Il ruolo del family office nella gestione del pa

FINANZA
Il ruolo del family office nella gestione del patrimonio delle famiglie
di Paolo Milos – Senior Advisor ADVAM Partners SGR
Anche nel nostro Paese si sta affermando il ruolo dei family office per l’erogazione di servizi a 360
gradi per la gestione dei patrimoni familiari. L’approccio per operare in questo mercato deve essere
giocoforza multidisciplinare e l’apporto dei professionisti è quindi particolarmente importante.
Cos’è il family office?
in moderata crescita (7,2% nel 2014) che, comparata alla bassa inflazione mondiale, risulta comunque
rappresentare un dato molto interessante.
Questa crescita è guidata, principalmente, dal Nord
America e dall’area Asia-Pacifico.
Quest’ultima regione ha il numero di HNWI più alto;
nel 2014 sono stati quindi, per la prima volta, superati
gli Stati Uniti. Le previsioni indicano un tasso annualizzato di crescita del 7,7% fino al 2017.
La nazione con il più alto tasso di crescita nel 2014 è
stata l’India, che ha scalato la sua classifica di cinque
posizioni raggiungendo l’undicesimo posto.
Le nazioni che hanno contribuito, singolarmente,
alla crescita per i due terzi del patrimonio mondiale sono Stati Uniti, Giappone, Germania e Cina, non
a caso quelle più forti dal punto di vista industriale,
mentre Brasile (-6%), Messico (-4%) e Russia (-3%),
più legate al mercato delle materie prime, petrolio
in primis, hanno contribuito a rallentare la crescita
globale dei patrimoni degli HNWI1.
Rispetto all’area europea, più concentrata sulla gestione e al mantenimento dei patrimoni, l’area americana e quella asiatica, in ossequio al maggiore
dinamismo e sviluppo imprenditoriale, richiedono
maggiore attenzione all’aspetto del credito, in particolare per quei soggetti con età inferiore ai 50 anni.
Costoro attribuiscono grande importanza anche a
servizi globali non limitati ad aspetti finanziari, ma
che riguardano anche il sociale in senso generale.
Questo attenua l’enfasi sugli aspetti di asset management, considerati invece come prioritari e quasi
“sinonimi” di family office in Europa.
La richiesta di advisory sull’impatto sociale che possono avere le decisioni di allocazione delle risorse di
un patrimonio è una delle nuove frontiere del wealth management.
Principalmente, ma questo deriva anche dalla diversa politica di tassazione nei diversi Paesi, l’attività fi-
Il family office nasce nei paesi anglosassoni e si diffonde, negli ultimi anni, anche in Italia come servizio
di coordinamento integrato, professionale e fiduciario messo a disposizione da un team o insieme di
professionisti (in house o in outsourcing) con competenze nelle diverse discipline, strutturato per fornire
soluzioni al patrimonio di una famiglia.
È la risposta del sistema ad una realtà sempre più
complicata e incerta che necessita di una visione
globale e coordinata per rendere più efficienti le soluzione alle varie esigenze dei c.d. HNWI “high net
worth individuals”, clienti con particolari capacità
economiche.
L’enfasi si sposta dal singolo cliente alla famiglia con
l’obiettivo di valorizzare, proteggere e tramandare il
patrimonio.
Lo sviluppo crescente del family office, se inteso
come centro di gestione di patrimoni rilevanti, si
pone come risposta al forte disagio verso il sistema
finanziario tradizionale ed evidenzia che, al di là di
una determinata soglia, la capacità di offerta di private banking non sembra rispondere alla personalizzazione richiesta, focalizzata sui bisogni specifici
della controparte.
La diffusione e le esperienze negli altri paesi
Il paese a più alta diffusione di questo servizio sono
gli Stati Uniti dove si trova il numero maggiore di
HNWI, soggetti che dispongono di più di un milione
di euro senza tener conto dell’abitazione principale e
dei beni di consumo durevoli.
