Annual Report 2004 Italiano - Corporate

Transcript

MONNALISA
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Bilancio Sociale 2004
Per qualsiasi commento o richiesta di
chiarimento relativa al bilancio sociale è
possibile contattare l’azienda all’indirizzo e-mail
[email protected], o direttamente la
responsabile, dott.ssa Sara Tommasiello.
Per l’ottimizzazione grafica
e l’impaginazione si ringraziano:
Chiara Massaini
Roberto Del Furia
Si ringrazia inoltre
per il lavoro svolto
Si ringraziano infine tutti coloro che in modo più o
meno diretto hanno fornito importanti contributi per la
realizzazione del presente bilancio; un grazie
particolare a Maria Cecilia Castex, Laura Materazzi,
Elena Sandroni, Marzia Resti
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Lettera aperta di Piero e Barbara Iacomoni
Il nostro staff
Premessa
Nota Metodologica
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Identità aziendale
La storia
Struttura del gruppo
Assetto societario
Struttuta produttiva
Assetto organizzativo
I prodotti
Struttura distributiva
Vision, Mission e valori
Patrimonio aziendale
Contesto
Posizionamento
Stakeholder
Monnalisa e la CSR
Attività di gestione del sistema SA8000
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Performance economico-finanziaria
Analisi della dinamica economico-finanziaria
Calcolo e distribuzione del valore aggiunto
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pag. 32
pag. 37
Performance sociale interna: dipendenti
Descrizione dello stakeholder
Retribuzione e produttività
Orario di lavoro e qualità della vita
Pratiche disciplinari
Salute e sicurezza
Formazione
Informazione e coinvolgimento dei dipendenti
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Performance sociale esterna: clienti
La distribuzione
Lo stakeholder cliente
Relazione tra Monnalisa ed il cliente: Fattori Critici di Successo
Resi, reclami e…servizio
Comunicazione
Soddisfazione del cliente
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Indice
Indice
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Indice
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Performance sociale esterna: fornitori
Fornitori: tipologia e localizzazione geografica
La relazione commerciale
Selezione e valutazione dei fornitori
La “voce” dello stakeholder
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Performance sociale esterna: soci, azionisti e comunità finanziaria
Patrimonio netto
Rapporti con gli istituti finanziari
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Performance sociale esterna: società e territorio
Iniziative umanitarie
Scuola e istruzione
Partecipazione ad iniziative e progetti sulla responsabilità sociale di impresa
Iniziative di promozione sportiva
Monnalisa ed il territorio
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Performance sociale esterna: l’ambiente
Monnalisa e l’ambiente
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Go and open the door.
Maybe outside there’s
a tree, or a wood,
a garden,
or a magic city.
(…)
Go and open the door.
Even if there’s only
the darkness ticking,
even if there’s only
the hollow wind,
even if nothing is there,
go and open the door.
At least there’ll be a draught.
Miroslav Holub
Il bilancio di questo anno aderisce in pieno a questa volontà di apertura, scambio e
dialogo, raccontando in modo accurato ed approfondito cosa ci ispira, come decliniamo nel concreto la nostra identità e i nostri sogni, come
includiamo i nostri stakeholder nel processo di ascolto e dialogo, per affrontare insieme, ognuno con le proprie domande ed
incertezze, il mercato che cambia e che ci sfida ogni giorno
di più.
Se riusciremo a raggiungere questo obiettivo, sarà merito di
ciascuno di noi – proprietà, dipendenti, collaboratori esterni –
nella misura in cui avremo cura di non chiudere mai la porta al
nuovo, a ciò che non si conosce e che ci mette in discussione.
Piero e Barbara Iacomoni
Lettera aperta
di Piero e Barbara Iacomoni
Vorremmo davvero che questo bilancio fosse un modo per aprire la porta della nostra
realtà: per osservare cosa c’è fuori senza paura né pregiudizi, per accogliere ciò che
potrà entrare a “scompigliarci” come una folata di vento.
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Manuela Chiarini
Ines Ciampi
Francesco Ciuffoni
Cristina Conti
Cristiano Donati
Donatella Erasmi
Alessia Evangelisti
Marco Faffini
Valter Fiumicini
Giovanna Fontana
Nel 2004,
la nostra squadra
Beatrice Marcocci
Barbara Margiacchi
Samantha Martini
Daniela Mastrullo
Andrea Mattesini
Simona Mealli
Simona Misuri
Roberto Monci
Massimo Mordaci
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Cristina Randellini
Barbara Roghi
Gianfranco Roselli
Luciana Rossi
Cinzia Sacchetti
Domenico Salio
Lorenzo Santini
Sonia Scaccialupi
Massimo Scarafia
Franco Alari
Maria Andreozzi
Antonella
Bernardini
Stefano Bertocci
Isolina Capecchi
Vergina Carlan
Marco Giovacchini
Miria Giulianini
Enrico Grigolo
Ciro Grottola
Massimo Guerri
Andrea Guidelli
Diletta Iacomoni
Giancarlo Ischi
Fabio Lozzi
Pietro Occhini
Margherita Paffetti
Marzia Paggini
Alessio Pallini
Daniele Pasqui
Marica Pasquini
Miriam Patrussi
Elisa Perrotta
Luca Peruzzi
Lucia Schinco
Franco Testi
Sara Tommasiello
Luca Turrini
Roberto Valenti
Stefano Vannutelli
Barbara Zagarella
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Premessa
Abbiamo la certezza che il bilancio sociale, come forma di reporting,
debba uscire dall’autoreferenzialità e perdere la connotazione di solo
strumento di immagine.
In questo senso, il report sociale può e deve diventare una sorta di
momento di confronto in cui raccontarsi, ascoltare, talvolta discutere
animatamente ma poi arrivare comunque ad un impegno condiviso
che non sappia di passivo compromesso, ma di attiva conciliazione
delle attese e aspettative di ciascuno.
Si tratta di mediare ed all’occorrenza privilegiare talune posizioni piuttosto che altre; mai nessuno si sentirà però sconfitto nella misura in cui
si sarà sentito incluso nel processo decisionale.
Questo è ciò che ha ispirato la redazione del presente bilancio sociale ed è ciò che trasmette il documento stesso nel riportare non solo
tanti dati e notizie utili per farsi un’opinione su Monnalisa, ma anche la
“voce” di alcuni stakeholder che hanno potuto esprimersi sulla relazione con l’azienda e su tematiche ben più ampie che ogni azienda
operante nel sistema economico e sociale italiano si trova ad affrontare. Nello specifico, sono stati coinvolti i laboratori esterni di produzione, i rappresentanti dei lavoratori e due esponenti del mondo universitario e delle istituzioni locali.
Coerentemente col percorso seguito finora, Monnalisa nella stesura del
presente bilancio ha adottato:
1) i principi di rendicontazione del Gruppo di Studio sul Bilancio Sociale,
per quanto attiene l’impostazione generale del documento (identità aziendale, valore aggiunto e prospetto sociale) ed il prospetto di
determinazione e distribuzione del valore aggiunto.
2) la filosofia e gran parte degli indicatori della GRI (Global Reporting
Initiative), che prevede la rendicontazione integrata degli impatti
sociali, economici ed ambientali delle organizzazioni.
Il periodo di riferimento del bilancio sociale è l’anno solare 2004.
Il bilancio sociale viene approvato e divulgato assieme al bilancio civilistico-fiscale. E’ possibile scaricare dal sito web di Monnalisa la versione in Word ® e in Pdf ® del bilancio sociale.
Le fonti da cui sono tratti i dati inseriti nel bilancio, quando non diversamente specificato, sono interne e consistono nel bilancio civilistico
fiscale, nelle elaborazioni dell’ufficio controllo di gestione, nei report
dell’ufficio del personale e nelle stampe gestionali e contabili del sistema informativo aziendale.
Premessa
Nota metodologica
Nota metodologica
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Di seguito vengono illustrati i principi che caratterizzano il bilancio sociale di
Monnalisa:
1) Responsabilità: sono chiaramente identificati gli stakeholder a cui l’azienda deve rendere conto del proprio operato ed ogni performance aziendale è valutata in funzione di questa relazione
2) Trasparenza: risultano chiaramente specificati i procedimenti di rilevazione, aggregazione e riclassificazione dei dati
3) Inclusione: sono coinvolti progressivamente gli stakeholder di riferimento;
nello scorso esercizio i dipendenti, questo anno hanno avuto voce i
dipendenti, i façonisti, la Regione Toscana e l’Università
4) Coerenza: i valori e le politiche sono chiaramente espressi ed i risultati
conseguiti corrispondono agli obiettivi prefissati
5) Neutralità: il bilancio sociale è imparziale e laddove inserisce la voce degli
stakeholder ricorre all’oggettività della consulenza esterna (SCS
Azioninnova)
6) Omogeneità: i dati contenuti sono riferibili unicamente in Euro
7) Comparabilità: i dati si riferiscono al triennio 2002-2004
8) Rilevanza: sono riportati gli impatti delle operazioni aziendali sulla realtà
circostante in modo esplicito e congruente
9) Utilità: le informazioni riportate servono al lettore per formarsi un’opinione
sull’impatto economico, sociale ed ambientale delle attività di Monnalisa
10) Comprensibilità, chiarezza: le informazioni riportate colgono l’essenza
del comportamento e dei risultati di Monnalisa nel contesto di riferimento; la rappresentazione mediante tabelle e grafici agevola la lettura in un
giusto equilibrio tra forma e sostanza
11) Integrazione: il bilancio sociale riporta nelle varie sezioni i risultati relativi
al sistema di gestione della responsabilità sociale fungendo così da rendiconto SA8000.
Premessa
Nota metodologica
Il presente bilancio si articola in:
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• Identità Aziendale, che identifica l’azienda, i prodotti, l’assetto organizzativo, la mission, le politiche, i valori, le strategie, gli stakeholder e gli strumenti di responsabilità sociale di impresa attivati da Monnalisa. In aggiunta
rispetto allo scorso esercizio, sono stati riportati in questa sezione dati relativi al contesto del settore abbigliamento, al posizionamento rispetto ai
competitor ed al patrimonio degli intangibili
• Performance Economico-finanziaria, con i dati di bilancio degli ultimi tre
anni, le analisi per indice ed il prospetto di calcolo e distribuzione del valore aggiunto
• Performance Sociale interna: dipendenti, analizza lo stakeholder dipendente e riporta il giudizio dei rappresentanti dei lavoratori sul sistema di
gestione della responsabilità sociale
• Performance Sociale esterna: clienti, con l’analisi della struttura distributiva
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e del grado di soddisfazione del cliente
• Performance Sociale esterna: fornitori, con l’analisi della struttura produttiva e l’esito dei focus group con i laboratori di produzione
• Performance Sociale Esterna: soci, azionisti e comunità finanziaria, che
valuta il rapporto fiduciario tra l’azienda ed i suoi finanziatori
• Performance Sociale Esterna: società e territorio, che riporta l’impatto di
Monnalisa sul territorio locale e sull’ambiente, con due importanti interventi dal mondo dell’Università e del governo locale
• Performance Sociale Esterna: l’ambiente, che analizza gli impatti di
Monnalisa sull’ambiente.
Nello scorso bilancio, Monnalisa si era prefissa i seguenti obiettivi per quanto
attiene il rapporto sociale:
- migliorare la sezione ambientale, arricchendola nella parte relativa ai
trasporti e relative emissioni
- allargare il processo di coinvolgimento degli stakeholder ai façonisti
- ampliare ed approfondire gli indicatori.
Gli obiettivi sono stati pienamente raggiunti con questo bilancio:
- la parte ambientale è stata ampliata tanto da diventare una sezione a
sé del bilancio stesso, sono stati inseriti 14 nuovi indicatori, sono stati analizzati i trasporti effettuati per la logistica dei semilavorati e dei prodotti
finiti, ed inseriti aspetti relativi alle materie prime (origine, trattamento e
riciclo)
- in data 3 maggio 2005, sono stati realizzati due focus group con i laboratori di produzione aventi per oggetto la relazione tra i façonisti e
Monnalisa, anche alla luce delle problematiche rappresentate dalla
forte concorrenza dei paesi asiatici nel settore tessile abbigliamento
- nel complesso, sono stati inseriti 22 nuovi indicatori rispetto allo scorso
anno; inoltre sono cresciute le aree di indagine, con informazioni su 16
nuovi aspetti della gestione di Monnalisa.
Per ognuno degli stakeholder riportati nel bilancio sociale, Monnalisa ha
elaborato una serie di indicatori, per i quali nella tabella seguente viene
segnalato il grado di copertura rispetto alle aree di indagine previste dal
Gruppo di Studio sul Bilancio Sociale, dalle Sustainability Reporting
Guidelines e dal progetto Social Commitment elaborato dal Ministero del
Welfare.
Premessa
Nota metodologica
Per il prossimo esercizio, Monnalisa intende:
- prevedere una traduzione in lingua inglese del bilancio sociale
- inserire nel bilancio sociale la voce dello stakeholder “cliente”
- elaborare un questionario per i dipendenti su chiarezza ed utilità dello strumento bilancio sociale.
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Premessa
Nota metodologica
gestito
in elaborazione
non gestibile
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Il non gestibile si riferisce ad indicatori che per la tipologia di
azienda (non quotata, non sindacalizzata o non ad alto tasso
di inquinamento, etc.) non sono applicabili.
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Premessa
Nota metodologica
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Premessa
Nota metodologica
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La storia
Assetto societario
I prodotti
Vision, Mission, Valori
Il patrimonio aziendale
Contesto
Posizionamento
Stakeholder
Monnalisa e la CSR
Identità
aziendale
Identità
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Identità
aziendale
La storia
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Il gruppo è strutturato con a monte la Jafin, la finanziaria che gestisce
i fabbisogni finanziari infragruppo. A latere, la PJ, l’azienda che detiene
gli immobili del gruppo ed i marchi, per i quali cura le royalty nel
mondo. La Cut si occupa della realizzazione del prototipo e dello studio dello stesso, in termini di vestibilità ed ottimizzazione progettuale.
Alla Penta Service viene delegata la fase progettuale relativa al piazzamento ed allo sviluppo taglie e la prima fase del processo produttivo relativa al taglio. La Monnalisa & Co., in qualità di factory outlet, si
occupa infine di vendere le rimanenze di prodotto finito di Monnalisa:
si tratta dell’unico outlet esistente e dell’unico luogo dove possono
essere trovate le rimanenze aziendali, a dimostrazione dell’attenzione
posta sull’importanza del marchio.
Il capitale sociale di Monnalisa S.p.A. è pari a € 1.032.000 ed è detenuto per l’82% dalla famiglia Iacomoni e per il 18% dalla holding del
gruppo, la Jafin S.p.A.
Le percentuali di detenzione del capitale sono in evoluzione nel
tempo, dal momento che l’azienda ha acceso nel 2000 un mutuo
sotto forma di prestito partecipativo, che prevede un reintegro degli
interessi da parte della ditta e delle quote di capitale da parte degli
azionisti con un piano di ammortamento differenziato per durata ed
Identità
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Assetto societario
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importo tra persone fisiche e persone giuridiche. Al termine dei dieci
anni di durata del mutuo, la distribuzione del capitale sarà pertanto
pari al 51% per la famiglia Iacomoni e al 49% per la Jafin S.p.A.
Identità
aziendale
Struttura produttiva
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Monnalisa lavora in programmato, articolando la produzione in due
collezioni all’anno, che vengono presentate alla clientela tramite rappresentanti. In base alle proiezioni sull’esito della campagna vendita,
l’azienda anticipa gli acquisti per poi procedere sul venduto alla programmazione della produzione.
Allo scopo di soddisfare sempre le richieste della clientela, Monnalisa
ha adottato una struttura produttiva estremamente flessibile, tale da
controllare efficacemente i punti critici dell’organizzazione.
Tutte le fasi di trasformazione della materia prima in prodotto finito sono
esternalizzate presso piccoli laboratori localizzati soprattutto nell’Italia
centrale. Restano invece interne le fasi di creazione ed ideazione della
collezione, la preparazione dei prototipi, l’industrializzazione del progetto stilistico, il supporto ed il controllo della rete commerciale esterna, gli acquisti delle materie prime, la gestione e il controllo del flusso
logistico di produzione esterno, il controllo qualità dei capi finiti, il loro
stoccaggio, la spedizione e le attività post vendita.
Il taglio è delegato alla Penta Service Srl, azienda del gruppo, che
avvalendosi di strumentazioni ad alta tecnologia (sviluppo taglie e
piazzamento computerizzato, taglio automatizzato) garantisce l’ottima
qualità della lavorazione chiave per le successive fasi.
