Relazione finale sul Progetto HerAcademy

Relazione finale sul Progetto HerAcademy
2010 – 2014
A cura di:
Gilberto Antonelli
Presidente del Comitato Scientifico HerAcademy
Professore ordinario di Economia Politica presso l’Università di Bologna
Sommario
1. Premessa ....................................................................................................................................................... 2
2. L’archetipo di HerAcademy ........................................................................................................................... 2
3. Metodo e fasi di attività ................................................................................................................................ 4
4. Mobilitazione di conoscenze e competenze ................................................................................................. 5
5. Workshop, riunioni e incontri........................................................................................................................ 6
6. Pubblicazioni, working papers e interventi ................................................................................................... 7
7. Idee progettuali, segnalazione di bandi nazionali e internazionali e valutazione di proposte di ricerca.... 10
8. Partecipazione ad altre iniziative................................................................................................................. 11
1
1. Premessa
Il complesso delle attività svolte risulta molto consistente e compatto sul piano qualitativo e quantitativo.
Per questo ai diversi paragrafi in cui si articola la presente relazione possono essere abbinati specifici allegati
che li completano e rendono conto in modo esaustivo dei risultati del progetto sia in termini di contenuti che
di modalità di lavoro.
La attività svolte sono il risultato di una programmazione preceduta da un’approfondita riflessione e da un
confronto sistematico che hanno coinvolto il Comitato di Coordinamento (Gilberto Antonelli, Alessandro
Camilleri, Giancarlo Campri, Maurizio Chiarini, Giuseppe Cappiello, Alfredo Montanari), il Comitato Scientifico
(Gilberto Antonelli, Giuseppe Cappiello, Alfredo Montanari), il nucleo di ricerca (Gilberto Antonelli, Giuseppe
Cappiello, Giulio Pedrini) e il nucleo operativo di HerAcademy (Ugo Canonico, Alessandra Galeotti, Giulio
Pedrini, Marco Sarracino). Grazie all’impegno continuativo di tutte queste persone ed alla creatività, unita a
rigore scientifico, che ha caratterizzato il lavoro di ricerca svolto in preparazione di ogni proposta e
realizzazione, è stato possibile dare concreta attuazione ad un progetto molto ambizioso.
Le attività svolte vengono delineate nei seguenti paragrafi.
2. L’archetipo di HerAcademy
Nel § 2 viene presentato il modello ideato ed applicato nell’ambito del progetto. Con la costituzione di
Heracademy, come snella corporate university del Gruppo Hera, quest’ultimo ha messo alla prova la sua
significativa ed articolata esperienza nel campo della formazione del capitale umano e dell’istruzione e la
componente universitaria ha messo a disposizione del gruppo le sue capacità di intraprendere attività di
ricerca scientifica, didattica superiore e third stream nella sfera dell’analisi e del management della
conoscenza, dello sviluppo umano, del capitale umano e dell’innovazione. Le parole chiave che descrivono
sinteticamente l’attività svolta si raccolgono sotto i temi dell’economia dell’istruzione e del capitale umano e
dell’economia dell’innovazione, della R&S e del trasferimento della ricerca industriale.
La prospettiva condivisa è stata quella di valorizzare le pratiche formative e organizzative sviluppate
all’interno del Gruppo nella consapevolezza che operiamo in una fase in cui le conoscenze accademiche e le
competenze d’impresa devono saper interagire utilizzando schemi innovativi e il concetto di training non è
più in grado di identificare da solo la portata dell’apprendimento basato sul lavoro, in quanto quest’ultimo
riguarda una più ampia e variegata gamma di attività di apprendimento e presuppone una nuova
organizzazione economica della conoscenza utile all’impresa e alla società.
In tale quadro una corporate university può valorizzare il ruolo centrale assunto dalle competenze
strategiche ai fini della crescita di lungo periodo dell’impresa, facilitando il loro radicarsi ed il loro trasferirsi
nell’intera struttura organizzativa e divenendo, così, un perno della nuova organizzazione economica della
conoscenza interna al Gruppo, in interazione con l’organizzazione della conoscenza ad esso esterna. Può
catalizzare le istanze di cambiamento, sia esogene sia endogene, al fine di supportare l’impresa che le
progetta nel perseguimento di vantaggi competitivi sostenibili, nonché nella costruzione di nuove capacità
organizzative all’interno del gruppo.