In Europa le strutture di family office hanno iniziato
a diffondersi nell’ultimo decennio, a differenza degli
USA dove rappresentano una realtà ormai consolidata. Si tratta, quindi, di un fenomeno ancora “giovane”, ma che sta progressivamente emergendo come
importante punto di riferimento per la clientela
HNWI.
A livello mondiale il patrimonio globale dei HNWI è
Fonte: World Wealth Report 2015, Capgemini & RBC Wealth Management.
1
36
Patrimoni, finanza e internazionalizzazione n.zero 2015
FINANZA
lantropica e di intervento sociale presso la comunità
dove il cliente vive e si confronta.
Questo è ancora più importante quando il cliente è
relativamente giovane (sotto i 50 anni) e denota una
particolare sensibilità a tali tematiche.
Come nel caso delle tematiche del credito, questo
può essere un altro modo per differenziare l’offerta
di servizi di wealth management nel mondo del family office, nel quale molte società lo considerano
ancora marginale e non si sono attrezzate per dare
risposte professionali e adeguate a questa richiesta
che risulta in crescita.
È interessante notare come i clienti siano disposti
anche a rinunciare a parte dei ritorni-rendimenti finanziari a fronte di servizi in tal senso (ad esempio
investendo solo in aziende e/o fondi d’investimento
che rispettino certi codici etici), in cambio di riconoscimenti, anche intangibili, oppure di lungo periodo
di pubblicità e visibilità del business o del proprio
ruolo sociale.
Di conseguenza chi opera in qualità di family office
deve tener conto delle preferenze e dei valori etico
sociali dei clienti e migliorare le proprie conoscenze
in materia per evolvere il proprio ruolo e rendere più
efficace la “value proposition”.
Allo stesso modo maggiore enfasi dovrà essere data
ai servizi assicurativi (risk management e healthcare) e previdenziali, ricercando figure professionali
adeguate e bilanciando questi aspetti con quelli di
investment advisory, ormai quasi diventata una commodity che produce vantaggio competitivo solo relativamente.
Altro aspetto importante è l’influenza crescente nel
processo decisionale dei soggetti più giovani e delle
donne che impongono un ulteriore cambiamento di
rotta e di approccio2.
un mercato potenziale di circa 135 miliardi di euro4.
Il totale del mercato del private banking, clienti con
almeno 500 mila euro di asset finanziari, è stimato in
980 miliardi.
Gli affussi di capitali legati alla voluntary disclosure
faranno, presumibilmente, lievitare questi numeri e
renderanno ancora più alta la richiesta dei servizi ad
alto valore aggiunto forniti dai family officer.
Per crescere ulteriormente sarà importante fare leva
su alcuni fattori chiave:
• sviluppare nel tempo un rapporto di assoluta fiducia con la famiglia (per conoscere le dinamiche familiari interne e gestire gli impatti di un’eventuale conflittualità sul patrimonio);
• ridurre la complessità nella gestione dell’azienda
e del patrimonio;
• essere percepiti come indipendenti rispetto agli
intermediari finanziari tradizionali e slegati da logiche di collocamento di prodotti.
Questa crescita passa anche per una diffusione e
maggiore qualificazione della professionalità necessaria ad affrontare le problematiche di gestione, difesa e sviluppo dei patrimoni diversificati e seguire
tutte le incombenze burocratiche e amministrative
relative.
L’approccio è sempre più “glocal” in quanto l’universo “investibile” è mondiale, ma la struttura è presente nel Paese di origine del cliente, con una secondaria a supporto nel suo Paese di residenza fiscale.
Ne consegue una dicotomia tra strutture mono e/o
multinazionali che si affermerà in futuro per seguire
clienti di singole o svariate nazionalità, mono o multiresidenti.
Importante diventerà affidarsi a strutture efficienti, trasparenti e regolamentate, cioè controllate
da autorità di vigilanza di Paesi sicuri e basate in
giurisdizioni con leggi chiare (in particolare a intermediari finanziari e/o assicurativi i quali riescono a
controllare in modo più efficiente e meno costoso
i flussi finanziari e i processi di investimento della
ricchezza).
