qualità
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
(preventivazione, order entry, fatturazione, spedizione prodotto,
etc)
⃝
⃝
⃝
Marketing
⃝
⃝
⃝
Sviluppo commerciale e gestione struttura di vendita
⃝
⃝
⃝
Assistenza clienti
⃝
⃝
⃝
(analisi scenari, scelte di investimento)
Consolidamento
(Gestionale, civilistico, fiscale)
(Contabilità analitica, Budget & Forecast, Gestione investimenti)
Amministrazione
(Selezione, Sviluppo, Gestione Carriera)
Payroll (Produzione cedolini)
Acquisti
Vendite
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SDA Bocconi
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
(Contabilità Clienti, Contabilità Fornitori, Contabilità
generale, Gestione Cespiti)
⃝
⃝
⃝
⃝
Tesoreria
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
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⃝
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⃝
(gestione ordini, selezione dei fornitori, ricevimento
merci, gestione terzisti)
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
Schedulazione e avanzamento della
produzione (controllo capacità produttiva,
⃝
⃝
⃝
⃝
Qualità
⃝
⃝
⃝
⃝
Vendite
⃝
⃝
⃝
⃝
(preventivazione, order entry, fatturazione, spedizione
prodotto, etc)
⃝
⃝
⃝
⃝
Marketing
⃝
⃝
⃝
⃝
Sviluppo commerciale e gestione struttura di
vendita
⃝
⃝
⃝
⃝
Assistenza clienti
⃝
⃝
⃝
⃝
Consolidamento
(Contabilità analitica, Budget & Forecast, Gestione
investimenti)
Amministrazione
progettazione)
Acquisti
Nessuna soluzione
Soluzione custom
(utilizzo di strumenti di
Office Automation
come Excel)
Soluzione modulare
estesa - ERP
⃝
(realizzata all’interno o
all’esterno)
Soluzione
specializzata
11. Rispetto ai seguenti processi indichi il tipo di soluzione software adottata dalla sua
azienda
avanzamento produzione, lavorazioni esterne, MES)
25
SDA Bocconi
Nuova realizzazione
custom (interna o
esterna) del sistema
esistente
(con pacchetto software
di mercato)
Sostituzione del
sistema esistente
Miglioramento del
sistema esistente
(manutenzione
ordinaria)
Nessun
investimento
12. Rispetto ai seguenti processi, quali investimenti sono previsti nei prossimi 3 anni?
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
(Contabilità Clienti, Contabilità Fornitori, Contabilità
generale, Gestione Cespiti)
⃝
⃝
⃝
⃝
Tesoreria
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
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⃝
⃝
⃝
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⃝
(gestione ordini, selezione dei fornitori, ricevimento
merci, gestione terzisti)
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
Schedulazione e avanzamento della
produzione (controllo capacità produttiva,
⃝
⃝
⃝
⃝
Qualità
⃝
⃝
⃝
⃝
Vendite
⃝
⃝
⃝
⃝
(preventivazione, order entry, fatturazione, spedizione
prodotto, etc)
⃝
⃝
⃝
⃝
Marketing
⃝
⃝
⃝
⃝
Sviluppo commerciale e gestione struttura di
vendita
⃝
⃝
⃝
⃝
Assistenza clienti
⃝
⃝
⃝
⃝
Consolidamento
(Contabilità analitica, Budget & Forecast, Gestione
investimenti)
Amministrazione
progettazione)
Acquisti
avanzamento produzione, lavorazioni esterne, MES)
26
SDA Bocconi
Sezione 4 - Driver di innovazione
In questa sezione vorremo la vostra valutazione relativamente ad alcuni driver di innovazione
dei sistemi software di gestione dei processi aziendali e l’impatto che questi potrebbero avere
nella vostra specifica realtà.
Abbiamo in particolare evidenziato 5 specifici driver:
a. Le applicazioni su mobile (Smartphone, Tablet, ..) per favorire la mobilità di chi opera
nell’ambito dei processi aziendali
b. L’importanza dei processi di commercio elettronico
c. L’analisi dei dati con il supporto di strumenti di business intelligence per meglio
comprendere le performance e i trend dell’azienda e favorite decisioni rapide e
supportate da dati.
d. Piena disponibilità dei sistemi gestionali disponibili su web
e. Il cloud computing come alternativa per la fruizione delle applicazioni gestionali
Mobile
13. Quali sono gli ambiti di processo su cui è previsto l'utilizzo di soluzioni MOBILE
(applicazioni su smartphone / tablet) per la sua azienda?