2
Coerentemente con questa impostazione HerAcademy, si è posta come obiettivo generale la costruzione e
la messa a disposizione del Gruppo e del sistema locale di un luogo di riflessione e discussione sui temi della
condivisione della conoscenza, della R&S, della promozione dell’innovazione e del trasferimento della ricerca
industriale, lungo linee analoghe a quelle promosse dal Programma Quadro europeo per la Ricerca e
l'Innovazione (Horizon 2014 - 2020), e dell’allineamento delle competenze nell’ambito dei processi di
formazione, accumulazione e sviluppo del capitale umano. Costituiscono obiettivi specifici lo sviluppo e la
diffusione del know-how e delle competenze professionali tra i dipendenti del Gruppo Hera, in modo tale da
favorire contestualmente il raggiungimento di elevati standard di sostenibilità (economica, ambientale e
sociale) nelle comunità locali in cui il Gruppo opera, e l’identificazione delle scelte più funzionali al
conseguimento degli obiettivi strategici aziendali.
HerAcademy si configura pertanto come un “luogo di incontro” tra le strategie espresse dal vertice
aziendale, le istanze e gli stimoli provenienti dall’attività di gestione delle risorse umane,
l’avanzamento scientifico in materia di acquisizione, diffusione e crescita del capitale umano.
Queste tre componenti sono rispettivamente rappresentate dai tre nuclei di HerAcademy, il
Management del Gruppo Hera, la Direzione Centrale Personale e Organizzazione, il Comitato
Scientifico.
Ad HerAcademy sono stati primariamente affidati con gradualità la valutazione e il monitoraggio
organico di tutte le attività formative destinate ai dipendenti del gruppo ed aventi ad oggetto lo
sviluppo delle diverse competenze strategiche. Queste, come abbiamo visto abbracciano di fatto la
quasi totalità delle categorie proposte. A tal fine, HerAcademy deve impostare le metodologie di
valutazione dell’efficacia e dell’efficienza degli interventi formativi, avvalendosi di tutte le tecniche
disponibili in letteratura e dei diversi metodi di misurazione di indicatori significativi anche dal lato
della domanda di lavoro.
HerAcademy, inoltre, esaminando gli esiti della periodica attività di rilevazione ex ante del fabbisogno
formativo espresso dal Gruppo Hera è in grado di contribuire alla pianificazione dei percorsi formativi sulla
base delle esigenze di formazione che derivano dalle scelte strategiche dell’impresa (livello
dell’organizzazione), dei contenuti delle posizioni lavorative (livello dei processi e dei posti di lavoro); degli
impulsi provenienti dalle strutture operative in termini di standard delle prestazioni realizzate e delle
esigenze formative dei singoli lavoratori (livello delle figure professionali individuali).
Infine, HerAcademy è in grado di contribuire allo sviluppo dei rapporti con le agenzie che
costituiscono l’organizzazione esterna della conoscenza, in quanto funzionali alla realizzazione di
partnership finalizzate allo svolgimento di interventi formativi in comune, con eventuale rilascio di
attestati congiunti, inserimento di neolaureati/neodiplomati, organizzazione di eventi congiunti
(forum, seminari, workshop e conferenze).
Al fine di svolgere in modo appropriato la propria funzione di “allineamento” è importante che la
corporate university possa seguire tutte le pratiche e le attività, sociali, tecniche ed organizzative,
suscettibili di favorire il conseguimento della sua mission istituzionale.
In conclusione, tra gli ulteriori potenziali ruoli che HerAcademy potrebbe acquisire si possono
sottolineare, in particolare, i seguenti: (a) individuare modalità nuove al fine di stoccare, per quanto
è possibile, le conoscenze (anche tacite) e le competenze strategiche, diffondendole all’interno
dell’impresa in modo programmato; (b) contribuire, grazie alla presenza di un rappresentante del
management e alla sua articolata attività, ad una più tempestiva progettazione ed implementazione
3
degli interventi formativi; (c) implementare una valorizzazione mirata dei talenti, mediante le
pipeline delle competenze professionali strategiche aventi natura gestionale/sistemica, così come
esse vengono ridefinite a seguito del cambiamento organizzativo e istituzionale; (d) migliorare la
valutazione del rendimento della formazione in una prospettiva di incremento dei profitti di mediolungo periodo, coniugando l’esigenza di rispondere tempestivamente alla domanda di competenze
espressa dal gruppo con una visione di lungo periodo degli obiettivi che l’organizzazione si pone; (e)
creare valore aggiunto per i propri stakeholders (principalmente lavoratori, ma non solo) e fungere
da veicolo per le relazioni con le comunità territoriali di riferimento.
