Atto Aziendale - Pugliese

Atto Aziendale
AZIENDA OSPEDALIERA
“PUGLIESE – CIACCIO”
CATANZARO
REGIONE CALABRIA
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TITOLO I
ELEMENTI INDICATIVI CARATTERIZZANTI
Art. 1 Costituzione Sede Legale Logo Aziendale
L’Azienda Ospedaliera “Pugliese-Ciaccio” si è costituita a seguito della Legge Regionale n.
26 del 12 novembre 1994, in attuazione del Decreto della Presidenza del Consiglio dei
Ministri del 31 agosto 1993
Ai sensi e per gli effetti dell’art. 3, comma 1-bis, del D.Lgs. n. 502/1992 come modificato dal
D.Lgs. n. 229/1999, l’Azienda Ospedaliera di Catanzaro (di seguito Azienda) gode di
personalità giuridica pubblica e autonomia imprenditoriale tale per cui l’organizzazione ed il
funzionamento sono disciplinati con il presente atto di diritto privato, nel rispetto dei principi
e dei criteri stabiliti con la Delibera di Giunta Regionale n. 313 del 2 maggio 2006.
Il logo dell’Azienda è:
La sede legale dell’Azienda è fissata in Catanzaro alla Via V. Cortese n.25, codice fiscale e
partita IVA 01991520790.
Il cambiamento della sede legale, valutate le esigenze generali dell’Azienda, potrà essere
disposto con atto formale del Direttore Generale, non soggetto a controllo, ai sensi di legge.
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Art. 2 Collocazione giuridico-istituzionale
L’Azienda Ospedaliera Pugliese-Ciaccio
-
è un amministrazione pubblica ai sensi dell’art. 1 comma 2 del D. L. 30 Maggio 20001 n°
165 e s. i. m.;
-
è un Azienda di rilievo nazionale ai sensi dell’art. 4 comma 1 del D. L. 30 Dicembre
1992 e s. i . m.;
-
è dotata di personalità giuridica pubblica e autonomia imprenditoriale ai sensi dell’art. 3,
comma 1 e s. i . m. del D. L. 30 Dicembre 1992 e s. i m.;
-
appartiene al comparto di contrattazione collettiva del Servizio Sanitario Nazionale ai
sensi dell’art. 6 del CCNL del 2 Giugno 1998;
-
è rappresentata ai fini negoziali dall’ARAN ai sensi dell’art. 46 del D.L. 30 Marzo 2001,
n° 165;
Art. 3 Patrimonio
Le strutture dell’Azienda sono le seguenti:
-
Corpo A, “Madonna Coeli” ,sede legale, della Direzione Aziendale e degli Uffici
Amministrativi;
-
Corpo B, Ospedale “ A. Pugliese”, nonché le relative pertinenze – Malattie Infettive corpo
D, Poliambulatori corpo E, e le strutture in corso di realizzazione: strade di collegamento
interno, parcheggio multipiano;
-
Corpo C, Ospedale “ C.De Lellis”, ed annesso Parco “G.Ciaccio” e le strutture in corso di
realizzazione:strada di collegamento interno, parcheggio multipiano, eliporto;
Il legale rappresentante dell’Azienda è il Direttore Generale ai sensi dell’art.3, comma 6 del
D. Lgs n. 502/1992 e s.i.m..
Il patrimonio dell’Azienda è costituito da tutti i beni mobili ed immobili ad essa appartenenti
secondo le risultanze dello stato patrimoniale, nonché da tutti i beni comunque acquisiti
nell’esercizio delle proprie attività o a seguito di atti di liberalità.
L’Azienda ai sensi e per gli effetti dei 2° comma dell’art. 5 del D.Lgs. n° 229/99 dispone del
proprio patrimonio secondo il regime della proprietà privata, fermo restando che i beni mobili
e immobili utilizzati per il perseguimento dei fini istituzionali costituiscono patrimonio
indisponibile e pertanto non possono essere sottratti alla loro destinazione, se non nei modi
stabiliti dalla legge.
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L’Azienda riconosce la valenza strategica del patrimonio quale strumento di potenziamento e
di qualificazione strutturale e tecnologico dell’offerta di servizio e, in questa prospettiva, si
riserva iniziative di investimento anche mediante processi di alienazione del patrimonio da
reddito, previa autorizzazione regionale.
Art. 4 Missione aziendale e dichiarazioni etiche
La missione strategica dell’Azienda Ospedaliera “Pugliese Ciaccio” di Catanzaro è quella di
garantire la produzione e l’erogazione di prestazioni sanitarie prevalentemente ad alta
complessità in modo efficace ed in quantità e qualità appropriate alla domanda, con la
tempestività necessaria nel rispetto della persona ed in condizioni di sicurezza, gestendo con
efficienza le risorse disponibili.
La Direzione Aziendale si propone di individuare e potenziare le attività del Dipartimento
interaziendale di Emergenza e quelle di alta specializzazione con particolare riferimento alle
alte specialità che hanno caratterizzato e determinato la costituzione della azienda.
La Direzione Aziendale promuove una gestione appropriata ed una ricerca continua di nuove
modalità di offerta dei servizi coerenti con l’evolversi della domanda e del bisogno e con
l’innovazione continua e rapida delle conoscenze scientifiche e tecniche in campo medico, nel
rispetto di quanto stabilito dal Piano Sanitario Nazionale e dal Piano Sanitario Regionale.
La Direzione Aziendale si impegna a promuovere forme partecipative e di collaborazione al
fine di cogliere appieno i bisogni della collettività e di tradurli in servizi corrispondenti,
secondo le linee di programmazione regionale.
La Direzione Aziendale identifica i valori ed i criteri fondanti, come comune ed esplicito
punto di riferimento per l’azione quotidiana e per la definizione dell’organizzazione
aziendale. L’Azienda identifica l’impegno programmatico su ciascun valore, ai fini di
verificarne periodicamente la messa in pratica.
- Rispetto: riconoscere ed ascoltare le esigenze del cittadino utente, salvaguardando la
centralità ed il rispetto della dignità della persona, senza mai prescindere dalla tutela dei
diritti fondamentali; l’Azienda riconosce che la “Qualità” è fondamentalmente quella
percepita dagli utenti.
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-
Organizzazione: realizzare un monitoraggio continuo rispetto alla efficienza delle
prestazioni e dei servizi erogati, supportando l’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse
disponibili, umane, tecniche, strutturali ed economiche, e verificare la professionalità e la
cortesia degli operatori ed il benessere percepito dagli utenti;
-
Qualità clinica: agire in base alle evidenze scientifiche di efficacia degli interventi e di
correttezza nella scelta dei protocolli diagnostico-terapeutici, promovendo le capacità e gli
strumenti per recepire e valutare criticamente l’informazione scientifica e per applicarla
nel proprio contesto operativo e garantendo lo sviluppo di programmi permanenti di
revisione della pratica clinica;
-
Affidabilità e sicurezza: garantire, ad ogni livello professionale ed operativo, la migliore
condizione di sicurezza delle prestazioni e dei servizi sanitari, mirando a perfezionare
l’organizzazione, che si evolve verso la qualità, con il raggiungimento di standard di
eccellenza e con la promozione di una cultura della sicurezza nei comportamenti e nelle
attenzioni di ogni operatore;
-
Ricerca ed innovazione: sostenere lo sviluppo di nuove idee, valorizzare e sostenere la
sperimentazione, la ricerca clinico-scientifica e lo sviluppo di nuovi percorsi e procedure
ad alta tecnologia e complessità gestionale, favorire e promuovere il trasferimento dei
risultati della ricerca scientifica nella pratica clinica, assistenziale, gestione, supportare il
rinnovamento diagnostico, terapeutico, informatico e ricercare la flessibilità e la libertà
d’azione affidandosi all’intelligenza e all’esperienza professionale del personale;
-
Formazione: promuovere e sostenere la crescita professionale continua degli operatori,
dirigenti medici, sanitari, amministrativi, del ruolo professionale,della dirigenza
infermieristica e tecnica , nonché del personale infermieristico, tecnico ed amministrativo.
In particolare l’Azienda si impegna a :
•
Sostenere la continua crescita professionale dei propri operatori stabilendo, per ogni
dipartimento o struttura, un budget specifico per la formazione tecnico-scientifica ed
avviando un programma di formazione permanente in Qualità che coinvolga tutti gli
operatori;
•
Potenziare e favorire la partecipazione ad attività formative qualificate con ampie
ricadute in termini di miglioramento tecnico-scientifico per l’Azienda;
•
Formare i formatori che siano in grado di potenziare l’autonomia professionale di altri
operatori dell’Azienda, riconoscendone la professionalità specifica;
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•
Privilegiare audit clinici multidisciplinari ed incontri scientifici che coinvolgano le
realtà sanitarie presenti sul territorio, nonché le altre realtà presenti a livello regionale
e nazionale ed internazionale ove possibile;
•
Promuovere la partecipazione attiva a gruppi di lavoro per il miglioramento continuo
della Qualità delle prestazioni e del Sistema Aziendale.
Art. 5 Visione strategica
La visione strategica è orientata al miglioramento continuo della qualità dei servizi offerti
alla popolazione, promuovendo in particolare l’informazione, la comunicazione e la
promozione della salute allo scopo di instaurare un rapporto più stretto con i cittadini.
Il cittadino costituisce il punto centrale nell’ambito del processo di definizione e di
erogazione delle prestazioni sanitarie.
A questo scopo La Direzione Aziendale si impegna a realizzare forme di partecipazione del
cittadino/utente, sia come singolo che come membro di associazioni, affinché abbia un ruolo
attivo nel processo di programmazione delle attività e di valutazione della qualità.
In quest’ottica, La Direzione Aziendale si impegna a garantire un efficace sistema
informativo, al fine di orientare l’offerta ai bisogni di salute e generare una domanda sempre
più appropriata.
Tra gli strumenti a disposizione dell’Azienda figurano: la Carta dei Servizi, che rappresenta
l’accordo tra i cittadini e l’Azienda per la realizzazione di un sistema sanitario sempre più
orientato alla qualità dei servizi e delle prestazioni offerte; l’Ufficio Relazioni con il
Pubblico (URP), che rappresenta la struttura di contatto tra l’Azienda ed i cittadini,
garantendo l’accoglienza degli stessi, una informazione tempestiva ed omogenea e
contemporaneamente la tutela e la partecipazione dei cittadini nel processo di miglioramento
continuo della qualità fungendo da centro di raccolta dei reclami e dei suggerimenti; i
Comitati Consultivi, che rappresentano il momento di confronto con le forme associative dei
cittadini/utenti , sia in sede di rilevazione dei bisogni di salute della popolazione che riguardo
alle scelte finalizzate a soddisfare tali bisogni.
La Direzione Aziendale si impegna, altresì, a promuovere, valorizzare e sviluppare l’attività
di integrazione, sperimentazione e ricerca scientifica, anche mediante collaborazioni con le
altre Aziende del Servizio Sanitario con le Università, gli Istituti a carattere scientifico , con
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le Società scientifiche e con ogni altra istituzione interessata, con l’obiettivo di sviluppare
percorsi e procedure innovative e tecnologicamente avanzate.
La Direzione Aziendale si orienta allo sviluppo di collaborazioni ed accordi con strutture
pubbliche e private regionali ed extra-regionali e sviluppa politiche integrate, in particolare
con le Aziende limitrofe, al fine di migliorare l’offerta di servizi per la salute in un’ottica di
incremento delle condizioni di uguale opportunità e di tensione continua al miglioramento
delle prestazioni erogabili.
A questi fini sarà sviluppata una sistematica sinergia tra le aziende che sarà espressa
attraverso:
•
la redazione coordinata dei piani attuativi;
•
lo sviluppo di collaborazioni aziendali che prevedano l’utilizzo comune delle risorse
umane;
•
l’istituzione di dipartimenti interaziendali e di strutture organizzative comuni;
•
l’esercizio in comune di funzioni amministrative – legali e tecniche;
Al medesimo scopo persegue sinergie con le componenti sociali, politiche, economiche e di
volontariato a livello provinciale e regionale.
La Direzione Aziendale si impegna a gestire efficientemente le risorse, sia umane che
tecnologiche disponibili, valorizzando e sviluppando le conoscenze e le competenze dei
professionisti e fornendo prestazioni in condizioni di eccellenza.