Sono possibili più risposte
Già in uso
Marketing e comunicazione
Prevedibile
per i prossimi Non previsto
3 anni
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
Assistenza clienti (on field)
⃝
⃝
⃝
Commercio Elettronico (Mobile Commerce)
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
Acquisti (iter di approvazione)
⃝
⃝
⃝
Avanzamento della produzione
⃝
⃝
⃝
Gestione Documentale
⃝
⃝
⃝
Accesso
alle
applicazioni
aziendali
di
collaborazione e comunicazione (inclusa la posta
⃝
⃝
⃝
Supporto alle forze di vendita (gestione dati clienti,
order entry, programmazione giro visite, ecc.)
Gestione delle Risorse Umane (Nota spese, Cedolini,
Portale del dipendente, Obiettivi, etc)
elettronica)
27
SDA Bocconi
14. Quali sono gli elementi che ostacolano il ricorso a soluzioni mobile per la sua azienda?
Sono possibili al massimo 3 risposte
⃝ Diffidenza da parte della proprità/top management
⃝ Incertezza sulle modalità di pricing e sui costi
⃝ Percezione di scarsa affidabilità e stabilità delle soluzioni
⃝ Non ci sono particolari esigenze di fruizione in mobilità
⃝ Percezione di scarsa sicurezza dei dati
⃝ Resistenza al cambiamento da parte degli utenti
⃝ Altro
eCommerce
15. La sua azienda utilizza, o ha intenzione di utilizzare, l’E-COMMERCE per:
Abbiamo già
un sito di ecommerce
Non
Prevediamo di
prevediamo di
sviluppare l’eutilizzare l’ecommerce
commerce
Vendita verso il mercato consumer (B2C)
⃝
⃝
⃝
Vendita ad altre aziende (B2B)
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
Lanciare nuove linee di prodotto sui mercati
attuali
Aprire nuovi mercati sulle linee di prodotto
esistenti
Aprirsi ai mercati internazionali
16. Quali sono gli elementi che ostacolano il ricorso a soluzioni E-COMMERCE per la sua
azienda?
⃝ Alti costi di realizzazione e mantenimento
⃝ Complessità tecnologica
⃝ Non ci sono particolari esigenze di vendita online
⃝ Rischio di sovrapposizione/conflitto con altri canali di vendita
⃝ Altro
28
SDA Bocconi
Analisi dei Dati
17. la sua azienda utilizza strumenti di Business Intelligence (BI) per i seguenti scopi:
Si utilizzano strumenti di BI per
analizzare i dati correnti e
controllare i risultati e le
performance di esercizio
Si utilizzano strumenti di BI per
pianificare e fare previsioni
Si prevede di utilizzare
strumenti di BI nel prossimo
futuro
Non prevediamo di utilizzare
strumenti di BI
⃝
⃝
⃝
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⃝
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⃝
⃝
⃝
⃝
(analisi
dei
costi/ricavi,
costi
di
processo/attività, marginalità di prodotto, di
cliente, etc)
(Analisi dei crediti, analisi storica dei bilanci,
analisi finanziarie, etc)
(Analisi retributiva, Analisi presenze/assenze,
analisi delle prestazioni individuali, etc)
Acquisti
(analisi storico acquisti, analisi sulla qualità
delle forniture, rating dei fornitori, etc)
Vendita
(analisi delle vendite, marginalità dei canali o
delle aree, analisi delle prestazioni dei
venditori, etc)
Marketing
(analisi di perdita di clienti, redditività delle
azioni promozionali, analisi della soddisfazione
e della fedeltà dei clienti, etc)
29
SDA Bocconi
Piena Disponibilità Dei Sistemi Gestionali Disponibili Via Web
18. Quali sono gli ambiti di processo su cui ritiene importante un sistema gestionale
completamente fruibili via web?
Molto
Mediamente
Non
importante Importante importante
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
(sistema integrato di gestione degli Acquisti, della Logistica e
Magazzini, della Programmazione della Produzione)
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
Gestione delle Risorse Umane (Nota spese, Portale del
dipendente, Obiettivi, etc) e Cedolini
⃝
⃝
⃝
Altro
⃝
⃝
⃝
CRM
(sistema integrato di Vendite-Marketing-Customer Service)
SCM
19. Quali sono i vantaggi che la sua azienda si attende dall’utilizzo di sistemi gestionali
completamente disponibili via web?
⃝ Riduzione dei costi per l'upgrade delle soluzioni (nessun componente installato sui
client)
⃝ Possibilità di accedere ai sistemi anche da PC utilizzati occasionalmente senza necessità
di alcuna installazione.
⃝ Facilitazione di accesso ai sistemi informativi da parte di utenti che operano fuori
dall’azienda
⃝ Concentrazione in un unico centro informativo da presidiare i sistemi gestionali a cui
possono accedere gli utenti di più aziende del gruppo.
⃝ Lavoro in modalità collaborativa con fornitori e clienti
⃝ Nessun vantaggio
⃝ Altro
30
SDA Bocconi
Cloud Computing
20. Quali sono gli ambiti di processo su cui è previsto l'utilizzo di soluzioni software in
CLOUD (SaaS, Software as a Service) per la sua azienda?
