Manfredini – Come costruire nuovi paradigmi tramite

1Business Consulting Services
Persone ed organizzazioni:
la crisi come momento di
consapevolezza e discontinuità
Castellanza, 29 giugno 2011
Agenda
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Obiettivi del gdl
Target della ricerca e linee guida progettuali
Il gruppo di lavoro
Le domande di fondo
Temi della ricerca
File rouge: da dove siamo partiti e linee guida
metodologiche
Primi spunti emersi
Prossimi passi
Obiettivi
Obiettivi
AGENDA
Approfondire le implicazioni derivanti dalla crisi sugli aspetti di
strategia aziendale, managerialità e
gestione delle relazioni con il personale
ƒ In che modo la crisi ha generato ripensamenti nella vita e
nella gestione aziendale?
Ratio
analisi
ƒ Quali le competenze necessarie per generare un “pensiero
nuovo”?
ƒ La gestione del potere e lo sviluppo di relazioni adulto-adulto
in azienda
ƒ La continuazione e l’approfondimento di alcuni temi e viste
considerate nei precedenti gruppi di lavoro ed in particolare in
quello sul change individuale e sugli aspetti psicologici del
change
GDL Assochange
AGENDA
Target della ricerca e linee guida progettuali
Target
aziende di
riferimento
Linee
guida
progettuali
Società che hanno affrontato la crisi continuando a crescere o sapendo
come mantenere la rotta
ovvero
Società che hanno affrontato la crisi per verificare ed, eventualmente,
modificare il proprio modello di business e/o di gestione del
management e dei dipendenti al fine di “essere più forti dopo”
ƒ Crisi e cambiamento: come gestire la discontinuità con lo
sviluppo di nuovi approcci tali da far evolvere azienda e
persone
ƒ Fornire spunti e suggerimenti per ripensare l’azienda del
dopo-crisi e proporre al confronto ed alla discussione con top
management aziendali, spunti e posizioni sviluppate in sede di
gdl.
GDL Assochange
Il gruppo di lavoro:
partecipanti (spot e continuativi)
Coordinamento consulenziale e gestione gdl:
• Paola Manfredino; Maurizio Cosco; Riccardo Bernardon
Aziende coinvolte ed intervistate
• A2A – rif. Resp. Organizzazione e Sviluppo HR
• Alfa Laval – rif. Direttore HR
• Costa Crociere – rif. Resp. Formazione di Gruppo
• Coop Reno – rif. Presidenza aziendale
• Guala Closures – rif. Direttore HR di Gruppo
• LaVallée – rif. Proprietà
• Terra Moretti – Rif. Proprietà / Top management
GDL Assochange
Sintesi aziende intervistate
• A2A: multiutility nata il primo gennaio 2008 dalla fusione tra AEM SpA Milano
e ASM SpA Brescia con l'apporto di Amsa ed Ecodeco, le due società
ambientali acquisite dal Gruppo
• ALFA LAVAL: appartenente a Gruppo multinazionale svedese (di oltre
11.000 dipendenti) con presenza centenaria in Italia (850 dipendenti). Opera
nel settore meccanico
• COSTA CROCIERE: Costa Crociere S.p.A., è il più grande gruppo turistico
italiano e la compagnia n. 1 in Europa, a cui appartengono i marchi Costa
Crociere, AIDA Cruises e Iberocruceros con una flotta di 26 navi
• COOP RENO: movimento Coop, GDO Emilia Romagna (territori diversi), oltre
600 dipendenti, oltre 35 PdV, quasi tutti nei centri abitati
• GUALA CLOSURES: fondata in Italia nel 1954 dalla famiglia Guala, in uno
stabilimento per la realizzazione di componenti in plastica, oggi Guala
Closures Group è attivo in 4 continenti con 23 insediamenti produttivi e una
struttura commerciale presente in oltre 60 paesi
• LAVALLEÉ: produzione orologi di lusso, mercato globale sede locale
• TERRA MORETTI: gruppo di aziende diviso in 2 grandi aree funzionali:
prefabbricati e agroalimentare, franciacorta e toscana, mercati internazionali
GDL Assochange
Le domande di fondo
La crisi economica in corso ed il connesso diffuso spaesamento sta
generando effettivi ripensamenti nella vita e gestione aziendale?