Il tagliato arriva poi, unitamente agli accessori, ai laboratori di confezione, ricamo, stampa, tintura per subire le successive fasi di lavorazione.
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Infine, il prodotto finito torna in Monnalisa dove viene ubicato ed immagazzinato per il cliente.
Il ciclo circolare di produzione viene pilotato e monitorato dalle unità
produttive interne, che ne seguono il percorso, ne assicurano la necessaria alimentazione e ne garantiscono il buon fine.
La struttura organizzativa di Monnalisa S.p.A. è di tipo gerarchico-funzionale articolata nelle macro aree: amministrazione, stile, commerciale, produzione, ced
Essendo la rappresentazione dell’organigramma per funzione, alla stessa mansione possono essere dedicate una o più persone.
Identità
aziendale
DIREZIONE GENERALE
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I prodotti
L’offerta di Monnalisa si articola in più linee di prodotto, che si caratterizzano per le diverse fasce taglia coperte e per la diversa tipologia di
prodotto/occasione d’uso.
Linea Layette
da 3 a 24 mesi
Linea Bimba
da 2 a 10 anni
Linea Junior
da 6 a 16 anni
Linea Chic
da 4 a 16 anni
Linea NY&LON
da 6 a 16 anni
Linea Basic
da 6 a 16 anni
Linea Jakioo
da 6 a 16 anni
Monnalisa distribuisce i propri prodotti tramite 13 agenti sul mercato
domestico e 16 agenti e due trading companies sui mercati esteri.
L’azienda è presente in:
ASIA DELL’EST
EUROPA
AMERICHE
MEDIO
ORIENTE
Identità
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AFRICA
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OCEANIA
Austria, Grecia, Irlanda, Belgio,
Lussemburgo, Olanda,
Portogallo, Polonia, Svizzera,
Svezia, Germania, Danimarca,
Regno Unito, Spagna, Francia,
Hong Kong, Giappone,
Australia, Bielorussia, Singapore,
Lituania, Ucraina, Romania,
Russia, Canada, Stati Uniti,
Repubblica Dominicana,
Messico, Marocco, Arabia
Saudita, Libano, Kuwait, Cipro,
Uzbekistan, Georgia, Azerbajan,
Barhain, Qatar, Kazakhistan,
Turchia, Emirati Arabi Uniti.
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Vision, mission e valori
MISSION – cosa facciamo e per chi?
Sappiamo creare valori e valore nel tempo….
- con un prodotto di qualità, moda e forte identità per i nostri
clienti e consumatori
- con un servizio flessibile, affidabile e personalizzato al nostro
cliente
- con un ambiente di lavoro dinamico e sfidante per i nostri collaboratori
- con una relazione proficua e continua con i nostri fornitori
- con una realtà aziendale sostenibile e duratura per il territorio.
Identità
aziendale
In tutto questo testimoniamo ed esplicitiamo ciò in cui crediamo, la
nostra cultura, i nostri valori.
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VISION – in quale direzione vogliamo andare?
Vogliamo eccellere in innovazione, creatività e praticità d’uso…
per conquistare nuovi mercati
Vogliamo stimolare all’interno una managerialità diffusa…
per affrontare con successo le sfide della piccola media impresa
familiare
Vogliamo espanderci nel mondo a livello produttivo e commerciale,
avendo sempre a cuore i nostri valori…
per diffondere una cultura della responsabilità sociale
Il patrimonio aziendale
Capitale intellettuale
➜ conoscenza, capacità: il “fare”, la tecnica, la professionalità
➜ comportamenti: valori, atteggiamenti mentali
Lavorare non in ottica di puro agire, ma di agire
finalizzato: non so solo “fare qualcosa”, ma so
“fare bene la cosa giusta”!
Dove si trova in Monnalisa?
✓ nella capacità creativa, di innovare, di sviluppare nuove idee
✓ nella capacità di gestire in modo creativo anche la sfera razionale
dell’organizzazione, della programmazione, della gestione e del
controllo
✓ nella disponibilità e versatilità del relazionarsi all’interno fra colleghi
ed all’esterno con i vari interlocutori (clienti, fornitori, istituti finanziari...)
Capitale strutturale
➜ cultura aziendale, organizzazione, know how, immagine
Identità
aziendale
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✓ nell’organizzazione del lavoro efficace ed efficiente
✓ nell’adesione alle Norme ISO 9001 ed alla logica di miglioramento
continuo
✓ nella registrazione del marchio Monnalisa in tutto il mondo
✓ nella gestione condivisa ed incrementale dei progetti di implementazione software
✓ nell’adattabilità e versatilità della struttura produttiva
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Capitale relazionale
➜ profondità e soddisfazione del rapporto con gli
interlocutori aziendali
✓ nella fiducia, trasparenza e comunicazione con gli istituti bancari
✓ nella partnership, affidabilità e controllo della filiera con i fornitori
✓ nella capillarità della presenza Monnalisa, nel servizio, nella gestione
corretta e trasparente del placement con i clienti
✓ nel dialogo con la comunità
✓ nello scambio e nella gestione partecipata con i dipendenti.
La bontà del capitale intellettuale, strutturale e relazione sta nella storia di Monnalisa e nella capacità di rivedere criticamente - nel presente - quanto è stato, per porre le basi di un miglioramento continuo
nel futuro.
La consapevolezza di Monnalisa relativamente ai propri intangibili è
manifestata anche dall’adozione da febbraio ’04 di un sistema di controllo di gestione basato sulla Balanced Scorecard. Questa valuta l’azienda nel suo complesso, non solo in termini di performance economico-finanziaria, ma anche e soprattutto come ambiti/prospettive
afferenti i clienti (patrimonio relazionale), i processi (patrimonio strutturale e relazionale) e l’apprendimento/crescita (patrimonio intellettuale). I driver della performance contenuti nell’area apprendimento/crescita spingono l’area dei processi interni, che a sua volta alimenta l’area clienti, il cui buon esito è dimostrato nell’ambito economico-finanziario.
Identità
aziendale
Qualsiasi risultato in termini economico-finanziari, e
perciò ogni processo di creazione di valore, trova origine nelle persone, nelle loro competenze e nelle relazioni che queste hanno saputo creare nel tempo dentro e fuori la realtà aziendale.
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MONNALISA
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Identità
aziendale
Contesto
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Il mercato dell’abbigliamento bambino (0-14 anni) conta circa 1.200
operatori per 7.000 addetti complessivi, articolabili in aziende specializzate, grandi gruppi industriali diversificati, catene specializzate e non,
che affiancano al proprio marchio altri brand industriali.
Il mercato si distingue per tre fasce di competitività prezzo/qualità:
- fascia alta/griffe (25% del mercato), dove operano un numero ristretto di aziende specializzate con marchi affermati, e un numero crescente di griffe “importate” dall’abbigliamento adulto
- fascia medio-alta (35% del mercato), soprattutto grandi gruppi dell’abbigliamento-sportswear
- fascia medio-economica (40% del mercato), perlopiù società di distribuzione specializzate e non.
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Il 43% dei consumi interni di childrenswear è rappresentato da importazioni, a causa della crescente delocalizzazione produttiva. I fattori
che ne hanno causato l’incremento sono, da una parte l’esigenza
delle aziende di controllare più efficacemente i costi, dall’altra il fatto
che le grandi società di distribuzione operano maggiormente con fornitori esteri. (I dati sono tratti dalla ricerca Databank “Childrenswear: evoluzione
del mercato e strategie competitive di successo”)
La crescita delle importazioni, a sostegno dei consumi interni, è un
fenomeno ormai evidente in tutto il settore del tessile abbigliamento, il
cui mercato non è ad oggi più protetto dall’Accordo Multifibre che
disciplinava i flussi di prodotti provenienti dai Paesi in Via di Sviluppo e
di nuova industrializzazione verso l’Europa.
La caduta delle barriere doganali comporta la completa liberalizzazione del mercato con una penetrazione dei prodotti esteri, soprattutto cinesi, in crescita esponenziale: soltanto per la tipologia di prodotto
“giacche a vento”, l’import dalla Cina è incrementato dal 2002 ad
oggi del 168%, con una diminuzione media dei costi del 45%.
(Fonte: Ministero delle Attività produttive).
L’industria italiana dell’abbigliamento Junior
(fonte: SMI su dati AcNielsen-Sita)
A fronte di un incremento irrisorio sul fronte dei consumi di abbigliamento junior (1,6%), le importazioni sono cresciute dieci volte tanto,
con una contestuale diminuzione del valore della produzione, a significare una progressiva crescita di delocalizzazione all’estero della produzione.
Posizionamento
La porzione di mercato abbigliamento bambino nella quale si colloca
Monnalisa è costituita da cinque aziende, i cui prodotti possono essere considerati confrontabili in termini di proposta –immagine e rapporto qualità-prezzo. La nicchia considerata fattura nel complesso circa €
100.000.000, il 17% dei quali è realizzato da Monnalisa, tale può essere
perciò considerata la quota di mercato dell’azienda.
Identità
aziendale
(dati tratti dai bilanci depositati delle aziende 31/12/03)
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MONNALISA
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Considerando il rapporto fra
fatturato/dipendenti e fra
utile/dipendenti, Monnalisa si
colloca seconda rispetto al
benchmark e superiore alla
media dell’insieme di aziende considerate. La prestazione è confermata anche
rispetto a ROE e ROI, con
valori molto vicini al benchmark e sempre superiori alla
media.
E’ inoltre da segnalare che
rispetto
al
benchmark,
Monnalisa ha la metà della forza lavoro e sull’intera nicchia
occupa l’11,7% degli addetti.
Identità
aziendale
Stakeholder
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Il Libro verde della Commissione Europea definisce la
responsabilità sociale come ”l’integrazione volontaria delle
problematiche sociali ed ecologiche nelle operazioni commerciali e nei rapporti delle imprese con gli stakeholder”.
La governance di impresa deve perciò allargarsi per
ottemperare non solo ai doveri fiduciari nei confronti della
proprietà (shareholders), ma anche a quelli nei confronti di
tutti gli stakeholder, nell’accezione di Freeman: “portatore
di interesse; riferibile ad ogni gruppo o individuo che può
influenzare o essere influenzato dal raggiungimento degli
obiettivi di un’organizzazione”. Il mandato fiduciario è affidato all’azienda dagli azionisti e da tutti coloro che a vario
titolo hanno a che fare con la realtà aziendale.
La mappatura degli stakeholder non è però un semplice
processo di selezione degli interlocutori con i quali l’azienda si trova ad interagire, ma è il presupposto per considerare nelle proprie strategie contenuti in grado di equilibrare idealmente le attese di soddisfazione espresse da ciascuno, privilegiando l’uno o l’altro a seconda dei casi ma agendo comunque nell’interesse di lungo termine dello stakeholder ”azienda” nel caso di
contrasti tra i gruppi di interesse.
In questo senso deve essere inteso anche il Bilancio Sociale, una “lettera aperta” agli stakeholder aziendali per raccontare come si è cercato di bilanciare le diverse aspettative, e nel contempo un contesto
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facilitato in cui ciascuno stakeholder è chiamato a dire la propria (lo
scorso anno i dipendenti, quest’anno anche i façonisti).
Tracciare la mappa degli stakeholder acquista così la valenza di:
• riconoscimento della loro presenza nella vita dell’azienda
• individuazione in essi del destinatario della rendicontazione sociale
• identificazione del sistema valoriale personale e comune
• scambio di attese connesso ad ogni relazione
• segnalazione di possibili ambiti e priorità di dialogo.
Il percorso di Monnalisa verso la Corporate Social Responsibility ha
avuto inizio con l’implementazione del sistema di responsabilità sociale nel 2001 e con la sua certificazione secondo i requisiti della Norma
SA8000 nel maggio 2002.
Con il raggiungimento ed il consolidamento degli obiettivi economici
e patrimoniali, l’azienda ha maturato la propria logica di massimizzazione delle performance per ampliare l’ambito di valutazione dell’azienda anche al contesto sociale, in rapporto ai clienti, ai fornitori, ai
collaboratori.
Esiste un valore aggiunto nella scelta di produrre con partner socialmente responsabili, esiste servizio e soddisfazione del cliente nel garantire un ambiente di lavoro trasparente, così come nel lungo termine la
pura logica di profitto non può non lasciare campo al ruolo chiave dell’azienda nel contesto sociale ed economico. In questo senso, SA8000
ha rappresentato lo strumento ideale per dimostrare oggettivamente
la conformità del comportamento aziendale ai valori ed ai principi
condivisi.
Identità
aziendale
Monnalisa e la CSR
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MONNALISA
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Cosa è la norma SA8000?
Si tratta di uno standard definito nel 1997 dal SAI (Social Accountability International) valido per tutti i
mercati e le nazioni, volto ad incentivare le imprese ad un comportamento corretto nelle aree in cui la
norma stessa si articola: lavoro infantile, lavoro obbligato, salute e sicurezza, discriminazione, pratiche
disciplinari, orario di lavoro, remunerazione, libertà di associazione e diritto alla contrattazione collettiva.
Lo scopo è guidare le aziende nell’implementazione di un sistema di gestione conforme ai requisiti della
norma SA8000 per arrivare nel medio-lungo termine a raggiungere in modo generalizzato i seguenti
obiettivi:
- migliorare le condizioni generali di lavoro
- migliorare le condizioni retributive
- favorire la scolarità dei bambini
- rimuovere le discriminazioni dal luogo di lavoro
- promuovere la libertà di associazione all’interno del sistema
- aumentare la sicurezza dei lavoratori
- eliminare abusi fisici e altre forme di pressione sul luogo di lavoro.
Il presupposto della norma è la logica del miglioramento continuo e della prevenzione piuttosto che della
correzione. E’ inoltre vincente l’approccio incrementale del sistema verso tutta la catena di fornitura dell’azienda certificata.
L’introduzione della norma SA8000 ha preso avvio dalla
definizione e stesura della politica di responsabilità sociale: un insieme di impegni che l’azienda intendeva assumersi in ottemperanza ai requisiti previsti dalla Norma.
Contemporaneamente nel pianificare il processo di adeguamento alla norma SA8000, si è iniziato a rendere partecipi dell’iniziativa gli stakeholder interni ed esterni.
Politica di Responsabilità Sociale di Monnalisa S.p.A.
Identità
aziendale
Monnalisa S.p.A., consapevole e convinta che la più grande risorsa dell’azienda è l’essere umano, ha
deciso di adottare ed applicare un sistema di gestione di responsabilità sociale coerente con la norma
SA8000.
La nostra politica di responsabilità sociale si concretizza attraverso il rispetto dei seguenti elementi:
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1) Conformità alla norma SA8000
Monnalisa si impegna a conformarsi sempre agli otto requisiti sociali previsti dalla norma e cioè:
- lavoro infantile;
- lavoro obbligato;
- salute e sicurezza sul lavoro;
- libertà di associazione e diritto alla contrattazione collettiva;
- discriminazione;
MONNALISA
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- procedure disciplinari;
- orario di lavoro;
- criteri retributivi.
L’ulteriore requisito a cui l’Azienda ottempera è il paragrafo nove della norma e cioè il sistema di gestione di responsabilità sociale.
Monnalisa, inoltre, si impegna ad essere sempre conforme a particolari requisiti che possono derivare
dalla contrattazione collettiva o da accordi interni all’azienda stessa.
2) Conformità alla legislazione vigente
Monnalisa si impegna a rispettare:
- le leggi nazionali applicabili;
- le eventuali altre leggi in vigore (regionali…);
- le norme internazionali di riferimento elencate nella norma SA8000.
3) Miglioramento continuo
Dando continuità a quanto già applicato con la ISO 9001, Monnalisa si impegna ad accrescere l’efficacia e l’efficienza del proprio sistema aziendale anche nel contesto della responsabilità sociale dell’impresa, grazie all’ottimizzazione di tutte le azioni sviluppate.