La Direzione Aziendale definisce il proprio assetto organizzativo e le modalità di
funzionamento più appropriate al raggiungimento degli obiettivi di soddisfacimento della
domanda, in linea con l’evoluzione delle conoscenze scientifiche e tecnologiche.
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TITOLO II
FINANZIAMENTO
Art. 6 Finanziamento
Il sistema dei finanziamenti si realizza mediante:
-
introiti da erogazione di prestazioni;
-
finanziamenti dal Fondo Sanitario Regionale ai sensi dell’art.8-sexies del D. Lgs.
502/1992 e s.m.i ;
-
somme conferite dalla Regione per l’incremento del patrimonio netto;
-
proventi dell’attività libera professionale;
-
smobilizzo dei beni da reddito e dei beni immobili dismessi dalle funzioni sanitarie (Art.
47 della L.R. n. 43/1996);
-
project financing;
-
fornitura di servizi ad aziende e imprese;
-
finanziamenti da altri enti pubblici;
-
donazioni ed atti di liberalità;
-
sperimentazioni cliniche;
-
sperimentazioni gestionali di cui all’Art.9-bis del D.Lgs. n.229/1999 e s.i.m.;
-
crediti secondo il disposto dell’Art. 40 della L.R.43/1996;
-
anticipazioni a lungo termine secondo il disposto dell’Art.41 della L.R.43/1996;
-
crediti a lungo termine secondo il disposto dell’42 della L.R.43/1996;
-
reinvestimenti patrimoniali secondo il disposto dell’43 della L.R.43/1996;
-
acquisizioni in applicazione di nuove normative e/o indirizzi;
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-
patrimonio immobiliare dell’Azienda, originario ed esistente;
-
trasferimenti di beni immobili di provenienza pubblica o privata con atto di donazione o
con altro modo di acquisto della proprietà;
-
altre forme di finanziamento in base alla normativa nazionale e regionale.
La Direzione Aziendale, nel perseguire le finalità di cui all’oggetto, utilizza la propria
capacità imprenditoriale, nel rispetto delle norme di diritto privato in ottemperanza all’Art.3
del D.Lgs. n.229/1999 e s.m.i.
Art.7 Bilancio e risultato di esercizio
I bilanci , annuali e pluriennali, sono redatti in conformità a quanto disposto dalle leggi
vigenti e sono ispirati ai principi del codice civile, così come integrato e modificato dal
D.Lgs. n.127/1991 e successive modificazione ed integrazioni.
La Direzione Aziendale informa la propria attività a criteri d’efficacia, efficienza ed
economicità ed è tenuta al rispetto del vincolo di bilancio, attraverso l’equilibrio dei costi e
dei ricavi, compresi i trasferimenti di risorse finanziarie.
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TITOLO III
GLI ORGANI DELL’AZIENDA
Art. 8 Gli organi
Come previsto dall’art. 3 del D.Lgs. n. 502/1992 e successive modificazioni ed integrazioni,
sono organi dell’Azienda il Direttore Generale ed il Collegio Sindacale.
Art. 9 Direttore Generale
Il Direttore Generale, ai sensi dell'art. 3, comma 6 del D.Lgs. n. 502/1992 come modificato,
da ultimo, dall'art. 3 del D.Lgs. n. 229/1999, è il rappresentante legale dell’Azienda, assicura
il perseguimento della missione aziendale e garantisce il governo complessivo della struttura,
coadiuvato dal Direttore Sanitario e dal Direttore Amministrativo.
In particolare, al Direttore Generale compete:
-
esercitare i poteri organizzativi e gestionali attribuiti dalle leggi, coerentemente ai principi,
agli obiettivi, agli indirizzi e alle direttive definite dai diversi livelli di governo e di
programmazione del sistema di servizi sanitari;
-
presiedere lo svolgimento di tutte le funzioni necessarie alla direzione, all’organizzazione
e all’attuazione dei compiti di istituto nel rispetto dei principi di imparzialità e trasparenza
nonché dei criteri di efficacia, di efficienza e di economicità della gestione complessiva;
-
assumere la responsabilità del budget generale dell’Azienda;
-
nominare e revocare il Direttore Amministrativo ed il Direttore Sanitario;
-
nominare e revocare i responsabili delle strutture operative aziendali;
-
nominare il Collegio Sindacale, in conformità a quanto previsto dall’art. 3-ter dal D. Lgs.
n. 502/1992 e s.m.i.;
-
esercitare le funzioni di verifica e di controllo dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi
programmati;
-
adottare tutti quegli atti che la normativa attribuisce alla sua diretta competenza in quanto
titolare della funzione di governo dell'Azienda;
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In coerenza ai principi ispiratori dell’attività aziendale, il Direttore Generale esercita le
funzioni di governo in via esclusiva sulla base delle specifiche norme che ne regolano
l’attribuzione. Tali funzioni, in caso di assenza o impedimento sono delegabili al Direttore
Sanitario o al Direttore Amministrativo (in carenza di delega esse sono svolte dal Direttore
Sanitario o Amministrativo più anziano di età).
Il Direttore Generale, fermo restando le attribuzioni tipiche di ogni dirigente, può procedere a
conferire delega di funzioni di organizzazione e di gestione, di sua competenza. Egli può
attribuire incarichi individuali ad esperti interni e/o esterni, sulla base del rapporto di fiducia e
nel rispetto delle norme vigenti; il Direttore Generale può altresì affidare incarichi di
consulenza a tempo determinato ad esperti qualificati , per il raggiungimento di obiettivi
predefiniti, nel rispetto delle vigenti disposizioni di legge e direttive regionali. Al contempo,
può ritirare le deleghe e/o gli incarichi di consulenza conferiti, a sua insindacabile decisione,
essendo il rapporto essenzialmente basato sull’ ”intuitu personae”.
Art. 10 Il Collegio Sindacale
Il Collegio Sindacale è nominato dal Direttore Generale in base a quanto disposto dal decreto
legislativo 502/92 e successive modifiche ed integrazioni e rappresenta l’organo aziendale
preposto alle funzioni di controllo di regolarità amministrativa e contabile.
In particolare svolge le seguenti attività:
-
verifica l’attività aziendale sotto il profilo del regolare andamento della gestione
economica, finanziaria e patrimoniale;
-
vigila sull’osservanza della legge;
-
accerta la regolare tenuta della contabilità garantendo la conformità del bilancio alle
risultanze dei libri e delle scritture contabili;
-
effettua verifiche di cassa periodiche e svolge le altre funzioni al medesimo attribuite da
leggi nazionali e regionali;
-
riferisce almeno trimestralmente alla Regione, anche su richiesta di quest’ultima, sui
risultati del riscontro eseguito, denunciando immediatamente i fatti se vi è fondato
sospetto di gravi irregolarità;
-
trasmette periodicamente, e comunque con cadenza almeno semestrale, una propria
relazione sull’andamento dell’attività dell’Azienda rispettivamente alla Conferenza dei
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Sindaci o al Sindaco del Comune capoluogo della Provincia dove è situata l’Azienda
stessa.
I componenti del Collegio Sindacale possono procedere ad atti di ispezione e controllo, anche
individualmente.
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TITOLO IV
LA DIREZIONE AZIENDALE
Art. 11 La Direzione Aziendale
Il Direttore Generale, il Direttore Amministrativo e il Direttore Sanitario costituiscono la
Direzione Aziendale.
Art. 12 Direttore Amministrativo
Il Direttore Amministrativo coadiuva il Direttore Generale nella direzione dell’azienda ed
assume diretta responsabilità delle funzioni attribuitigli dalla legge, dagli atti generali di
organizzazione e per delega del Direttore Generale. Il Direttore Amministrativo è nominato
dal Direttore Generale, il rapporto di lavoro è esclusivo ed è regolato da contratto di diritto
privato, stipulato in osservanza delle norme del titolo terzo del libro quinto del codice civile,
la durata ed il compenso sono regolati dalla legge di riferimento.
Il Direttore Amministrativo dirige i servizi amministrativi ed esprime parere obbligatorio al
Direttore Generale sugli atti relativi alle materie di propria competenza. In ordine alle materie
di propria competenza esercita, anche in maniera integrata con il Direttore Sanitario, la
funzione ispettiva interna.
Al Direttore Amministrativo è precluso l’esercizio di attività gestionali,organizzative e
produttive previste dal Piano Regionale per la Salute .
Art. 13 Direttore Sanitario
Il Direttore Sanitario coadiuva il Direttore Generale nella direzione dell’azienda ed assume
diretta responsabilità delle funzioni attribuitigli dalla legge, dagli atti generali di
organizzazione e per delega del Direttore Generale. Il Direttore Sanitario è nominato dal
Direttore Generale, il rapporto di lavoro è esclusivo ed è regolato da contratto di diritto
privato, stipulato in osservanza delle norme del titolo terzo del libro quinto del codice civile,
la durata ed il compenso sono regolati dalla legge di riferimento.
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Il Direttore Sanitario assicura la direzione dei servizi sanitari ed esprime parere obbligatorio
al Direttore Generale sugli atti relativi alle materie di propria competenza. Il Direttore
Sanitario coordina le direzioni delle strutture intermedie e promuove lo sviluppo di
programmi di miglioramento della qualità e delle procedure di accreditamento istituzionale
delle proprie strutture. In ordine alle materie di propria competenza esercita, anche in maniera
integrata con il Direttore Amministrativo , la funzione ispettiva interna.
Al Direttore Sanitario è precluso l’esercizio di attività gestionali,organizzative e produttive
previste dal Piano Regionale per la Salute .
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TITOLO V
GLI ORGANI COLLEGIALI
Art.14 Organi Collegiali
La Direzione Aziendale prevede, per lo svolgimento delle proprie funzioni, la costituzione dei
seguenti organi collegiali:
-
Collegio di Direzione;
-
Consiglio dei Sanitari;
-
Nucleo Aziendale di Valutazione Strategico;
-
Collegio Tecnico;
-
Comitato di Budget;
Altri organismi Aziendali potranno essere costituiti ove le necessità funzionali ed
organizzative lo richiedano.
Art. 15 Il Collegio di Direzione
Il Collegio di Direzione è costituito e nominato dal Direttore Generale con proprio
provvedimento, in attuazione dell’art. 17 D.Lgs. 229/1999, ed in conformità alle specifiche
indicazioni regionali.
Il Collegio di Direzione, presieduto dal Direttore Generale, con facoltà di delega al Direttore
sanitario o amministrativo , è composto:
•
dai direttori sanitario e amministrativo aziendali;
•
dai direttori dei dipartimenti;
•
dal direttore sanitario di presidio ;
•
dal direttore del servizio dell’assistenza infermieristica ed ostetrica ;
•
dal direttore del servizio tecnico sanitario;
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In relazione alle materie in trattazione, dal Direttore Generale , possono essere chiamati a
partecipare alle sedute del collegio di direzione i dirigenti responsabili delle unità di staff e di
supporto.
Il Collegio si riunisce su convocazione del Direttore Generale con la frequenza e le modalità
necessarie all’espletamento delle funzioni attribuite, e comunque almeno una volta per
quadrimestre .
Il Collegio di Direzione assicura al Direttore Generale il supporto propositivo e consultivo,
per il governo delle attività cliniche, per la programmazione e la valutazione periodica e
sistematica delle attività tecnico-sanitarie e di quelle ad elevata integrazione sanitaria, per le
analisi epidemiologiche, avvalendosi dei dati acquisiti ed elaborati dall’Azienda Sanitaria
dell’area di riferimento, per la verifica del grado di perseguimento dei LEA, per
l’elaborazione del piano di attività dell’Azienda, per l’organizzazione e lo sviluppo dei
servizi, per l’utilizzazione e la valorizzazione delle risorse umane.
Supporta, inoltre, il Direttore Generale nella redazione dei piani annuali e pluriennali relativi
ai fabbisogni formativi ed agli aggiornamenti Aziendali e concorre alla predisposizione delle
soluzioni organizzative per l’attuazione dell’attività libero-professionale intramuraria e alla
valutazione dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi clinici.
Art. 16 Il Consiglio dei Sanitari
Il Consiglio dei Sanitari svolge le funzioni di consulenza tecnico-sanitaria previste
dall’art.3,comma 12 del d.lgs. 502/1992 e successive modificazioni ed integrazioni, ed è
presieduto dal Direttore Sanitario Aziendale.
