Approfondimenti del Bilancio di Sostenibilità 2013 (Reclutamento e

Ansaldo STS | Bilancio di Sostenibilità 2013
Reclutamento e selezione
Ansaldo STS si è dotata di una procedura di recruiting a livello globale che le permette di supervisionare il
processo di selezione ed avere un database unico a livello mondiale; ciò favorisce un ricorso residuale alle società
di somministrazione e di head hunting. Le Università, con le quali intrattiene numerosi rapporti di partnership, sono
il canale privilegiato da Ansaldo STS per il reclutamento e la selezione del personale.
Ansaldo STS privilegia l’assunzione di collaboratori residenti in loco qualora le attività lavorative interessate
debbano essere effettuate localmente: ad esempio quando i progetti prevedono molti anni di attività di
manutenzione dopo la messa in funzionamento dei sistemi (Operation & Maintenance), l’impiego di personale
locale raggiunge quasi il 100%.
Diversamente, in considerazione dell’internazionalizzazione delle attività e del business di Ansaldo STS, il
personale, incluso il senior management, viene assunto in funzione delle specifiche competenze richieste dal ruolo
da ricoprire, prescindendo dalla provenienza geografica delle persone.
In tutta Ansaldo STS, nel corso dell’anno 2013 sono stati effettuati i seguenti contratti di assunzione (il dato non
include il personale della joint venture che Ansaldo STS ha nella Region Asia Pasifico): 5 dirigenti, 10 quadri, 315
impiegati e 79 operai.
2013
ASSUNZIONI
2012
UOMINI
DONNE
Totale
UOMINI
DONNE
Totale
Executives (Dirigenti)
5
0
5
3
0
3
Middle mgmt (Quadri)
8
2
10
12
3
15
262
53
315
284
73
357
75
4
79
18
1
19
350
59
409
317
77
394
White collars (Impiegati)
Blue collars (Operai)
TOTALE
La tabella seguente illustra il numero di assunzione effettuate suddivise per genere, area geografica ed età
anagrafica:
ASSUNZIONI
ANNO 2013
Europa Centrale,
Orientale e
Medio Oriente
Europa
Occidentale
America
Asia Pacifico
Cina
Totale
RiparUOMINI DONNE UOMINI DONNE UOMINI DONNE UOMINI DONNE UOMINI DONNE UOMINI DONNE tizione
< 30
14
2
35
4
16
6
33
10
1
2
99
24
30%
30 – 39
18
5
63
4
19
4
40
8
0
1
140
22
39%
40 – 49
8
2
31
1
8
4
23
2
1
0
71
9
20%
> 50
1
6
0
14
0
19
4
0
0
40
4
11%
135
9
57
14
115
24
2
3
350
59
100%
TOTALE
41
9
81
Le nostre persone | Formazione e sviluppo
Formazione e sviluppo
Gli scenari di mercato, notevolmente mutati nell’ultimo biennio, vedono Ansaldo STS impegnata in sfide
commerciali, tecnologiche e manageriali che richiedono azioni organizzative e gestionali capaci di riorientare la
cultura d’impresa, adeguarne il sistema professionale, aggiornarne le competenze distintive.
In questo quadro, la formazione professionale, manageriale e specialistica, ha costituito e costituirà ancora più nei
prossimi anni una leva fondamentale per la valorizzazione delle risorse umane e per adeguarne le competenze ai
contesti che il mercato propone. Tali obiettivi sono raggiunti attraverso la ricerca di un miglioramento continuo degli
standard qualitativi delle attività formative.
L’approccio di base è tradurre gli obiettivi strategici dell’azienda in modalità operative coerenti, attraverso lo
sviluppo delle competenze “core” da un lato (necessarie a consentire il presidio delle attività lavorative) e,
dall’altro, attraverso il richiamo a sviluppare l’aderenza ai comportamenti valoriali distintivi dal punto di vista
manageriale.
L’investimento in formazione, effettuato anche in sintonia con le iniziative promosse da Finmeccanica, si sta
sviluppando attraverso iniziative che attengono a quattro principali aree tematiche:
• formazione normativa;
• formazione linguistica;
• formazione manageriale;
• formazione tecnico specialistica.
Queste tipologie di formazione sono sia trasversali, ossia destinate a target differenti, specie quando si tratta di
compliance normativa e aggiornamenti specifici di interesse comune sia specifiche di funzione, al fine di contribuire
allo sviluppo di competenze specialistiche.