5) Politica per ogni stakeholder
La politica di responsabilità sociale di Monnalisa tiene conto di tutti gli stakeholder dell’azienda:
• Politica per il consumatore
costruire un rapporto duraturo di fiducia basato su un prodotto di alta qualità e dal forte impatto di immagine, grazie all’impegno continuo nella verifica dei materiali, nell’ottimizzazione delle fasi di lavorazione,
nel controllo ed affiancamento dei façonisti, nella ricerca e sviluppo di nuove proposte
• Politica per il cliente
consolidare nel tempo una partnership proficua e di soddisfazione per entrambe le parti, tramite la
garanzia di un prodotto vincente e la cura di un servizio basato sulla confidenzialità ed esclusività del
rapporto umano
• Politica per gli azionisti
tutelare l’investimento nell’azienda con la massima trasparenza informativa e nel contempo adoperarsi per creare con costanza valore per l’azionista
• Politica per i dipendenti e collaboratori
impegnarsi per ottenere buone performance garantendo sostenibilità all’azienda e lavoro a tutti i dipendenti e collaboratori;
Identità
aziendale
4) Documentazione e diffusione
La politica di responsabilità sociale è documentata in formato cartaceo dal presente manuale ma è
anche reperibile e riscontrabile sul sito web (www.monnalisa-spa.com) per renderla disponibile e consultabile per tutti gli stakeholder esterni ed interni.
Tale politica è costantemente monitorata, attuata ed implementata. E’ diffusa e resa accessibile a tutto
il personale tramite incontri, pannelli informativi, azioni di informazione/formazione (anche con operazioni di refresh periodiche).
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MONNALISA
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Identità
aziendale
garantire il rispetto delle norme sul rapporto di lavoro;
contribuire, in maniera sinergica con i dipendenti, all’affermarsi di un clima di lavoro positivo, aperto,
dinamico e trasparente
• Politica per i fornitori, façonisti, cooperative di servizio, agenti
garantire il rispetto degli accordi, incentivando una logica di lavoro fondata sulla partnership
• Politica per le banche e gli istituti di credito
tutelare il rapporto di fiducia venutosi a creare nel tempo, provvedendo a fornire le informazioni al sistema bancario con tempestività e massima trasparenza
• Politica per la comunità
partecipare alla crescita socio-culturale del territorio, privilegiando l’adesione ad interventi e progetti di
natura locale;
contribuire a rafforzare il legame con il mondo della formazione (scuole ed università) promuovendo
stage, tirocini formativi e ricerche in ambito aziendale
• Politica per le imprese collegate
affiancare le imprese nella crescita incentivando la creazione di opportunità sinergiche in cui ciascuna
possa esprimere la specificità delle proprie competenze.
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SA8000
Nel corso del 2004, Monnalisa è stata sottoposta a due
visite ispettive dell’ente certificatore, che – non avendo
riscontrato non conformità – ha suggerito di passare da
audit semestrali ad audit annuali; Monnalisa ha preferito
mantenere uno scheduling semestrale delle visite ispettive
dell’ente per essere maggiormente sollecitata a mantenere attivo il sistema di responsabilità sociale ed a concretizzare gli
spunti di miglioramento emersi.
Nello scorso esercizio, Monnalisa ha tenuto due audit interni di verifica
del sistema di gestione della responsabilità sociale e due riesami della
direzione. Nel corso degli audit sono stati ripercorsi i punti della norma
SA8000 cercando evidenze oggettive della loro applicazione e documentando l’eventuale riscontro di non conformità. Oltre agli esiti delle
verifiche ispettive, nei riesami della direzione sono stati valutati: la conformità alla politica di responsabilità sociale, le non conformità riscontrate ed il loro trattamento, lo stato del sistema di salute e sicurezza, la
gestione delle risorse umane, la situazione dei fornitori in merito agli
aspetti relativi alla SA8000.
Gli esiti del piano di miglioramento 2004 sono riportati nei vari capitoli
del presente bilancio in base all’ambito di appartenenza, fatta eccezione per quanto attiene la parte “Sistema di gestione” che segue.
MONNALISA
®
Quanto emerso nel corso dei riesami ha consentito a Monnalisa di predisporre il piano di miglioramento per il 2005, che si riporta di seguito.
SA8000
Identità
aziendale
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Identità
aziendale
Piano di miglioramento 2005
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Performance
economico-finanziaria
Performance
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Analisi della dinamica economico-finanziaria
Performance
Dopo un triennio di continua crescita del fatturato e delle variabili economiche aziendali chiave, il 2004 segna il consolidamento del fatturato e la parziale flessione di alcuni indicatori, causate dalla necessaria
crescita della struttura per supportare lo sviluppo aziendale pregresso
e potenziale. Da questo, la crescita dei costi fissi e la consequenziale
diminuzione di MOL e reddito operativo.
La positività della gestione aziendale in questi anni di crescita è dimostrata dagli evidenti esiti a livello finanziario e patrimoniale: cresce il
patrimonio netto, per la prosecuzione della politica di non distribuzione
degli utili, ed aumenta la capacità di autonoma copertura degli
immobilizzi.
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LIQUIDITÀ
SOLIDITÀ
REDDITIVITÀ
EFFICIENZA E PRODUTTIVITÀ
Crescono rispetto allo scorso anno tutti gli indici e parametri relativi alla
liquidità, in particolare l’indice di liquidità secca pari ad 1 segna l’equilibrio tra debiti a breve e crediti a breve.
Performance
Liquidità = investimenti
monetizzabili nell’immediato, perciò capacità
dell’azienda di far fronte agli impegni assunti
(passività correnti) con
le attività correnti
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Questo aspetto dipende imprescindibilmente dalla correlazione esistente tra investimenti e capitali e dal grado di indebitamento nei confronti di terzi: per entrambi, la prestazione
di Monnalisa è molto soddisfacente. A sostenere una unità di
investimento, Monnalisa ha circa due unità e mezzo di mezzi
propri. Inoltre, il grado di indebitamento nei confronti di terzi, già positivo lo scorso esercizio, è in ulteriore diminuzione.
Solidità = attitudine dell’azienda a sopportare eventi che potrebbero stressare la struttura finanziaria.
Performance
Anche la composizione delle fonti di finanziamento è positiva, risultando articolata fra più interlocutori e privilegiando il ricorso a mezzi di terzi
non onerosi.
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Rispetto allo scorso esercizio sono variate soltanto le voci relative agli
istituti finanziari, muovendo parzialmente le fonti dal breve al medio
lungo termine.
MONNALISA
®
Redditività = attitudine dell’azienda a generare in
modo durevole reddito che
remuneri adeguatamente il
capitale investito
Sia il ROS che il ROI risentono dell’aumento
dei costi fissi che ha fatto diminuire il reddito
operativo e di conseguenza le prestazioni
espresse dagli indici. Mentre la pressoché
invarianza dei livelli percentuali di margine di
contribuzione tra il 2004 ed il 2003 conferma
la costante efficienza aziendale nella gestio-
ne caratteristica.
La leva finanziaria in diminuzione, ma comunque positiva, risente della
diminuzione del ROI e dello scarso ricorso ai mezzi di terzi.
Monnalisa ha in essere due contratti di locazione finanziaria che sono
stati trattati in bilancio inserendoli nei conti d’ordine e gestendo a
conto economico i soli costi per canoni sostenuti nel corso dell’anno.
Se invece i leasing fossero stati gestiti secondo il metodo patrimoniale,
avremmo avuto minori costi fissi, maggiori oneri finanziari ed ammortamenti, con variazioni sostanziali in termini di immobilizzazioni e debiti.
Ciò avrebbe portato un incremento del reddito operativo con un
miglioramento del ROI, che sarebbe passato così da 5,67% a 6,11%.
20,00%
17,98%
18,00%
16,27%
16,00%
14,00%
12,17%
12,00%
ROE
ROI
10,00%
7,36%
8,00%
6,94%
5,67%
6,00%
2,00%
0,00%
2002
2003
2004
Cresce l’andamento del ROE, grazie ad una sensibile diminuzione delle
poste straordinarie e ad una sapiente gestione dell’aspetto finanziario.
Performance
4,00%
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®
Diminuisce ulteriormente rispetto allo scorso esercizio il costo della
gestione finanziaria, accompagnata da una diminuzione di circa
mezzo punto percentuale del costo dei mezzi di terzi.
Performance
Come già sottolineato, i costi fissi
hanno subito un
incremento notevole nel corso del 2004,
determinato
dal
consolidarsi di strategie organizzative e
produttive intraprese negli ultimi esercizi, che hanno visto
un maggior ricorso alla produzione di articoli su licenza, un
Efficienza = capacità dell’impresa di impieaumento dell’organico aziengare al meglio le risorse a disposizione.
dale ed un rinnovato impegno
sul fronte della comunicazione.
Di seguito, la misura dell’efficienza espressa dai componenti del capitale circolante: magazzino, crediti e debiti.
36
Nonostante la diminuzione nei giorni di rotazione dei crediti e dei debiti nel corso del 2004 rispetto al 2003, resta pressoché costante il delta
tra rotazione debiti e crediti del 2004 (+ 28) rispetto al delta del 2003
(+33).
La crescita dei giorni di rotazione del magazzino è da addurre ad un
aumento nell’acquisto di merci da paesi esteri che esigono una forma
di acquisto a magazzino ed in grande anticipo.
MONNALISA
®
Nel complesso, nonostante l’aumento del numero di dipendenti e la
costanza di fatturato sul 2003, il valore dell’utile netto su dipendente è
cresciuto dell’8% rispetto al precedente esercizio.
Il valore aggiunto rappresenta
la ricchezza che Monnalisa è
stata in grado di produrre tramite la propria attività. Esso è
ciò che residua dalla vendita
di prodotti e servizi una volta
sottratto quanto acquistato in
merci e servizi. A questo importo viene sommato algebricamente il risultato della gestione
straordinaria non caratteristica
e la quota di ammortamenti,
che rappresentano quanta
parte di ricchezza l’azienda
destina alla rigenerazione del
capitale investito in fattori produttivi. Quanto ottenuto è il
valore aggiunto globale netto,
cioè quanta ricchezza l’azienda distribuisce a tutti gli stakeholder che hanno contribuito
a realizzarla.
Nell’elaborare il valore aggiunto si è cercato di stabilire, tramite la mappa degli stakeholder, tutti coloro che contribuiscono più o meno direttamente alla creazione di quel valore
e pertanto, in virtù di questa
relazione con Monnalisa, sono
anche titolari della destinazione del valore aggiunto creato.
Performance
Calcolo e distribuzione del valore aggiunto
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Performance
38
®
MONNALISA
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Performance
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Performance
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®
MONNALISA
®
Performance
La maggior parte della ricchezza creata (46,66%) è distribuita alle
aziende di lavorazione esterna, la quota è risultata inferiore allo scorso
esercizio a causa del maggior ricorso da parte dell’azienda ad importazioni di prodotti esteri.
Ai dipendenti è stato distribuito il 16,98% della ricchezza creata, in
aumento rispetto allo scorso esercizio, non solo per una crescita dell’organico, ma anche per un maggior impiego di risorse per i benefit
dei dipendenti come spese mensa, rimborsi, formazione (nel complesso +60% rispetto al 2003).
Resta la politica di non distribuire gli utili prodotti e pertanto cresce
ancora la remunerazione dell’attività, intesa come investimento per la
sostenibilità e solidità futura dell’azienda.
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Performance sociale interna:
dipendenti
Performance sociale Interna:
dipendenti
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Descrizione dello stakeholder
dipendenti
L’organico di Monnalisa è cresciuto rispetto allo scorso anno di tre
unità; il dato relativo al dicembre è però parzialmente inficiato dai
contratti a termine stagionali, per sopperire ai picchi lavorativi del
magazzino prodotti finiti, che scadranno a marzo 2005.
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MONNALISA
®
dipendenti
In base alla propria politica di assunzione, Monnalisa S.p.A. assume soltanto personale maggiorenne. Il 54% dei dipendenti è costituito da
donne, soprattutto nelle aree stilistico-progettuali ed amministrativocommerciali; l’età media dei dipendenti si aggira sui 35 anni.
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MONNALISA
®
dipendenti
Delle 8 dimissioni: due sono nate dall’esigenza autonoma del dipendente di crescere all’esterno con altre opportunità di lavoro, due dal
mancato rinnovo di contratti a termine in scadenza e quattro dalla
scadenza dei contratti trimestrali stagionali nell’area magazzino prodotti finiti. Parimenti, sette assunzioni sono nate dall’esigenza di coprire
i picchi stagionali di lavoro del magazzino prodotti finiti, una per sostituire una dipendente in uscita, tre per potenziare alcune aree aziendali
(magazzino e stile) ed una per seguire uno specifico progetto in ambito di sistema qualità.
E’ pertanto proseguita la strategia aziendale di ricorrere al contratto a
termine per sopperire a specifici carichi temporali di lavoro in alcuni
ambiti aziendali; rispetto allo scorso esercizio è diminuita la quota dei
contratti di formazione (non più stipulabili), e nonostante l’aumento
della percentuale di contratti a termine (+ 11 punti), quella relativa ai
contratti a tempo indeterminato è rimasta quasi invariata (solo 2 punti
percentuali in meno).
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MONNALISA
®
La situazione al 31/12/04 è la seguente:
- 32 contratti a tempo indeterminato
- un contratto a tempo determinato L.68
- 13 contratti a tempo determinato (di cui 5 stagionali di durata inferiore ai 4 mesi)
- 2 contratti di formazione e lavoro.
La ricerca di personale da parte di Monnalisa avviene
mediante un’agenzia specializzata in recruitment accreditata dal Ministero del lavoro, inserzione sui giornali locali
e valutazione dei curricula che pervengono in azienda
per posta o e-mail. Tutti i curricula che arrivano in azienda
vengono inseriti in un data base ad esclusivo uso interno per agevolare la ricerca delle professionalità richieste, quando necessario.
I colloqui sostenuti hanno consentito di attivare stage in ambito aziendale per il completamento degli studi (diploma, laurea, master) di 13
studenti.
dipendenti
L’organico di Monnalisa è costituito all’81% da diplomati di scuola
media superiore e da laureati; tra i diplomati di scuola media inferiore
ci sono comunque dipendenti con ruolo di responsabilità, a dimostrazione della possibilità di crescere mediante l’esperienza e l’impegno
all’interno dell’azienda, anche a prescindere dal proprio bagaglio culturale di partenza.
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MONNALISA
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Il 75% dell’organico aziendale ha un’anzianità al di sotto dei 10 anni,
che con un’età media di circa 35 anni, fa di Monnalisa una realtà
molto giovane ed in evoluzione costante.
Retribuzione e produttività
dipendenti
Per il 2004, il costo del lavoro è stato di € 1.302.033, di cui € 941.253 di
retribuzioni. La variazione di costo rispetto al 2003 è stata del 31% circa,
causata dall’incremento dei dipendenti, dall’aumento delle retribuzioni per il rinnovo del CCNL, dalla crescita nell’utilizzo degli straordinari e
da incrementi retributivi ad personam.
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La retribuzione media pro capite è cresciuta fino a portarsi ai livelli del
2002.
La crescita della struttura non si è accompagnata ad una crescita
proporzionale del fatturato e ciò si è ripercosso sul valore del fatturato
pro capite, in diminuzione del 6% rispetto allo scorso anno, e sull’incidenza del costo del lavoro sul fatturato, in aumento di due punti percentuali.
MONNALISA
®
I rapporti di lavoro in Monnalisa sono disciplinati da:
- CCNL industria tessile abbigliamento per il personale
con qualifica di impiegato ed operaio
- CCNL dirigenti aziende industriali per il personale con
qualifica di dirigente.
Da quanto esposto, emerge che in Monnalisa non sussistono contratti
al di sotto del 3° livello, quest’ultimo – che risulta essere il più basso livello aziendale rinosciuto – è associato soprattutto alla mancata definizione del contratto a tempo indeterminato, difatti dei 12 dipendenti al
3° livello, due hanno contratto di formazione e lavoro e otto contratto
a tempo determinato.
Rispetto allo scorso esercizio, il CCNL ha visto una modifica nella paga
base che nel caso del 4° livello ha parzialmente ridotto lo scarto fra
paga base e paga Monnalisa.
La presenza femminile ai livelli più alti è esigua, anche in motivazione
del fatto che spesso il personale femminile preferisce orari di lavoro
part time che mal si conciliano con i ruoli di responsabilità tipici dei
livelli contrattuali più alti. Soltanto nel 5° livello, 6 dipendenti sono part
time, mentre nel 6° e 7° livello tutti i contratti sono full time.
Il livello contrattuale è infatti gestito in funzione del ruolo e delle mansioni ricoperte dal dipendente e dal livello di autonomia, indipendenza e responsabilità che ad esse si associa. Parimenti, ai livelli di inquadramento corrispondono in misura proporzionale le integrazioni salariali.
A partire dal 5° livello, i contratti sono tutti a tempo indeterminato.
dipendenti
Il personale di Monnalisa non aderisce ad alcun sindacato, pertanto la
contrattazione interna di secondo livello non è presente in azienda; ciò
nonostante la direzione applica comunque meccanismi retributivi
addizionali che derivano da accordi ad personam e da scelte aziendali circa la gestione delle risorse umane.