Come nelle altre parti del mondo anche in Italia l’aspetto del credito sta avendo un ruolo crescente nella “value proposition” dei fornitori di servizi di family
office.
La ragione è da ricercarsi nella penuria di credito
a seguito del progressivo deleverage attuato dalle
banche per far fronte ai crediti deteriorati dalla crisi
partita nel 2008 e alla maggiore richiesta di patrimo-
La situazione in Italia
Il mercato di riferimento in Italia conta circa 219.00
soggetti, con un aumento dell’8% rispetto all’anno
precedente, ponendo il nostro paese al decimo posto a livello mondiale3.
Le strutture censite ufficialmente sono 120 - erano
13 nel 2004 -, comprendendo Sim, holding finanziarie o anche mere società di servizio professionale,
con asset under advisory di 56 miliardi a fronte di
2
Fonte: World Wealth Report 2015, Capgemini & RBC Wealth Management.
3
Fonte: World Wealth Report 2015, Capgemini & RBC Wealth Management.
Fonte: Magstat 2013.
4
37
Patrimoni, finanza e internazionalizzazione n.zero 2015
FINANZA
nializzazione (Tier 1 oltre il 10%) fatta dalla BCE.
Avere professionalità per gestire gli aspetti creditizi
privati e aziendali con la capacità di trovare nuove
forme di indebitamento e di fund raising, declinando l’offerta anche all’estero per far comprendere agli
investitori potenziali la valenza delle PMI italiane,
fornisce un vantaggio competitivo alla struttura di
family office rispetto, ad esempio, ad un interlocutore bancario.
Pur risultando prematuro per il mercato italiano,
bisogna cominciare a considerare anche gli aspetti
tecnologici come futura sfida di mercato.
Sistemi di consulenza e di asset allocation basati su
algoritmi o compravendita di attività finanziarie tramite piattaforme di trading imporranno una riqualificazione del servizio, spingendo al ribasso i prezzi,
affinando la capacità dei family office di trovare partner tecnologici affidabili, ma allargando il mercato
a clienti di minori disponibilità patrimoniale. Grazie
alla ritardata diffusione in Europa sarà anche agevolato il processo di adattamento a patto di analizzare
costantemente le esperienze d’oltreoceano.
con approccio multibrand senza limiti. Risultano,
inoltre, molto diffuse le strutture informali all’interno di studi professionali, istituti finanziari, società di gestione del risparmio (SGR) e società di
investimento mobiliare (SIM) che sfuggono alle
statistiche ufficiali e rendono più numeroso e variegato il mondo dei family officer.
Per quanto riguarda le forme societarie adottate:
• 49% sono spa;
• 31% srl;
• 19% operano come studio associato;
• 1% sono limited.
La dimensione e le caratteristiche del portafoglio necessario
Il family office è quindi la risposta organizzata dedicata alla gestione di patrimoni familiari rilevanti. Si
presenta in Italia come un mondo articolato, affascinante, ma indefinito.
Su un mercato potenziale, in Italia, della clientela
UHNWI (con asset superiori a 10 milioni di euro), le
strutture di family office oggi presidiano una quota
di circa il 25%.
Se gli obiettivi e le caratteristiche sono chiari sulla
carta, nella pratica è difficile definire con precisione
le dimensioni concrete di questo mercato che, comunque, si basa sull’interazione fra tre figure chiave:
le famiglie di imprenditori, le banche e gli intermediari finanziari, il mondo delle professioni.
Ancora meno semplice risulta individuare una dimensione minima di portafoglio che indichi un “break even” perché dipende dalla complessità “qualitativa” e non solo da quella “quantitativa”. Può
affermarsi che 3-5 milioni di patrimonio sono il livello
minimo per ottenere una risposta adeguata ed economicamente sostenibile da parte di un multiclient
family office. Bisogna anche differenziare gli importi
in base alla tipologia, si stima in 80/100 milioni di patrimonio l’importo necessario per sostenere i costi di
un single family office, di conseguenza la diffusione
delle altre tipologie (multifamily e multiclient) per dividere i costi e fornire un servizio a prezzi più bassi
pur mantenendo alto il livello della professionalità.