Ansaldo STS propone, inoltre, iniziative formative specifiche per alcune popolazioni aziendali, come dirigenti,
quadri in sviluppo o giovani talenti, garantendo percorsi funzionali agli sviluppi di carriera o all’accrescimento di
competenze necessarie per il presidio delle responsabilità legate al ruolo.
Complessivamente nel 2013 sono state erogate 82.277 ore contro le 74.737 del 2012 (+10,8%), così distribuite
per categoria formativa.
% ORE DI FORMAZIONE PER CATEGORIA FORMATIVA
2013
2012
Technical-specialist training
28%
46%
Managerial training
27%
10%
HSE, Quality, Ethical aspects
24%
10%
Language training
9%
20%
Mandatory/institutional training
9%
5%
Refresher training
1%
7%
Other
2%
2%
È da evidenziare l’importanza attribuita alla formazione tecnico-specialista in linea con la mission aziendale anche
se percentualmente in calo rispetto al 2012. In crescita la formazione manageriale e e quella relativa all’Ambiente,
salute, sicurezza, qualità ed etica.
82
Ansaldo STS | Bilancio di Sostenibilità 2013
Le ore medie annue di formazione per categoria sono:
ORE MEDIE ANNUE DI FORMAZIONE
2013
2102
Executives (Dirigenti)
12,5
7,7
Middle mgmt (Quadri)
25,3
13,3
White collars (Impiegati)
20,3
19,3
Blue collars (Operai)
13,9
23,1
Ore medie annue per dipendente
19,9
18,7
Le ore medie annue per regione e genere risultano nel 2013 le seguenti:
ORE MEDIE ANNUE FORMAZIONE PER GENERE E RIEGION
Europa Centrale,
Orientale e Medio
Oriente
UOMINI
2013
Europa
Occidentale
DONNE UOMINI
25,5
18,5
25,1
America
DONNE UOMINI
21,5
Asia Pacifico
DONNE UOMINI
6,5
5,4
Cina
DONNE UOMINI
20,5
17,4
24,3
Totale
DONNE UOMINI DONNE
20,5
20,9
15,8
L’investimento in formazione ammonta nel 2013 a quasi 2,4 milioni di euro. A testimonianza dell’impegno di
Ansaldo STS nella formazione, si evidenzia la crescita costante degli investimenti in tale ambito: +15,6% rispetto al
2012 e + 16,3% nel 2012 rispetto al 2011.
2013
Europa
Centrale,
Orientale e
Medio Oriente
Europa
Occidentale
America
Asia Pacifico
Cina
TOTALE
Managerial training
616.122
145.396
255.437
284.336
43.812
1.345.103
Technical-specialist training
226.694
202.929
243.286
92.912
5.673
771.494
Language training
47.355
79.658
3.550
1.860
1.667
134.090
HSE, Quality, Ethical aspect
17.128
49.662
2.223
13.369
-
82.382
Mandatory/institutional training
-
38.717
-
8.784
-
47.501
Refresher training
-
-
-
6.220
-
6.220
Other
-
5.308
-
-
-
5.308
907.299
521.670
504.496
407.481
51.152
2.392.098
INVESTIMENTO
IN FORMAZIONE (€ unità)
TOTALE
La valutazione delle prestazioni è uno degli strumenti fondamentali per gestire lo sviluppo delle risorse umane.
Ansaldo STS ha implementato un processo globale, strutturato e omogeneo a livello internazionale, il PDP
(Performance Development Project), lanciato per la prima volta nel 2010, che prevede l’assegnazione e la
valutazione degli obiettivi di prestazione e sviluppo per tutte le persone operanti in Ansaldo STS. Il processo è
strutturato in 3 fasi:
• fase 1 - pianificazione: riguarda l’assegnazione formalizzata di obiettivi collegati ad indicatori di performance di
business e/o individuali e ad indicatori di sviluppo professionale;
• fase 2 - coaching: è basata sul monitoraggio continuo della prestazione da parte del diretto responsabile;
• fase 3 - review: è la fase di assessment finale, in cui si consolidano tutte le valutazioni relative al dipendente
(autovalutazione, valutazione - del manager diretto e di persone terze, selezionate all’interno dell’organizzazione,
per avere una visione più completa delle performance individuali).