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MONNALISA
®
In conclusione è possibile evincere che in Monnalisa la
crescita di livello e salariale è associata alla definitività del
rapporto di lavoro, alla responsabilità ed autonomia del
ruolo ricoperto ed al rapporto di lavoro full time.
Lo stesso CCNL prevede per il 2005 due ulteriori scatti contrattuali a gennaio ed agosto, che assieme allo scatto dell’aprile 2004, porteranno nel
complesso un aumento medio della retribuzione lorda di circa 90 €.
Per quanto attiene le voci mobili della retribuzione, anche per il 2004,
Monnalisa ha stanziato un fondo da destinare ad incentivo aziendale,
che verrà erogato nel 2005. Gli obiettivi a fronte dei quali erogare il premio sono gli stessi dello scorso esercizio:
- rimanenze materie prime per collezione
- scostamento tra fatturato e confermato per collezione
- margine di contribuzione annuale
- incidenza della gestione finanziaria sul fatturato.
dipendenti
La corresponsione avverrà soltanto per il 25% del premio totale, essendo riusciti a raggiungere soltanto uno dei tre obiettivi prefissati.
50
Nel corso del 2004, su sollecitazione dei dipendenti, la direzione di
Monnalisa ha cercato di esplicitare i valori a fronte dei quali valuta il
proprio personale. Da questa attività di brainstorming è emersa la
tavola che segue.SA8000
MONNALISA
®
dipendenti
Essa sarà oggetto di ulteriore studio ed applicazione sperimentale per
poter arrivare ad elaborare una sorta di scheda di valutazione del
dipendente che, a prescindere dall’essere associata o meno a gratifiche economiche o di qualifica, possa aiutare ciascuno a migliorare nel
proprio lavoro ed al tempo stesso a sentirsi davvero considerato con
oggettività e senza discriminazioni di sorta.
Nel solo anno 2004, la valutazione del personale ha portato al concretizzarsi delle seguenti iniziative di sviluppo e crescita:
51
MONNALISA
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Il rapporto di lavoro prevede per legge che “i lavoratori con anzianità di servizio di almeno 8 anni possono chiedere al datore di lavoro un’anticipazione non superiore al 70% del trattamento cui avrebbero
diritto in caso di cessazione del rapporto alla data della richiesta. La richiesta di anticipazione deve essere giustificata dalla necessità di effettuare: spese sanitarie per interventi straordinari riconosciuti dalle
competenti strutture pubbliche, l’acquisto della prima casa di abitazione per il richiedente o per i figli,
spese da sostenere durante i congedi per maternità o per formazione”
(Tratto da Ipsoa, Lavoro 2004, Manuale operativo)
In Monnalisa, a prescindere dalla rispondenza ai requisiti di cui sopra, il
trattamento di fine rapporto viene anticipato a tutti coloro che ne
abbiano fatto richiesta (nel 2004, tre dipendenti).
Orario di lavoro e qualità della vita
0
L’orario di lavoro di Monnalisa è articolato su cinque giorni lavorativi (dal lunedì al venerdì), dalle 8,30 alle 12,45 e
dalle 13,45 alle 17,30. Si tratta di un orario flessibile con possibilità di compensazione durante la giornata delle proprie
assenze entro la mezz’ora.
Il CCNL industria tessile abbigliamento prevede che “ove non osti l’infungibilità delle mansioni svolte, le
aziende valuteranno positivamente anche con modalità definite a livello aziendale, l’accoglimento di
richieste per l’instaurazione di rapporti di lavoro a tempo parziale, entro il limite complessivo dell’8% del
personale in forza a tempo indeterminato”
dipendenti
In Monnalisa, 10 dipendenti hanno contratto di lavoro con orario part
time, che equivale al 31% della forza lavoro con contratto a tempo
indeterminato ed il 20,8% del totale dei dipendenti.
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Il CCNL industria tessile abbigliamento prevede che “le aziende, entro il limite complessivo dell’8%, accoglieranno le domande di trasformazione del rapporto di lavoro, da tempo pieno a tempo parziale, motivate da gravi e comprovati problemi di
salute del richiedente, ovvero da necessità di assistenza del coniuge o dei parenti
entro il 1° grado per malattia che richieda assistenza continua, adeguatamente
comprovata, nonché, ove non osti l’infungibilità delle mansioni svolte, per favorire la
frequenza di corsi di formazione continua, correlati all’attività aziendale e per la
durata degli stessi”.
MONNALISA
®
In Monnalisa, il part time è stato concesso a qualsiasi dipendente che
ne abbia fatto richiesta a prescindere dalle motivazioni. Nove dei part
time hanno orario personalizzato, per un totale in azienda di 11 orari
personalizzati, in termini di orari di entrata-uscita nell’arco della giornata e di rientri settimanali.
Il part time viene concesso anche temporaneamente per consentire
al dipendente di sopperire ad eventuali esigenze personali o familiari
improvvise e comunque limitate nel tempo.
Nonostante l’aumento di organico ed il tentativo di distribuire meglio i
carichi di lavoro all’interno dell’azienda, le ore di straordinario rispetto
al 2003 sono aumentate.
Ore di straordinario effettuate
dipendenti
E’ evidente come la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro rappresenti per Monnalisa un aspetto importante nella gestione della
relazione con il dipendente, a tale scopo è stato diffuso nel corso del
2004 un questionario interno per rilevare eventuali fabbisogni in questo senso. Di seguito l’esito del questionario:
1) Ha risposto al questionario l’80% dei dipendenti
2) Il 64% di coloro che hanno risposto ritiene che l’azienda non
debba consentire maggiore flessibilità oraria. Coloro che invece
ne desiderano di più, valuterebbero positivamente la riduzione
della pausa pranzo di mezz’ora per anticipare l’orario di uscita
pomeridiana
3) Il 33% è favorevole alla “banca delle ore”, il 27% è contrario ed il
restante 40% non risponde; dalla mancata risposta e dalla motivazione addotta alla risposta negativa si può dedurre che il funzionamento dell’istituto in oggetto non è forse conosciuto in
modo appropriato dai dipendenti
4) Per la maggior parte dei dipendenti la mansione quotidiana che
dà maggior preoccupazione è la gestione dei figli in età scolare
e prescolare.
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dipendenti
I picchi relativi alla prima parte dell’anno sono ascrivibili soprattutto
alle fiere di settore alle quali l’ufficio commerciale è chiamato a partecipare, mentre la performance negativa dei mesi estivi è da ricondurre alla previsione errata del magazzino prodotti finiti relativamente alle
risorse umane necessarie. Negli ultimi mesi dell’anno (sett-dic) la performance di contenimento degli straordinari è stata migliore rispetto al
2003.
Quanto sopra è confermato dall’andamento degli straordinari nell’anno articolato per area aziendale.
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dipendenti
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dipendenti
Allo scopo di arginare l’eccessivo ricorso allo straordinario, si è stabilito
quanto segue:
- ciascun responsabile di area è tenuto a fornire alla direzione una previsione mensile di ricorso al lavoro straordinario, motivandone le cause
- il numero di straordinari effettuati da ciascun ufficio è inserito nel cruscotto di controllo di gestione della Balanced Scorecard
- nel corso del 2004 è stata condotta, mediante intervista personale a
ciascun dipendente, un’analisi delle mansioni svolte da ciascuno allo
scopo di redigere il nuovo mansionario nominativo e per valutare l’eventuale difformità dei carichi di lavoro tra uffici ed all’interno degli
uffici tra colleghi.
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Rispetto allo scorso anno, i giorni medi di assenza per dipendente sono
rimasti pressoché invariati per gli operai, mentre sono diminuiti per gli
impiegati. Il dato è comunque da considerare con cautela dal
momento che risulta essere una media aritmetica, che sconta l’aumento dell’organico, e quindi del denominatore della frazione, avuto
alla fine dell’anno. Nel corso del 2004, due dipendenti hanno usufruito
del congedo per maternità sia obbligatorio che facoltativo, al termine
di tale congedo hanno entrambe ottenuto il part time.
Monnalisa non ha periodi di chiusura, neppure nel periodo estivo, perciò
è consentito ai dipendenti di stabilire in autonomia le proprie ferie
annuali, compatibilmente con le esigenze di lavoro e dei propri colleghi.
Con l’intento di favorire la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro,
tutti i dipendenti di Monnalisa hanno diritto ad usufruire di un servizio
mensa esterno presso un ristorante convenzionato.
MONNALISA
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A due anni dall’introduzione di questo benefit, rispetto allo scorso esercizio si è registrato un raddoppio nel numero medio di pasti consumati
per mese dal singolo dipendente. A partire dal mese di maggio 2004 è
stata stipulata una convenzione con un nuovo ristorante in aggiunta a
quella già esistente per offrire un’alternativa in un luogo oltretutto più
vicino alla sede aziendale.
Pratiche disciplinari
Monnalisa non applica pratiche disciplinari se non quelle
stabilite e previste dal CCNL. Nel corso del 2004, è stata
avviata una pratica disciplinare che si è positivamente e
velocemente conclusa con il chiarimento delle parti circa
quanto accaduto.
Salute e sicurezza
Per quanto attiene i dipendenti di Monnalisa, si è poi provveduto
all’acquisto di indumenti idonei agli ambienti di lavoro, soprattutto del
dipendenti
Per ottemperare ai requisiti di salute e sicurezza, Monnalisa
si avvale di una società di consulenza esterna che monitora gli adempimenti in materia e pianifica con la direzione eventuali ambiti di miglioramento.
Gli interventi del 2004 si sono concentrati sull’adeguamento delle condizioni di salute e sicurezza dello stabile affittato a
Monnalisa nel corso dell’ultimo biennio; in particolare si è trattato di
rinnovare l’impianto di riscaldamento, rendendone le prestazioni più
coerenti con i volumi dell’ambiente di lavoro.
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MONNALISA
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magazzino, ed alla schermatura dell’eccesso di luce negli uffici commerciale e produzione. Entrambi gli interventi sono nati da una richiesta dei rappresentanti dei lavoratori, e la gestione delle azioni di miglioramento (proposta ed attuazione pratica) è stata gestita in condivisione e collaborazione tra direzione e lavoratori.
Non si sono registrati infortuni nel 2004.
dipendenti
Formazione
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Tutti i dipendenti di Monnalisa S.p.A. sono coinvolti nelle
attività di formazione, nella forma di:
➣ interventi generici su qualità, sicurezza e responsabilità
sociale (per neoassunti o come refresh per i dipendenti):
nr. 556 ore per un totale di 48 persone coinvolte
➣ interventi di “training on the job” per nuovi assunti o per
dipendenti che cambiano mansione o ne ampliano gli ambiti: nr.
408 ore per un totale di 5 persone coinvolte
➣ interventi generalizzati e liberi rivolti alla totalità dei dipendenti: nr.
420 ore per un totale di 14 dipendenti coinvolti
➣ interventi di aggiornamento per determinati uffici o aree aziendali:
nr. 735 ore per 25 dipendenti coinvolti
➣ interventi formativi specifici per responsabili di area/funzione per nr.
260 ore e 8 persone coinvolte, con argomento:
- Balanced Scorecard
- Basilea 2
- Ires
- Riforma Fiscale
- Privacy
- Comunicazione telefonica
- Gestione dei ritardati pagamenti
- Simest
- Verifiche ispettive interne SA8000
- Lead Auditor SA8000
- Valutatore interno ISO 9001
- Contenimento dei costi di approvvigionamento.
MONNALISA
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Informazione e coinvolgimento dei dipendenti
L’applicazione della norma SA8000 ha permesso di stabilire in modo
inequivocabile quali comportamenti l’azienda intenda adottare circa
la modalità di assunzione di nuovo personale, la retribuzione dei dipendenti, la tutela della libertà di associazione, il rispetto dell’orario di lavoro, l’eventuale utilizzo di pratiche disciplinari, la prevenzione della discriminazione, la tutela della salute e sicurezza ed il non impiego di lavoro forzato.
dipendenti
Nel corso del 2004, grazie ai corsi di formazione, 10 dipendenti hanno
conseguito la Patente Europea per il computer (ECDL).
Rispetto allo scorso anno le ore di formazione sono aumentate in valore assoluto di 416 unità; inoltre il numero di ore medie di formazione a
dipendente è passato da 43,53 a 49,56.
Le ore di formazione esterna sono diminuite, per incrementare le ore di
formazione interna svolte da docenti esterni a significare la scelta dell’azienda di rendere fruibile la formazione a più persone e nel modo
più agevole possibile.
Agli interventi formativi si associa la disponibilità in azienda di materiale (riviste e quotidiani) da poter consultare per il proprio aggiornamento professionale. Nel 2004 Monnalisa ha speso € 4.299 per l’acquisto di riviste e giornali specialistici (su tematiche economiche, fiscali,
gestionali).
A cavallo tra il 2004 ed il 2005, Monnalisa ha anche creato una biblioteca aziendale, che raccoglie libri di qualsiasi genere, a disposizione
dei dipendenti e delle loro famiglie.
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MONNALISA
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In contesti in cui il lavoratore sembrerebbe essere già abbastanza tutelato, in apparenza, potrebbe sembrare sufficiente il rispetto della legge
italiana e di quanto contenuto nel CCNL di riferimento. Di fatto però, la
Norma spinge ad andare oltre le leggi per cercare davvero di porre al
centro l’individuo, migliorando concretamente le condizioni di lavoro.
In Monnalisa questo si è verificato realmente ed è quanto è possibile
evincere anche dai dati contenuti nel presente bilancio. Per tutti, collaboratori e proprietà, è stato possibile crescere nella reciproca trasparenza, ed in questo contesto il personale ha trovato terreno fertile
per chiedere specifiche facilitazioni, mentre la Direzione ha scoperto
un interlocutore in grado di discernere la bontà delle motivazioni
addotte all’eventuale rifiuto delle proposte.
Tutto ciò ha portato ad una costante e proficua attività di coinvolgimento del personale, che si concretizza in incontri del comitato etico,
riunioni autonome del personale ed assemblee plenarie in cui la direzione comunica alla totalità dei dipendenti.
Cos’è il comitato etico?
Si tratta di un gruppo di lavoro costituito dall’amministratore, dalla direzione di produzione, dal responsabile per la direzione del sistema di Corporate Social Responsibility
e dai rappresentanti dei lavoratori, che si riuniscono per discutere su aspetti relativi al
rapporto di lavoro, alla salute e sicurezza, ai processi aziendali, ai progetti interni ed
esterni che si intende intraprendere. Si tratta in pratica di un canale di comunicazione aperto tra direzione e personale che gestisce in ottica di collaborazione e conciliazione i reciproci punti di vista.
dipendenti
Riunioni comitato etico 2004
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MONNALISA
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La norma SA8000 prevede la presenza di uno o più rappresentanti dei lavoratori che, a prescindere dall’adesione al sindacato, facilitino le relazioni tra direzione e personale per quanto attiene gli aspetti collegati alla norma
stessa. A seguito delle dimissioni del rappresentante dei
lavoratori, avvenuto nello scorso aprile, in Monnalisa è stato autonomamente stabilito dai dipendenti di costituire un “forum” formato da
rappresentanti di ogni area aziendale. Due dei membri del forum, a
rotazione, sono investiti della carica di rappresentanti dei lavoratori e
come tali partecipano alle riunioni del comitato etico. Questa forma di
rappresentanza consente di comunicare in modo più efficace a tutti i
dipendenti a cascata in modo bidirezionale, e nel contempo favorisce
la diffusione di una sensibilità rispetto alle tematiche della responsabilità sociale all’interno dell’azienda.
Il rappresentante dei lavoratori per SA8000
Si tratta di una o più figure elette dai lavoratori, attraverso le strutture sindacali quando presenti, che
ricevono segnalazioni sulle violazioni della norma SA8000, facendo da tramite tra la direzione ed i lavoratori.
Il rappresentante SA8000 per la direzione
Assicura che i requisiti della norma vengano rispettati, ha inoltre la responsabilità di portare all’attenzione della direzione gli argomenti relativi alla norma.
dipendenti
Nel corso del 2004 si sono tenute due riunioni plenarie; la prima – ad
aprile- per comunicare l’esito degli obiettivi contenuti nel sistema premiante, la seconda – a giugno- per spiegare e consegnare il bilancio
sociale 2003 a tutti i dipendenti.
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MONNALISA
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Durante lo scorso esercizio, una stagista ha condotto uno studio all’interno di Monnalisa, avvalendosi di interviste ad personam inerenti le
mansioni svolte, il rapporto di lavoro ed i possibili ambiti di miglioramento.