Quali competenze (professionali e trasversali / esplicite e implicite)
occorrono / facilitano la generazione di un “pensiero nuovo”?
Verso una polarizzazione tra una gestione feudale del potere ed una
relazione più “adulto-adulto” tra azienda e dipendenti?
Potremo gestire “hard change” di business model e di management
senza un’azione nuova e vera nei confronti del “fattore umano”?
GDL Assochange
Temi della ricerca
1. IL CONTESTO DI CRISI
1. Cosa ha significato per l’azienda la “crisi”
2. Quali implicazioni a livello di strategia e modelli manageriali?
3. Come ci si è organizzati lato Persone ed Organizzazione?
2. NUOVE FORMULE NEL
BUSINESS MODEL
4. A quali modelli ci si è ispirati?
5. Cosa si consoliderà dei nuovi modelli di business e manageriali?
6. Quali le linee guida strategico–gestionali promosse dal board aziendale?
3. QUALI MODIFICHE
NELLA RELAZIONE
AZIENDA DIPENDENTI
7. Cosa ha offerto di suo l’Azienda nel contratto psicol. con i dipendenti?
8. Quale “buy in” offrire ai dipendenti nel prossimo periodo post crisi?
9. Quali novità sul fronte contratto organizzativo con dipendenti e struttura?
10. Come coniugare strategie di 3° livello con modelli org di 2° ed
hrsystem di 3°?
4. IMPATTI PREVISTI
SUL MANAGEMENT
11. Come è cambiato il profilo del management aziendale?
12. Quali gli impatti e conseguenze avute dalla crisi sul profilo del mnt?
13. Come il management ha agito in termini di change agent?
5. IMPATTI PREVISTI
SUL PERSONALE
14. Quale, oggi, il porfilo del dipendente evincente
15. Quali le modificazioni attese in termini di profilo di competenze?
16. Quali caratteristiche per il “nuovo uomo / dipendente aziendale”?
File rouge: da dove siamo partiti e linee
guida metodologiche
“Se funziona è obsoleto”
Mc Luhan
Aspetti della relazione Azienda – Dipendente
• Forti salti tecnologici
• Nuovi Players (i.e. Far East)
• Innovazione del sistema
di offerta vs tentazione alla
delocalizzazione
• Riscoperta
della famiglia
• Nuove regole
• Nuovi segmenti
di popolazione
Mercato /
Offerta
Azienda - Individuo
Società /
Consumatori
• Maggiore
sofisticatezza
• Velocità
• Flessibilità
gestionale ed
operativa
• Nuovi mercati consumatori
• Voglia
“crescente” di
agire senza più
vincoli
•Auto-consapevolezza
• Riduzione
del welfare
• Ricerca edonistica della
gratificazione personale
Una possibile evoluzione della
relazione e del contratto psicologico
“Interpretazione”
AS IS
Azienda
- Padre
“Interpretazione”
TO BE
Dipendente
- Figlio
Azienda
- Adulto
Passaggio
“INTERMEDIO”
Proprietà
Dipendente
Management
Padre vs Adulto
Figlio vs Adulto
Adulto
Dipendente
- Adulto
Il non - modello
GDL Assochange
Primi spunti emersi
Aree tematiche
“Il contesto
di crisi”
“I Change
drivers”
“Nuove formule
nel modello
di business”
“Modalità di
relazione
azienda/dipendente:
il
contratto
psicologico”
Il tema “no one size fit all” si estende a forti differenziazioni a livello di Country; Settori, Aziende” !
La crisi ha avuto un impattopiù tattico che strategico sulle decisioni. I modelli organizzativi interni non hanno
avuto sensibili modifiche. La gestione ha cercato un nuovo equilibrio mediando tra operazioni di taglio costi e
mantenimento del focus sugli obiettivi di business definiti.