83
Le nostre persone | Formazione e sviluppo
Nel corso degli ultimi 3 anni il processo si è esteso a tutte le società del Gruppo e si è consolidato in termini di
prassi gestionale e di sviluppo. La copertura della popolazione aziendale nel processo ha, infatti, raggiunto più del
95% del totale. Tale risultato è di rilevante importanza, in quanto rappresenta una base concreta per definire in
maniera più oggettiva e strutturata i percorsi di sviluppo e di rewarding delle persone. In particolare, l’integrazione
con il modello delle competenze (Global Job System), implementato nel corso del 2012, ha reso il PDP uno
strumento di sviluppo ancora più completo, in quanto la valutazione delle competenze e degli skill, che viene
effettuata contestualmente alla valutazione delle performance, permette di definire obiettivi e percorsi di crescita
individuali realmente in linea con le aspettative del ruolo.
Le progressioni di carriera, l’individuazione dei talenti, così come le azioni di compensation, sono coerenti con
il sistema di valutazione integrato performance/competenze, facendo del merito il vero fattore abilitante dello
sviluppo professionale. A partire dal 2012, il PDP è stato introdotto anche nel processo di valutazione degli
executives. Si tratta di una popolazione mondiale di circa 100 persone, alle quali sono stati assegnati, oltre che
sfidanti target di performance collegati alle priorità di business dell’anno in corso e gestiti tramite il processo
di incentivazione del MBO, anche obiettivi di “tenuta del ruolo”, derivati dai “Roles & Mandates” disegnati per
ciascuna posizione manageriale.
Inoltre, sempre per gli executives, è stato introdotto e completato nel corso del 2013 il processo di valutazione
a 360°di alcune competenze ritenute “chiave” per lo stile di leadership dei manager di Ansaldo STS. Questa
innovazione è stata lanciata e portata a termine ad aprile 2013. Tutta la popolazione dirigente partecipante al
programma ha avuto l’opportunità di ricevere feedback da parte di manager, “peers” e dei diretti collaboratori
e di identificare in maniera strutturata le proprie aree di forza e di miglioramento. Il ricorso ad un approccio
più strutturato e “sfidante” nella valutazione dei manager è considerato uno degli strumenti per rafforzare una
cultura manageriale più orientata alla messa in pratica di “soft skill importanti per l’azienda, quali il team spirit, la
capacità di gestire le persone ed il cambiamento, la collaborazione internazionale. Inglobando anche la popolazione
manageriale nel processo di valutazione e sviluppo guidato dal PDP è quindi possibile garantire coerenze di
sistema a tutti i livelli dell’organizzazione.
Internazionalizzazione e multiculturalità
Il 2013 è stato un anno importante per il consolidamento della mobilità internazionale del personale e delle
relazioni, non solo sul piano della conoscenza e delle competenze, ma anche per la composizione degli organici
nei vari siti mondiali di Ansaldo STS. Le persone coinvolte nelle sessioni di formazione sull’internazionalizzazione
e la multiculturalità sono quasi raddoppiate nel 2013 passando da 307 a 578. Sia il change management, sia
l’esigenza di presidiare con efficacia la gestione e la realizzazione dei progetti hanno continuato a supportare
i processi di mobilità interna internazionale, che hanno interessato tutte le funzioni aziendali. I Paesi Arabi, ad
esempio, cominciano a diventare davvero importanti per i nuovi progetti e le nuove opportunità, per cui l’attenzione
a prepararsi e organizzarsi per garantire la presenza di personale qualificato è diventata sempre più una priorità.
2013
REGION
Forza lavoro all’estero Paesi
Europa Centrale, Orientale e Medio Oriente
68
Cina (1), Danimarca (6), Russia (1), Australia (14), Turchia (14),
Arabia Saudita (3), Taiwan (5), USA (8), India (3), Grecia (4), UAE
(5), Francia (4)
Europa Occidentale
6
Italia (1), UAE (1), S. Korea (2), Svezia (1), Turchia (1)
America
7
Italy (3), S. Korea (1), Francia (1), Danimarca (1), India (1)
Asia Pacifico
7
Italia (2), Malaysia (4),Botswana (1)
Cina
3
Italia(1)
TOTALE
91
91
La nuova presenza stabile di personale non locale in alcune società del Gruppo, è segno tangibile del processo
di internazionalizzazione intrapreso da Ansaldo STS e rappresenta, inoltre, una sfida costante per mantenere e
sviluppare un ambiente di lavoro orientato alla globalizzazione e multiculturalità.