Quanto emerso ha consentito di stilare il nuovo mansionario aziendale
ed ha fornito una serie di informazioni che potrebbero in un futuro contribuire ad un’analisi dei carichi di lavoro e dei “desiderata” del personale. Quanto evidenziato dal personale è la possibilità ulteriore di
Monnalisa di crescere in ambito di:
- pianificazione ed organizzazione del lavoro
- comunicazione tra i reparti e tra i colleghi
- ripartizione dei carichi di lavoro fra uffici ed all’interno degli stessi
- valorizzazione dei talenti di ciascuno
- lavoro di squadra.
dipendenti
Quanto concretizzato da Monnalisa rispetto agli impegni assunti con lo
scorso bilancio si colloca proprio all’interno di questi grandi spazi di
miglioramento, con la consapevolezza di avere ancora tanto da fare
e da imparare ma anche con l’entusiasmo di chi intraprende con passione questo lungo viaggio verso la piena valorizzazione della persona.
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dipendenti
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MONNALISA
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In linea con il coinvolgimento dello stakeholder “dipendenti”, avviato
formalmente con lo scorso bilancio sociale, Monnalisa ha voluto inserire quest’anno una breve intervista ai rappresentanti dei lavoratori,
curata da SCS Azioninnova Consulting, a conferma dell’oggettività e
trasparenza che vogliono essere la traccia virtuale di questo rapporto
sociale.
dipendenti
Dipendenti intervistati:
Roberto Monci e Marco Giovacchini
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- Quale è la vostra valutazione in
merito all’attuazione della
SA8000 in Monnalisa?
“Osserviamo che la norma è sempre più conosciuta da parte dei dipendenti oltre che rispettata
dai vertici aziendali. Da un punto di vista generale,
durante il nostro primo anno in carica, abbiamo
notato che sono cresciute le aspettative dei
dipendenti verso il comportamento dell’azienda. E
questo, se vogliamo, è naturale in un contesto in
cui si è intrapreso un percorso e dove si osservano
grandi passi in avanti nel corso degli ultimi anni. A
ciò si aggiunga che, lavorando in un contesto non
sindacalizzato, la norma ha dato la possibilità ai
dipendenti di avere due rappresentanti che fossero punti di riferimento per i problemi collegati allo
svolgimento della loro mansione”.
- Come è vissuta dai lavoratori la possibilità di
avere due loro rappresentanti SA8000?
“Vi è ancora una diffusa mancanza di informazioni in relazione alla nostra presenza ed al nostro
ruolo. In un’azienda piccola come questa vi è la
possibilità di rivolgersi direttamente alla Dirigenza
nel caso in cui sorgano alcuni problemi. Anche per
questa ragione non abbiamo notato un incremento sostanziale nel tempo della quantità delle
richieste che ci giungono dai lavoratori. Lo strumento della “Cassetta delle Idee”, con la quale si
intendevano raccogliere le richieste dei dipendenti, non sta funzionando. Il rapporto è face to
face, per quanto vi siano alcune necessità che
siamo riusciti ad incanalare e portare alla
Dirigenza: ad esempio, le richieste per la formazione e per la diffusione della posta elettronica,
entrambe recepite, attuate e partecipate”.
- Come valutate la disponibilità dell’azienda verso
le vostre istanze?
“A nostro parere, occorre tener conto di due
aspetti. Da un lato vi è la volontà di rispondere alle
esigenze dei lavoratori; si è compreso, infatti, che
quando le varie parti dell’azienda concorrono
tutte verso la realizzazione di un obiettivo comune
il risultato finale è migliore. Dall’altro lato notiamo
però anche alcuni atteggiamenti che potrebbero
essere migliorati se solo vi si prestasse un’attenzione maggiore e se vi fosse più tempo per rifletterci.
Un esempio per tutti è l’esigenza di migliorare il
sistema di valutazione delle risorse umane in azienda: si tratta di un aspetto che potrebbe sicuramente consentire ai dipendenti di veder valorizzato in fieri il lavoro che stanno svolgendo, oltre a rappresentare un “potente” fattore di motivazione”.
- Quali sono, a vostro avviso, gli obiettivi per il 2005?
“In primo luogo bisognerebbe pensare ad una
rotazione fra i dipendenti che diventano rappresentanti SA8000, in modo che la consapevolezza
circa l’importanza della norma in azienda venga
diffusa fra il maggior numero di lavoratori possibile.
In seconda istanza stiamo pensando, insieme agli
altri lavoratori, a forme che riescano a gestire,
ampliandola, la loro partecipazione nonché coinvolgimento nelle scelte aziendali. Un ulteriore
obiettivo sarà poi quello di diffondere quanto più
possibile il nostro ruolo in modo da far sapere ai
dipendenti che vi è l’opportunità di rivolgersi a
qualcuno che si fa portavoce delle loro richieste
presso la Direzione”.
MONNALISA
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Performance sociale esterna:
clienti
clienti
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La distribuzione
Monnalisa raggiunge il mercato tramite agenti e trading companies; i
primi operano con contratto di agenzia, non in esclusiva, trattando
anche prodotti di altre aziende appartenenti al settore abbigliamento
bambino. Il sistema di retribuzione è a provvigione sulle vendite maturate. Le trading companies operano autonomamente sui mercati stranieri, acquistando e rivendendo i prodotti Monnalisa e curandone la
distribuzione. Nei confronti delle trading companies, vengono realizzate politiche promozionali basate soprattutto su campagne pubblicitarie finanziate congiuntamente. In alcuni paesi, in particolare quelli del
Medio ed Estremo Oriente, Monnalisa opera tramite buying office.
Infine, alcuni clienti vengono gestiti direttamente dal personale commerciale di Monnalisa in occasione di fiere internazionali o di incontri
ad hoc presso la showroom.
Allo scopo di rafforzare la propria visibilità, Monnalisa ha anche sperimentato nuove forme di rete distributiva inserendo propri punti vendita
(shop in shop) all’interno di grandi realtà distributive italiane ed estere;
a questi si aggiungono flagship shop monomarca su rinomate location.
Lo stakeholder cliente
La clientela di Monnalisa è costituita da circa 750 punti vendita indipendenti e plurimarca, situati in tutto il mondo ed articolabili in:
- boutique specializzate
- department store di alto livello.
clienti
A questi si aggiungono tre punti vendita monomarca situati ad Arezzo,
Firenze e Torino.
I clienti esteri rappresentano circa il 37% del fatturato aziendale e sono
situati perlopiù in Europa, Europa dell’Est e Americhe. In termini di fatturato risulta molto importante anche l’area del Medio Oriente.
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In Italia la clientela è abbastanza diffusa, con picchi di fatturato in
Campania, Lombardia, Lazio e Toscana.
clienti
Il fatturato è piuttosto parcellizzato, risultando la dimensione media di
acquisto dei clienti Monnalisa al di sotto dei 15.000 eur a stagione, sia
per l’estero che per l’Italia. Clienti più grandi, con acquisto superiore a
25.000 eur, sono presenti soprattutto all’estero.
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clienti
Il 90% dell’acquisto avviene da parte di clienti consolidati con un turnover positivo per entrambe le stagioni 2004. Valutando il turnover in
termini di capi acquistati, è poi evidente che quanto ordinato dai
nuovi clienti è sempre superiore a quanto ordinato dai clienti persi, raffrontando la stagione di vendita con la precedente corrispondente.
L’anzianità media di rapporto con il cliente consolidato è di circa 8
anni.
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Apertura Flag Ship Shop Kuwait
Shop in Shop c/o AL-SAWANI GROUP
Nuovo punto vendita a Cipro
Il 17 marzo 2004 Monnalisa spa ha
inaugurato l’apertura di un nuovo
punto vendita a Nicosia
clienti
E’ stato aperto in collaborazione
con AL-SAWANI GROUP un
nuovo Flag Ship Shop presso
Mariam Shopping Mall Salem
Moubarak, Salmiya in Kuwait.
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Relazione tra Monnalisa ed il cliente: Fattori Critici di Successo
Il rapporto di Monnalisa con la propria clientela si fonda su un insieme
di aspetti che l’azienda sa garantire nella propria relazione e che
come tali possono essere interpretati alla stregua di Fattori Critici di
Successo che creano valore.
La chiarezza di contenuto del rapporto tra cliente e Monnalisa consente a quest’ultima di focalizzare le proprie attività di investimento e
ricerca proprio sui Fattori Critici di Successo delineati, ponendo le premesse per un processo virtuoso di miglioramento continuo.
clienti
Resi, reclami e... servizio
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I reclami da parte del cliente possono avvenire mediante comunicazione (telefonica o scritta) relativamente all’insoddisfazione esperita o
tramite reso di merce acquistata, che per motivi qualitativi o di immagine non trova opportuna collocazione in termini di sell out.
Sul totale dei reclami pervenuti in Monnalisa nel corso del 2004, il 95%
è costituito da resi di merce, il 3% da reclami scritti (e-mail, lettera o fax)
ed il 2% da reclami verbali.
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Non sempre però il reso è interpretabile come reclamo, può trattarsi
anche dell’esito di un servizio aggiuntivo di Monnalisa nei confronti del
cliente: la merce caratterizzata da lenta vendita viene restituita all’azienda per essere sostituita con altra di possibile maggior sell out. Per
questo motivo la causale di reso prevede oltre a problemi di natura
qualitativa (difetto di modellatura, materie prime o lavorazione) anche
una causale “commerciale”, a sottolineare la valenza di servizio che
essa sottintende.
E-commerce
Nel corso del 2004 è stato completato il progetto e-commerce con l’obiettivo di rendere più efficiente ed efficace il processo commerciale, rendendo disponibili via web una serie di servizi sia
di natura informativa che operativa. Il servizio è di tipo Business to Business ed è rivolto agli agenti/rappresentanti ed ai nostri clienti dettaglianti. Mediante l’accesso ad Internet è possibile prenotare e/o acquistare i capi di riassortimento della stagione in corso e di quelle pregresse, sia
ricercando uno specifico prodotto che cercando una soluzione alle proprie esigenze in termini
di linea, tema di appartenenza, tipologia di prodotto, fascia taglia e colore.
Da ottobre 2004, mese di partenza nell’utilizzo del sistema, fino alla fine
dell’anno 21 clienti hanno fatto utilizzo dell’e-commerce autonomamente per un totale di 56 ordini e 617 capi di vendita di riassortimento.
clienti
Come evidenziato dalla tabella, a fronte di un capo reso per motivi
commerciali ne sono stati riassortiti in media 2,45 nella stagione estiva
e 2,31 in quella invernale.
Rientra nell’ambito del servizio, la qualità delle spedizioni ai nostri clienti dettaglianti. In media nel 2004, sono state emesse circa 2,5 bolle per
ordine, evadendo il 50% degli ordini con una o massimo due spedizioni, inoltre circa il 60% degli ordini ha registrato una percentuale di evasione superiore al 98%.
Per Monnalisa è importante anche valutare la capacità di soddisfare il
cliente nella richiesta di ricevere insieme alcuni capi come coordinato; nel 2004 il 62% delle richieste di coordinato è stata evasa spedendo
al cliente in una unica soluzione i capi richiesti.
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Comunicazione
La comunicazione verso il cliente avviene mediante la partecipazione
alle fiere di settore, la pubblicazione di redazionali in riviste specializzate, il sito web ed il materiale pubblicitario fornito al cliente.
Rispetto ai costi di struttura, le spese relative alla comunicazione
ammontano al 13,96%, mentre rispetto al fatturato netto risultano pari
al 4,15%.
Il sito web, di natura istituzionale, può essere interpretato come un
mezzo di comunicazione a disposizione del pubblico, sia consumatori
che clienti; il trend di utilizzo e di ricerca di informazioni al suo interno è
piuttosto positivo, considerando il numero di accessi dell’ultimo biennio.
Monnalisa protagonista da Harrods
A settembre il made in Italy è di scena da Harrods
Harrods celebra il mondo Italiano dal 1 al 30
Settembre 2004. Monnalisa aderisce all’iniziativa con questa vetrina che si affaccia su
Brompton Road, la via più famosa dello shopping londinese a Knighsbridge
clienti
Soddisfazione del cliente
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Nel corso del 2004 è stata condotta una indagine di customer satisfaction su un campione significativo di clienti italiani.
Metodologia adottata
L’approccio adottato nella scelta del campione di indagine è stato
quello del campionamento stratificato, in base al quale la clientela
viene suddivisa in due o più gruppi (strati) omogenei al loro interno,
mentre all’interno dello strato il campionamento è casuale semplice,
in modo che ciascun elemento della popolazione abbia la stessa probabilità di essere scelto. L’insieme della clientela italiana è stato suddiviso in base a fatturato (elevato, ridotto) e localizzazione geografica
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(Nord, Centro, Sud). Combinando i due criteri si ottengono 6 strati o sottogruppi.
Il questionario sottoposto telefonicamente ai clienti è stato articolato
nei vari Fattori Critici di Successo aziendali, corredati da indicatori di
qualità relativi; per ciascuno si è chiesta al cliente una votazione da 1
(pessimo) a 10 (ottimo) sia sulla priorità del fattore (importanza in
astratto per il cliente) che sulla valutazione (quanto tale fattore sia
riscontrabile nell’attività di Monnalisa).
Quando il livello di priorità risulta superiore a quello di valutazione, significa che la qualità percepita dal cliente in quello specifico ambito
(Fattore Critico di Successo) non è in grado di soddisfarne le aspettative. In base a quanto emerso dall’indagine condotta, la percezione del
cliente è di assoluta soddisfazione nel caso di assistenza post vendita e
di prodotto offerto (in termini di creatività e colori), mentre è da migliorare la prestazione aziendale sul fronte della pubblicità (presenza di
clienti
Risultati
L’analisi ha consentito di verificare il gap esistente tra grado di priorità
e valutazione, e concentrandosi sui delta negativi è agevole delineare
possibili aree di miglioramento della prestazione di Monnalisa.
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adeguati messaggi pubblicitari) e della logistica (puntualità consegne, disponibilità riassortimenti, etc); per quanto attiene qualità e prezzo lo scarto fra valutazione e priorità non sembra molto rilevante. E’
importante notare che fra tutti i Fattori Critici di Successo, quello considerato di maggior importanza è l’assistenza post vendita, in cui
Monnalisa ha prestazioni superiori alle aspettative del cliente.
Monnalisa eletta miglior marchio Europeo
clienti
Il 17 Ottobre 2004 ad Hilversum,
nei pressi di Amsterdam, si è
tenuta la prima edizione della
manifestazione EUROPEAN KIDS
FASHION AWARD. L’evento è
stato organizzato per assegnare
gli “Oscar” della moda bambino.
Dopo essere stata nominata da
un gran numero di punti vendita
in Europa, a Monnalisa è andato
il primo premio della giuria nella
categoria PARTY.
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MONNALISA
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fornitori
fornitori
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MONNALISA
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Fornitori: tipologia e localizzazione geografica
I fornitori di Monnalisa sono articolati in base al prodotto/servizio offerto:
- fornitori di tessuto
- fornitori di accessori
- façonisti (taglio, cucito, stiro, ricamo, stampa, etc)
- fornitori di prodotti commercializzati
- fornitori di servizio (trasporti, pulizie, vigilanza, etc)
- agenti e rappresentanti
- consulenti.
Tra tutte le categorie di fornitori quelle che hanno diretto impatto sul
prodotto realizzato da Monnalisa, sono quelle di tessuto, accessori,
façon, commercializzati. L’analisi che segue avrà perciò come oggetto tali fornitori.
Numero di fornitori per tipologia (anagrafico; consolidato)
Con fornitore consolidato si intende il fornitore dal quale sono stati
effettuati acquisti almeno in due delle ultime quattro collezioni; mentre
il fornitore in anagrafico è quello dal quale si è acquistato almeno una
volta in tutta la storia aziendale.
Se invece si considerano i fornitori dai quali sono stati fatti acquisti in
tutte e quattro le ultime collezioni, la situazione risulta come segue:
fornitori
Numero di fornitori per tipologia (consolidato; continuo)
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MONNALISA
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La continuità di rapporto è più alta nelle lavorazioni, con una fetta di
laboratori più altalenanti che curano soprattutto le fasi accessorie
(come tintura, ricamo, stampa) che per motivi puramente stilistici non
sempre sono presenti nelle collezioni. E’ meno continuativo il rapporto
con i fornitori di accessori e specialmente di tessuto, essendo spesso
presente nel fornitore una sorta di specializzazione in articoli invernali o
estivi.