Il funzionamento del Consiglio dei Sanitari è disciplinato dalle disposizioni di cui alle
deliberazioni di Giunta Regionale n. 2811 e 2812 del 7 maggio 1996.
Art. 17 Altri organismi Aziendali
Nell’ambito dell’attività istituzionale dell’Azienda operano i seguenti organismi
collegiali:
1. Comitato Etico Indipendente (DM 12 Maggio 2006 n. 194)
2. Collegio arbitrale di disciplina (art. 55, comma 7 del D.Lgs. 165/2001 e s.i.m.)
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3. Comitati per le pari opportunità (artt. 8 dei CCNL delle aree dirigenziali
dell’8.6.2000 e art. 7 del comparto del 7.4.1999)
4. Commissione per il disadattamento e la tutela del lavoratore
5. Commissione paritetica di verifica della libera professione intramuraria (artt. 54,
comma 6 dei CCNL delle aree dirigenziali dell’ 8.6.2000)
6. Collegi tecnici per le verifiche del personale dirigenziale (art. 15, comma 5 del
D.Lgs. 502/92 e s.i.m.)
7. Commissione per il Prontuario Terapeutico Ospedaliero
8. Comitato per il buon uso del sangue (D. M. Sanità 1.9.1995).
9. Commissione per la Prevenzione e il controllo delle infezioni ospedaliere
I predetti organismi sono tutti istituiti formalmente con deliberazione del Direttore
Generale. In ottemperanza a specifiche norme legislative o clausole contrattuali possono
essere istituiti con le medesime modalità ulteriori organismi finalizzati allo svolgimento
di attività istituzionali.
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TITOLO VI
IL GOVERNO AZIENDALE
Art. 18 Governo strategico aziendale
La Direzione aziendale assolve alle seguenti funzioni essenziali:
1. alloca le risorse, autorizza le decisioni più importanti ,risolve i conflitti, definisce
l’organizzazione e la dota del personale necessario, motiva, controlla e ricompensa i
dipendenti;
2. informa i portatori di interesse e i soggetti esterni di maggior influenza sulle attività
dell’azienda, negozia accordi e svolge compiti di rappresentanza;
3. formula la strategia aziendale interpretando l’ambiente con l’assunzione di decisioni
coerenti con le condizioni e le caratteristiche dell’organizzazione:
4. la valutazione dei risultati e l’auto-diagnosi organizzativa;
Il governo strategico aziendale si ispira ai seguenti valori generali:
•
l’azienda è intesa come sistema unitario, condizione necessaria per garantire coerenza di
gestione interna ed assicurarsi il consenso dei diversi portatori d’interesse;
•
l’azienda riconosce la rilevanza di un efficace gestione delle proprie risorse umane e,
pertanto, intende sviluppare un processo di sostanziale semplificazione attraverso il
perseguimento della responsabilizzazione diffusa, dove a fronte di precisi spazi di
autonomia organizzativa e gestionale corrispondono livelli espliciti di valutazione delle
capacità;
•
l’azienda orienta la sua programmazione, la sua gestione e l’erogazione dei suoi servizi
all’utenza, con particolare attenzione alla garanzia di tutte le forme e dimensioni della
qualità;
•
l’azienda si dota di adeguate strutture organizzative per realizzare la sua missione,
favorendo un’organizzazione per processi orientata ai fruitori e ai risultati;
•
l’azienda riconosce l’importanza di realizzare le sue finalità, mediante una gestione
attenta dell’impiego delle sue risorse;
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•
l’azienda si avvale di un sistema informativo e statistico unitario, idoneo alla rilevazione
di grandezze quantitative di diverso carattere, basato su banche dati delle informazioni
integrabili e sulla predisposizione periodica di report, ed è organizzato in modo da
costituire una struttura di servizio a supporto delle articolazioni organizzative
dell’azienda, e del debito informativo esterno.
•
La Direzione aziendale nello svolgimento delle funzione di governo utilizza l’attività
delle Unità di Staff.
Le scelte di programmazione, la valutazione delle attività sanitarie e le scelte
sull’organizzazione dei servizi e delle tecnologie sono supportate, ciascuno per le proprie
competenze, dal Nucleo di valutazione e controllo strategico, dal Collegio di Direzione e dal
Consiglio dei sanitari.
Art. 19 Governo Clinico
Il governo clinico rappresenta l’approccio fondamentale allo sviluppo, alla gestione e alla
valutazione della qualità complessiva dei servizi resi. Rappresenta una delle linee del governo
aziendale insieme al governo economico finanziario e al governo strategico generale.
Il contributo del governo clinico alla vita aziendale si realizza nell’esercizio delle
responsabilità del miglioramento continuo dei servizi erogati e nella garanzia di elevati
standard assistenziali da parte dei professionisti e dell’organizzazione. Il governo clinico
ridefinisce ed orienta tutte le dimensioni della qualità, da quella tecnica a quella relazione,
organizzativa, economica ed ambientale.
Alla Direzione Aziendale spetta il compito di verificare a livello aziendale l’applicazione del
miglioramento e del raggiungimento dell’efficacia, con particolare riferimento alla qualità e
all’appropriatezza delle prestazioni.
Per governo clinico deve intendersi il contesto nel quale i servizi sanitari si responsabilizzano
sul miglioramento continuo della qualità dell’assistenza ed erogano prestazioni elevate,
creando le condizioni per esprimere l’eccellenza clinica. Soltanto una costante e sistematica
attenzione alla qualità dell’assistenza, infatti, consente agli operatori sanitari di valutare
efficacia e appropriatezza clinica delle prestazioni erogate.
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In particolare il governo clinico è interessato alla corretta e prioritaria allocazione delle risorse
disponibili basata sui criteri dell’evidenza clinica e finalizzata quindi all’ottimizzazione
dell’impiego delle risorse stesse in termini di risultati misurabili.
L’assetto organizzativo dell’Azienda si configura su base dipartimentale e costituisce quindi
un ambiente idoneo al governo clinico così inteso poiché indica l’assistenza integrata e
multidisciplinare come uno stabile coordinamento tra i responsabili delle Unità Operative
orientato al buon uso delle risorse. Esso afferma il principio di un approccio assistenziale,
centrato sull’utente e sul percorso diagnostico-terapeutico e non su singoli momenti
assistenziali, orientato alla possibilità di accesso alle prestazioni in modo equo ed omogeneo,
nonché alla presa in carico a alla continuità assistenziale nel percorso del paziente .
La responsabilità del governo clinico è di ogni livello organizzativo e professionale; in primo
luogo, dei soggetti con responsabilità di proposizione dell’offerta, di orientamento dell’utenza
e di produzione.
La direzione sanitaria aziendale assume il ruolo di orientamento tecnico-metodologico e di
coordinamento generale del governo clinico aziendale.
Art. 20 Il Governo economico-finanziario
L’Azienda si impegna a garantire i livelli di assistenza sanitaria programmati sia in termini di
servizi ed attività che in termini di impiego delle risorse economiche.
Il Governo economico finanziario deve tendere a garantire l’equilibrio tra i costi di
produzione nell’erogazione dei servizi e le risorse disponibili.
La sua funzione risulta essenziale all’interno del processo di programmazione e controllo per
la correzione tra risorse disponibili e risultati di attività. In tal modo, risulta logicamente
collegato con il governo clinico.
Il Governo economico - finanziario utilizza come strumenti indispensabili:
1. la contabilità economico-patrimoniale;
2. il sistema di budgeting e di contabilità analitica;
3. il bilancio pluriennale di previsione e il bilancio economico preventivo;
4. il bilancio d’esercizio.
20
Rientra nelle funzioni del governo economico-finanziario emanare direttive volte alla piena
applicazione della contabilità economica, all’individuazione di criteri uniformi relativi alle
rilevazioni dei dati contabili ed alla struttura del bilancio d’esercizio, nonché a garantire
omogeneità e confrontabilità degli atti di gestione.
La direzione amministrativa assume il ruolo di orientamento tecnico-metodologico e
coordinamento generale del governo economico-finanziario aziendale, fermo restando che
ogni singolo centro di costo aziendale assume, attraverso le proprie scelte gestionali, il ruolo
di primo responsabile del corretto governo economico-finanziario.
21
TITOLO VII LA STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
Art. 21 La struttura organizzativa
Il modello organizzativo dell’Azienda, in attuazione delle indicazioni normative dei cui al
D.Lgs. n° 229/1999 e in particolare all’art. 3, comma 1 – ter, in coerenza con gli obiettivi
dell’aziendalizzazione del S.S.N., si fonda sui criteri di efficienza , di efficacia, di
economicità, di qualità, di equità e di appropriatezza della “performance” sanitaria, socio –
sanitaria e amministrativa, ferma restando la concezione “unitaria dell’azienda nel quadro dei
seguenti principi informatori:
• Massima valorizzazione della disciplina dell’organizzazione nel rispetto della normativa
aziendale e regionale e della responsabilità di esercizio dei poteri organizzativo in termini
di diretto “autogoverno” dell’azienda.
• Nella distinzione tra potere di indirizzo strategico e responsabilità gestionale, con chiara
determinazione delle competenze e delle responsabilità della direzione aziendale e dei
vari livelli organizzativi e operativi dell’Azienda;
• Valorizzazione, responsabilizzazione e coinvolgimento delle dirigenza e delle risorse
professionali dell’azienda a tutti i livelli nella logica del “management diffuso”;
• Sperimentazione di modelli organizzativi per “processi” a garanzia dell’integrazione delle
competenze gestionali e competenze tecnico-professionali di natura specialistica, nonché
dell’affermazione graduale dell’amministrazione per processi produttivi e per sequenze
successive di attività unitamente finalizzate ad obiettivi programmati;
• Precisa individuazione nell’ambito della definizione delle competenze dei servizi, degli
adempimenti e delle responsabilità collegate alla tutela del cittadino-utente, anche
mediante scelte di natura strettamente organizzativa.
I principi cardine, dai quali non si può prescindere per la riorganizzazione della nuova
Azienda Ospedaliera sono rappresentati come segue:
• L’Azienda Ospedaliera è una azienda pubblica e, come ogni azienda destinata a
perseguire finalità di servizio pubblico, deve ispirare la propria azione a criteri di
economicità, di speditezza e rispondenza all’interesse pubblico;
• L’accresciuta autonomia dell’Azienda ospedaliera (rapportata dalla legge a quella
dell’imprenditoria privata) determina la maggiore responsabilizzazione dei dirigenti, non
22
solo parametrabile in base alla mera legalità formale dei singoli atti, ma soprattutto alla
rispondenza dei risultati raggiunti rispetto agli obiettivi stabiliti;
• L’accentuato grado di poteri e responsabilità che interessa la dirigenza dell’Azienda,
anche nelle articolazione di minore importanza, comporta la titolarità delle funzioni di
gestione interna delle risorse materiali e umane (centri di responsabilità, budgets) con la
responsabilità dei risultati relativi;
• Nell’ottica del superamento dell’organizzazione gerarchica dei servizi della precedente
esperienza, e cioè alla rigida attribuzione di competenze, dovrà privilegiarsi una
strutturazione dell’Azienda come nel sistema privatistico.
Peraltro la stessa azienda ospedaliera si colloca, nei confronti dell’Ente Regione, come società
di risultato, rispetto al ruolo programmatico e propulsivo di quest’ultimo.
La prevalenza del risultato (raggiungimento degli obiettivi programmati) rispetto ad un ruolo
meramente
istituzionale
dell’Azienda
comporta,
quindi,
la
massima
flessibilità
nell’organizzazione che deve conformarsi ai bisogni dell’utenza in termini dinamici.
La preferenza per la organizzazione dipartimentale, costituisce poi il presupposto per
raggiungere il massimo grado di flessibilità e di integrazione.
In tale ottica, il disegno organizzativo fondamentale è il seguente:
•
Direzione Generale
•
Staff direzionale
•
Servizi di supporto
•
Direzione intermedia
•
Unità operativa
Art. 22 La Direzione Generale
La direzione generale costituisce il vertice strategico dell’azienda ed assolve alle funzioni già
indicate all’art. 18.
Art. 23 Staff Direzionale
A supporto della Direzione Generale vengono costituite strutture organizzative di staff che
non intervengono nella gestione e nei processi direttamente o indirettamente correlati alla
erogazione delle attività e delle prestazioni sanitarie e/o assistenziali.