La famiglia imprenditrice si pone come il primo soggetto che investe e che necessita di soluzioni “tailor
made” fornite in ottica family office.
Il secondo soggetto, il sistema bancario italiano, ha
davanti a sé la scelta se valorizzare o meno il servizio
potenziale rappresentato dal family office, con l’obiettivo primario di fidelizzare il cliente e aumentare
la contribuzione alla redditività della banca; per con-
Le tipologie
Di fatto, pur non esistendo una codifica precisa, possiamo osservare 3 modelli di family office.
1. single family office: emanazione di una sola famiglia, opera attraverso una struttura di proprietà
ed è dedicato esclusivamente a soddisfare le esigenze e ad amministrare il patrimonio della famiglia proprietaria. Attualmente, pur in assenza
di dati precisi, stante la tendenza delle famiglie
italiane alla discrezionalità, si contano 18 strutture con queste caratteristiche.
2. multifamily office: seguono più famiglie e possono derivare dalla fusione tra diversi singoli uffici.
Il multifamily office è una struttura organizzativa
– sempre realizzata in house – in grado di soddisfare contemporaneamente e in modo coordinato le esigenze di più famiglie. Risultano 29 quelli
presenti in Italia.
3. multiclient family ffice: è una struttura professionale, gestita da soggetti terzi rispetto alla famiglia, che fornisce servizi a più nuclei. Stante il
livello più basso del patrimonio per accedere a
questa tipologia di ufficio, troviamo 73 strutture
che presentano clienti esterni alla struttura proprietaria, detti anche independent family office,
soprattutto di emanazione bancaria. In quest’ultimo caso la banca, per essere credibile, deve
operare secondo una logica di open architecture
38
Patrimoni, finanza e internazionalizzazione n.zero 2015
FINANZA
I servizi offerti alla clientela
verso il sistema è chiamato a ulteriori investimenti
per aumentare la professionalità e la multidisciplinarietà dei dipendenti coinvolti.
Ne possono derivare due scelte: una di “indifferenza” nei confronti di questo tema, con lo sviluppo di
azioni commerciali distinte nell’area corporate (verso l’impresa) e nell’area private (verso la famiglia
di imprenditori), oppure una spinta all’integrazione
secondo una visione congiunta corporate e private,
che riconosca nella famiglia di imprenditori il vero
centro di espressione dei bisogni finanziari. La seconda scelta appare oggi più consona per intermediari finanziari costruiti ad hoc piuttosto che per le
grandi banche che incontrano nella “divisionalizzazione” della struttura una scelta, nel medio termine,
irreversibile e una concentrazione forte al controllo
dei costi, incompatibile con una visione strategica di
sviluppo necessaria a questo segmento di mercato.
Il terzo protagonista è il professionista, che contribuisce al servizio di family office con due componenti:
la relazione diretta e fiduciaria con il cliente e le competenze tecnico/professionali.
La gestione di una pluralità di valori patrimoniali e
personali riuniti a sistema richiede un rapporto di fiducia e di collaborazione basato sulla riservatezza, la
professionalità e l’etica degli affari.
Ma questo deve confrontarsi con le tematiche legali,
fiscali e strategiche che rappresentano il collante di
qualunque transazione finanziaria complessa e che,
nella stragrande maggioranza dei casi, spesso non
sono completamente possedute dagli intermediari
finanziari presenti sul nostro mercato. In questo senso, il mondo delle professioni può portare tali requisiti al family office costituito da una o più famiglie o
da un intermediario specializzato, oppure farsi esso
stesso promotore di un’iniziativa che rivesta la funzione di attività multi-family.