Per i commercializzati sia il numero esiguo che la poca continuità sono
da spiegarsi con il ricorso soltanto nell’ultimo biennio a questo tipo di
fornitura, spesso collocata all’estero e che si distingue dal prodotto a
façon per l’autonoma e completa gestione della produzione da parte
del fornitore (con acquisto in proprio delle materie prime necessarie)
ad eccezione della sola parte stilistica.
Negli accessori, l’acquistato è concentrato ed al tempo stesso parcellizzato: nel 2004 soltanto 5 fornitori hanno avuto quote di acquisto
comprese tra il 5% ed il 14% del totale. Nel complesso, con l’11% dei
fornitori è stato acquistato il 42% del totale accessori a valore.
Per i façonisti, la distribuzione del lavoro è piuttosto omogenea. Se si
considera la sola fase di confezionamento (per la quale Monnalisa si
avvale di 18 laboratori), la media di acquisto è del 5,56%, con minimi
sotto il 2% (soltanto 3 laboratori) e massimi dell’8% (2 laboratori).
Per i fornitori di tessuto, l’acquisto è concentrato in tre fornitori, mediante i quali nel 2004 è stato acquistato il 69% dell’intero ordinato a valore, con una media di acquisto presso i rimanenti fornitori di circa l’1%
sul totale. La concentrazione presso il fornitore di tessuto è motivata
dall’appoggio in sede progettuale offerta dal fornitore stesso che fa
quasi da laboratorio creativo dei materiali da introdurre in collezione.
fornitori
Dislocazione geografica dei fornitori per tipologia di prodotto
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Rispetto allo scorso anno:
E’ evidente la crescita dell’acquisto dall’estero per i commercializzati,
soprattutto piumini per l’inverno e t-shirt molto decorate per l’estivo.
Per i façon resta essenziale la vicinanza all’azienda, e le competenze
territoriali che distinguono il tessile abbigliamento in Toscana e Umbria;
mentre per gli acquisti di materia prima si segue la localizzazione dei
macro distretti di Prato, Biella e Carpi.
fornitori
Distribuzione geografica dei fornitori
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Considerando il totale delle forniture di produzione, l’acquisto si
articola in un 21% nell’area territoriale aziendale, in un 74% nel resto
di Italia ed in un 5% estero.
Se si considera la distribuzione territoriale delle vendite del prodotto
Monnalisa, i clienti sono distribuiti
per il 35,32% all’estero e per il
64,68% in Italia.
MONNALISA
®
Distribuzione geografica dei clienti
L’immaginaria
bilancia
commerciale delle relazioni dell’azienda EsteroItalia
segnala
che
Monnalisa, pur creando
valore
ovunque
nel
mondo, ad oggi privilegia
il sistema territoriale locale
ai fini della distribuzione della ricchezza creata.
La relazione commerciale
Il rapporto commerciale con il fornitore è caratterizzato da continuità
della relazione e da affidabilità del cliente Monnalisa, che rispetta
sempre le condizioni contrattuali ed in particolare quelle relative ai
pagamenti. Il 100% dei fornitori è pagato entro i termini contrattuali,
fatta eccezione per i casi in cui occorranno situazioni di contestazione
relativamente alla merce acquistata o alle consegne della stessa.
La condizione contrattuale di maggior utilizzo è a 60 gg, la durata
media dei debiti Monnalisa non corrisponde però a questo valore: i
due dati sono infatti poco confrontabili, essendo la durata media dei
debiti frutto di una ponderazione sul valore dell’acquistato che considera tutte le forniture e non solo quelle relative al processo produttivo.
Rispetto allo scorso esercizio la durata media dei debiti è diminuita di
circa 5 gg.
fornitori
Condizioni di pagamento contrattuali per tipologia di fornitore consolidato
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MONNALISA
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Selezione e valutazione dei fornitori
fornitori
La scelta dei fornitori in Monnalisa comprende più aspetti di valutazione, associati non solo ad ambiti puramente quantitativi, ma che comprendono dinamiche di servizio e di conformità a requisiti di natura
sociale.
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La prima valutazione sugli standard qualitativi del fornitore avviene
mediante ordine di campionario per le materie prime e mediante la
prova di realizzazione di un prodotto per i commercializzati e façon
(valutazione diretta).
In seguito, ad eccezione per gli accessori, la valutazione avviene ogni
stagione a consuntivo, considerando le non conformità che il controllo qualitativo ha individuato nelle forniture, distinguendole in critiche
(generano seconde scelte) e non critiche (possono essere ricondizionate), e ponderandole sul totale dell’acquistato.
Valutazione fornitori stagione estiva tessuti, façon e commercializzati
MONNALISA
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Valutazione fornitori stagione invernale tessuti, façon e commercializzati
La Norma SA8000 prevede che l’azienda valuti e selezioni
i propri fornitori in base al loro impegno e conformità
rispetto ai requisiti della norma. E’ evidente come la valutazione e selezione dei fornitori giochi un ruolo determinante in aziende, come Monnalisa, in cui tutte le fasi di
realizzazione del prodotto sono esternalizzate, tanto più in un settore
molto critico come quello dell’abbigliamento.
In seguito ad alcune sessioni di formazione/informazione, è stato inviato a tutti i fornitori un questionario di autovalutazione per il sistema di
responsabilità sociale. Ogni azienda si è trovata perciò a confrontare i
propri comportamenti con quelli previsti o considerati non ammissibili
da SA8000, impegnandosi nel contempo a conformarsi a quanto dettato dalla Norma.
Relativamente ai fornitori consolidati:
In generale, tutti i fornitori hanno risposto piuttosto favorevolmente al
percorso certificativo SA8000, pur evidenziando qualche problematica, differente a seconda delle realtà produttive incontrate. Ancora
una volta in un’ottica di responsabilità sociale non è più sufficiente
fornitori
All’autovalutazione è seguita la visita ispettiva presso il fornitore per
verificare l’effettiva capacità dello stesso di soddisfare le esigenze di
Monnalisa circa la responsabilità sociale.
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MONNALISA
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osservare la legge sulla subfornitura (L.192/98), occorre perseguire il
miglioramento continuo, offrendo formazione ed informazione al façonista, cercando collaborazione per la risoluzione di eventuali problematiche, in un vero rapporto di partnership.
L’impegno ad ottemperare ai requisiti della norma è contenuto anche
nel contratto di subfornitura che stabilisce i termini del rapporto di collaborazione tra Monnalisa ed il façonista.
La “voce “ dello stakeholder
fornitori
Anche questo esercizio Monnalisa ha proseguito nella strada del coinvolgimento progressivo dei vari stakeholder, dando loro “voce” all’interno del proprio bilancio sociale. Mentre lo scorso anno, l’ascolto si è
concentrato sui dipendenti, ora il focus è stato sui façonisti.
La tecnica seguita è stata quella del “focus group”, la cui conduzione
è stata affidata alla società di consulenza SCS Azioninnova.
I laboratori di cucito, ricamo, taglio e stampa di Monnalisa (nel totale
hanno partecipato 21 aziende) si sono riuniti in data 03/05/05 per valutare insieme la relazione con Monnalisa.
Di seguito si riporta quanto emerso, come rendicontato dalla società
di consulenza.
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Il clima generale riscontrato è
stato di disponibilità e partecipazione, caratterizzato da connotati fortemente propositivi da
parte dei partecipanti, consentendo la raccolta di
utili suggerimenti per il miglioramento del rapporto
tra Monnalisa e i façonisti.
A conclusione del focus group è stato espresso
generale apprezzamento per l’iniziativa realizzata,
valutata come primo passo verso nuove modalità
di costruire relazioni e rapporti.
Con ciascun gruppo si è discusso sui seguenti temi:
- Monnalisa: immagini e vissuto
- I punti di forza e di debolezza nel rapporto tra
façonisti e Monnalisa
- Spunti per il miglioramento.
Se fossimo all’inizio del 2000: analisi del vissuto
Aspetti positivi e negativi
L’azienda evoca immagini legate alla familiarità e
alla serietà; le parole chiave indicate nel definire
la relazione con Monnalisa sono quelle di “collaborazione, disponibilità, fiducia e stima reciproca”.
Monnalisa viene, inoltre, percepita come impresa
in grado di far fronte in maniera tempestiva e professionale alle criticità che possono emergere
durante le diverse fasi del rapporto lavorativo.
D’altro canto viene sottolineata la ricchezza rappresentata dai laboratori dei façonisti, legati da un
rapporto con l’impresa che si è via via consolidato negli anni, dando vita ad una collaborazione
proficua. Questa collaborazione ha permesso da
un lato la crescita ed il rafforzamento della struttu-
MONNALISA
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menti di insoddisfazione/preoccupazione e naturalmente aspettative verso il futuro.
Vengono evidenziate alcune difficoltà nel rapporto di lavoro tra i façonisti e Monnalisa:
- i façonisti riscontrano uno scarso potere contrattuale verso l’azienda per quanto riguarda il
prezzo degli ordini: tuttavia viene evidenziato
che anche se “bassi i guadagni sono sicuri con
Monnalisa”;
- si condivide l’esistenza di alcuni problemi legati
ad aspetti operativi: spesso capita che le modifiche introdotte dai façonisti in fase di campionamento nelle schede tecniche non siano recepite dall’azienda, portando a ulteriori problemi
in fase di produzione; si verificano, inoltre, problemi legati alla completezza del materiale da
assemblare che viene inviato ai façonisti (“è
successo diverse volte che l’ordine non fosse
completo”)
- si lamenta la carenza di incontri come ad esempio quelli svolti semestralmente con l’azienda
per discutere del programma stagionale, che
sono venuti meno negli ultimi due anni (“se
prima di prendere decisioni come portare i capi
in Puglia o in Cina ci avessero interpellato
sarebbe stato meglio”).
Si sottolinea, però, come le stesse problematiche
emergano anche nel rapporto con le altre imprese: Monnalisa si distingue positivamente (“per noi
Monnalisa è il top”) sia per il prezzo sia per la
capacità di risolvere eventuali criticità legate a
questioni operative.
La situazione ad oggi
La preoccupazione più diffusa da parte dei façonisti riguarda la scelta attuata da Monnalisa nel
corso del 2004 di indirizzare parte della propria
produzione in Cina. Esiste la consapevolezza, da
parte della quasi totalità dei partecipanti, del fatto
che si tratta di una situazione comune a molte
fornitori
ra di queste piccole imprese, dall’altro il mantenimento di un’immagine prestigiosa di Monnalisa.
Viene, inoltre, riconosciuta la volontà dell’impresa
di impegnarsi su istanze di carattere etico sociale:
dai contributi devoluti in beneficenza alla scelta di
conseguire la certificazione SA 8000, dalla redazione per il terzo anno consecutivo del bilancio sociale all’apertura al dialogo con i propri stakeholder.
Le sensazioni sono, quindi, globalmente positive:
Monnalisa rappresenta un punto di riferimento,“un
cliente al di sopra degli altri”. Nel corso del tempo
ha infatti stabilizzato il rapporto con i suoi sub-fornitori: vi sono esempi di collaborazione ventennale. Di questi anni i façonisti hanno un’immagine
positiva, incentrata su valori come:
1. correttezza (“sono sempre puntuali nei pagamenti”)
2. sicurezza (“ho potuto investire grazie alla fiducia
reciproca”)
3. ottima valutazione delle persone (“sono persone
squisite”)
4. capacità gestionale (“fino a poco tempo fa ha
sempre funzionato tutto”)
In generale emerge la consapevolezza delle prospettive di crescita e sviluppo che le accresciute
esigenze di Monnalisa hanno offerto ai suoi subfornitori. In relazione a questo tema si evidenzia, da
parte dei façonisti, la gratitudine verso il vertice
aziendale per aver richiesto la capacità di stare al
passo con i tempi, di investire ed adeguarsi.
La figura del presidente della società, da tutti ritenuta molto importante per la propria situazione
imprenditoriale, rappresenta un motivo di sicurezza oltre che un riferimento nel momento delle difficoltà.
Un ulteriore merito riconosciuto alla proprietà è il
non aver favorito la concorrenza fra i laboratori:
esiste un clima di collaborazione reciproca mirato
a rispondere sempre in maniera puntuale alle esigenza di Monnalisa.
Dal focus group sono peraltro emersi alcuni ele-
83
MONNALISA
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fornitori
84
altre aziende, non solo del settore moda (“è così
dappertutto”), dove questa scelta, sempre più
ricorrente da parte delle grandi imprese, è dettata
dalla necessità di stare sul mercato in modo competitivo. Le piccole aziende italiane, che fanno
parte della loro catena di fornitura, sono infatti
incapaci di competere, nei prezzi di produzione,
con la nuova concorrenza: in Cina si producono, si
tagliano e si cuciono tessuti ad un prezzo di produzione molto inferiore rispetto a quello italiano.
Di fronte allo spettro di una diminuzione drastica
delle commesse a favore dello spostamento di
alcune sub-forniture in Cina o altrove, emergono
due tipologie di atteggiamento:
1. “non ci possiamo fare niente, si tratta di un problema più grande di noi”, che evidenzia la tendenza globale a raggiungere l’Oriente per
abbassare fortemente i prezzi di produzione
2.“è il momento di reagire, di passare di grado da
operai ad imprenditori”, che mette in luce la
necessità di sviluppare un proprio modo di produrre, indipendentemente da quelle che
saranno le eventuali scelte di Monnalisa.
I façonisti di Monnalisa riscontrando una diminuzione di parte degli ordini dei capi di abbigliamento, si sono interrogati sul proprio futuro. E’, infatti, evidente che se l’azienda decidesse di aumentare la quota di produzione inviata all’estero, le
piccole imprese di façonisti, che al momento
dipendono da Monnalisa per una percentuale
piuttosto alta del loro fatturato, dovrebbero rivolgersi anche ad altri clienti. Tuttavia si sottolineano
le difficoltà legate:
- in primis, alla ricerca di nuovi clienti nel settore
della moda con le stesse credenziali di
Monnalisa;
- in secondo luogo alla gestione del lavoro, che, in
presenza di più clienti e nei momenti di picchi
stagionali, potrebbe diventare particolarmente
oneroso per i façonisti, dotati di strutture organizzative piccole.
Si sottolinea, comunque, una “comprensione”
della difficoltà da parte di Monnalisa di bilanciare
le esigenze dei façonisti con la necessità dell’azienda di stare sul mercato (“anche io, in quanto
imprenditore, al suo posto farei come lui”; “non c’è
da fare una colpa a Monnalisa”).
Nel contempo si riscontra un atteggiamento di
fiducia nei confronti dell’azienda, legato anche
alla scelta effettuata dall’azienda di intraprendere
il percorso della responsabilità sociale attraverso
la certificazione SA 8000. I façonisti sono stati coinvolti, come previsto dalla norma, nel processo di
certificazione, attraverso la sottoscrizione della
dichiarazione di conformità ai principi della norma
e quindi impegnandosi a garantire il rispetto dei
diritti dei propri lavoratori. La consapevolezza relativamente a questo impegno assunto da
Monnalisa e dai suoi fornitori è molto forte (“anche
noi abbiamo contribuito all’eticità di Monnalisa”),
emergendo, in più di una occasione nella discussione il fatto che ulteriore elemento di valutazione
dell’azienda nella scelta di delocalizzare all’estero
dovrebbe essere quello di avere la certezza che ai
lavoratori sia garantito il rispetto dei propri diritti
(condizioni di salute e sicurezza, orario di
lavoro,ecc.).
Un altro elemento oggetto di discussione, legato al
tema della delocalizzazione della produzione, è
quello relativo alla tutela del made in Italy.Vi è una
generale condivisione sul fatto che sia necessario
proteggere la produzione nazionale che gode di
prestigio su tutti i mercati per la cura e l’attenzione
con cui è realizzata. Ciò che va salvaguardata e
valorizzata non è solo la fase di progettazione e di
creatività ma anche quella di lavorazione del prodotto, attraverso il riconoscimento dell’attività svolta dai numerosi laboratori presenti sul nostro territorio. La questione della rintracciabilità del prodotto assume un peso significativo in un contesto in
cui il consumatore finale si ritrova ad acquistare
prodotti che hanno l’etichetta made in italy, ma
MONNALISA
®
Alla richiesta di evidenziare quali siano i loro punti
di forza rispetto ai fornitori esteri i façonisti hanno
risposto:
- sicurezza e precisione delle consegne (grazie alla
vicinanza geografica al cliente)
- conoscenza e fiducia reciproca
- disponibilità, rapidità e affidabilità nella consegna del capo
- professionalità
- qualità del prodotto, garantita da una professionalità che si è creata nel corso degli anni e che
ha ormai raggiunto un livello di assoluta eccellenza (“non abbiamo nessuna seconda scelta”)
estendendosi a trecentosessanta gradi (“offriamo anche la stiratura e la cartellinatura”)
- possibilità di intervenire in qualsiasi momento su
richieste improvvise ed urgenti da parte dell’azienda
- possibilità di produrre a cliente e non solo a stock.