84
Ansaldo STS | Bilancio di Sostenibilità 2013
2013
REGION
Central, Eastern Europe & Middle East
Personale locale
1.516
Western Europe & North Africa
691
America
742
Asia Pacific
933
China
TOTALE
66
3.948
Personale non locale
Totale
personale
non locale
1 (Albania), 1 (Stati Uniti), 1 (Bosnia), 1 (Gran
Bretagna), 1 (Ecuador), 1 (Egitto), 2 (Germania),
1 (Giordania), 2 (India), 1 (Israele), 5 (Italia),
1 (Malesia), 2 (Marocco), 1 (Messico),
1 (Moldavia), 1 (Pakistan), 2 (Romania),
1 (Spagna), 2 (Tunisia), 1 (Ungheria)
29
2
1
7
3
3
43
(Algeria), 1 (Germania), 1 (Belgio), 5 (Cina),
(Congo), 1 (Korea), 1 (Danimarca), 1 (Spagna),
(Francia), 1 (Guinea), 4 (Italia), 1 (Libano),
(Marocco), 1 (Messico),5 (Portogallo),
(Russia), 3 (Tunisia), 2 (Camerun)
0
37 (UK), 3 (Thailandia), 8 (Australia), 20 (India),
3 (Francia), 2 (Iran), 23 (Italia), 3 (Malaysia),
1 (Brasile), 2 (Olanda), 1 (Fiji), 1 (Filippine),
2 (Irlanda), 1 (Sri Lanka)
1 (Italia)
107
1
180
Novità importanti nell’approccio al processo di internazionalizzazione del personale sono:
• l’orientamento a governare il processo di inserimento nei vari paesi partendo dalla gestione delle job
opportunities a livello mondiale;
• l’avvio di un sistema di monitoraggio delle attività di collegamento tra il processo di sviluppo del personale e le
esperienze internazionali, in particolare quelle di mobilità ricorrente o long-term;
• la realizzazione di una survey , che ha coinvolto soggetti con esperienze significative di mobilità internazionale,
ha evidenziato la positività delle esperienze stesse, in relazione alle competenze acquisite e allo sviluppo della
multiculturalità;
• la predisposizione di un sistema di gestione dei rimpatri al termine delle esperienze estere del personale,
che, oltre che contribuire all’efficace risoluzione delle esigenze logistiche personali, all’azienda, ai manager e
agli espatriati strumenti adeguati e preventivi per un reinserimento proficuo nell’attività lavorativa del paese di
origine. Tale sistema richiederà comunque, per il successo dell’esperienza internazionale, azioni gestionali prima
dell’invio all’estero e monitoraggio sulla soddisfazione generale durante la stessa permanenza estera.
Per governare il difficile tema del processo di internazionalizzazione sono continuate le azioni a supporto già avviate
negli anni precedenti:
• la ridefinizione di una policy mondiale sulla mobilità internazionale in modo da raccogliere nuove necessità e
sancire il focus sulla repatriation;
• lo sviluppo di costruttive relazioni tra gli specialisti della funzione HR, a supporto del processo di
internazionalizzazione, rafforzando in modo trasversale la permanenza di un HR International Mobility Team;
• il mantenimento degli strumenti operativi di supporto, sia in termini di utilizzo della intranet aziendale, per
diffondere informazioni e prassi aziendali, sia per la diffusione di una comunicazione interna con l’utilizzo di
avanzati e diffusi strumenti informatici e videotelefonici;
• il mantenimento di attività integrate con H&S e Security, per garantire l’agibilità delle condizioni di lavoro
all’estero; la costante collaborazione con l’Amministrazione per i temi contabili e fiscali.
Progetto Future Leaders
Il progetto “Future Leaders”, avviato nel 2012, nasce dall’idea di Ansaldo STS di creare una nuova generazione di
manager, destinati a ricoprire posizioni apicali di responsabilità.Sono stati selezionati, 20 Top Talents, a valle di un
severo e strutturato processo di assessment interno, che ha coinvolto 500 risorse che, spontaneamente, hanno
presentato la propria candidatura.