23
Tali strutture, a carattere multidisciplinare, supportano collaborativamente la Direzione
Aziendale nell’esercizio delle funzioni di governo, di indirizzo, programmazione e controllo
Ciascuna struttura di Staff potrà essere articolata in una o più linee di attività, avendo riguardo
alla complessità dei compiti attribuiti e secondo criteri di omogeneità delle attività svolte ed in
termini di professionalità richieste, sarà orientata a logiche di processo e di flessibilità
nell’utilizzo delle risorse; Le strutture di staff si caratterizzano per alcuni elementi che
connotano la loro azione:
1. la fiduciarietà: la selezione del personale dello staff avviene prevalentemente sulla base
dell’intutitu personae, dovendo garantire fedeltà agli orientamenti della direzione stessa
anche in relazione alle nuove esigenze che possono presentarsi;
2. orientamento ai risultati in quanto i compiti assegnati si riferiscono a specifici risultati da
conseguire;
3. la flessibilità: in quanto le funzioni delle strutture di Staff devono intendersi quali
componenti di un sistema flessibile che consenta di modificare o innovare le funzioni
medesime in ragione della rapida mutabilità delle esigenze, anche nel tempo breve. La
flessibilità comporta, inoltre, la capacità di affrontare improvvisi cambiamenti correlati ai
carichi di lavoro, quali ad esempio i picchi di attività a seguito di urgenze e scadenze;
4. innovatività: l’orientamento che si vuole attribuire agli organi di Staff è rivolto
all’innovazione gestionale ed organizzativa; queste strutture non solo introducono e
diffondono nuovi strumenti gestionali, focalizzandosi sul raggiungimento dei risultati, ma
assicurano che le nuove attività, le nuove modalità, i nuovi compiti, siano “catalizzatori di
innovatività”.
Art. 24 Le Strutture organizzative dello Staff Direzionale
Le strutture di Staff esprimono il massimo livello di aggregazione di funzioni e di autonomia
( strutture operative complesse o semplici )
A loro volta , le articolazioni interne delle
strutture di staff, ove individuate di livello dirigenziale, esprimono il livello di aggregazione
di funzioni e di autonomia delle strutture operative semplici.
Le articolazioni interne delle
strutture di staff, non individuate di livello dirigenziale, si
configurano come Posizioni Organizzative ex art. 20 del CCNL 1998/2001 del comparto
sanità.
24
Vengono individuate e classificate le seguenti strutture di Staff:
> Programmazione e Controllo
> Formazione e Qualità;
> Comunicazione URP
Art. 25 Programmazione e Controllo
La struttura complessa Programmazione e Controllo (ex art. 20 D.L. 29/93 e succ. m.i.
nonché .L. 286/99) si inserisce nel più generale sistema dei controlli interni e viene assunta
come funzione base per la programmazione strategica, per la contabilità direzionale, per il
controllo di gestione, per il sistema
premiante, per i programmi di marketing e
per il
supporto al Navs.
Essa comprende anche il
sistema informativo di supporto per la elaborazione dei dati e dei
flussi informativi.
La struttura
complessa di staff
“Programmazione e Controllo” è articolata nei seguenti
sottosistemi fortemente integrati che agiscono in maniera coerente, sulla base degli indirizzi
del responsabile d’area al fine di garantire un adeguato supporto alle attività dell’area stessa
ed a quelle direzionali
:
1.
Budget e sistema premiante
2.
Contabilità direzionale e controllo di gestione
3.
Sistema Informativo di supporto
4.
Reporting
Budget e sistema premiante
L’ articolazione assicura, in particolare :
-
L’attuazione delle procedure atte a tradurre in obiettivi i diversi livelli di programmazione
aziendale (Pianificazione strategica, controllo direzionale e controllo operativo)
- l’ analisi delle problematiche delle singole strutture per creare un collegamento tra obiettivi
aziendali e la organizzazione dei sottosistemi organizzativi; supporta la Direzione
Aziendale nelle attività di ricerca, elaborazione, sviluppo e valutazione di nuovi modelli
organizzativi;
25
-
Le modalità, gli strumenti e i tempi per l’attuazione di processi di riorganizzazione;
-
L’attuazione delle procedure atte ad armonizzare l’insieme dei budget con gli obiettivi
individuati e le risorse aziendali disponibili
-
L’integrazione del sistema di budget con il sistema premiante al fine di garantire
l’erogazione di emolumenti accessori e/o altri benefit in funzione di obiettivi specifici e
coerenti con la programmazione aziendale;
-
Lo sviluppo dei programmi di marketing
Contabilità direzionale e Controllo di Gestione
L’articolazione, di livello dirigenziale, cui è preposto un dirigente amministrativo, assicura, in
particolare:
-
L’aggiornamento del Piano dei Centri di Costo Aziendale e dei centri di responsabilità;
-
La raccolta e la elaborazione dei dati di gestione;
-
La collaborazione nella definizione del Piano dei Costi ;
-
La definizione dei criteri di rilevazione delle attività e di allocazione dei costi e il loro
monitoraggio, attraverso la contabilità analitica;
-
L’ analisi dei dati di gestione;
-
L’analisi degli scostamenti
-
La redazione di dati strutturati e di informazioni sui risultati di gestione assicurandone il
flusso costante verso il Sistema informativo di supporto e verso il Reporting
Sistema Informativo di supporto
Il sistema informativo di supporto, è l’insieme delle attività che si svolgono per produrre le
informazioni, delle modalità organizzative con cui devono essere condotte, nonché degli
strumenti tecnologici con cui svolgerle. E’ il presupposto necessario al corretto sviluppo del
processo di Programmazione e controllo ed funzionamento dell’Area stessa che programma e
gestisce la struttura ed il suo funzionamento anche attraverso la pianificazione del sistema
delle informazioni, nonché delle linee d’indirizzo relative ai requisiti minimi dell’hardware e
del software ( che devono rispondere a caratteristiche di modularità, flessibilità ed
integrazione), al fine di garantire la realizzazione di un sistema informativo - informatico
congruente sia con il sistema informativo di supporto, proprio della struttura Programmazione
e controllo, sia con l’HW e le infrastrutture di rete. Provvede alla acquisizione ed alla gestione
dei software aziendali e al coordinamento del ced.
26
Utilizza per il suo funzionamento tutte le procedure informatiche Aziendali, impiegando
l’hardware e le infrastrutture di rete la cui gestione, manutenzione e protezione sono garantite
dall’Area tecnica sulla base di programmi concertati con l’ Amministratore di sistema.
Garantisce la pianificazione, la gestione, la raccolta, il controllo di congruità e il monitoraggio
dei flussi informativi esterni (da e per i ministeri, regione e CED regionale, aziende sanitarie,
istat , ecc.), nonchè
- La trasmissione
telematica, e/o cartacea e/o su supporto digitale, dei dati alle strutture e
istituzioni interessate.
- La gestione del servizio di posta elettronica
- La gestione del sito web
- La sicurezza del sistema e della internet/intranet (Firewall-Antivirus,etc)
Reporting
L’articolazione assicura :
- la pianificazione, la gestione, la raccolta, il controllo di congruità e il monitoraggio dei
flussi informativi interni (da e per i reparti sanitari, per l’area stessa, per i dipartimenti e
per la direzione generale, ecc.)
- Garantisce ai destinatari i dati e le informazioni, strutturate secondo precisi profili indicati
dal responsabile d’area, relativi alle attività produttive, ai risultati economici, globali ed
analitici, determinati dal complesso delle decisioni assunte circa la gestione, affinché le
singole strutture e l’azienda nel suo complesso siano in grado di assumere iniziative
ponderate e di “guidare” quindi i processi.
- Allestisce le serie storiche e i dati statistici
- Supporta tutta l’area d’appartenenza concorrendo in maniera integrata all’attività della
stessa
Art. 26 Formazione e qualità
La struttura semplice, di livello dirigenziale (SOD) , attraverso le articolazioni cui si
compone, garantisce le attività correlate:
• alla valorizzazione di un processo continuo di crescita e sviluppo del personale per ottenere
il massimo successo in relazione agli obiettivi stabiliti dalla Direzione Generale;
• al miglioramento dell'attività e dell'efficacia dei servizi aziendali e per questo supporta la
Direzione Aziendale per l'implementazione del sistema qualitativo dei servizi forniti.
La struttura si compone di due sottosistemi fortemente integrati:
27
Formazione ed aggiornamento del personale
Il sistema garantisce:
-
L’ individuazione dei bisogni formativi dei singoli e delle unità operative per rispondere
adeguatamente al miglioramento del processo assistenziale;
-
la progettazione di piani di formazione e riqualificazione del personale;
-
l’armonizzazione delle finalità formative dei singoli e delle unità operative con gli
obiettivi aziendali;
-
il sostegno per l’organizzazione di corsi seminari, giornate di studi, pubblicazione di
ricerche dell’Azienda;
-
il supporto tecnico scientifico per il miglioramento delle attività formative e di
aggiornamento delle U.O.;
-
promuove e sostiene le attività di “addestramento tecnico e professionale per pervenire ai
manuali di formazione ed aggiornamento per l’accreditamento”.
Qualità e processi d’accreditamento
Il sistema garantisce:
-
il controllo degli standard di qualità e il miglioramento della qualità delle attività, dei
servizi e dei processi operativi, attraverso la raccolta, la sistemazione e la tenuta dei dati
relativi alle performance e agli standard conseguiti presso tutte le attività sottoposte al
sistema di qualità;
-
l’ analisi, le rilevazioni,le indagini utili alla qualificazione, alla certificazione della qualità;
-
i controlli di qualità percepita dal versante dell’utenza, in particolare relativamente alle
procedure di accesso ai servizi, previa l’individuazione di indicatori di qualità dei servizi;
-
effettua i controlli di qualità sulle acquisizione da parte di terzi, di prestazioni, servizi e
forniture in genere, così da verificare l’esattezza degli adempimenti contrattuali e
garantire la qualità in ingresso per il migliore svolgimento delle attività aziendali;
-
adotta il metodo della verifica e revisione continua della qualità dei servizi forniti e attiva
procedure di V.R.Q. e di MCQ, al fine di omogeneizzare le caratteristiche degli standard
operativi aziendali tramite applicazione di protocolli e procedure standardizzate e
l’attivazione di strumenti di verifica e controllo della permanenza e mantenimento dei
parametri delle strutture interne.
Art. 27 Comunicazione URP
28
E’ il luogo nel quale il cittadino è messo in condizione di esercitare al massimo i suoi diritti,
di esplicitare i suoi bisogni e di chiedere nuove modalità di servizi o nuovi servizi. La
struttura semplice, di livello dirigenziale (SOD), garantisce le attività correlate:
• alla partecipazione e alla tutela dei diritti del cittadino/utente;
•
alla Comunicazione per promuovere l’immagine dell’Azienda con tutti gli strumenti
operativi attivabili.;
•
il raccordo dell’attività che hanno rilevanza esterna, con le altre articolazioni
organizzative;
•
la
ricerca ed alle analisi finalizzate per la formulazione di proposte sugli aspetti
organizzativi e logistici del rapporto con l’utenza;
•
l’ attuazione di
iniziative di comunicazione di pubblica utilità per assicurare la
conoscenza di normative, servizi e strutture;
• l’informazione sulle prestazioni sanitarie ed il relativo modo di accesso;
• la realizzazione di materiale informativo, divulgativo e di rilevazione delle informazioni;
• il monitoraggio della domanda dei cittadini, alla rilevazione del gradimento dei servizi e
alla valutazione del livello qualitativo delle prestazioni;
• la gestione del servizio di documentazione con la raccolta e diffusione del materiale
informativo curandone la divulgazione capillare;
• il coordinamento delle notizie dei servizi erogati dall’Azienda ,per la predisposizione del
foglio informativo dell’azienda, (Carta dei Servizi);
• informa l’utenza su servizi, tempi e modalità di erogazione e sugli standard previsti della
Carta dei Servizi Aziendali,
• l’attuazione delle procedure di risposta ai reclami;
• l’accoglimento e l’ analisi delle proposte e reclami degli utenti e alla definizione delle
procedure per la loro soluzione;
•
l’individuazione di punti di informazione ed accoglienza;
•
alla predisposizione e diffusione di questionari per il miglioramento dei rapporti con
l’utenza e per la conoscenza dei relativi bisogni;
•
alla definizione delle informazioni di pubblico interesse e relative ai diritti dell’utente;
•
svolge attività di formazione del personale interno sulla comunicazione e gestione dei
reclami;
•
gestione ed aggiornamento del portale aziendale che deve garantire la possibilità di
29
interagire con gli utenti;
Art. 28 Servizi di supporto alla Direzione Generale
Sono costituiti da unità operative (strutture), amministrative e sanitarie che spiegano attività
di supporto alla direzione generale, intervenendo nella gestione dei processi indirettamente
correlati con le attività o le prestazioni sanitarie e/o assistenziali , agevolandone ed
assistendone il funzionamento .