Il valore aggiunto che i façonisti ritengono di poter
fornire a Monnalisa, non potendo competere sul
prezzo, è dato da un servizio che enfatizza gli
aspetti di flessibilità e duttilità: in realtà si tratta di
elementi che già emergono nel loro rapporto con
il cliente e che hanno contribuito a far si che l’azienda li “premiasse e selezionasse” nel corso del
tempo tra tutti i fornitori.
I façonisti riconoscono, inoltre, di aver raggiunto un
alto grado di professionalità e di affidabilità grazie
al lavoro svolto insieme al cliente (“Monnalisa ci ha
insegnato a lavorare bene”; “Monnalisa ci ha plasmati a sua immagine”).
Tra i punti di debolezza, invece, i façonisti lamentano il fatto che “sanno lavorare ma non commercializzare”, da cui consegue anche uno scarso
potere contrattuale con l’azienda; inoltre sono
consapevoli di non aver essersi attivati prima che
la “situazione degenerasse” facendo squadra per
trovare insieme delle soluzioni.
Spunti di miglioramento
Per quanto riguarda il rapporto di lavoro si considera opportuno migliorare alcuni aspetti che
riguardano essenzialmente le fasi operative del
processo produttivo:
- occorre da parte del cliente una maggiore
attenzione nella fornitura del materiale da
assemblare inviato ai façonisti e una maggiore
disponibilità nel risolvere le problematiche conseguenti, per evitare sprechi di tempo e di risorse;
- Monnalisa dovrebbe recepire con maggiore premura i suggerimenti forniti dai façonisti in fase di
campionamento, in modo da evitare anche in
fase di produzione gli stessi problemi;
- il cliente dovrebbe indagare sulle “aree di potenziale dispersione di denaro” nelle diverse fasi del
processo produttivo, in modo da ridurre al minimo i costi e di conseguenza proporre un prezzo
che venga incontro alle esigenze dei façonisti
(“bisogna lesinare un po’ in ciascun passaggio in
modo che le piccole aziende riescano a sopravvivere”).
- si dovrebbe venire incontro alle esigenze delle
piccole imprese di façonisti: se si garantisse ai
laboratori una produzione tale da consentire la
distribuzione del lavoro non solo nei picchi stagionali ma su tutto l’arco dell’anno (“bisognerebbe avere più scorta di lavoro così non ci
sarebbero problemi”), i façonisti potrebbero
porre rimedio al problema del frazionamento
delle attività che comporta costi elevati e concordare con Monnalisa, in fase di contrattazione,
prezzi più ridotti;
fornitori
che non sono garanzia della qualità del capo.
Il discorso è quindi ricondotto alla qualità del prodotto realizzato in Italia, che, senza alcuna ombra
di dubbio, è “sicuramente superiore a quella dei
cinesi”. Le piccole aziende italiane, negli ultimi
anni, hanno infatti migliorato fortemente la qualità
dei propri prodotti, in un mercato caratterizzato da
una sempre maggiore concorrenza.
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- Monnalisa potrebbe fornire incentivi (ad esempio
assegnando più commesse l’anno successivo) ai
fornitori che dimostrano maggiore affidabilità
(ad esempio, precisione nelle consegne e professionalità);
- l’azienda dovrebbe valorizzare la produzione dei
propri capi effettuati in Italia, con tutto ciò che
ne consegue in termini di riconoscimento della
qualità, delle modalità di lavoro rispettose dei
principi etico- sociali, ecc.;
- si dovrebbero poi moltiplicare gli incontri tra
Monnalisa e i propri interlocutori. Nel complesso si
registra l’esigenza di maggiore chiarezza ed
informazioni rispetto a obiettivi, funzioni e piano
strategico che l’azienda stessa si pone. Dal
momento che Monnalisa “è un’impresa con cui
si riesce a dialogare”, si auspicano ulteriori incon-
tri con il titolare dell’azienda, in una logica di
confronto costruttivo.
I partecipanti condividono la necessità di “formare
più squadra”: questo tema è emerso nel corso di
tutto l’incontro come primo passo verso la risoluzione delle criticità individuate in merito alla questione della delocalizzazione (“si fa squadra tutti insieme per studiare una soluzione comune al problema”). Si tratta di favorire la collaborazione sia tra i
façonisti (“insieme possiamo acquistare maggiore
forza contrattuale”) sia tra gli stessi e Monnalisa
(“non deve esserci una rottura con l’azienda, ma
un venirsi incontro”) per capire le esigenze reciproche. I façonisti sono disposti a “sacrifici pur di tenere i capi in Italia”, ma è necessario che anche
Monnalisa si attivi per venire loro incontro.
fornitori
A fronte di quanto emerso e proposto in sede di focus group,
Monnalisa ha stabilito alcuni impegni nell’intento di migliorare ulteriormente la propria relazione con i façonisti.
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soci, azionisti e comunità finanziaria
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Patrimonio netto
Il capitale sociale di Monnalisa è costituito da 200.000 azioni ordinarie
del valore nominale di € 5,16, detenuto per l’82% dalla famiglia
Iacomoni e per il 18% dalla finanziaria del gruppo la Jafin SpA.
Nel corso del 2004, sono stati accantonati come “Riserva per versamento soci” € 143.457, quali versamenti in conto futuro capitale sociale, corrispondenti alla quota di capitale rimborsata nel corso dell’anno
dai soci di cui al prestito partecipativo acceso nel 2000; ad oggi il
saldo di tale riserva ammonta a € 502.165, che andrà girato a capitale sociale entro il 31/12/05.
Questo, assieme alla scelta di portare a nuovo gli utili prodotti dalla
gestione, testimonia la concretezza e la credibilità degli azionisti nell’investire nello sviluppo aziendale non distraendo da esso nessuna risorsa.
L’utile dell’esercizio da riportare a nuovo è € 294.365, che si somma ad
ulteriori € 2.095.660 degli anni precedenti; nel complesso il patrimonio
netto risulta composto come di seguito:
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I mezzi apportati dagli azionisti hanno diritto ad una remunerazione
che paghi il costo opportunità ed il rischio specifico e sistematico dell’azienda; dal confronto fra ROI (5,67%) e costo medio dei mezzi di terzi
(4,26%) si può evincere che nel corso del 2004 l’azienda ha creato
valore per l’azionista, risultando per esso un investimento redditizio.
Considerando la nicchia di appartenenza di Monnalisa, il capitale
sociale è in media di € 681.136, mentre il benchmark è superiore a
Monnalisa di soli € 100.000. Analogamente, Monnalisa supera la media
del micro settore per le altre poste del patrimonio netto per un totale
di € 1.000.000. Soltanto una delle aziende del gruppo considerato non
distribuisce gli utili prodotti dalla gestione, preferendo reinvestirli in
azienda.
Piero Iacomoni, fondatore di Monnalisa, ricopre anche il ruolo di
amministratore unico e di responsabile commerciale, mentre la
moglie, Barbara Bertocci, è responsabile dell’area stilistica coadiuvata dalla figlia Diletta. Sono coinvolti nell’attività aziendale anche
il cognato ed il genero di Iacomoni.
La forte presenza familiare e la piccola dimensione aziendale non
consentono di stabilire una corporate governance efficace. Ciò
nonostante il titolare, riconoscendo l’importanza di una trasparente esplicitazione dei sistemi di governo aziendale, ha cercato di
superare il limite della commistione fra proprietà e gestione
mediante:
- una leadership aperta
- la delega a persone esterne alla famiglia in ambito di responsabilità di produzione e di finanza- controllo
- l’incentivazione di discussioni e scambi all’interno dell’azienda
- il controllo delle performance aziendali e di area
- l’organizzazione di più livelli di riunione (assemblea dei soci, riunioni di area, riunioni a progetto, comitato etico, riunioni sul personale,
incontri con il collegio sindacale)
- la chiara definizione di livelli, ruoli e forma organizzativa.
Coinvolgimento dei soci e loro familiari nell’attività aziendale
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Rapporti con gli istituti finanziari
Monnalisa intrattiene rapporti con tutti i principali istituti di credito
italiani:
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L’indebitamento di Monnalisa nei confronti del sistema bancario è in
diminuzione nel tempo (-13% rispetto al 2002), e la sua articolazione
continua a privilegiare la forma a medio-lungo rispetto a quella a
breve, più onerosa, poco pianificabile e per sua natura soggetta a
revoca. Rispetto allo scorso esercizio si è passati dal 53% al 68% di indebitamento a lungo sul totale.
Monnalisa non utilizza l’apertura di credito in c/c né sconfina sul fido di
c/c, se non incidentalmente e per pochi giorni nel caso di insoluti da
parte dei clienti.
Fatta 100 la complessiva linea di credito accordata a Monnalisa dall’insieme degli istituti bancari riportati sopra, l’utilizzo in termini percentuali è stato nel corso del 2004 mediamente del 28%, con minimi del
16% e massimi del 37%.
Decorrono dal 2004 due operazioni di leasing su due immobili ad uso
industriale, di cui uno in affitto alla Penta Service Srl. Inoltre è stato stipulato un contratto di finanziamento chirografario di € 500.000.
Tra i debiti a lungo termine figurano poi un residuo di finanziamento
Zenith, un mutuo ipotecario Unicredit ed un prestito partecipativo, sti-
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pulato nel 2000, che testimonia la preferenza da parte dell’azienda di
forme di finanziamento che coinvolgano attivamente la proprietà
come prima sostenitrice dello sviluppo aziendale. Tale forma di finanziamento prevede infatti il pagamento delle quote interesse da parte
dell’azienda ed il reintegro delle quote di capitale da parte della compagine societaria.
Con l’introduzione di Basilea 2, nel 2006, il patrimonio di vigilanza delle banche sarà strettamente correlato al grado di rischio sopportato in relazione al cliente, e perciò allo stesso verranno applicate condizioni e concesse o meno linee di credito sulla base del proprio rischio
di default (insolvenza). L’analisi quantitativa che tale sistema di rating comporta andrà a
valutare, relativamente alle aziende, i seguenti aspetti:
- grado di coinvolgimento degli shareholders nel finanziamento dell’impresa e livello di equilibrio tra struttura del passivo e dell’attivo
- equilibrio tra le componenti a breve del patrimoniale
- caratteristiche del circolante
- andamento fatturato e risultati della gestione caratteristica in riferimento all’economia ed
al settore
- capacità dell’impresa di sostenere il proprio indebitamento in condizioni di equilibrio
- capacità dell’impresa di produrre reddito
- capacità dell’impresa di generare risorse finanziarie.
Basilea 2
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società e territorio
Associazioni
di categoria
Competitors
Banche
Aziende
collegate
Azienda
Università
Dipendenti
Pubblica
amministrazione
Consumatori
Azionisti
Clienti
Generazioni
future
Agenti
Comunità locale e scuole
Fornitori
ONG
Ambiente
Enti locali
Sindacati
Façonisti
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Iniziative umanitarie
Le erogazioni liberali del 2004 ammontano a € 7.995: per € 2.095 destinate a piccoli contributi ad organizzazioni umanitarie mondiali e nazionali e per € 5.900 devolute a favore di iniziative umanitarie di natura
locale, sul territorio aretino.
Pur non citandone i nomi, si riporta di seguito l’articolazione delle erogazioni in base all’area di specializzazione delle onlus/ONG destinatarie.
Per quanto attiene i progetti sviluppati con organizzazioni locali, si è
trattato di:
- acquisto di materiale strumentale e didattico per i campi solari parrocchiali
- adesione al progetto “Rondine Cittadella della Pace”
- adesione alla fondazione”Francesca Rava”
- contributo all’acquisto di una ambulanza.
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Monnalisa ha sponsorizzato (€ 17.500), in collaborazione con Condè
Nast, la pubblicazione del libro di fiabe “Io vorrei…”, a favore dei bambini del “Centro di gioventù” della favela Santa Teresinha a San Paolo.
Il libro raccoglie in forma di fiaba i sogni e i desideri dei bambini brasiliani per essere ascoltati dai bambini italiani, sognando insieme che
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qualcuno almeno possa avverarsi.
E’ proseguita anche quest’anno l’iniziativa dei dipendenti, appoggiata
dalla proprietà, di raccolta di offerte per una missione nel Burkina Faso;
l’idea si è concretizzata con una sorta di lotteria natalizia interna i cui
proventi sono stati inviati alle popolazioni della missione per proseguire
nell’acquisto di mezzi per il lavoro dei campi.
Scuola ed istruzione
Da sempre Monnalisa promuove un legame forte con il mondo della
formazione di qualsiasi livello, con l’intento di offrire ai giovani studenti
un luogo privilegiato di sperimentazione di quanto appreso sui libri, per
poter trarre utili stimoli per la propria crescita umana ed intellettuale.
Il tirocinio diviene così una forma ideale di verifica sul campo di quanto studiato, ma anche di introduzione al mondo del lavoro per coloro
che, inoccupati o disabili, non hanno ancora avuto l’occasione di
misurarsi con esso.
Pur comportando una spesa di tempo ed energie, lo stage è occasione di crescita anche per Monnalisa, che ha l’opportunità di rileggere
con gli occhi freschi dell’inesperienza le proprie procedure ed i propri
comportamenti, scoprendo interpretazioni diverse e nuove soluzioni.
Stage attivati nel 2004
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La bontà delle iniziative è evidente già in questo bilancio sociale:
- uno degli stage riportati si è poi trasformato in un contratto di lavoro
a tempo determinato per curare uno specifico progetto aziendale
- l’esito della ricerca sulle risorse umane condotta per la propria tesi da
una stagista è stato riportato nel presente bilancio sociale
- l’analisi di customer satisfaction condotta per la propria tesi da una
stagista è stata inserita nel presente bilancio sociale
- l’analisi sulle esigenze dei dipendenti in termini di conciliazione dei
tempi di vita e di lavoro è stata condotta da una stagista.
Con la certezza che il mondo universitario -con l’attività di formazione
e di ricerca- rappresenti il motore del nostro paese, Monnalisa ha aderito al Polo Universitario Aretino, sottoscrivendo una quota di capitale
di € 510.
Il Polo Universitario è frutto della collaborazione tra l’Università degli
studi di Siena e le istituzione pubbliche e private aretine. E’ un consorzio che vuole favorire l’insediamento di facoltà e corsi di laurea ad
Arezzo e provincia, finanziando nel contempo iniziative di studio e
ricerca coerenti con le esigenze culturali, formative ed operative del
territorio.
La voce dello stakeholder
Angelo Riccaboni, Professore Ordinario di Economia Aziendale,
Università degli Studi di Siena;
Delegato dal Rettore alle questioni inerenti il Polo Universitario
Aretino
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“Il Polo Universitario Aretino ha fra i suoi compiti primari quello di stimolare un rapporto più diretto
e proficuo fra il mondo della ricerca e quello dell’industria. Perchè ciò avvenga occorre che le
imprese, al di là delle facili dichiarazioni di intenti, contribuiscano con la passione dei loro leader e
con il coraggio di mettere in discussione i loro modelli di business. Nel caso di Monnalisa S.p.A.
abbiamo trovato un partner ideale, che ha messo la propria impresa a disposizione non solo per
effettuare stage e per offrire interessanti opportunità di occupazione ma anche per sperimentare concrete ed innovative soluzioni organizzative. Ciò sta consentendo all’impresa di introdurre
utili cambiamenti, agli studenti di provare esperienze assai formative ed all’Università di esprimere
al meglio il proprio potenziale nella costruzione di quella risposta sistemica di territorio ritenuta indispensabile per affrontare le esigenze dello scenario economico in corso di formazione. Monnalisa,
inoltre, ci sta aiutando affinchè anche altre imprese possano trarre beneficio dalla sempre più preziosa partnership fra Università ed imprese. Questo caso dimostra, una volta di più, che la motivazione e la fiducia costituiscono le variabili più preziose per garantire il successo di lungo-termine,
vero obiettivo centrale per le imprese consapevoli”.