Si tratta di risultati auspicabili per qualunque impresa, e tanto più per il Gruppo Hera, la cui
tradizione e il cui oggetto sociale enfatizzano l’attenzione verso alcune categorie di stakeholders.
HerAcademy in questo senso rappresenta un ulteriore possibile veicolo per conseguirli, in quanto il
loro perseguimento richiede un impegno congiunto del vertice aziendale e del personale preposto
alla Formazione: la corporate university può quindi costituire il luogo ideale in cui esprimere tale
impegno, funzionalizzandolo rispetto alle strategie dell’impresa.
3. Metodo e fasi di attività
Nel § 3 vengono presentati il metodo di lavoro praticato e le principali fasi di attività che esso ha
comportato nell’ambito del progetto. Al fine di avviare l’iniziativa in modo ragionato e attento più
ai risultati sostanziali che a quelli esteriori sono stati selezionati alcuni temi prioritari per l’attività
del gruppo industriale, ma anche per il sistema locale in cui esso opera, e affrontarli mediante una
riflessione articolata in tre fasi.
Nella fase preliminare sono stati predisposti, mobilitando le competenze scientifiche appropriate e la
collaborazione di importanti centri di ricerca universitari e non, rassegne della letteratura che forniscano un
quadro completo sia della frontiera della ricerca sia del suo retroterra nello specifico capo affrontato,
ponendo attenzione alle comparazioni ed alle esperienze internazionali. Questo lavoro conduce alla
predisposizione di background paper da utilizzare come lettura di base da parte di tutti i partecipanti ai tre
stadi di riflessione.
Le linee di analisi principali del background paper sono poi state presentate e discusse in appositi workshop.
La seconda fase si propone, infatti, di favorire un brainstorming approfondito sul tema affrontato, partendo
dalle prospettive d’impresa nel campo della R&S, del trasferimento industriale della ricerca, dell’innovazione
tecnologica e organizzativa ed iniziando a connetterle al problema della formazione delle risorse umane e
dello sviluppo umano. Anche questa fase si caratterizza per l’obiettivo di affrontare il tema sia nel contesto
dei sistemi locali in cui opera l’impresa sia nel quadro comparativo europeo e internazionale.1
Sempre nei workshop uno o più keynote speech hanno avuto il compito di avviare una riflessione
meno astratta e volta a delineare i principali problemi aperti e le possibili soluzioni.
Tutto ciò consente di collocare anche altri contributi pubblicati nell’approfondimento monografico
in un contesto di comprensione più sistematica.
1
In omaggio alla famosa frase attribuita a Patrick Geddes (1915) “think globally, act locally”.
4
La terza fase ha luogo successivamente al brainstorming ed è rivolta in prevalenza a favorire
l’approfondimento della riflessione sul tema scelto ed a trarne le conseguenze anche operative nel
campo dell’organizzazione della conoscenza dell’impresa. Con essa abbiamo iniziato ad impegnarci
a sondare le implicazioni della riflessione condotta nelle due fasi precedenti sulle strategie di
accumulazione del capitale umano e di sviluppo umano condotte dall’impresa. La capacità di
dedurre queste implicazioni dipende, infatti, dalla condivisione della conoscenza e dalla
consapevolezza sui canali appropriati di promozione delle innovazioni e delle competenze
necessarie. Questa è la fase sulla quale, dopo l’esperienza di questo primo progetto, è opportuno
che si concentri la sua prosecuzione. A conclusione di tale fase va steso un documento interno di
commento e di individuazione degli adattamenti possibili e delle nuove strategie da adottare, come
guida per le azioni future.
4. Mobilitazione di conoscenze e competenze
Nel § 4 viene descritta la gamma delle competenze e degli ambienti operativi mobilitati nell’ambito del
progetto tramite le varie attività svolte.