In relazione al livello di aggregazioni di funzioni e di autonomia, si individuano strutture di
livello dirigenziale equivalenti alle strutture operative complesse, strutture di livello
dirigenziale equivalenti alle strutture operative semplici dipartimentali, strutture di livello
dirigenziale equivalenti alle strutture operative semplici articolazioni delle strutture
complesse, articolazioni interne, non individuate di livello dirigenziale, che si configurano
come Posizioni Organizzative ex art. 20 del CCNL 1998/2001 del comparto sanità. A
supporto delle attività di segreteria direttamente riferite alla Direzione aziendale viene istituita
una posizione organizzativa ex art.20 del CCNL 1998/2001 del comparto sanità.
Art.29 Servizi di supporto sanitari
Protezione e Prevenzione Aziendale
La struttura, di livello dirigenziale, promuove e presidia gli interventi rivolti alla qualità del
lavoro ed ai di sistemi di garanzia e sicurezza.
E’ prevista l’individuazione di un Responsabile della sicurezza dell’Azienda, così come
dettato dal D. Lgs. 626/94 e successive modifiche ed integrazioni.
Il Responsabile della Sicurezza svolge le funzioni previste dall’art. 9 del D.Lgs. n. 626/1994,
ed in particolare cura:
-
l’individuazione dei fattori di rischio, la valutazione dei rischi, e l’individuazione delle
misure per la sicurezza e la salubrità degli ambienti di lavoro, nel rispetto della normativa
vigente sulla base della specifica conoscenza dell’organizzazione aziendale;
-
l’elaborazione, per quanto di competenza, delle misure preventive e protettive;
30
-
l’elaborazione delle procedure di sicurezza per le varie attività aziendali;
-
lo sviluppo di programmi di informazione e formazione dei lavoratori;
-
la partecipazione alle consultazioni in materia di tutela della salute e di sicurezza;
-
l’informazione in materia di sicurezza;
-
la programmazione degli interventi di adeguamento strutturale e supporto agli uffici
tecnici e gli uffici del personale nell’adozione di iniziative e interventi conformi ai
principi di sicurezza.
Nell’ambito del Servizio si articola la struttura semplice di livello dirigenziale per la
valutazione del Rischio Biologico e l’ufficio Emergenza Incendi al quale vengono correlati
tutti gli interventi di pianificazione, informazione e formazione dei lavoratori sul rischio
specifico, che configura una posizione organizzativa ex art. 20 del C.C.N.L. 1998/01 del
comparto sanità. E’ inoltre prevista una SOD di rilevazione ecologico - ambientale
Medico Competente
Il Medico Competente svolge le attività di sorveglianza sanitaria previste dall’art. 17 del
D.Lgs. 626/1994. Si occupa della gestione delle problematiche relative alla sicurezza sul
lavoro, attraverso continui contatti con gli organi di vigilanza territorialmente competenti.
Servizi Infermieristico e Tecnico
Con specifico riferimento alla complessità organizzativa dell’azienda, alla considerevole
entità del personale in servizio , nonché alla complessità delle tecnologie impiegate, si
prevede l’istituzione separata del Servizio dell’Assistenza Infermieristica ed Ostetrica e del
Servizio Tecnico Sanitario di cui alla legge 251/2000, come modificata ed integrata dalla
legge 43/2006,assicurando l’autonomia tecnico-professionale degli operatori.
I servizi concorrono per la parte di competenza:
•
alla programmazione aziendale ed alla individuazione degli obiettivi specifici;
•
al governo complessivo della funzione infermieristica e tecnica, attraverso la proposta
di utilizzazione delle risorse in base ai livelli di attività ,lo sviluppo di linee guida
comuni, il coordinamento delle attività infermieristiche territoriali e ospedaliere
•
alla programmazione e sviluppo di piani di miglioramento della qualità
dell’assistenza;
31
•
alla predisposizione di programmi di sviluppo delle risorse umane (inserimento,
formazione continua, valutazione);
Art. 30 Servizi di supporto amministrativo
In applicazione dei criteri di cui al puno 5.1.5.1. dell’atto di indirizzo regionale, i servizi di
supporto amministrativo si articolano nelle seguenti unità operative tendenti ad accorpare
attività omogenee.
La definizione dell’assetto organizzativo e la classificazione delle strutture in complesse o
semplici, anche ove siano sub – articolazioni, tiene conto dei criteri precedentemente invocati:
•
U.O.C.
Acquisizione beni e servizi
•
U.O.C.
Affari generali e legali
•
U.O.C.
Gestione economico-finanziaria
•
U.O.C.
Gestione risorse umane
•
U.O.C.
Attività tecniche e patrimonio
Le U.O.C. vengono articolate nelle ulteriori sub – articolazioni aziendali corrispondenti ad
U.O. Semplici, di livello dirigenziale (U.O.S.) e Posizioni Organizzative (P.O.), riservate al
personale del comparto sanità.
UOC Acquisizione beni e servizi:
P.O.
Acquisti di beni e servizi;
P.O.
Gestione Magazzini;
P.O.
Attività economali
P.O
Monitoraggio della spesa sanitaria;
32
UOC Affari generali e legali
UOS Affari legali ed assicurazioni;
P.O.
Affari generali e comunicazione istituzionale;
P.O.
Atti e segreteria;
P.O.
Privacy;
UOC Gestione economico – finanziaria
P.O.
Gestione bilanci;
P.O.
Rilevazione debiti ;
P.O.
Liquidazione debiti e fiscali;
UOC Gestione risorse umane
P.O.
Gestione giuridica;
P.O.
Selezione e reclutamento;
P.O.
Gestione contabile;
P.O.
Gestione previdenziale e assistenziale;
P.O.
Procedimenti disciplinari;
P.O.
Flussi informativi;
UOC Attività tecniche e patrimonio
UOS
Patrimonio
UOS
Ingegneria biomedica
P.O.
Supporto amministrativo alle attività tecniche e al R.U.P.
La graduazione delle strutture, complesse e semplici, degli incarichi dirigenziali che non
comportano direzione di strutture e delle posizioni organizzative, sarà negoziata nell’ambito
del sistema delle relazioni sindacali ed adottata con successivi atti regolamentari, entro 90
giorni dall’approvazione dell’atto aziendale.
33
Art. 31 La Direzione Intermedia e le unità operative
La direzione intermedia comprende le strutture organizzative che aggregano in forma
dipartimentale,aziendale ed interaziendale, le unità operative dell’azienda.
La
direzione
intermedia
assicura
il
raggiungimento
degli
obiettivi
previsti
dalla programmazione aziendale per l’area di competenza, quale forma di organizzazione
strumentale alla razionalizzazione dei processi clinici, diagnostici,terapeutici , assistenziali e
di continuità degli stessi, e dei meccanismi gestionali finalizzati all’impiego efficace ed
efficiente delle risorse impiegate.
Il criterio di aggregazione è sia di tipo strutturale ,costruito su una organizzazione permanente
che attua una gestione comune delle risorse ed è centro di responsabilità e di budget al quale
rispondono le UU.OO. aggregate, sia di tipo funzionale, laddove si fonda sulla integrazione
delle UU.OO. in riferimento a percorsi diagnostici terapeutici di particolare rilevanza.
In alcuni casi particolari di partecipazione a più dipartimenti è prevista la possibilità di
allocazione si risorse e di costi su più strutture dipartimentali.
Le UU.OO. sono direttamente titolari di specifiche funzioni correlate alla erogazione di
prestazioni, prodotti e servizi, e sono costituite dall’insieme del personale in possesso dei
requisiti professionali necessari per lo svolgimento di specifiche funzioni.
Le UU.OO. si distinguono in relazione al grado di autonomia, di responsabilità gestionale e/o
funzionale, alla entità delle risorse dedicate e governate in spazi fisici definiti ed omogenei
come, allo stato, risultanti dagli uniti prospetti di identificazione.
Le diverse articolazioni organizzative della direzione intermedia sono pertanto definite come
segue:
Strutture operative Complesse(SOC): le strutture complesse sono caratterizzate da un elevato
grado di autonomia gestionale e da piena responsabilità nella realizzazione dei processi
integrati e sono costituite dai Dipartimenti (che aggregano unità operative complesse edi
strutture semplici dipartimentali) e
dalle Unità operative complesse (che possono
subarticolarsi in strutture semplici)
Strutture Semplici Dipartimentali (SOD): sono strutture semplici dotate di autonomia
gestionale oltre che professionale.
Sono
caratterizzate
da
autonomia
operativa
che
comporta
la
gestione
di
risorse umane, strutturali o strumentali, dedicate o condivise con altre strutture.
Gerarchicamente sono sotto-ordinate al Direttore del Dipartimento al quale afferiscono ;
Strutture semplici: sono strutture dotate di autonomia professionale, funzionale ed operativa
e di risorse finalizzate allo svolgimento dei processi e delle funzioni assegnate. Tali strutture
34
operano nell’ambito dei principi e delle direttive generali formulate dalla struttura complessa
sovra-ordinata di cui rappresentano articolazione interna. Dipendono gerarchicamente dal
Direttore della struttura complessa di appartenenza.
Art. 32 L’organizzazione dipartimentale
Il Dipartimento è la modalità ordinaria di organizzazione delle strutture complesse e semplici
dipartimentali dell’ambito ospedaliero, che può interessare anche più stabilimenti ospedalieri,
è dotato di autonomia tecnico-funzionale e professionale, nonché di autonomia gestionale nei
limiti degli obiettivi e delle risorse attribuite.
L’organizzazione, le attribuzioni e il funzionamento sono disciplinati da quanto previsto nel
presente Atto Aziendale nonché dall’apposito regolamento interno.
I Dipartimenti rispondono a criteri di autonomia e di responsabilità gestionale e sono
organizzati per assicurare omogeneità funzionale e assistenziale.
Le strutture afferenti al dipartimento mantengono la propria autonomia e responsabilità
nell’ambito di un modello gestionale ed organizzativo comune volto a fornire una risposta
unitaria, efficiente e completa. A tal fine il dipartimento adotta protocolli uniformi per quanto
riguarda gli aspetti clinico assistenziali, tecnico-professionali, didattici, di ricerca, ed
economico-finanziari.
I Dipartimenti sono istituiti per garantire:
• la razionalizzazione dell’utilizzo delle risorse umane e tecnologiche, dei posti letto, dei
materiali di consumo e dei servizi sanitari intermedi;
• il miglioramento dell’efficienza gestionale, dei processi di coordinamento e di controllo,
della qualità delle prestazioni erogate, del livello di umanizzazione delle strutture interne
al singolo Dipartimento, del rapporto tra Direzione Generale e Direzione delle singole
strutture;
• il miglioramento e l’integrazione dell’attività di formazione e aggiornamento;
• la razionalizzazione e lo sviluppo dei percorsi diagnostici e terapeutici e di quelli volti a
garantire la continuità assistenziale anche all’esterno dei Dipartimenti.
In ogni dipartimento, per il governo complessivo della funzione infermieristica e tecnica, è
istituita una posizione organizzativa ex art.20 del CCNL 1998/2001 del comparto sanità,
conferibile secondo le vigenti disposizioni contrattuali .
35
L’organizzazione e il funzionamento dei Comitati di Dipartimento sono
garantiti da una
segreteria amministrativa.
Art. 33 Organi del Dipartimento
Gli organi del Dipartimento sono:
• Il Direttore di Dipartimento;
• Il Comitato di Dipartimento;
Art. 34 Il Direttore di Dipartimento
Il Direttore del Dipartimento assume le funzioni di direzione e coordinamento delle attività
con particolare riguardo alla componente tecnico gestionale.
Il Direttore del Dipartimento è nominato dal Direttore Generale tra i Direttori di Strutture
Complesse facenti parte del Dipartimento.