Già in uso
Prevedibile
per i prossimi
3 anni
Non
previsto
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
SCM
(sistema integrato di gestione degli Acquisti, della Logistica e
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
⃝
Gestione delle Risorse Umane (Nota spese, Portale del
dipendente, Obiettivi,etc.) e Cedolini
⃝
⃝
⃝
Altro
⃝
⃝
⃝
CRM
(sistema integrato di Vendite-Marketing-Customer Service)
Magazzini, della Programmazione della Produzione)
21. Quali sono gli obiettivi che la sua azienda ha conseguito/intende perseguire con il ricorso
a soluzioni cloud?
⃝ Riduzione dei costi di infrastruttura (hardware e storage)
⃝ Riduzione dei costi per l'upgrade delle soluzioni
⃝ Adeguamento dei costi in funzione di parametri di reale utilizzo del sistema (pay-peruse)
⃝ Scalabilità dei costi nel tempo in base alle reali esigenze dell’azienda
⃝ Riduzione del personale IT
⃝ Riduzione dei tempi di risposta agli utenti
⃝ Copertura di entità/aree aziendali oggi scoperte
⃝ Copertura tattica di entità/aree aziendali in attesa di scelte definitive
⃝ Miglioramento della continuità operativa
⃝ Altro
31
SDA Bocconi
22. Quali sono gli elementi che ostacolano il ricorso a soluzioni CLOUD per la sua azienda?
⃝ Diffidenza verso il modello da parte della proprietà/top management
⃝ Percezione di scarsa affidabilità e stabilità delle soluzioni
⃝ Percezione di scarsa copertura delle soluzioni cloud rispetto al fabbisogno
⃝ Percezione di scarsa sicurezza dei dati
⃝ Resistenza al cambiamento da parte degli utenti
⃝ Contrattualistica non chiara o poco definita
⃝ Altro:
32
SDA Bocconi
Allegato 2
Tabelle analitiche
33
SDA Bocconi
Tabella 1 - Esistenza di controllate fuori dall’Italia (Base dei rispondenti = 303)
29%
71%
Sì
No
Tabella 2 - Attività svolte all’estero (Base dei rispondenti = 215; possibili più risposte)
Vendita
60%
Produzione
30%
Altro
25%
Distribuzione
27%
Supporto postvendita
13%
Ricerca & Sviluppo
10%
Acquisti
14%
Tabella 3 - Previsione di espansioni fuori dall’Italia (Base dei rispondenti = 303)
26%
74%
Sì
No
Tabella 4 - Dimensione Funzione Sistemi Informativi (Base dei rispondenti = 303)
21%
58%
11%
6%
4%
Non esiste una funzione interna dedicata ai Sistemi Informativi / ICT
0-5
5-10
11-30
Oltre 30
Scarsa
influenza
Influenza
orientativa
Influenza
decisiva
Titolare
Direttore Generale o Amministratore Delegato
Direttore Finanziario (CFO)
Direttore Tecnico (CTO)
Direttore Operativo (COO)
Direttore Commerciale (CSO)
Direttore Marketing (CMO)
Direttore Personale - Organizzazione (CHRO)
Nessuna
influenza
Tabella 5 - Livello di influenza nelle scelte delle soluzioni software
6%
17%
34%
37%
38%
41%
40%
43%
47%
9%
7%
4%
6%
9%
5%
11%
10%
11%
11%
18%
17%
25%
16%
15%
14%
14%
8%
65%
37%
21%
12%
9%
7%
5%
5%
4%
Base dei
rispondenti
276
239
229
243
216
207
213
215
209
34
SDA Bocconi
Tabella 6 - Livelli di investimento in Information Technology nei prossimi tre anni (Base dei rispondenti = 303)
Molto basso
30%
Modesto (comunque resterà inferiore alla media del settore in cui opera la mia azienda)
Medio (si allineerà alla media del settore in cui opera la mia azienda)
Alto (diverrà maggiore della media del settore in cui opera la mia azienda)
29%
32%
9%
Impatto alto
Capacità di fare realistiche analisi costi/benefici
Qualità del supporto IT interno all’azienda
Certezza dell’investimento previsto
Change management aziendale durante e dopo il progetto
Impatto
medio
Qualità del prodotto software
Affidabilità del fornitore
Qualità del team di consulenza/implementazione esterno
Commitment del management sul progetto
Impatto
basso
Tabella 7 - Fattori che possono garantire un adeguato ritorno nei progetti di innovazione IT (Base dei rispondenti
= 303)
5%
6%
13%
17%
17%
18%
19%
23%
29%
29%
38%
43%
44%
42%
44%
43%
66%
64%
49%
40%
39%
40%
