Caso “Tetra Pack S.p.a.” etra Pack S.p.a.”

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Caso “T
etra Pack S.p.a.”
“Tetra
Maurizio Sobrero - Andrea Zanoni
L’ing. Gianni Bianchi lavorava da quasi
venti anni alla Tetra Brik ed aveva visto lo
stabilimento di Modena crescere sia
dimensionalmente, sia in termini di
importanza per il gruppo svedese. Lui
stesso aveva nel corso di questi anni
ricoperto posizioni di sempre maggiore
responsabilità nel gruppo, sviluppando una
serie di relazioni personali con diversi
colleghi delle altre sedi. Negli ultimi 3 anni,
poi, in seguito all’avvio del progetto System Suppliers per la sede di Modena aveva
avuto modo di lavorare come punto di
riferimento non solo interno, ma anche dei
fornitori, che erano il vero fulcro del nuovo
progetto. Dopo circa tre anni, tuttavia, era
ora di fare qualche bilancio del progetto e
la riunione in Svezia che stava preparando
sembrava essere una buona occasione.
L’azienda
La Tetra Brik Packaging Systems S.p.A. è
una delle fabbriche per il montaggio
macchine automatiche del gruppo Tetra
Pak. La sede di Modena, aperta nel 1980,
fa parte di una unità che comprende anche
uno stabilimento di produzione dello stesso
prodotto (la Tetra Brik Packaging Systems
AB con sede a Lund in Svezia), una entità
legale separata dedicata alla R&S e una
piccola filiale con sede in Russia che si
occupa della produzione di un vecchio
modello di macchina. La sua attività
consiste nell’assemblaggio di gruppi, preassemblati all’esterno presso i fornitori, di
collaudo completo della macchina, di
smontaggio e di spedizione al cliente. Il
66
prodotto finale che esce da una macchina
Tetra Pak è rappresentato da un "pacchetto
di carta plastificata", confezionato in
processo continuo, per soddisfare al
massimo le esigenze di igienicità e
economicità dei clienti dell’azienda (fig. 1).
L’attività del gruppo inizia nel 1951 a Lund
in Svezia, dove i due fondatori Ruben
Rausing e Erik Wallenberg presentarono la
prima macchina automatica per il
confezionamento del latte nel classico
tetraedro in cartoni. Il procedimento di
imballaggio che ancora oggi rappresenta il
principio ispiratore delle nuove macchine
è abbastanza semplice e si basa sull’idea di
plasmare strutture tubolari partendo da un
rotolo di carta rivestito di plastica, riempirle
con il liquido utilizzato e sigillarle al di sotto
del liquido. Il procedimento è continuo e
si svolge all’interno di una unica macchina
che svolge l’intero ciclo e nella quale
vengono convogliati sia la carta plastificata
sia il liquido da confezionare.
Inizialmente l’attività si focalizza su
macchine per il confezionamento di latte e
suoi derivati liquidi, come la panna per
cucina, ampliando la gamma di macchine
offerte che negli anni ’60 consentono di
presentare al cliente macchine per il
confezionamento in pacchetti da 25, 100,
200, 300, 500 e 1000 ml. Negli anni ’60
comincia l’espansione sui mercati esteri,
inizialmente attraverso accodi di fornitura
per grossi clienti industriali e
successivamente attraverso l’apertura di
filiali produttive tra le quali lo stabilimento
aperto nel 1965 a Rubiera in provincia di
Reggio Emilia.
Il costante aumento del consumo del latte
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Figura 1. Le confezioni Tetra Pack: Tetra Classic, Tetra Brick, Tetra Rex, Tetra Top.
confezionato garantisce all’azienda una
domanda sempre maggiore per i propri
prodotti, fino a raggiungere nel 1971 una
capacità produttiva venduta ed installata nel
mondo pari a 10 miliardi di confezioni
l’anno. Negli anni settanta la tipologia di
prodotti confezionati dalle macchine Tetra
Pak si estende ai succhi di frutta ed apre
così un nuovo mercato di enormi
potenzialità, per il quale diventa necessario
effettuare specifici investimenti in ricerca e
sviluppo per soddisfare diverse esigenze di
confezionamento, distribuzione e utilizzo
della confezione. Vengono quindi create
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varianti per utilizzare diversi sistemi di
apertura e si modificano le caratteristiche
di forma delle confezioni realizzabili.