La durata dell’incarico è triennale, con valutazione annuale, ed e rinnovabile. Durante il
periodo di incarico il Direttore di Dipartimento rimane titolare della Struttura Complessa cui
è preposto.
Il Direttore di Dipartimento svolge le seguenti funzioni:
a) assicura il funzionamento organizzativo-gestionale del dipartimento;
b) partecipa alla contrattazione con la Direzione Generale per la definizione degli
obiettivi dipartimentali e l’assegnazione del budget;
c) esamina periodicamente le risorse attribuite al dipartimento secondo il criterio di
aggiornamento del budget e gestisce le risorse medesime secondo le indicazioni del
Comitato di Dipartimento;
d) propone al Direttore Generale il conferimento degli incarichi di strutture semplici
dipartimentali ;
e) ha la gestione delle risorse assegnate con il budget;
f) promuove le verifiche periodiche sulla qualità secondo gli standard stabiliti;
g) controlla l’aderenza dei comportamenti agli indirizzi generali definiti dal Comitato di
Dipartimento, nell’ambito della gestione del personale, dei piani di ricerca, di studio e
di didattica;
36
h) rappresenta il dipartimento in ogni sede.
Convoca e presiede il Comitato di Dipartimento al quale illustra le linee programmatiche e gli
indicatori di risultato individuati in accordo con la Direzione aziendale per valutare il
raggiungimento degli obiettivi.
Art. 35 Il Comitato di Dipartimento
I Direttori dei dipartimenti per il governo delle attività cliniche e per la gestione delle risorse
dipartimentali, si avvalgono di un Comitato di Dipartimento rappresentativo del personale
che opera nel dipartimento.
IIComitato,presieduto dal Direttore di dipartimento, è così composto:
•
I direttori/responsabili delle strutture autonome afferenti al dipartimento;
•
Un rappresentante del personale dirigente non responsabile di struttura;
•
Un rappresentante del personale non dirigente appartenente alla categoria D;
•
Il coordinatore della funzione infermieristica e/o tecnica del dipartimento
Il Direttore di Dipartimento convoca formalmente il Comitato, almeno una volta ogni
trimestre. Di ogni seduta è redatto apposito verbale conservato, in ordine cronologico, presso
la segreteria amministrativa unica.
Nelle riunioni trimestrali il Comitato effettua la verifica periodica degli obiettivi ed
eventualmente individua appositi correttivi tesi a garantire il raggiungimento.
Il Comitato di Dipartimento esprime parere obbligatorio sulle seguenti materie:
• Modelli di organizzazione del dipartimento volti al miglioramento dell’efficienza e della
integrazione delle attività.
• Acquisizione ed allocazione delle risorse umane e materiali delle singole UU.OO. e dei
rispettivi budget.
• Obiettivi del dipartimento da negoziare con al Direzione aziendale.
• Verifica della corrispondenza dei risultati raggiunti rispetto agli obiettivi concordati.
• Autorizzazioni ad iniziative di aggiornamento facoltativo quando vi sia il concorso
dell’Azienda alle spese;
37
• Proposte di istituzione di nuove unità operative semplici dipartimentali e/o loro eventuale
soppressione.
Il Comitato di Dipartimento, annualmente, redige apposita relazione di sintesi delle attività
svolte e dei risultati conseguiti.
Il Comitato di dipartimento delibera a maggioranza semplice ed è regolarmente costituito con
la metà più uno dei componenti.
Art. 36 Il modello dipartimentale interaziendale
Il dipartimento interaziendale, ove costituito, è un’aggregazione funzionale di strutture
autonome appartenenti a più aziende del servizio sanitario,istituito per il perseguimento di
finalità ed obiettivi comuni.
Ai fini dell’organizzazione interna, il dipartimento interaziendale non costituisce di norma
aggregazione strutturale. Le strutture autonome che vi afferiscono mantengono quindi la
propria appartenenza all’Azienda
Il Direttore del Dipartimento interaziendale, se dipendente dell’azienda, è componente del
Collegio di Direzione.
Gli organi,le funzioni,i compiti e le modalità di funzionamento dei dipartimenti interaziendali,
identificati con il presente atto, ovvero, di successiva istituzione, saranno definiti con apposito
atto regolamentare tra le aziende interessate.
Art. 37 Identificazione dei Dipartimenti Aziendali
L’Azienda fonda la propria organizzazione dipartimentale individuando i seguenti
dipartimenti che si conformano ai principi di efficienza,efficacia,responsabilità operativa
,omogeneità delle funzioni, indicati nell’atto di indirizzo regionale.
Le strutture semplici, articolazioni interne delle strutture complesse che sono aggregate nei
dipartimenti , sono identificate nei documenti allegati al presente atto aziendale.
38
Dipartimento di Emergenza-Urgenza ed Accettazione
Il modello dipartimentale , che anticipa il riordino del sistema di emergenza – urgenza su base
regionale, è organizzato sulla base del D.P.R. 27 marzo 1992 e delle linee guida nazionali
approvate in sede di intesa Stato-Regione. L’organizzazione dipartimentale assicura lo
svolgimento efficace e coordinato delle fasi di allarme sanitario, di risposta territoriale e di
risposta ospedaliera. In tal senso presso l’Azienda Ospedaliera “Pugliese-Ciaccio” viene
confermata la costituzione del DEA di 2° livello interaziendale, attraverso l’integrazione
funzionale delle unità operative che erogano prestazioni diagnostiche terapeutiche di più alta
qualificazione legate all’emergenza , alle quali partecipino le aziende sanitarie che insistono
sul territorio.
Al DEA di 2° livello costituito presso l’azienda partecipa anche l’Azienda Ospedaliera
Universitaria Mater Domini. Strutture aziendali che convergono nel DEA.
SOC Medicina d’Urgenza e Accettazione
SOC Servizio Anestesia e Rianimazione
SOC Cardiologia-UTIC con Emodinamica e cardiologia interventistica
SOD Supporto cardiologico “De Lellis”
SOD Neurorianimazione
SOD Coordinamento blocco operatorio
SOD Coordinatore donazioni e trapianti
SOC Chirurgia d’Urgenza
SOD Radiologia d’urgenza
Ad esso partecipano nel complesso o attraverso sub articolazioni UUOO di tutti gli altri
dipartimenti assicurando le necessarie competenze specialistiche.
Sono inoltre previste tre strutture semplici dipartimentali nell’ambito della disciplina di
Anestesia e rianimazione finalizzate, la Neurorianimazione e il Coordinatore donazioni e
trapianti d’organo, alla creazione di un punto d’eccellenza regionale dedicato al trauma
cranico che raccoglie una antica tradizione professionale dell’Azienda Tali SOD, nell’ambito
del Dipartimento di Emergenza rappresentano una scelta strategica dell’AOPC poiché, senza
ridimensionare il ruolo della SOC di origine con le quali rimangono in perfetta integrazione
funzionale, lo esaltano insieme con quello del Dipartimento.
La scelta risponde alla necessità di conferire, con una quota di letti e con delle competenze
39
professsionali dedicate, valore aggiunto in un ambito di patologia che non solo è
particolarmente ampio ma ha, da tempo, nell’AOPC un punto di riferimento regionale.
I dati relativi ai pazienti eleggibili a prelievo di organi (39 nel 2006 cioè quasi il 50%
dell’intera regione) sono un indicatore che esprime con chiarezza la particolare vocazione
dell’AOPC nel settore. La realizzazione della SOD dedicata colma inoltre una lacuna
presente nella Regione, una delle ultime ancora priva di una specifica Neurorianimazione
La SOD Coordinamento blocco operatorio invece è destinata alla gestione del nuovo blocco
chirurgico che sta per essere attivato che richiede per la particolare configurazione e per la
novità un coordinamento adeguato delle risorse umane che vi concorrono.
La SOD Radiologia d’urgenza completa la capacità di intervento a tutto spessore del DEA. La
SOD di supporto cardiologico “De Lellis” ha il ruolo di assicurare un adeguata assistenza
cardiologia a pazienti critici non solo e non tanto per la loro patologia quanto per gli effetti
collaterali spesso connessi con molti chemioterapici antiblastici; garantisce anche la
copertura di eventuali urgenze cardiologiche in quella sede.
Dipartimento Area Medica e Specialità Mediche
SOC Medicina
SOC Geriatria
SOC Nefrologia e Dialisi
SOC Gastroenterologia
SOC Endocrinologia
SOC Diabetologia
SOD Reumatologia
II Dipartimento comprende quasi tutta l’area medica ed è dotato di posti letto ordinari, di Day
Hospital e di Terapia sub intensiva. Eroga servizi a pazienti degenti sia in elezione che in
urgenza, nonché prestazioni ambulatoriali e consulenze per i degenti di altri dipartimenti.
Esso rappresenta il naturale prolungamento del DEA per i pazienti non chirurgici ed anche la
naturale sede dell’approfondimento clinico. In questo senso, e fino alla profonda
ristrutturazione dell’intera sanità territoriale, il Dipartimento di medicina e delle specialità
mediche assume un ruolo particolarmente delicato di carattere assolutamente strategico. Esso
è infatti la sede naturale di risposta a una domanda di salute quantitativamente molto rilevante
e qualitativamente estremamente articolata che risponde a bisogni in qualche caso semplici e
forse, a posteriori finanche inappropriati, ma che arrivano anche a condizioni che,
40
specialmente nell’ambito della polipatologia, richiedono spesso attività, strumenti, personale
e competenze di carattere sub-intensivo particolarmente qualificati e specializzati.
Le SOC di Diabetologie ed endocrinologia saranno unificate ad esaurimento della prima
posizione apicale.
Dipartimento di Chirurgia e delle Specialità Chirurgiche
SOC Chirurgia Generale
SOC Ortopedia
SOC Urologia
SOC Chirurgia Plastica
SOC Chirurgia Vascolare
SOD Senologia Integrata con Breast Unit
SOC Chirurgia Toracica
SOD Endoscopia chirurgica operativa
E’ un Dipartimento finalizzato alla terapia chirurgica di tutte le patologie di pertinenza. È
dotato di posti letto ordinari e di Day surgery. Partecipa al DEA specialmente attraverso la
SOC di Chirurgia vascolare. E’ la sede appropriata dell’approfondimento e dell’elezione
chirurgica e delle specialità chirurgiche.
Dipartimento di Ematologia,Oncologia e Medicina Trasfusionale
SOC Ematologia
SOC Oncologia Medica
SOC Ematoncologia Pediatrica
SOD Cure palliative del paziente oncologico
SOC Centro Emofilia-Servizio emostasi e trombosi
SOC Servizio di immunoematologia e medicina trasfusionale (SIMT)
SOC Radioterapia oncologica e Radiobiologia
SOD Terapia del Dolore
Il Dipartimento aggrega le Strutture che trattano le patologie dell’Area Oncologica e le
patologie Ematologiche,. E’ caratterizzato di una forte omogeneità interna con forti elementi
di
integrazione
specialmente
sul
piano
del
laboratorio
specialistico(citometria,
citofluorimetria, biologia molecolare) e su quello della terapia sub-intensiva in ambiente a
41
bassa carica microbica. Rappresenta uno dei momenti strategici fondamentali dell’Azienda,
anche ai fini del recupero di una forte emigrazione sanitaria extra-regionale. Ha un forte
dimensionamento dei posti letto, specialmente in regime diurno, in relazione alle attività, da
sempre costantemente elevate, che presentano nel settore un picco particolarmente elevato nel
rilevamento statistico degli ultimi cinque anni.
D’altra parte al Dipartimento di EOMT fanno capo migliaia di utenti molti dei quali affetti da
condizioni neoplastiche non più suscettibili di terapia eradicativa e quindi non più
potenzialmente destinati alla guarigione.
Anche per questi pazienti è tuttavia necessario assicurare il massimo della qualità
dell’assistenza e dell’offerta sanitaria prevedendo una struttura dedicata e specialistica che,
integrata nell’ambito dipartimentale, sia capace di mantenere la presa in carico del paziente e
di gestirne anche la fase di malattia successiva all’intervento più specifico di tipo chemio o
radioterapico assicurando ogni intervento tendente a favorire la migliore qualità di vita. A tale
scopo sono destinate, nell’ambito delle rispettive competenze professionali le SOD di Terapia
del dolore e quella di Cure palliative al Paziente oncologico. La prima di ambito
anestesiologico antalgico ha lo scopo prevalente di garantire una dignitoso ed accettabile
qualità di vita attraverso interventi peculiarmente antalgici mentre la seconda tenderà ad
assicurare l’adeguata assistenza ancorché palliative sul piano di ogni possibile intervento di
tipo internistico e di supporto generale.