Anzitutto, il progetto è stato in grado di mobilitare le competenze multidisciplinari di importanti centri di
ricerca. Tra questi i principali sono stati: CERIS-CNR, CRISP, SPISA, SDIC.
Le varie attività hanno coinvolto autorità e dirigenti nazionali e locali come: Alberto Biancardi (Autority
Energia Elettrica e Gas), Patrizio Bianchi (Regione Emilia-Romagna), Emanuele Fidora (MIUR), Silvia Giannini
(Comune di Bologna), Virginio Merola (Comune di Bologna), Andrea Zuppiroli (Regione Emilia Romagna).
Alle attività svolte, oltre che i componenti dei comitati e dei nuclei di HerAcademy, hanno partecipato:
a. economisti e aziendalisti, come Patrizio Bianchi (Università di Ferrara), Roberta Capello
(Politecnico di Milano), Alberto Clò (Università di Bologna), Nicola De Liso (Università del
Salento, SDIC), Gialuigi Gorla (Università della Valla d’Aosta), Giovanni Guidetti (Università di
Bologna, SDIC), Riccardo Leoncini (Università di Bologna, SDIC), Massimiliano Mazzanti
(Università di Ferrara, CERIS-CNR), Francesco Nicolli (Università di Ferrara), Angelo Paletta
(Università di Bologna), Giovanni Pegoretti (Università di Trento), Alberto Quadrio Curzio
(Università Cattolica di Milano), Luca Zamparini (Università del Salento, SDIC), Roberto Zoboli
(Università Cattolica di Milano, CERIS-CNR);
b. giuristi, come Tommaso Bonetti (Università di Venezia, SPISA), Giuseppe Caia (Università di
Bologna, SPISA), Marco Dugato (Università di Bologna, SPISA), Mario Rosario Mazzola (Università
di Palermo, Mediterranea delle Acque S.p.A., Genova), Luca Raffaello Perfetti (Università di Bari),
Francesco Vella (Università di Bologna);
c. ingegneri come Mario Calderini (Politecnico di Milano), Paola Garrone (Politecnico di
Milano);
5
d. esperti, come Andrea Paliani (Ernst &Young, Italy), Ingo Windhagen (Ernst &Young,
Germany);
e. manager, come Gaela Bernini (Fondazione Bracco), Filippo Maria Bocchi (Gruppo Hera),
Rocco Bonomo (Enel), Luigi Gallo (Invitalia), Roberto Gasparetto (Acegas-Aps), Salvatore Molè
(Gruppo Hera), Massimiliano Tiana (Vodafone), Luigi Torlai (Ducati Motor Holding), Stefano
Venier (Gruppo Hera), Stefano Verde (Gruppo Hera).
5. Workshop, riunioni e incontri
Nel § 5 viene fornita la lista completa dei workshop, delle riunioni e degli incontri svolti direttamente
nell’ambito del progetto.
Workshop su “Beni privati, beni pubblici e beni sociali” (Bologna, 15/12/2011).
Comitato di Coordinamento (Bologna, 04/05/2012).
Comitato di Coordinamento (Bologna, 18/06/2012).
Workshop su “Quale governo e governance dei servizi di pubblica utilità” (Bologna, 10/07/2012).
Comitato di Coordinamento (Bologna, 10/09/2012).
Comitato di Coordinamento (Bologna, 29/10/2012).
Comitato di Coordinamento (Bologna, 29/11/2012).
Riunioni e discussione della scheda predisposta per la fase III con l’Ing. Roberto Barilli (Hera, Bologna,
29/11/2012).
Riunioni e discussione della scheda predisposta per la fase III con il Dott. Stefano Venier (Hera, Bologna,
29/11/2012).
Workshop su “Utilities, livelli di governo, cittadini: quali possibilità di collaborazione per lo sviluppo delle
infrastrutture?” (Ferrara, 09/01/2013).
Comitato di Coordinamento (Bologna, 09/04/2013).
Workshop su “Smart communities e sviluppo locale: attori, creazione di valore” (Modena, 17/07/2013).
Riunione e discussione della stesura finale del background paper n. 1/2013 e dell’impostazione del
background paper n. 1/2014, a cui ha partecipato il tutto il team di ricerca (Dipartimento di Scienze
Economiche, Bologna, 02/09/2013).