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Partecipazione ad iniziative e progetti sulla responsabilità sociale di impresa
Monnalisa è stata invitata a partecipare in qualità di “best practice”
nell’ambito della responsabilità sociale a convegni ed iniziative nazionali ed internazionali, tra questi:
- Milano, 15/03/04, “Responsabilità sociale: un’opportunità per la piccola impresa”. Il convegno organizzato dalla Camera di Commercio
di Milano, accanto alla sensibilizzazione sulle tematiche della CSR, in
particolare applicate alla PMI, ha offerto la possibilità di raccontare
l’esperienza di alcune imprese che si sono distinte in questi ambiti. Il
racconto è avvenuto mediante la proiezione di interviste realizzate
da Formaper presso le aziende stesse;
- Lille (Francia), 23/06/04,“Pourquoi s’engager dans la RSE?”, convegno
organizzato dall’agenzia Novethic della Banca di Francia. Monnalisa,
unica azienda non francese presente, ha riportato la propria esperienza nella RSI.
Monnalisa ha partecipato al progetto Local Development & Corporate
Social Responsibility, organizzato in partenariato tra Italia, Francia,
Spagna e Romania e gestito da enti di ricerca, associazioni di categoria ed aziende. Lo scopo del progetto è stato diffondere le tematiche
della responsabilità sociale, valutare gli approcci di ciascun paese in
materia, diffondere le buone prassi, con un approccio multi stakeholder,
basato soprattutto su focus group. Il progetto si è concluso con la conferenza finale di diffusione dei risultati, tenutasi a Bologna a fine 2004.
Monnalisa ha infine aderito alla manifestazione organizzata dalla
Regione Toscana, Fabrica Ethica 2004, con un proprio stand nell’area
delle aziende con Certificazione di Responsabilità sociale; un’occasione per raccontare ad un pubblico più vasto ed eterogeneo l’esperienza dell’azienda, condividendo con aziende toscane di altri settori il
nostro impegno, a sottolineare il legame forte con il territorio.
Ambrogio Brenna, Regione Toscana, Assessore alle Attività produttive
Con molto piacere diamo il nostro contributo al terzo Bilancio Sociale di
Monnalisa, un’azienda toscana che da anni ha messo in vetrina, insieme ai suoi
bei abiti per bambine, anche il proprio impegno nella responsabilità sociale.
L’impegno si declina in molteplici modi, a cominciare dalla scelta della certificazione SA8000. Tale strumento ha consentito di realizzare, monitorare e certificare azioni interne e con i propri fornitori su temi delicati quali sicurezza, non-discriminazione, orario
di lavoro, applicazione dei contratti, e aspetti intangibili, nondimeno fondamentali per il successo di
un impresa, quali quelli legati al clima aziendale.
La voce dello stakeholder
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In un settore come il tessile-abbigliamento, sottoposto a difficili prove in questi ultimi anni,
Monnalisa ha avuto il primato di prima azienda tessile che fa la scelta della certificazione.
Alla crisi del settore, attribuita da molti alla concorrenza a basso prezzo dei mercati asiatici,
Monnalisa ha avuto il coraggio di rispondere rialzando la posta in gioco, scommettendo sull’alta
qualità e la tracciabilità sociale dei suoi prodotti, in sintonia con quella che è stato l’invito della
Regione Toscana. Siamo consapevoli che la scelta non è facile, e che i frutti non sono immediati,
ma siamo convinti che non si possa competere abbassando il livello della qualità e soprattutto dei
diritti che ci sono dietro ad un prodotto.
Fabrica Ethica è l’azione con cui la Regione diffonde, promuove ed incoraggia (anche tramite
contributi finanziari) l’adozione da parte delle imprese di strumenti di responsabilità sociale. Gli
aiuti finanziari sino ad oggi si sono concentrati sulla certificazione SA8000, preferibilmente integrata con altri sistemi di gestione della qualità e ambientali.
Monnalisa, pur non avendo usufruito dei contributi, è riuscita comunque a realizzare il primo traguardo della certificazione, ma, cogliendo il significato del miglioramento continuo e della pluralità degli approcci alla responsabilità sociale, ha moltiplicato il suo impegno tramite la stesura del
Bilancio Sociale e la realizzazione e promozione di numerose iniziative sul territorio.
Riguardo al bilancio sociale, il nostro apprezzamento è notevole per un’impresa che si impegna
sul duplice fronte. Se infatti la certificazione SA8000 ha il pregio (per noi fondamentale) della verificabilità di parte terza, della possibilità da parte degli stakeholder di inviare segnalazioni, dell’approccio al miglioramento continuo e del coinvolgimento dei fornitori, la scelta del Bilancio Sociale
come strumento di dialogo con tutti gli stakeholder, ci pare molto bene abbinata per completare il quadro dell’azienda e fornire uno strumento di comunicazione immediato.
Il Bilancio consente infatti a Monnalisa di comunicare azioni che vanno oltre e completano gli
impegni previsti dalla certificazione SA8000, come tutte le iniziative di sponsorizzazione sul territorio, mirate soprattutto all’infanzia, che contribuiscono al benessere dei cittadini e di realizzare in
maniera più completa quella che si chiama “cittadanza di impresa”, ossia la capacità di un’azienda di partecipare alla vita del territorio non solo attraverso la produzione di lavoro e di reddito – contributi fondamentali, come è evidente – ma anche costruendo relazioni e dialogo continuo con tutti i portatori di interessi della comunità in cui essa opera. In questo senso le iniziative di
beneficenza, di sponsorizzazione o di marketing sociale di Monnalisa sono degne di apprezzamento, perché complementari ad un impegno concreto sui temi della responsabilità sociale, che
l’azienda applica prima di tutto nella conduzione del business e degli affari.
Giunti al terzo appuntamento della presentazione del Bilancio Sociale la scommessa fatta da
Monnalisa sembra vincente; molte imprese toscane stanno seguendo questo esempio e la
Toscana, come ha sempre fatto fino ad oggi, segnalerà Monnalisa tra le buone pratiche da promuovere a livello nazionale ed europeo. Uno degli esempi di come la Toscana sappia conciliare
la qualità delle produzioni con la qualità della vita e delle relazioni.
Noi continuiamo ad essere presenti attraverso le nostre iniziative, come Fabrica Ethica ed il progetto Moda, garantendo il mantenimento di una tradizione di dialogo, di promozione e di accoglienza, orgogliosi delle nostre “eccellenze”.
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Con l’intento di contribuire ad una capillare diffusione di una cultura
della responsabilità sociale di impresa e nel rispetto della trasparenza
nei confronti di tutti gli stakeholder, Monnalisa ha attivato un indirizzo
mail [email protected] che funge da Cassetta delle Idee per
l’esterno, dove possono raccogliersi critiche, suggerimenti, idee e
richieste di informazione.
Nel corso del 2004 si sono avuti 83 contatti sia dall’Italia che dall’estero:
Il bilancio dello scorso esercizio è stato il primo ad essere pubblicato sul
web, e considerando che la sua disponibilità in Internet è partita da
luglio 2004, le richieste risultano essere circa 6 al mese.
Iniziative di promozione sportiva
Monnalisa ed il territorio
Monnalisa partecipa attivamente alle attività del territorio, siano esse
espressione del mondo industriale ed economico che evidenza del
mondo no profit.
In particolare collabora, sia direttamente -come impresa- che mediante la figura dell’imprenditore Piero Iacomoni, con:
- Associazione Industriali della Provincia di Arezzo
- Confartigianato
- Centro Competenze Imprese e Vetro del Valdarno
Monnalisa supporta:
- la Polisportiva Savinese, affiliata alla F.I.P.A.V., per la partecipazione
della squadra maschile di pallavolo al campionato nazionale di
serie C
- il baseball Club Arezzo
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- Consorzio Bimbo Italia
- Universo Sociale Onlus
- Istituzione dei distretti industriali di Arezzo.
Lo scopo è sempre creare un legame forte con il territorio, in modo da
affermare una logica di lavoro basata sul “fare insieme”, per includere
sempre tutti nel dialogo sulle problematiche affrontate e per avere
maggiori possibilità di trovare “con più teste” soluzioni migliori e di soddisfazione per tutte le parti.
Con questa ratio, si spiega il legame che Monnalisa mantiene con il
mondo artigiano, nonostante il passaggio ormai lontano nel tempo ad
“S.p.A.”; l’azienda si porta dentro, senza dimenticarsene, la propria storia, valorizzando le opportunità di crescita e di relazione industria ed
artigianato, insieme sullo stesso territorio.
Con lo stesso criterio, l’adesione all’Istituzione dei distretti industriali (oro
e tessile) ed al Consorzio Bimbo Italia (settore abbigliamento bambino)
contribuisce a mitigare una visione personalistica della realtà, per
comprendere le dinamiche più complicate del distretto e del settore
di appartenenza.
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Performance Sociale esterna:
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Monnalisa e l’ambiente
Rispetto allo scorso esercizio, si è cercato di arricchire la parte del
bilancio sociale relativa alla gestione ambientale, in particolare analizzando gli ambiti di impatto generati dall’impiego di risorse che l’azienda consuma nella propria attività:
Carburante
Acqua
Energia
Materie prime
Carta.
In ultimo, si riportano i dati relativi ai trasporti che, generando emissioni,
hanno diretto impatto sull’ambiente.
Carburante
l’ambiente
Il consumo di gasolio nel 2004 è calato del 38,34%, mentre il consumo
del BluDiesel è aumentato del 431,52%: risulta evidente il compromesso di Monnalisa nel puntare ad un carburante meno inquinante per
l’ambiente.
102
I consumi di carburante dei due furgoni utilizzati da Monnalisa per il
trasporto di semilavorati e di prodotti finiti dai façonisti al magazzino e
viceversa risultano essere la parte preponderante dei consumi complessivi aziendali.
MONNALISA
®
Monnalisa infatti si avvale di un autista, con contratto di lavoro dipendente, per la distribuzione delle materie prime ai façonisti, presso i
quali viene raccolto il prodotto finito o il semilavorato per le successive fasi di lavorazione.
Acqua
L’acqua viene impiegata per uso interno e non per il processo produttivo.
Il consumo rispetto allo scorso esercizio è diminuito nonostante la crescita del numero di dipendenti, come si evidenzia dalla diminuzione
degli mc complessivi impiegati (-412).
l’ambiente
Carburante per trasporto semilavorati e prodotti finiti
103
l’ambiente
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MONNALISA
104
®
Energia
Energia elettrica
MONNALISA
®
Nonostante l’aumento nel consumo di energia elettrica, i kw/h per
dipendente sono diminuiti, perciò l’incremento nei consumi è ascrivibile alla sola crescita del personale.
La struttura dello stabile di Monnalisa S.p.A. è perlopiù composta da
vetrate che contribuiscono ad ottenere il massimo rendimento della
luce solare.
La metratura totale di Monnalisa S.p.A. è di 2.329 m2, per quanto
riguarda la superficie in vetro arriva approssimativamente a 410 m2. In
sintesi e con approssimazione, per ogni superficie di 5,68 mq, c’è un’area finestrata di 1 mq.
Gas per riscaldamento
L’aumento del consumo del gas per il riscaldamento dello stabile di
Monnalisa S.p.A. è stato dovuto ad una stagione invernale che è
durata più del solito.
Materie prime
L’aumento degli imballaggi registrato è dovuto ad un maggiore utilizzo
di scatole, per scelta di Monnalisa S.p.A. di migliorare la presentazione
dei capi al cliente. In particolare, i campioni ed i prodotti finiti fino
all’anno scorso venivano appesi direttamente sui mezzi dell’azienda e
degli agenti. Attualmente vengono appesi alle grucce e queste inserite in scatole bauletto.
In quanto al riciclo del cartone utilizzato da Monnalisa S.p.A. per l’imballaggio, c’e un contenitore accanto allo stabile, nel quale si depositano tutti cartoni utilizzati in azienda. Questo contenitore viene svuotato da una ditta per il riciclaggio ogni 20/30 giorni oppure ogni 2 mesi
dipendendo dall’ utilizzo del cartone o dalla stagione.
La carta ed il cartone vengono selezionati, pressati ed imballati per
essere inviati alle industrie cartarie per la produzione di carta riciclata.
l’ambiente
Imballaggi
105
MONNALISA
®
Mentre la carta sporca viene distrutta termicamente assieme alla
parte secca dei rifiuti indifferenziati non più recuperabili. Il calore sviluppato dal forno durante questa fase serve per alimentare uno speciale impianto di produzione dell’elettricità, che viene immessa nella
rete del gestore nazionale. (Fonte: Aisa Spa Arezzo).
Tessuti
l’ambiente
I tessuti utilizzati da parte di Monnalisa S.p.A. per la produzione sono
costituiti al 71% da tessuti naturali.
106
Stagione estiva
Stagione invernale
MONNALISA
®
Per ogni capo prodotto, vengono in media consumati 0,31 mq di tessuto sintetico e 0,77 mq di tessuto in fibra naturale. La proporzione è
confermata dalle caratteristiche di lavaggio dei capi prodotti da
Monnalisa.
La percentuale è sul totale dei modelli creati per ciascuna collezione.
La possibilità di lavare a mano o in lavatrice a basse temperature
comporta una eco-compatibilità del prodotto anche dopo l’acquisto.
Gli scarti di tessuto vengono trattati dall’azienda che si occupa del
taglio, la Penta Service. Questi vengono raccolti in contenitori svuotati tutti i giorni dall’AISA, con la quale è in vigore un contratto di smaltimento.
Con gli scarti tessili si rigenera la fibra, utilizzata poi per produrre materassini cardati o cardati agugliate per imbottiture da materasso e arredamento, oppure per produrre feltri resinati da impiegare come insonorizzanti per l’industria automobilistica. (Fonte: Aisa SpA Arezzo)
Anche le tinture, seppur non impiegate direttamente da Monnalisa,
vengono trattate in modo attento. Gli scarichi delle acque utilizzati
dalle tintorie per colorare i tessuti vengono raccolti in barili che vengono svuotati una volta pieni. L’ azienda che colora i tessuti per Monnalisa
S.p.A. ha un registro dove ogni 10/20 giorni viene aggiornata l’informazione sullo smaltimento delle acque.
È aumentato l’utilizzo delle risme perché si è passati da stampe in
carta 37,5 x 11” a stampe in carta A4, essendo questa misura di carta
più idonea per l’invio di informazione stampata via fax.
l’ambiente
Carta
107
MONNALISA
®
l’ambiente
L’acquisto della carta in formato 37,5x11” è fortemente diminuito. Si
può notare la riduzione confrontando il 2001 con il 2002. Nel 2003 non
è stato fatto nessun acquisto, mentre nel 2004 ne è stato effettuato
solo uno nel mese di dicembre.
Tutta la carta che viene stampata da un solo lato, al momento di non
utilizzo, viene reinserita nella fotocopiatrice per essere impiegata dall’altro lato come carta riciclata.
E’ previsto in ogni reparto un apposito cestino per la raccolta della
carta, la quale viene scaricata nel cassonetto appropriato per il riciclaggio.
108
Toner, cartucce e nastri per stampanti
La percentuale di acquisto di ricambi originali è ancora piuttosto alta,
risultando limitata la percentuale di impiego di toner, cartucce e mastri
MONNALISA
®
rigenerati (29%). Comunque tutti i gusci di toner e le cartucce usate per
le stampanti vengono consegnate ad un’azienda che si occupa del
loro riciclo.
Per quanto attiene le trasferte, si rileva che per un 45,75% si viaggia in
treno e per l’altro 54,3% in automobile. La direzione cerca di
sensibilizzare all’utilizzo del treno.
Le occasioni di impiego dei mezzi di trasporto da parte dei dipendenti sono
Valtiberina
poi rappresentate dai movimenti
6 laboratori
per raggiungere il posto di lavoro
e tornare a casa, il tragitto per
arrivare alla mensa o altrove
Valdarno
durante la pausa pranzo.
6 laboratori
Per quanto riguarda il trasporto
AREZZO
di semilavorati e di prodotti finiti
da parte dei furgoni di Monnalisa
S.p.A. dai façonisti al magazzino o
viceversa, questo è suddiviso in 3
zone.
Val di Chiana
I viaggi dei furgoni sono organizzati per
15 laboratori
tra Toscana
zona e vengono sfruttati al massimo, cercane Umbria
do di ottimizzare i ritiri e le consegne lungo il percorso. Ad ogni viaggio viene compilata una scheda
giornaliera chiamata “itinerario del giorno”, con la data,
il nome e l’indirizzo del fornitore specificando cosa si vada
a fare in ognuno di questi. L’intento è razionalizzare gli spostamenti.
l’ambiente
Trasporti
109
Finito di stampare nel giugno 2005
Grafica, impaginazione e gestione editoriale a cura di Webdesign.it & Pictura Studio - Ar

Annual Report 2004 Italiano - Corporate

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