Diapositiva 1

Perché le Risorse Umane
fanno la differenza
nel nonprofit!
Nonprofit Innovation Day
Milano , 11 novembre 2015
Innovazione & Risorse Umane
2
LA FUNZIONE
RISORSE UMANE
1
INNOVAZIONE
evoluzione
salto di paradigma
guida lo sviluppo della cultura
organizzativa
gestisce il cambiamento
3
LE PERSONE
LUCA BIASCO
RicercatoreSAMUEL
al Tiget - Milano
Inserimento di figure manageriali
competenze e responsabilità
2
Innovazione
LA FUNZIONE
RISORSE UMANE
1
INNOVAZIONE
evoluzione
salto di paradigma
LE PERSONE
LUCA BIASCO
RicercatoreSAMUEL
al Tiget - Milano
3
1
Innovazione
1/3
1990-2005
2005-2010
Ciclo di vita
Org Non Profit
Primi anni di vita
Crescita e Crisi
Strategia
Obiettivi coincidono con
operatività.
Meccanismi
Operativi
Assenti.
Tutti fanno tutto.
Volontarismo entusiastico.
Motivazione
Rapporto familiare, legato
SAMUEL spesso alla figura del leader
carismatico.
2010…
Maturità e
Professionalizzazione
Non si riesce a elaborare
Obiettivi e strategie sono pianificati
una strategia di tipo
e programmati per il lungo periodo.
progettuale.
Rischio burocrazia.
Conflitto.
Demotivazione.
Resistenze Culturali.
Fonte: elaborazione da F. Bandini, Manuale di economia e management
delle aziende non profit e delle imprese sociali, CEDAM Padova
Processi aziendali
(MKTG, HR, AFC...)
Le persone, oltre ad accettare
valori e mission, condividono la
strada del cambiamento e della
professionalizzazione.
4
1
Innovazione
2/3
All’inizio del 2010 abbiamo ridefinito…
VISION
La Vision di Telethon 2015 è di
rendere fruibili come terapie i
risultati della ricerca eccellente
selezionata e sostenuta nel
tempo
SAMUEL
La Mission di Telethon è di
far avanzare la ricerca
biomedica verso la cura della
distrofia muscolare e delle
altre malattie genetiche
Un’azienda/organizzazione di spessore, per potersi orientare ed essere competitiva sul
mercato, non può prescindere da una identificazione chiara e condivisa di una vision!
5
1
Innovazione
Piano Strategico 2010-15
3/3
Il Rilancio dell’Organizzazione!
Risorse Umane
da funzione operativa in
riporto al Direttore
Amministrativo…a partner
strategico della Direzione
Generale!
Comitato Esecutivo
SAMUEL
Nelle piazze italiane
19-20 dicembre 2015
definisce linee guida ed
elabora azioni e piani
operativi con impatto
trasversale sulle attività
dell’intera Organizzazione.
6
La Funzione Risorse Umane
2
LA FUNZIONE
RISORSE UMANE
INNOVAZIONE
guida lo sviluppo della cultura
organizzativa
gestisce il cambiamento
LE PERSONE
LUCA BIASCO
RicercatoreSAMUEL
al Tiget - Milano
7
2
La Funzione Risorse Umane
1/2
VISION
LORENZO
Performance
Management
Formazione
dell’«IO»








Obiettivi per tutti/misurabilità della performance
Potenziale, maturità professionale delle persone
Piani di sviluppo personale e di carriera
Leva retributiva (Premi e Increase)
Valutazione con metodo del calibration
Formazione
del «NOI»

Assessment
Coaching
Corsi/Workshop

Formazione tecnica per
aree funzionali
Formazione manageriale
Famiglie dei
Mestieri
RUOLI
Modello delle competenze:
 Sistema professionale delle conoscenze
 Dizionario delle capacità
Sistema Hay Group:
 Mappatura e pesatura posizioni organizzative
 Benchmark retributivi interni ed esterni
2
La Funzione Risorse Umane
2/2
Gestione del ricambio generazionale Dal 2010 al 2015 turnover di circa 40 persone
Ambiente di lavoro
Gennaio 2015: nuova sede di Roma!
Work in Progress!
Comunicazione
I Ricercatori del Tigem - Pozzuoli




Intranet/Social Organization
Smartworking
Piano di Welfare
Libretto HR
9
Le Persone
LA FUNZIONE
RISORSE UMANE
INNOVAZIONE
3
LE PERSONE
LUCA BIASCO
RicercatoreSAMUEL
al Tiget - Milano
Inserimento di figure manageriali
competenze e responsabilità
10
3
Le Persone
1/2
Le organizzazioni con le migliori performance sono quelle che hanno Capi che fanno la differenza…
individuano le priorità e definiscono obiettivi chiari
Piano Strategico 2010-15
sono proattivi e sensibili al cambiamento
Comitato Esecutivo
sanno organizzare il lavoro del loro team
danno feedback e insegnano il mestiere ai loro collaboratori, dedicando loro circa il 30% del loro tempo
13
5
Direttori
13
Responsabili
di Area
Linea Manageriale di
Telethon composta
da 18 persone
Abbiamo inserito in questi anni nelle varie aree Amministrativa, Fundraising,
Scientifica, 10 nuove figure manageriali
Capacità ricercate durante le selezioni…
Personali
Integrità
Ascolto
Empatia
Manageriali
Visione d’Insieme
Progettualità
Motivare e Educare
11
3
Le Persone
2/2
Il Commitment Organizzativo da intendersi come il legame esistente tra il lavoratore e la propria
organizzazione (Meyer e Allen, 1990).
Piano Strategic 2010-15
Più nel dettaglio, le tre componenti possono essere definite come segue:
Comitato Esecutivo
 il Commitment Affettivo fa riferimento all’attaccamento emotivo, all’identificazione e al
coinvolgimento personale che si provano per l’organizzazione presso cui si lavora; in conseguenza a
ciò, i lavoratori continuano a rimanere presso tale organizzazione perché è loro volontà farlo
5
 il Commitment
Normativo si riferisce al sentimento di obbligo morale, di responsabilità, che porta i
lavoratori a rimanere nella propria organizzazione perché sentono che è un loro dovere
 il Commitment Calcolativo, infine, è legato alla percezione
dei costi e delle difficoltà che si vivrebbero dopo aver
abbandonato la propria organizzazione, e porta le persone a
rimanere a lavorare per essa perché sono costrette a farlo
12
Indicatori di efficacia
1/2
Le domande che stimolano ogni giorno il lavoro all’interno della Fondazione Telethon sono
“a che punto siamo con la soluzione del problema delle malattie genetiche rare?” e
ancora, “che cosa è cambiato per quelle persone da quando abbiamo deciso di occuparci
dei loro bisogni?”
Gli stessi indicatori di efficienza e di trasparenza gestionale, pur essendo parametri
importanti per valutare la buona salute di un’organizzazione, hanno senso solo se sono
funzionali a un reale avanzamento rispetto alla missione.
Se non fossimo in grado di dimostrare che le nostre azioni stanno facendo la differenza, la
contabilità potrebbe anche quadrare, ma il Bilancio di missione non si potrebbe
considerare in attivo!
Per raggiungere i migliori risultati abbiamo bisogno di persone responsabili e competenti!
13
Indicatori di Efficacia
2/
Nel libro Doing Good Better, William MacAskill,
sostenitore dell’effective altruism, parla di Give Well
come organizzazione alternativa a Charity Navigator.
The way we think about charity is dead wrong
14