Comitato di Coordinamento (Bologna, 20/09/2013).
Partecipazione al Workshop sulle Corporate Universities, Borsa del Placement-Forum (Bologna, Palazzo Re
Enzo, 29/10/2013).
Riunione e discussione dello stato d’avanzamento del background paper n. 1/2014, a cui ha partecipato il
tutto il team di ricerca (Dipartimento di Scienze Economiche, Bologna, 29/11/2013).
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Riunione e discussione dello stato d’avanzamento del background paper n. 1/2014, a cui hanno partecipato
il Dott. Stefano Verde e il Dott. Salvatore Molè, oltre a tutto il team di ricerca (Hera, Bologna, 03/02/2014).
Workshop su “Smart communities e sviluppo locale: le città del domani” (Bologna, 26/03/2014).
Workshop su “Pipelines e corporate universities” (Dipartimento di Scienze Economiche, Bologna,
15/09/2014).
6. Pubblicazioni, working papers e interventi
Nel § 6 vengono presentati i principali risultati dell’attività di ricerca (pubblicazioni, working papers,
interventi) realizzati e in corso di realizzazione nel periodo di riferimento.2
Antonelli G. (2014c), Smart specialization, smat cities, sviluppo locale
Antonelli G. (2014b), Convergenza tra mercati del lavoro e modelli di capitalismo in Europa
Antonelli G. (2014a), Smart communities e sviluppo locale: le città del domani. Introduzione
Antonelli G. e Cappiello G. (2013), Smart communities e sviluppo locale: obiettivi, attori, creazione di valore.
Un’introduzione
Antonelli G. e Pedrini G. (2013), Imprese di pubblica utilità, livelli di governo, cittadini: quali possibilità di
collaborazione per lo sviluppo delle infrastrutture? Un’introduzione
Antonelli G., Cappiello G. e Pedrini G. (2013), The Corporate University in the European utility
industries
Antonelli G. (2012), Politiche del lavoro e della crescita nell’economia dei servizi dopo la crisi
globale: sviluppo umano o efficienza?
Antonelli G, Antonietti R. e Guidetti G. (2012), Misurazione del capitale umano dal lato della
domanda di lavoro. Un inquadramento teorico
Antonelli G. e Pedrini G. (2012), Governo e governance dei servizi di pubblica utilità per lo sviluppo
umano: una introduzione
Antonelli G. (2011b), Idee chiave e impianto del progetto HerAcademy
Antonelli G. (2011a), Global economic crisis and systemic failure
Bernini G. (2013), Esperienze e politiche a confronto nei diversi livelli di governo
Biancardi A. (2013), Riflessioni sul panorama nazionale
2
Come si è specificato in precedenza, nel presente paragrafo vengono indicati solo il lavori principali. A tali lavori vanno
aggiunti il regolamento, le agende e le note preparatorie, i programmi di lavoro e le sintesi che sono stati predisposti in
preparazione delle riunioni del Comitato Scientifico e del Comitato di Coordinamento. Per una documentazione più
completa occorre fare riferimento all’Appendice.
7
Bianchi P. (2013), Le politiche industriali in Italia e in Europa dopo la crisi
Bianchi P. (2011), Infrastrutture della conoscenza, sviluppo locale e società a partecipazione
pubblica
Bocchi F.M. (2013), Riflessioni sul panorama nazionale
Bonetti T. (2012), I servizi pubblici locali di rilevanza economica: lo stato dell’arte in prospettiva
giuridica
Bonomo R. (2012), Esperienze nazionali e internazionali a confronto
Caia P. (2011), Innovazione e conservazione istituzionale nelle società a partecipazione pubblica
Calderini M. (2014b), Applicazioni aziendali, esperienze progettuali e misurazione per un confronto
tra contesti globali e locali
Calderini M. (2014a), Le smart communities al centro dell’agenda di sviluppo locale
Camilleri A. (2011), Knowledge policy: A way for integrating higher education and human resource
management. Practices from Hera Group
Campri G. (2012), Il quadro europeo e nazionale
Campri G. (2011), Organizzazione della conoscenza nelle imprese
Capello R. (2013), Riforma della politica regionale dell’Unione Europea: verso politiche di smart
innovation
Cappiello G. (2013), Riflessioni sul panorama nazionale
Cappiello G. (2012), Il valore del cliente nei servizi pubblici locali
Cappiello G., Garrone P., Nardi P. (2013), Public-private cooperation for infrastructure
development
Cappiello G. e Pedrini G. (2014), Corporate universities, local systems, knowledge management
Cappiello G. e Pedrini G. (2011b), Una ricognizione delle attività formative di 6 imprese europee di
grandi dimensioni attive nel settore delle utilities
Cappiello G. e Pedrini G. (2011a), Ricognizione delle corporate university presenti a livello
nazionale
Cattani L., Guidetti G. e Pedrini G. (2014), Assessing the incidence and wage effects of
overeducation among Italian graduates using a new measure for educational requirements
Chiarini M. (2014), ), Smart communities e sviluppo locale: le città del domani. Conclusioni
Chiarini M. (2013b), Smart communities e sviluppo locale: obiettivi attori, creazione di valore.