37%
34%
Tabella 8 - Processi aziendali - Grado di copertura attuale (Base dei rispondenti = 303)
Completamente
coperto
Parzialmente
coperto
83%
53%
49%
47%
38%
32%
36%
34%
28%
27%
28%
28%
23%
28%
21%
22%
17%
14%
14%
16%
17%
24%
27%
17%
17%
20%
19%
17%
16%
25%
10%
19%
15%
21%
(più del 70% del
fabbisogno)
Amministrazione
Vendite
Acquisti
Consolidamento
Tesoreria
Sviluppo commerciale e gestione rete di vendita
Assistenza clienti
Payroll
Qualità
Marketing
(40-70% del
fabbisogno)
Scoperto
(meno del 40%
del fabbisogno)
4%
33%
36%
36%
38%
41%
46%
50%
52%
53%
55%
56%
51%
61%
59%
62%
61%
35
SDA Bocconi
Payroll
Qualità
Acquisti
Assistenza clienti
Consolidamento
Tesoreria
Amministrazione
Vendite
Marketing
Sviluppo commerciale e rete struttura di vendita
72%
69%
67%
65%
65%
66%
64%
64%
64%
63%
60%
62%
60%
61%
61%
61%
57%
13%
15%
17%
20%
17%
17%
21%
20%
18%
19%
26%
23%
23%
21%
21%
23%
28%
4%
5%
6%
6%
7%
6%
7%
7%
5%
5%
6%
6%
7%
7%
5%
7%
7%
Nuova
realizzazione
custom (interna o
esterna) del
sistema esistente
(con pacchetto
software di mercato)
Sostituzione del
sistema esistente
Miglioramento
del sistema
esistente
(manutenzione
ordinaria)
Nessun
investimento
Tabella 9 - Processi aziendali - Investimenti previsti nel prossimo futuro (Base dei rispondenti = 303)
12%
11%
11%
9%
11%
12%
8%
9%
13%
12%
7%
9%
11%
11%
13%
10%
8%
Tabella 10 - Mobile – ostacoli (Base dei rispondenti = 255; possibili più risposte)
Non ci sono particolari esigenze di fruizione in mobilità
Diffidenza da parte della proprietà /top management
Incertezza sulle modalità di pricing e sui costi
Resistenza al cambiamento da parte degli utenti
Percezione di scarsa affidabilità e stabilità delle soluzioni
Percezione di scarsa sicurezza dei dati
69%
9%
9%
7%
7%
4%
Altro
14%
Tabella 11 - eCommerce – ostacoli (Base dei rispondenti = 240; possibili più risposte)
Non ci sono particolari esigenze di vendita online
63%
Alti costi di realizzazione e mantenimento
6%
Rischio di sovrapposizione/conflitto con altri canali di vendita
7%
Complessità tecnologica
Altro
6%
5%
24%
36
SDA Bocconi
Si utilizzano strumenti di
BI per analizzare i dati
correnti e controllare i
risultati e le performance
di esercizio
Si utilizzano strumenti di
BI per pianificare e fare
previsioni
Si prevede di utilizzare
strumenti di BI nel
prossimo futuro
Non prevediamo di
utilizzare strumenti di BI
Tabella 12 - Analisi dei dati – Utilizzo in azienda degli strumenti di BI (Base dei rispondenti = 303)
26%
7%
13%
54%
25%
7%
12%
56%
22%
6%
11%
61%
17%
5%
12%
66%
10%
8%
17%
65%
12%
5%
12%
72%
(analisi dei costi/ricavi, costi di
processo/attività, marginalità di
prodotto, di cliente, etc)
(Analisi dei crediti, analisi storica dei
bilanci, analisi finanziarie, etc)
Vendita
(analisi delle vendite, marginalità dei
canali o delle aree, analisi delle
prestazioni dei venditori, etc)
Acquisti
(analisi storico acquisti, analisi sulla
qualità delle forniture, rating dei
fornitori, etc)
Marketing
(analisi di perdita di clienti, redditività
delle azioni promozionali, analisi della
soddisfazione e della fedeltà dei clienti,
etc)
(Analisi retributiva, Analisi
presenze/assenze, analisi delle
prestazioni individuali, etc)
Tabella 13 - Cloud Computing – ostacoli (Base dei rispondenti = 233; possibili più risposte)
Diffidenza verso il modello da parte della proprietà /top management
Percezione di scarsa sicurezza dei dati
Contrattualistica non chiara o poco definita
Resistenza al cambiamento da parte degli utenti
Percezione di scarsa affidabilità e stabilità delle soluzioni
Percezione di scarsa copertura delle soluzioni cloud rispetto al fabbisogno
Altro
14%
14%
11%
9%
7%
8%
8%
59%
37

Digitalizzare i processi aziendali - Stato dell`arte e innovazione delle

Transcript

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