La combinazione delle tre forze in gioco porterà a
scenari differenti in cui i ruoli di cliente, di promotore
e di fornitore potranno scambiarsi e mutare nel tempo. In questo senso, è utile riflettere sulle condizioni di successo del family office. In particolare, sullo
sviluppo di soluzioni organizzative e produttive per
gli intermediari finanziari, che rispondano alle specifiche effettive del sistema economico. In quest’ultimo caso, ancora una volta, il sistema finanziario può
giocare una funzione determinante liberando quelle
componenti di creatività e di innovazione che sono
necessarie per confrontarsi con un tema critico quale il rapporto patrimoniale, finanziario e sociale fra la
famiglia di imprenditori e l’impresa.
Il modello di business si sviluppa attraverso un
percorso che muove dalla mission della famiglia e
dall’insieme dei valori condivisi, individua delle linee
strategiche di lungo termine, per arrivare a un’attività di risk assessment delle diverse componenti del
patrimonio, di cui viene fornita una rappresentazione integrata e consolidata in funzione dei macroobiettivi di vita.
Il processo si concretizza poi in piani operativi nelle
diverse aree d’interesse: finanziaria, tramite un’attività di account aggregation e di asset allocation strategica; imprenditoriale, tramite un’attività di family
governance strategy e di business advisory; immobiliare e generazionale.
Possiamo individuare componenti del patrimonio
gestito tramite un family officer a cui fornire una soluzione specifica:
• asset management tramite veicoli giuridici costruiti ad hoc come fondi d’investimento o Sicav
(società d’investimento a capitale variabile) estere oppure gestioni patrimoniali personalizzate.
Particolare interesse riveste la figura del fondo
Pif (professional investor fund) maltese - “fund
of one” - che permette alla struttura giuridica di
avere un unico investitore;
• liability management;
• gestione immobiliare attraverso sviluppo e valorizzazione di patrimoni immobiliari civili, industriali e commerciali. Anche in questo caso
il family officer si può avvalere di veicoli giuridico finanziari ad hoc come SPV (Special Purpose Vehicle), Pif maltesi e SIF (Specialized Investment fund) anche ibridi, cioè costituiti per
gestire un patrimonio sia mobiliare che immobiliare;
• coperture assicurative e risk management attivate tramite uno o più broker in modo da eliminare, alla fonte, ogni conflitto d’interesse. In
Italia sono presenti i più grandi broker a livello
mondiale (Willis, AON e Marsh tutti di derivazione anglosassone) e una miriade di broker
locali, adatti a trovare soluzioni di minore complessità.
• fund raising
• tax planning
• art advisory, quasi sempre servizio in outsourcing
per la peculiarità e complessità della materia che
può riguardare beni particolari come opere d’arte, collezioni di automobili, barche;
39
Patrimoni, finanza e internazionalizzazione n.zero 2015
FINANZA
• reportistica e accounting, normalmente attraverso l’ausilio di software gestionali in grado di
rappresentare complessivamente l’intero patrimonio del cliente.
Il ruolo della fiduciaria è centrale nella struttura del
family office soprattutto per motivi di riservatezza
e segretezza verso l’esterno. Anche i soggetti esteri
che operano in Italia si avvalgono di società fiduciarie di diritto italiano, ma nulla vieta di usare veicoli
basati in giurisdizioni estere (come, ad esempio, Lussemburgo, Irlanda o Malta).
• contrattualistica;
• protezione del patrimonio tramite fondazioni
private (ad esempio maltesi o austriache), trust
e fiduciarie;
• pianificazione successoria e previdenziale, particolarmente importante in questa fase nella quale
un crescente numero di famiglie imprenditoriali
si trova ad affrontare il passaggio generazionale e le nuove generazioni devono considerare la
nuova variabile previdenziale e pensionistica in
uno scenario di incertezza per il futuro;
• consulenza strategica per ottimizzare e facilitare
i rapporti tra componenti familiari e tenere le linee guida al fine di rispettare obiettivi e risultati
della gestione;
LA RIVISTA DELLE
OPERAZIONI
STRAORDINARIE
Mensile di approfondimento dedicato alla
gestione straordinaria di imprese e società
SCOPRI DI PIÙ
ABBONATI ORA
40
Patrimoni, finanza e internazionalizzazione n.zero 2015