Conclusioni
Chiarini M. (2013a), Utilities, livelli di governo, cittadini: quali possibilità di collaborazione per lo
sviluppo delle infrastrutture? Conclusioni
8
Chiarini M. (2012), Quale governo e governance dei servizi di pubblica utilità. Conclusioni
Chiarini M. (2011), Beni privati, beni pubblici e beni sociali. Conclusioni
Clò A. (2012), Le aziende di servizi pubblici locali di fronte al rebus energetico: tra incertezza e
cambiamento
De Liso N., Zamparini L., Cattani L., Manitiu D.N. e Pedrini G. (2014), Smart cities e sviluppo locale:
stato dell’arte
Dugato M. e Bonetti T. (2012), Governo e governance dei servizi pubblici locali: stato dell’arte per
i profili giuridici
Fidora E. (2013), Esperienze e politiche a confronto nei diversi livelli di governo
Gallo L. (2013), Esperienze e politiche a confronto nei diversi livelli di governo
Gasparetto R. (2013), Esperienze e politiche a confronto nei diversi livelli di governo
Giannini S. (2014), Da BES a UrBES: benessere equo e sostenibile a livello urbano
Gorla G. (2014), Sviluppo delle smart cities in Europa e in Italia
Leoncini R., Cattani L, Guidetti G. e Pedrini G. (2013), Smart specialization e sviluppo locale: stato
dell’arte
Manitiu D. N. e Pedrini G. (2012), Sustainability indicators in a world city context. Some insight
from the European Union
Manitiu D. N. e Pedrini G. (2013), Urban smartness and sustainability in the European Union. A
tentative set of indicators
Mazzanti M. e Nicolli F. (2012), Ruolo sociale ed economico delle imprese e dei settori tra
“politiche” globali e locali di sostenibilità. Le strategie europee, l’innovazione ambientale e la
produzione di beni pubblici
Mazzola M.R. (2012), Ruolo degli enti locali e del governo centrale
Montanari A. (2013), Esperienze e politiche a confronto nei diversi livelli di governo
Montanari A. (2011), Un confronto tra imprese su organizzazione della conoscenza, gestione del capitale
umano e modelli di corporate universities
Paletta A. (2013), Logica ed applicazioni del public network management
Paliani A. (2014), Applicazioni aziendali, esperienze progettuali e misurazione per un confronto tra
contesti globali e locali
Paliani A. (2013), Cities for citizens ambitious and sustainable
Paliani A. (2012), Interesse pubblico e competizione internazionale: il quadro europeo
Pedrini G. (2013b), Law and economics of training: a taxonomy of the main legal and institutional
tools addressing suboptimal investments in human capital development
9
Pedrini G. (2013a), On-the-job and off-the-job training in Italian firms. The effects of temporary
contracts on firms’ human capital investments
Pedrini G. (2012c), Ruolo dei contratti e delle istituzioni nella promozione dell’apprendimento
basato sul lavoro. Uno studio sulle utilities italiane
Pedrini G. (2012a), Interazione tra imprese, università e governi locali nello sviluppo del territorio.