85
Le nostre persone | Remunerazioni e sistemi di incentivazione
La sfida principale per i 20 Future Leaders è stata quella di misurarsi con progetti di elevata rilevanza strategica per
l’azienda. Sono state assegnate, infatti, precise responsabilità di gestione e coordinamento di tali progetti, definite
attraverso obiettivi chiari e sfidanti sui quali si è costruito un rigoroso processo di monitoraggio e feed-back.
I 20 Future Leaders sono stati, infatti, valutati attraverso un processo di mentorship, che ha previsto delle verifiche
periodiche (ogni tre mesi) circa l’andamento dei progetti assegnati e circa il livello di coinvolgimento e motivazione
attuati. L’assegnazione a ciascun Future Leader di un mentor selezionato fra i senior executive globali dell’azienda
ha, inoltre, consentito di lavorare anche sullo sviluppo delle competenze manageriali (leadership, comunicazione,
visione strategica ecc..), attivando un costruttivo confronto fra generazioni di leaders.
Il progetto “Future Leaders” rappresenta, senz’altro, un driver di successo per la costruzione di un team integrato e
globale di futuri manager: la diversa provenienza geografica (i Future Leaders provengono da tutte le sedi principali
in cui opera Ansaldo STS nel mondo) e la diversa esperienza professionale, infatti, permettono di costruire le
basi per una più forte community di leaders con un forte mindset internazionale, a cui sarà sempre più richiesto
commitment e ingaggio per gestire le sfide del cambiamento e della complessità organizzativa interna ed esterna.
Il programma “Future Leaders” proseguirà nel corso del 2014 con rinnovato slancio: alcuni candidati sono già stati
assegnati a responsabilità ancora più elevate, dando coerenza al segnale di cambiamento e di discontinuità che si
sta attivando attraverso lo sviluppo di una nuova cultura manageriale di Ansaldo STS.
Anche nel secondo anno del programma, formazione presso le business school, mentorship e continua
supervisione delle performance continueranno a rappresentare gli strumenti per dare forza e solidità allo sviluppo
della nuova generazione di leaders di Ansaldo STS.
La formazione manageriale è stata rafforzata anche da un programma “tipo MBA” progettato con due importanti
Business school internazionali (Bocconi e Wharton) che prevede la partecipazione, a 3 diversi moduli tematici per
ciascun anno del programma (2013-2014).
Remunerazioni e sistemi di incentivazione
Ansaldo STS gestisce il rapporto di lavoro con i propri dipendenti nel rispetto delle norme di legge esistenti nei vari
paesi in cui è presente. Di seguito viene effettuata una breve sintesi dei principali rifermenti legislativo/normativi.
ITALIA
Il rapporto di lavoro è disciplinato dalla Costituzione, dal Codice Civile e da Leggi speciali, dai contratti collettivi
nazionali (CCNL) e dalle leggi comunitarie. In Ansaldo STS è applicato il CCNL industria metalmeccanica e il CCNL
Dirigenti di aziende produttrici di beni e servizi, che prevedono condizioni economico/normative minime standard
per tutte le categorie contrattuali. Sono applicati, inoltre, contratti integrativi aziendali (escluso per i dirigenti),
negoziati con le Organizzazioni Sindacali, che prevedono condizioni di miglior favore per i dipendenti.
STATI UNITI
Non esistono contratti di lavoro collettivi che disciplinano il rapporto di lavoro. Ogni singolo dipendente contratta
individualmente le condizioni di impiego. Esistono, però degli organismi di controllo e tutela:
• EEOC – Equal Employement Opportunity Commission. Questa Commissione, di livello federale, garantisce pari
opportunità dal punto di vista occupazionale (non discriminazione per religione, sesso, età, disabilità, etc.);
• FLSA – Fair Labor Standard Act: sempre a livello federale, questo standard disciplina il lavoro minorile, il lavoro
straordinario e il salario minimo. Tali materie vengono poi disciplinate all’interno di ogni singolo Stato, in accordo
con le specifiche esigenze del singolo Stato. Tutte queste norme sono portate a conoscenza dei dipendenti
mediante affissione apposite bacheche.
FRANCIA
Esistono contratti collettivi con i sindacati sia a livello nazionale ("Convention Collective") sia a livello aziendale.
La “Convention Collective” definisce il salario minimo per categoria e le principali condizioni lavorative (livelli,
periodi di prova, periodi di preavviso, etc.). Le condizioni lavorative definite nel contratto individuale possono essere
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