Negli anni ’80, dopo la morte di uno dei
fondatori il gruppo, che è già presente a
livello mondiale accentua la propria
organizzazione in product companies e
market companies. Le prime sono
responsabili della progettazione, sviluppo,
produzione e assemblaggio di diverse
tipologie di macchine attraverso uno o più
stabilimenti localizzati in diverse parti
d’Europa e del mondo. Le seconde devono
curare direttamente il rapporto con il cliente
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dall’installazione e montaggio della
macchina, all’addestramento del personale
e all’assistenza post-vendita. Nel 1985 il
totale delle confezioni realizzate con
macchine Tetra Pack raggiunge i 37 miliardi
di unità, il 65% delle quali realizzate con
sistemi di confezionamento asettici. Nel
1987, con l’entrata nel mercato cinese,
taiwanese e delle isole Fiji sono 100 i paesi
nei quali sono presenti macchinari Tetra
Pack.
Nel 1991, dopo l’acquisizione della AlfaLaval, specializzata nella produzione di
macchinari e impianti per l’industria
alimentare, il gruppo procede ad una
integrazione ad ampio spettro lungo la
catena di produzione del latte. Questa scelta
riflette una risposta concreta alla capacità
di fornire una catena completa, dal
prodotto al servizio collegato, con
un’esigenza di forti e costanti investimenti
in R&S. Al termine di questa operazione, il
gruppo fornisce 123 mercati, ha un
fatturato di circa 12.000 miliardi, con
17.000 dipendenti strutturati in 52 società
commerciali, 50 centri di assistenza, 45
fabbriche di trasformazione del materiale
per confezioni e 4 fabbriche per il
montaggio delle macchine.
Il ruolo della fornitura
Da sempre la Tetra Brik di Modena ha
sviluppato le proprie competenze attorno
al concetto di subfornitura integrata,
approvvigionandosi sull’esterno per circa
l’80% del valore aggiunto del prodotto e
mantenendo al proprio interno le attività
di assemblaggio e testing della macchina. Il
ciclo interno è caratterizzato dall’arrivo dei
7 sottosistemi principali e della
componentistica speciale, come per
esempio scale e tubazioni in acciaio inox. Il
materiale approvvigionato viene indirizzato
a stazioni di assemblaggio dedicate per
singola macchina (fig. 2). Una volta
completato l’assemblaggio, le macchine
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Figura 2.
vengono poi trasferite alle stazioni di prova,
che rappresentano la fase più lunga del
ciclo, al termine della quale vengono
trasferite alle stazioni di smontaggio per la
preparazione alla spedizione finale. Il
montaggio e l’installazione presso il cliente
finale sarà poi cura delle diverse market
companies, che oltre a gestire il mercato in
termini squisitamente commerciali
rappresentano il punto di riferimento per
ogni intervento tecnico, di addestramento
del personale del cliente e di assistenza postvendita.
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Il lancio del progetto System
Supplier
La centralità del rapporto di fornitura per
il raggiungimento degli obiettivi strategici
del gruppo e la necessità di un suo
adeguamento alle evoluzioni delle
caratteristiche del mercato si pongono come
un elemento di costante attenzione
attraverso una continua messa a punto e
revisione di strumenti operativi di
valutazione e selezione dei fornitori.
L’esigenza di lavorare verso una
razionalizzazione del parco fornitori per
favorire un investimento più diretto in
legami più stretti con fornitori qualificati
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viene avanzata in modo formale nel 1994 a
livello di Corporate. La richiesta del
mercato di una sempre maggiore capacità
di innovare e di un accorciamento dei tempi
di sviluppo e realizzazione prodotto si
ritiene che impongano una riorganizzazione
dell’intera catena del valore, investendo in
relazioni con l’esterno che puntino
all’autonomia, alla specializzazione e alla
modularità.
Il progetto viene ufficializzato attraverso la
creazione di uno Steering Committee a
livello di Corporate che serva a legittimare
la rilevanza di questo obiettivo per l’intero
gruppo attraverso il coinvolgimento delle
principali cariche aziendali. All’interno di
questo comitato viene individuato un
Project Leader di gruppo che diventa il
punto di riferimento operativo per i diversi
responsabili di progetto. Questi ultimi
rappresentano il punto di contatto diretto
con le specifiche realtà geografiche e
produttive e insieme formano il gruppo di
progetto incaricato di seguire ed
implementare le diverse azioni che di volta
in volta sono ritenute necessarie.
Questa definizione organizzativa del
progetto avviene nell’autunno del 1994. In
quel periodo, alla Tetra Brik di Modena era
già stato lanciato un progetto su scala più
limitata volto al coinvolgimento di un
gruppo selezionato di fornitori, sfruttando
l’opportunità offerta in questo senso da
alcuni fondi regionali a disposizione di
imprese impegnate in attività di
riqualificazione della fornitura. Grazie a
questa iniziativa già dal Novembre del 1994
erano
incominciate
attività
di
sensibilizzazione e formazione di un gruppo
di 12 fornitori. In qualche misura, quindi,
Tetra Brik di Modena diventa un punto di
riferimento importante nel progetto per
l’intero gruppo.