Dipartimento di Neuroscienze e Organi di Senso
SOC Neurochirurgia
SOC Neurologia
SOC Oculistica
SOC ORL
SOC Odontoiatria
E’ un Dipartimento interdisciplinare tra area medica, chirurgica e riabilitativa finalizzato alla
diagnosi, terapia medica,chirurgica e riabilitativa delle patologie di pertinenza. E dotato di
posti letto ordinari, di Day Hospital e di terapia assistita. E’ un altro dei settori strategici
dell’AOPC, partecipa al DEA specialmente in relazione alle attività di neurotraumatologia e
di emergenza vascolare neurologica.
42
Dipartimento delle Malattie Infettive e Respiratorie
SOC
Malattie Apparato Respiratorio
SOC
Malattie Infettive
SOC
Dermatologia
Il Dipartimento aggrega sia sotto il profilo strutturale che funzionale, unità operative
finalizzate alla diagnosi, alla cura e alla riabilitazione di patologie infettive, immunologiche e
respiratorie ( anche ad eziologia non infettiva) aggregando le tre UUOO che maggiormente
rappresentano tale ambito di patologia e che potranno, sinergicamente, integrare metodologie
diagnostiche e protocolli terapeutici finalizzati ad un settore emergente di patologia quello
della malattie allergiche.
Dipartimento dei Servizi
SOC Chimica Clinica
SOC Microbiologia e Virologia
SOC Anatomia Patologica
SOC RIA
SOC Farmacia
SOC Medicina fisica e riabilitativa
SOC Radiodiagnostica
SOC Medicina Nucleare
Il Dipartimento governa considerevoli risorse Aziendali, sia dal punto di vista economico che
organizzativo. Eroga servizi e prestazioni diagnostiche e di laboratorio e di diagnostica per
immagini ai degenti e ad utenti esterni e partecipa alle attività del DEA. Aggrega inoltre due
Servizi di particolare delicatezza quali la Farmacia e la Medicina fisica e riabilitativa.
Il Dipartimento è contraddistinto dall’utilizzo di tecnologie di elevato costo e necessitanti di
costante evoluzione.
Ad esaurimento della posizione apicale è prevista l’integrazione del RIA nell’ambito della
43
Chimica clinica.
Dipartimento della integrazione e della tutela della maternità e della infanzia
L’area materno infantile si caratterizza come area funzionale integrata a livello territoriale. Il
dipartimento ha la finalità di collegare e integrare i servizi afferenti al dipartimento materno
infantile dell’Azienda Sanitaria e al Dipartimento materno Infantile dell’Azienda , nonché i
servizi a questi funzionalmente collegati con lo scopo di migliorare la qualità degli interventi
di prevenzione,cura,riabilitazione attraverso l’unitarietà , l’interdisciplinarrietà e la continuità
degli stessi.
Unità operative aziendali che convergono strutturalmente o funzionalmente nel Dipartimento
interaziendale Materno Infantile:
SOC Ostetricia e Ginecologia
SOD Ginecologia endo-laparoscopica e centro per la sterilità
SOC Chirurgia Pediatrica
SOC Neonatologia
SOC Pediatria
La SOD di Ginecologia endo- laparoscopica e centro per la sterilità risponde alla necessità di
affrontare in modo specifico un problema di particolare impatto sociale. Del Dipartimento
fanno altresì parte, salvo modifica dell’attuale convenzione con l’Università Magna Grecia,
anche la Clinica Ostetrica e ginecologica e la Clinica pediatrica
Area Amministrativa Interaziendale
L’Area ha la finalità di elaborare ed applicare procedure comuni per lo svolgimento delle
funzioni amministrative, con particolare riferimento all’area della gestione giuridica ed
44
economica del personale,dell’acquisizione di beni e servizi, ed al coordinamento tra gli uffici
legali e, sulle questioni di maggiore rilevanza, di questi con l’Avvocatura regionale, per lo
scambio di informazioni e la creazione di una rete di conoscenze finalizzata all’efficace
gestione delle questioni legali e del contenzioso comune.
Con atto regolamentare interaziendale saranno definite le funzioni,i compiti e le modalità di
funzionamento dell’Area , nella quale convergono i servizi di supporto amministrativi.
Art 38 Norma Transitoria
La graduazione delle strutture, complesse e semplici, degli incarichi dirigenziali che non
comportano direzione di strutture e delle posizioni organizzative, identificate nel presente atto
aziendale e nei documenti allegati di dettaglio sarà negoziata nell’ambito del sistema delle
relazioni sindacali ed adottata con successivi atti regolamentari, entro 90 giorni
dall’approvazione dell’atto aziendale.
Art.39 Il Management di Presidio
Il Management di Presidio è costituito dalla Direzione Medica di Presidio, con i necessari
uffici aggregati, e da una funzione amministrativa di supporto, cui corrisponde una Posizione
Organizzativa ex art.20 CCNL 1998/2001 del comparto sanità ,
Art .40 Il Dirigente Medico di Presidio
Il Dirigente Medico di Presidio dirige con autonomia tecnico-funzionale la SOC Direzione
medico ospedaliera, struttura cui è preposto.
Opera sulla base degli indirizzi stabiliti dal Direttore Sanitario aziendale e concorre al
raggiungimento degli obiettivi fissati dal Direttore Generale.
Il Dirigente Medico di Presidio si avvale, nell’esercizio delle proprie competenze, degli uffici
di staff aziendale con i quali è chiamato a collaborare.
Nell’ambito della struttura aziendale ha competenza gestionale ed organizzativa; igienico
sanitaria e di prevenzione; medico-legale; di promozione della qualità delle prestazioni
sanitarie, nonche di statistica ed epidemiologia e di valutazione delle infezioni ospedaliere. In
relazione all’articolazione delle attività di degenza, ambulatoriali, laboratoristiche e dei
servizi presenti al Presidio “De Lellis” è prevista una SOD di Supporto igienico
organizzativo
45
TITOLO VII
Il SISTEMA DI ATTRIBUZIONI DI RESPONSABILITA’ E DI VALUTAZIONE DEI
RISULTATI
Art. 41 Responsabilità
Alle articolazioni organizzative Aziendali sono preposti dirigenti ai quali sono affidate le
relative funzioni dirigenziali. A ciascuna funzione corrisponde una determinata missione,
specifiche aree di responsabilità, e puntuali attribuzioni di competenze, che saranno
individuate in successivi atti organizzativi.
Il Direttore Generale con apposito atto, nel rispetto delle disposizioni di legge e delle norme
contenute nei contratti collettivi di lavoro, provvede al conferimento degli incarichi
dirigenziali e di responsabilità di struttura. A tutti i livelli di responsabilità legati all’esercizio
della funzione di governo aziendale, sia clinico - assistenziale sia economico-finanziario, si
applica il principio della contestabilità, vale a dire la chiara attribuzione di responsabilità e
autonomia connesse ad una oggettiva valutazione.
Compete in particolare alla dirigenza lo svolgimento delle seguenti funzioni ed attività:
•
Direzione coordinamento,organizzazione e gestione delle strutture,professionali o
funzionali, e predisposizione dei programmi di lavoro delle stesse ,secondo i principi
di flessibilità ai fini del conseguimento degli obiettivi programmati attraverso l’uso
razionale delle risorse;
•
Responsabilizzazione del personale per il raggiungimento dei risultati e adozione degli
atti di organizzazione e gestione del personale che non comportino modifiche di
inquadramento o posizione funzionale;
•
Predisposizione degli orari di lavoro per il miglior soddisfacimento dei diritti degli
utenti;
•
Controllo dell’insieme delle attività svolte, ai fini della valutazione dei risultati
conseguiti;
•
Partecipazione alle procedure informative, nonché di verifica e di controllo delle
prestazioni e della gestione;
46
La valutazione dei dirigenti viene effettuata sulla base di criteri predefiniti, dai CCNL, ed in
funzione degli obiettivi negoziati che fanno riferimento al grado di coerenza esistente tra
componenti dirigenziali e valori Aziendali, alle capacità di natura tecnico-professionale, alla
capacità di gestire con efficienza le risorse assegnate.
Con apposito regolamento saranno definiti i compiti e le responsabilità della dirigenza.
Art. 42 Valutazione delle strutture aziendali
Le strutture organizzative sono articolazioni Aziendali in cui si concentrano risorse umane,
tecnologiche e strumentali, finalizzate allo svolgimento delle funzioni di produzione di
prestazioni e servizi sanitari, di amministrazione e di programmazione.
Il D.Lgs n. 229/1999 prevede che le articolazioni Aziendali siano formate da strutture
complesse e semplici, secondo la loro complessità e valenza strategica.
Le strutture, indicate per ogni Dipartimento, nonché quelle delle aree di Staff, saranno
classificate, dalla Direzione Aziendale, in relazione a specifici criteri di ponderazione
concordati con le organizzazioni sindacali.
In particolare, i criteri a cui si farà riferimento sono i seguenti:
-
la dotazione dell’organico (quantità di risorse umane presenti nella struttura);
-
la dotazione tecnico-strutturale (quantità di risorse tecnologiche, budget di struttura);
-
la quantità e la tipologia delle prestazioni erogate dalla struttura;
-
la complessità gestionale della struttura e dell’organizzazione del lavoro;
-
la complessità e la specificità professionale;
-
la valenza strategica;
-
il grado di autonomia;
-
l’affidamento e la gestione del budget;
-
l’uso di metodologie e/o sperimentazioni significativamente innovative;
-
i programmi di ricerca e/o formazione e/o stage;
47
-
l’importanza e delicatezza della funzione esplicitata da espresse e specifiche norme di
legge;
-
la produzione di entrate proprie destinate al finanziamento generale dell’Azienda;
-
l’ampiezza del bacino di utenza per le Strutture caratterizzate da tale elemento e reale
capacità di soddisfacimento della domanda di servizi espressa;
-
il numero e la complessità delle strutture referenti;
-
il numero delle sedi di attività.
Il Direttore di struttura complessa ed il Responsabile di struttura semplice sono nominati dal
Direttore Generale mediante atti formali, secondo quanto disposto dal D.Lgs. n. 502/1992 e
successive integrazioni e modificazioni, e nel rispetto del CCNL di categoria.
Il Direttore di struttura complessa ed il Responsabile di struttura semplice esercitano i compiti
e i poteri che risultano dalle deleghe e dalle funzioni previste dal presente Atto.
Art. 43 Il sistema delle deleghe
Il Direttore Generale, nella gestione e nella rappresentanza dell’Azienda, con apposito atto,
conferisce e, di conseguenza revoca, deleghe concernenti compiti, attribuzioni, sottoscrizioni
di contratti e quanto altro riservato al Direttore Generale nella gestione e nella
rappresentanza dell’Azienda.
Gli atti amministrativi di gestione aventi rilevanza esterna e adottati in virtù di delega
conferita dal Direttore Generale, assumono la forma di “determinazione” e debbono essere
numerati progressivamente.
Con atto regolamentare dell’azienda saranno definite le modalità di adozione e di controllo
degli atti assunti per delega del direttore generale.
Art. 44 Il ciclo di programmazione e controllo
La Direzione Aziendale, nel rispetto della vigente normativa nazionale e regionale si avvale di
strumenti in grado di supportare il processo di programmazione, gestione, controllo e
valutazione dei livelli di efficacia e di efficienza e qualità della gestione aziendale, allo scopo
di
realizzare
un
sistema
basato
sui
principi
dell’autonomia
funzionale
e
della
48
responsabilizzazione economica dei dirigenti rispetto all’attività svolta, ai risultati attesi e
all’assolvimento del debito informativo nei confronti della Regione.