Corporate Universities e public utilities
Perfetti L.R. (2012), Esperienze nazionali e internazionali a confronto
Quadro Curzio A. (2013), Infrastrutture orientate allo sviluppo sostenibile
Tiana M. (2011), Un confronto tra imprese su organizzazione della conoscenza, gestione del
capitale umano e modelli di corporate universities
Torlai L. (2011), Un confronto tra imprese su organizzazione della conoscenza, gestione del
capitale umano e modelli di corporate universities
Vella F. (2011), Creazione e utilizzo della conoscenza nelle public utilities tra rischio e sostenibilità
Venier S. (2014), Applicazioni aziendali, esperienze progettuali e misurazione per un confronto tra
contesti globali e locali
Windhagen I. (2012), Esperienze nazionali e internazionali a confronto
Zoboli R. e Mazzanti M. (2010), Innovazione e sostenibilità nelle società a partecipazione pubblica
Zuppiroli A. (2013), Riflessioni sul panorama nazionale
Infine, nel mese di settembre è stata sottoposta alla Casa editrice Routledge la proposta di pubblicazione
del libro Smart development in smart communities a cura di G. Antonelli e G. Cappiello.
7. Idee progettuali, segnalazione di bandi nazionali e internazionali e
valutazione di proposte di ricerca
Nel § 7 vengono elencate le seguenti idee progettuali e proposte di ricerca messe a punto, valutate e
sottoposte alla discussione in Comitato Scientifico ed in Comitato di Coordinamento nel corso del periodo di
riferimento.
L’idea di base era quella di indagare le opportunità di indagine, applicazione e networking sui temi della
formazione, del capitale umano, della R&S, dell’innovazione e del trasferimento della ricerca industriale,
nonché le opportunità di finanziamento lungo le linee del Programma Quadro europeo per la Ricerca e
l'Innovazione (Horizon 2014 - 2020.
Valutazione sulla partecipazione al bando del Fondo per le agevolazioni alla ricerca (FAR) sul tema “Smart
cities and communities and social innovation” (settembre 2012).
10
Acquisizione di informazioni e valutazione sulla partecipazione al Programma Horizon 2020, con riferimento
ai tre work programme: WP NMP (sezione E2B); WP ENERGY; WP Climate action, ENVIRONMENT
(settembre-ottobre 2013).
Proposta di partecipazione al progetto “GSP Forest” della rete universitaria Humboldt-Universität zu Berlin,
Chulalongkorn University (Bangkok), University of Cape Town, FLACSO Argentina (Buenos Aires), Jawaharlal
Nehru University (Delhi) (novembre 2013).
Recensione e discussione della proposta di ricerca sul tema “Su alcuni moderni concetti economici utili per
l’azione sociale”, presentata dall’Ing. Stefano Aldrovandi e dal Dottor Enrico Petazzoni (Hera, Bologna,
16/11/2013).
Proposta di collaborazione internazionale: "Smart City and Social Inclusion" Humboldt-Universität zu Berlin
e Universidade Federal Fluminense del Brasile, Global Study Programme (settembre 2014).
8. Partecipazione ad altre iniziative
Nel § 8 vengono elencate le attività e le iniziative collegate alle attività ed iniziative dirette di HerAcademy a
cui hanno partecipato i componenti del nucleo di ricerca, al fine di favorire la realizzazione e la ricaduta delle
prime.
Convegno sul tema "Una smart city nel nostro futuro" (Milano, 2 ottobre 2012) - G. Cappiello e G. Pedrini
Smart City Exhibition 2012 (Bologna, 29-31 ottobre 2012) - G. Pedrini
Tavola rotonda su “Le comunità intelligenti: cosa sono e come si misurano”, XI Conferenza Nazionale di
Statistica su “Conoscere il presente, progettare il futuro”, ISTAT, IV sessione parallela (Roma, 21 febbraio
2013) – G. Antonelli
Smart City Exhibition 2013 (16-17-18 ottobre 2013) - G. Pedrini
Convegno su “Hera ti insegna un mestiere ... a scuola” (Istituto Tecnico Industriale Enrico Fermi, Modena,
11/12/2013).
Realizzazione del Rapporto "Corporate University 2013. 2° Rapporto sul mercato delle Corporate University
in Italia" (Assoknowledge-Fondazione Campus, 2014) - G. Cappiello e G. Pedrini
Bologna, 9 dicembre 2014
Gilberto Antonelli
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