Gli obiettivi generali del progetto vengono
individuati nell’accorciamento dei tempi di
sviluppo e di realizzazione del prodotto,
aumento dell’efficienza dell’intera catena
produttiva e miglioramento della qualità
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Questa strategia produttiva all’inizio degli
anni ’90 aveva portato il gruppo a dover
gestire un elevato numero di rapporti di
fornitura che coinvolgevano circa 3000
aziende, a livello di gruppo, e circa 500
aziende per quanto riguardava Tetra Brik.
In questo parco fornitori, circa l’80% era
utilizzato per approvvigionarsi di
componenti standard e il 20% di
componenti o sistemi su disegno. Solo
alcuni componenti ritenuti particolarmente
critici per il funzionamento della macchina,
che derivavano direttamente da attività di
R&S, venivano mantenuti all’interno anche
come produzione. La logica utilizzata in
questo caso era più spostata su una
valutazione di tipo tecnico-funzionale che
strettamente economico. Un componente
chiave in questo senso, per esempio, sono
gli induttori per la saldatura a caldo, che
intervengono nella fase finale del processo
di impacchettamento, dopo che il liquido è
stato inserito nella confezione. Il costo del
componente è di appena 100.000 lire su un
valore della macchina di circa 500 milioni.
La funzione svolta, tuttavia, pone questo
componente al centro del cuore tecnologico
della macchina e del meccanismo di
funzionamento sviluppato nel corso degli
anni all’interno del gruppo.
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Figura 3.
complessiva del prodotto e del processo.
Per raggiungerli si identificano alcuni
passaggi chiave da perseguire, puntando a
rapporti con un numero minore di fornitori
di prodotti tecnologicamente qualificati,
70
che abbiano capacità di sviluppo e produttive specifiche ed anche un profilo economico-gestionale allineato con la visione del
mercato della Tetra Pack. Il progetto viene
quindi articolato in 5 fasi (fig. 3).
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Figura 4.
La prima fase ha una valenza interna di
diffusione del progetto e dei suoi
presupposti per il coinvolgimento delle diverse aree. La seconda fase prevede
un’attività formativa da svolgersi sui
principali fornitori. La terza fase viene
finalizzata alla valutazione dei singoli
fornitori, come base per l’individuazione
delle aree di miglioramento su cui
concentrare l’attenzione nella quarta fase.
La quinta fase viene a questo stadio di
definizione del progetto dedicata ad azioni
di follow-up ed ulteriore coinvolgimento e
serve come messaggio esplicito sulla
continuità di questa azione di
collaborazione con la fornitura come
elemento caratterizzante le future strategie
del gruppo. In tutto il progetto, dunque, il
gruppo e le singole aziende diventano un
elemento di coordinamento centrale per il
coinvolgimento progressivo delle diverse
realtà esterne.
che diventano la base organizzativa interna
per l’implementazione del progetto. In
primo luogo si distinguono i fornitori
integrati e i fornitori specialisti (fig. 4). Ai
fornitori integrati, impegnati su obiettivi di
medio-lungo termine, vengono delegate la
piena responsabilità della pianificazione,
approvvigionamento,
costruzione,
montaggio, collaudo, prova e consegna a
programma di sistemi di macchina
completi. Ad essi è inoltre richiesto uno
scambio ed una partecipazione diretta ad
attività di co-design e sviluppo. I fornitori
specialisti, invece, si pongono come
particolarmente competenti in aree
tecnologiche specifiche, competitivi sui
costi e adeguati sotto il profilo qualitativo
del prodotto e del processo a rappresentare
Figura 5.
L’evoluzione del progetto
In parallelo all’attività di formazione che
occupa in termini temporali circa un anno,
dalla fine del 1994 alla fine del 1995,
vengono messi a fuoco alcuni concetti guida
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Figura 6.
un punto di riferimento per
approvvigionare i fornitori integrati. Con
un’altra dizione vengono anche individuati
i primi come System Suppliers e i secondi
come Family Suppliers. Il terzo gruppo di
fornitori viene individuato nei fornitori di
parti o componenti standard (Component
Suppliers). Con questo nuovo sistema di
classificazione un System Supplier diventa
per esempio il fornitore del corpo macchina
(cfr. fig. 2), un Family Supplier chi produce
tuberia e lamierame, in una struttura di
approvvigionamento nella quale i diversi
System devono fare riferimento ai diversi
Family e ai diversi Component Specialists
in una logica a cascata (fig. 5).