Gli strumenti di programmazione e controllo in senso stretto, utilizzati al fine di verificare
l’efficienza della gestione mettendo in relazione le risorse con i risultati e la capacità delle
varie articolazioni Aziendali di raggiungere gli obiettivi Aziendali assegnati, sono i seguenti:
-
Piano Strategico, adottato dal Direttore Generale e nel quale sono articolati in
programmi e progetti gli obiettivi dell’Azienda, gli indirizzi di gestione e le eventuali
Strutture da attivare per nuove specialità, ovvero le Strutture da dismettere;
-
Bilancio pluriennale ed annuale di previsione, nel quale vengono evidenziati gli
investimenti e la loro copertura finanziaria;
-
Contabilità analitica, che partendo dalla individuazione dei centri di costo e di
responsabilità aggrega costi di funzionamento e ricavi per unità di imputazione, sulla
cui base produrre i report periodici Aziendali;
-
Budget, lo strumento che, tramite un processo di negoziazione a cascata, permette di
attribuire alle diverse articolazioni Aziendali le risorse umane, tecnologiche, strutturali
e finanziarie sulla base degli specifici obiettivi di attività alle stesse assegnati
concorrendo alla:
-
Verifica dell’applicazione di Linee Guida.
-
Verifica dell’uso delle risorse umane.
-
Verifica relativa ai reclami.
Il ciclo di Programmazione e Controllo è un processo trasversale a tutte le funzioni di
Staff che trova la sua concreta applicazione nel Comitato di Budget. Il Comitato di Budget
consente la sintesi delle diverse funzioni di Staff relativamente al processo che lega gli
OBTV generali della Direzione Generale Strategica, agli OBTV specifici e ai processi
realizzati dalle strutture di “line” e dai Servizi.
Il Comitato di Budget è funzione di valenza professionale espletata dai componenti
interni ( di line e/o di Staff) individuati dal Direttore Generale e coordinati dal
Responsabile dell’Area Programmazione e Controllo.
In generale, il sistema dei controlli è comunque così articolato per il superamento delle
logiche burocratico – prescrittive e per la realizzazione di un modello gestionale per
OBTV e risultati che richiede l’implementazione di sistemi di autocorrezione:
49
-
controllo CTRL di legittimità e regolarità amministrativa e contabile affidata al
Collegio Sindacale composto comunque da soggetti diversi da quelli deputati agli altri
controlli;
-
controllo di gestione, strumento per la verifica della economicità dell’efficienza e
dell’efficacia dell’azione amministrativa e di quella sanitaria a supporto della
Direzione strategica nell’ambito dell’Area Programmazione e Controllo;
-
controllo strategico e valutazione dei Dirigenti affidati ad apposita struttura (N.A.V.S.)
per la valutazione delle prestazioni gestionali rese dai Dirigenti e come strumento di
supporto agli organi di governo per la verifica dell’adeguatezza dei
programmi operativi rispetto al programma strategico dagli stessi ideati.
50
TITOLO VIII
DISCIPLINA DEI CONTROLLI INTERNI
Art. 45 Principi generali
In applicazione del D. Lgs. 286/99 e nel rispetto delle direttive della Regione Calabria,
l’Azienda intende dotarsi di un sistema di controlli interni che si ispira ai seguenti principi
generali:
a) l’attività di valutazione e controllo strategico consiste nella verifica del rispetto delle
direttive e di realizzazione dei piani strategici dell’Azienda; essa sarà svolta dalla
Direzione Generale con il supporto del Collegio di Direzione e del Controllo di Gestione;
b) il controllo di gestione è svolto dall’Area di Staff Programmazione e Controllo,
c) l’attività di valutazione dei dirigenti e del personale del comparto è svolta da organismi
che rispondono direttamente al Direttore Generale individuati nel Nucleo Aziendale di
Valutazione Strategico e Collegi Tecnici;
Ai sensi dell’art. 1, comma 2, lett e) del D. Lgs. 286/99, è fatto divieto di affidare
verifiche di regolarità amministrativa e contabile alla funzione addetta al controllo di
gestione ed agli organismi deputati alla valutazione e al controllo strategico.
Ai sensi degli artt. 13, comma 1, e 24, comma 6, ultimo periodo della legge 7 agosto
1990 n. 241 e smi, il diritto di accesso ai documenti amministrativi afferenti alle attività di
valutazione e controllo strategico è differito sino all’esito del procedimento cui si
riferiscono.
Il Direttore della struttura che effettua il controllo di gestione, i componenti degli
organismi deputati alla valutazione dei dirigenti e del personale del comparto ed i
componenti dell’organismo deputato al controllo strategico riferiscono sui risultati
dell’attività svolta al Direttore Generale.
51
Art. 46 Il Sistema dei controlli
Al fine di dare attuazione al disposto legislativo vigente sul sistema dei controlli
interni, l’Azienda, nell’ambito della propria autonomia organizzativa, individua i
processi e le responsabilità per l’attuazione del sistema dei controlli interni.
Sono titolari del potere di controllo interno gli organi dell’Azienda Ospedaliera:
- Il DIRETTORE GENERALE
- IL COLLEGIO SINDACALE
Al Direttore Generale compete in particolare verificare, mediante valutazioni
comparative dei costi, dei rendimenti, dei risultati, la corretta ed economica
gestione delle risorse attribuite ed introitate, nonché l’imparzialità ed il buon
andamento dell’azione amministrativa.
A tal fine, anche alla luce dei principi di cui all’art. 1 del D. Lgs. 286/99, adotta un
sistema di monitoraggio e valutazione dei costi e valutazione delle prestazioni.
Il Sistema dei controlli interni si articola secondo lo schema di seguito riportato:
TIPI DI CONTROLLO
Controllo
di
regolarità amministrativa e
contabile
Funzione Controllo di Gestione
NORMATIVA DI RIFERIMENTO
Art. 3 ter D. Lgs502/92 smi, art. 4,1° c, D Lgs
517/99, art. 2 D.Lgs 286/99
Soggetti preposti
Collegio Sindacale
Art. 5 D. Lgs 165/2001, Art.
17 L.R. 10/95, Art. 4 D.
Lgs. 286/99,
Controllo di Gestione nel contesto
della
struttura
di
staff “Programmazione e Controllo
Valutazione della Dirigenza
Art. 15, 5° comma D. Lgs
502/92
Valutazione del personale Art. 6
D. Lgs 286/99
Art. 6 D. Lgs 286/99, art.
31, comma 3, CCNL Dirigenza Medica
dirigenza SATP, art. 21
Art. 6 D. Lgs 286/99
Collegio
Tecnico
di
verifica della dirigenza
amministrativa
e tecnicoNucleo di Valutazione
Direzione Generale
Valutazione
e
controllo strategico
e
Direzione Generale con il supporto
del Collegio di Direzione e del
Controllo di Gestione
52
Art. 47 Il nucleo di valutazione
Il Nucleo di Valutazione svolge le seguenti attività:
a) ai sensi dell’art. 6 del D.Lgs. 286/99, attività di valutazione e di
monitoraggio, verificando, in funzione dell’esercizio dei poteri di indirizzo da
parte dei competenti organi, l’effettiva attuazione delle scelte contenute nelle
direttive e negli atti di programmazione; in particolare tale attività consiste
nell’analisi, preventiva e successiva, della congruenza e/o degli eventuali
scostamenti tra le missioni affidate, gli obiettivi prescelti, le scelte operative
effettuate rispetto alle risorse umane, finanziarie e materiali assegnate, nonché
nella identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità
della mancata o parziale attuazione dei possibili rimedi;
b) ai sensi dell’art. 15 comma 6 D Lgs. 502/92 e smi e dell’art. 31 comma 3,
del CCNNLL Dirigenza Medica e SATP, attività di verifica annuale dei risultati di
gestione del Dirigente di Struttura Complessa o di Struttura Semplice ove sia
affidata la gestione di risorse. Effettua inoltre attività di verifica dei risultati
raggiunti da tutti i dirigenti in relazione agli obiettivi assegnati, ai fini
dell’attribuzione della retribuzione di risultato;
c) individuazione dei parametri e degli standard di riferimento attinenti alla
definizione dei criteri generali di valutazione della produttività;
d) Il controllo delle attività svolte dalle strutture aziendali in termini
documentati e sintetici, attraverso la valutazione degli indicatori ed il loro
confronto con i parametri di riferimento.
Composizione e funzionamento del Nucleo di Valutazione sono definiti da
apposito
regolamento
aziendale,
che recepisce
le
disposizioni emanata
dall’assessorato alla Salute.
53
COLLEGIO TECNICO ED IL COLLEGIO DI VERIFICA DIRIGENZA ATP
Art. 48 Collegio Tecnico e Collegio di verifica Dirigenza ATP
Ai sensi dell’art. 15, 5° comma del D. Lgs. 502/92 e s.m.i. e dell’art. 31, 2° comma
dei CCNNLL della Dirigenza Medica, Sanitaria, Amministrativa, Tecnica e
Professionale, vengono individuati rispettivamente il Collegio Tecnico ed il
Collegio di verifica dirigenza ATP, aventi rilevanza aziendale e che svolgono le
seguenti attività:
a) procedono alla verifica delle attività professionali svolte e dei risultati raggiunti
da parte di tutti i Dirigenti, indipendentemente dall’incarico conferito, con cadenza
triennale;
b) procedono alla verifica dei Dirigenti titolari di incarico di direzione di Struttura
Complessa o Semplice alla scadenza dell’incarico loro conferito;
c) procedono, per la dirigenza medica e sanitaria, alla verifica dei Dirigenti medici di
nuova assunzione , al termine del primo quinquennio di servizio e, per la dirigenza
ATP, al termine del triennio;
d) verificano il possesso dei requisiti per l’attribuzione delle indennità di fascia
superiore ai Dirigenti medici e sanitari.
Composizione e funzionamento del Collegio Tecnico e del Collegio di Verifica della
dirigenza ATP sono definiti da apposito regolamento aziendale.
Art. 49 L’attività contrattuale
L’attività contrattuale non assoggettata alla normativa comunitaria o alla normativa interna di
relativo recepimento, è informata ai principi ed alle procedure, indifferentemente utilizzabili ,
contenuti e disciplinati dalla Parte I Titolo II – Contratti sotto soglia comunitaria – di cui al
Decreto Legislativo 12 aprile 2006, n.163. Codice dei contratti pubblici relativi a
lavori,servizi e forniture in attuazione delle direttive 2004/17/CE e 2004/18/CE .
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Art. 50 Relazioni sindacali
L’Azienda favorisce lo sviluppo di relazioni sindacali improntate ad una concreta
partecipazione delle Organizzazioni Sindacali nei limiti delle rispettive competenze a secondo
quanto previsto dai rispettivi contratti collettivi nazionali di lavoro.
La partecipazione alla vita aziendale si esplica in coerenza con l’obbiettivo di garantire il
miglioramento delle condizioni di lavoro e la crescita professionale dei dipendenti, in armonia
con i principi di efficacia e efficienza dei servizi erogati alla collettività.
Allo scopo di assicurare la migliore partecipazione del personale all’attività dell’azienda sarà
favorita la costituzione di commissioni e comitati paritetici per l’approfondimento di
specifiche problematiche.
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TITOLO X
NORME FINALI
Art. 51 Rinvio a Norme Regolamentari
La disciplina di particolari materie riguardanti la gestione organizzativa contenuta nel
presente atto, ferme restando il riferimento alle fonti normative nazionali e regionali in
materia e al codice civile, per quanto non espressamente contemplato, è rimessa ad atti
regolamentari della Direzione Aziendale .
In particolare, verranno emanati i seguenti regolamenti:
• regolamento di organizzazione;
• regolamento di contabilità ed economato
• regolamento dell’attività contrattuale
• regolamento dell’attività libero professionale;
• regolamento del processo di budget e dei centri di costo;
• regolamento della tenuta dei registri inventariali dei beni mobili e immobili;
• regolamento per la protezione dei dati personali;
•
regolamento delle deleghe ai dirigenti; 2. Il Direttore Generale si riserva in ogni caso
di disciplinare, con atti regolamentari di diritto privato, ogni altro aspetto dell’attività
aziendale.
Art. 52 Affissione
Il presente atto, nei limiti previsti dalle vigenti normative, verrà affisso nell’apposito Albo,
per consentire la libera consultazione a chiunque vi abbia interesse.
Art. 53 Norma finale di rinvio
Per quanto non previsto nel presente atto aziendale, si rinvia ai principi del D.Lgs.vo
30.03.2001 n° 165 e s.m.i., relativamente all’organizzazione ed al rapporto di lavoro, nonché
alla legislazione regionale in materia.
Art. 54 Entrata in vigore del presente atto.
Il presente atto aziendale avrà esecutività una volta approvato dalla Regione Calabria.
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