“Continuos change” vs “Discontinuous change”: è più la cultura a guidare che una pur fortissima crisi.
Una vision forte, capacità “imprenditoriale” e valorizzazione degli aspetti sociali d’impresa, employer
branding, employee value proposiotion sono fattori determinanti per il “continuous change” e la
crescita/mantenimento del business.
Chi ha fatto del “continuos change” un must ha fatto riferimento a modelli quali Kotter (8 step change process)
e approccio kaizen (v. Alfa Laval e Costa Crociere) …. Anche se, magari, più come riferimento metodologico
che non come piena adesione alle sue più ampie implicazioni culturali e gestionali.
Più che cercare nuovi modelli è interessante ed utile riscoprire e “significare” l’uomo rispetto al lavoro nei
suoi aspetti valoriali, motivazionali e di ricerca di un nuovo equilibrio.
Diventa necessario riscoprire/ritornare alle fondamenta che hanno portato al successo di oggi per andare
avanti in ottica di sviluppo e consapevolezza rispetto al domani.
Si ricerca di un nuovo equilibrio nella relazione Azienda - Dipendente. In alcune realtà le nuove modalità di
relazione vengono anche rielaborate considerando l’esigenza di includere e trattare il lavoro somministrato
che ha comportato il cambiamento di equilibri: capacità/skills vs tipologia di impiego e manpower planning.
Necessità di ridefinire percorsi di carriera possibili, modalità di acquisizione e gestione competenze chiave,
piani di successione.
E’ necessario dotarsi di strumenti di gestione adeguati in ottica di meritocrazia ed equità.
Fondamentale anche sviluppare modelli di governance legati a passaggi generazionali o simili preservando
l’attività aziendale. Aumenta la consapevolezza del ruolo di “soggetto sociale” per l’impresa.
GDL Assochange
Aree tematiche
Non puntare a soluzioni” deresponsabilizzanti e semplicistiche” di un “deus ex machina” dotato di capacità e
leadership eccezionali a favore dello sviluppo manageriale, di attitudini al coaching e di reale supporto per il
sostegno e la crescita dei collaboratori coordinati. Dal potere di ruolo alla credibilità del “gestore di business
e risorse” basato su: consapevolezza, umiltà e logica di servizio verso gli altri.
“Il management”
Il tema della solitudine del manager / uomo è da approfondire.
Un management “adulto” che fa crescere i dipendenti /figli verso una relazione adulto/adulto: le competenze
cambiano verso la sempre maggiore responsabilizzazione, la capacità di gestire progetti e processi, le
capacità di gestire le persone utilizzando gli strumenti più adatti, capacità di sponsorship, dinamicità e
flessibilità, orientamento al “continuous improvement” nei fatti quotidiani.
Il profilo del dipendente vincente: capacità di aderire ai valori aziendali, è un testimone del brand, ha senso di
appartenenza, è motivato, capace di mettersi in gioco, con flessibilità mentale, sa trascinare e fare squadra,
ha senso della responsabilità, sa adattarsi al cambiamento, ha capacità di innovazione e attenzione
all’eccellenza.
“Il personale”
Come creare motivazione nelle persone “a valle” di periodi di parziale sviluppo complessivo e di limitate
possibilità di gratificazione generale (carriera, clima, retribuzione, ecc)?
Come ingaggiare le persone su questi fronti conquistandone non solo l’impegno e la testa anche “il cuore”?
Superare le “solite” semplificazioni di suddivisione e ripartizione del personale puntando a personalizzare
maggiormente ottiche e logiche gestionali.
GDL Assochange
Prossimi passi
Un tema emergente:
verso una leadeship sostenibile….
Sviluppo del gdl
ƒ 2-3 incontri/call tra i partecipanti per concretizzare gli
spunti emersi e approfondire
ƒ 1 evento di presentazione risultati dell’indagine a
ottobre/novembre