Sulla base di queste linee guida alla Tetra
Brik si comincia a lavorare sul primo livello
di fornitura, cioè i fornitori integrati o System Suppliers, concentrandosi inizialmente
sulla presentazione del progetto e
sull’utilizzo sistematico di occasioni formative a valenza più generale come momento
72
di incontro per l’allineamento delle
aspettative e come investimento specifico
per la creazione di un rapporto più stretto
finalizzato alla costruzione di fiducia tra le
diverse parti coinvolte.
Successivamente viene svolta un’azione
approfondita di valutazione delle diverse
caratteristiche tecniche e gestionali dei
singoli fornitori. A questo proposito
vengono predisposti una serie di moduli di
rilevazione per consentire una certa
omogeneità di comportamento a livello
dell’intero gruppo, finalizzati da un lato ad
una valutazione del singolo fornitore,
dall’altro alla sua comparazione con
potenziali fonti alternative nell’ambito della
stessa base di competenze tecniche. Una
prima valutazione viene dunque fornita
sulle singole fasi del processo di
realizzazione del prodotto (figg. 6 e 8),
identificando le specifiche tecnologiche che
caratterizzano il fornitore (ex. costruzioni
saldate, meccanica da lavorazione fine,
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Figura 7.
cabine elettriche etc.). Successivamente si
costruisce un profilo complessivo delle fonti
di approvvigionamento disponibili sulle
singole aree tecnologiche che consenta una
valutazione delle alternative e
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l’individuazione di aree di miglioramento
non solo relativamente alla singola fonte di
approvvigionamento, ma più in generale
sull’intero ambito tecnico in esame (figg. 7
e 9).
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Figura 8.
Questo processo presenta nel suo
svolgimento una serie di ostacoli legati alla
delicatezza del ruolo del valutatore e alla
necessità di lavorare in un’ottica propositiva
e non semplicemente sanzionatoria. Per
queste ragioni il processo si sviluppa molto
gradualmente e si decide di investire costantemente in attività strutturate di comunicazione e formazione che servano anche per
facilitare lo sviluppo di relazioni interpersonali tra i soggetti coinvolti.
Contemporaneamente si stabilisce all’interno della Tetra Brik un team di supporto,
composto da un rappresentante di ogni
funzione aziendale (Disegno, Tecnologia
per disegno, Sistemi informatici, Acquisti
R&D, Pianificazione materiali, Acquisti
produzione, Tecnologia di processo, Assicurazione qualità) con il compito di porsi a
disposizione dei fornitori per ogni necessità che dovesse emergere nel corso del rap-
74
porto, dal momento della progettazione a
quello della realizzazione.
Le prime verifiche
Gli obiettivi iniziali di riduzione dei tempi
di sviluppo prodotto, riduzione del leadtime e razionalizzazione del parco fornitori
offrivano l’opportunità di una verifica di
elementi concreti dell’avanzamento del
progetto. A circa 3 anni dal lancio del
progetto si voleva infatti cominciare a fare
un primo bilancio delle diverse iniziative
attivate per evidenziare lo stato di
avanzamento rispetto agli obiettivi iniziali
ed eventuali aree sulle quali focalizzare
l’attenzione per riuscire ad ottenere ulteriori
miglioramenti.
A questo scopo un primo elemento da
analizzare era legato agli effetti dei
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Figura 9.
cambiamenti nella modalità di sviluppo
prodotto in termini di tempi impiegati
nell’attività. In passato il prodotto veniva
identificato in un "product brief" (specifica
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di prodotto) sulla base del feed-back
commerciale ottenuto dalle market companies. L’Ufficio Tecnico realizzava la
soluzione progettuale per soddisfare la
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Figura 10.
funzione richiesta ponendo scarsa
attenzione alla producibilità delle soluzioni
individuate, che venivano rimesse in
discussione dai fornitori in quanto giudicate
non realizzabili, troppo costose o non
ottimizzate rispetto alle esigenze
produttive. L’obiettivo prioritario era stato
dunque quello di ridefinire il processo per
coinvolgere i fornitori sin dalle prime fasi
di disegno, per tenere conto delle esigenze
anche del manufacturing e degli obiettivi
di cost effectiveness. Il progetto TBA/19
aveva offerto una prima opportunità di
confronto in questo senso, con la
definizione di un team di progetto interno
interfunzionale composto da 4 persone,
allargato a 12 fornitori che avevano
partecipato direttamente con uno o più
progettisti, realizzando così un team misto
Tetra Brik-Fornitori che aveva lavorato per
la realizzazione della nuova macchina. I
risultati che si erano raggiunti davano
alcuni segnali incoraggianti per il futuro
(fig. 10), in quanto si era ottenuto un
76
accorciamento dei tempi previsti ed una
riduzione significativa del costo del
prodotto che per alcuni gruppi è stata pari
a circa il 35% con un ritorno
dell’investimento dell’attività di design e
progettazione quantificabile in circa un
mese di produzione.
Per quanto riguardava il lead time di
produzione l’obiettivo era di accorciarlo da
un 20 a 12 settimane. In particolare, questo
significava intervenire sull’intero ciclo di
ordinazione, realizzazione e spedizione
presso il cliente finale. Data
l’organizzazione produttiva, lo spazio per
il recupero di efficienza sul lead-time era
in realtà concentrato prima sull’attività di
realizzazione delle diverse parti presso i
fornitori e solo successivamente sulle
attività di assemblaggio e spedizione svolte
internamente a Tetra Brik.
Gli interventi progettati, tuttavia,
sembravano andare nella direzione giusta,
con i dati più recenti che mostravano un
lead-time pari a 14 settimane, di cui 8 relaexercises & case studies
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erano molte altre aree nelle quali si doveva
ancora migliorare.
In primo luogo bisognava riuscire a
realizzare ancora maggiori sinergie in
termini di design e progettazione,
sviluppando specifiche competenze nei
fornitori su come si lavorava all’interno di
Tetra Brik. Bisognava realizzare
un’integrazione più efficace con Lund e
lavorare su protocolli informatici di
trasferimento dati. L’area degli accordi di
tipo legale, infine, era sempre un elemento
di preoccupazione. Oltre a tutto ciò, poi,
gli si poneva il problema di individuare altri
indicatori che potessero essere tenuti sotto
controllo per realizzare un monitoraggio
costante della struttura che era stata messa
a punto.
Domande didattiche
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
La prossima riunione
Scorrendo gli ultimi dati gli sembrava che
vi fossero numerose ragioni per essere
soddisfatti degli sforzi fatti fino a quel
momento. Sapeva bene, tuttavia, che vi
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9.
Quali sono gli obiettivi del progetto?
Quali sono i principi fondamentali che
lo ispirano?
Quali sono i passi attraverso cui si
articola?
Date le caratteristiche di Tetrapack e
dei suoi fornitori, quali sono secondo
te e le principali linee di intervento con
i fornitori?
Quali sono, a tuo parere, le maggiori
difficoltà che Tetrapack deve
affrontare per raggiungere i risultati
che si prefigge?
Quali sono secondo te i punti deboli
ed i punti forti del nuovo assetto
organizzativo?
Il nuovo disegno organizzativo ti pare
preferibile rispetto alla situazione di
partenza?
Quali fra i principi applicati da
Tetrapack sono strettamente connessi
alle caratteristiche di questa azienda,
e non sono quindi applicabili ad altre
realtà produttive?
Che sistema di indicatori proporresti
per valutare i risultati raggiunti?
77
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tive all’attività produttiva dei fornitori e 6
per quanto riguarda la Tetra Brik.
Tutto questo lavorando insieme ai fornitori
per applicare appieno il concetto di justin-time e lavorare sull’intera catena con
tassi di rotazione delle scorte molto elevati,
per evitare di scaricare a valle eventuali
buffer di scorta per affrontare il problema
dell’elasticità’ produttiva.
In termini di razionalizzazione del parco
fornitura lo sforzo fatto negli ultimi anni
aveva portato a livello di gruppo alla
riduzione del numero totale di fornitori a
500. A livello di Tetra Brik questa
razionalizzazione aveva portato a realizzare
l’80% del costo d’acquisto con circa 10
fornitori, il 90% con circa 20, e un parco
fornitori complessivo per le parti a disegno
pari a circa 35 unità.
Questa riduzione andava considerata anche
relativamente alle implicazioni interne al
mercato di fornitura, dal momento che
ricomprendeva sia i fornitori con i quali
l’impresa aveva rapporti diretti, sia quelli
che erano definiti qualificati, e dunque
raccomandati dall’impresa stessa, ma che
fornivano a loro volta dei System o dei Family Suppliers.
Il progetto di formazione per i fornitori
italiani all’aprile del 1997 aveva coinvolto
20 imprese, con la partecipazione di 100
persone di cui 26 a corsi di design e
progettazione.
Dieci fornitori avevano già raggiunto la
certificazione ISO 9000. Tutti i fornitori
coinvolti nel processo avevano elaborato
un proprio programma di sviluppo
proiettato su di un piano temporale di 1-3
anni per evolvere secondo il nuovo ruolo
individuato.