Employer Branding, una nuova strategia di gestione e selezione del

Mercato del Lavoro
Employer Branding,
una nuova strategia
di gestione e selezione
del personale
L’intervento proposto si pone l’obiettivo di descrivere il processo di
selezione e gestione introdotto per la gestione delle risorse umane,
adottato dalla Fondazione Musica per Roma. L’elaborato intende
presentare l’applicazione dell’employer branding, attraverso la
realizzazione di una procedura di selezione delle risorse umane
di Maria Teresa Colella 1, Gabriele Coppa
2
Le organizzazioni sono estremamente difficili da «vedere». È
possibile conoscerle attraverso
ciò che esse riflettono, producono, vendono, rappresentano. È
possibile «conoscerle» attraverso l’edificio in cui lavorano, gli
strumenti informatici che adottano, il personale che impiegano,
ma l’organizzazione nel suo complesso è piuttosto vaga ed astratta. Solo su un aspetto - al giorno
d’oggi - sono tutti concordi: l’elemento centrale di un’organizzazione non è individuabile in
un edificio, né tantomeno in
una strategia o in una procedura,
il fulcro non può che essere caratterizzato dalla «risorsa umana»: un’organizzazione esiste,
quando le persone interagiscono
le une con le altre nell’esercizio
delle rispettive funzioni, quando
svolgono i propri compiti per
perseguire obiettivi individuali,
il cui raggiungimento consente
il rispetto degli obiettivi aziendali.
Oggi le nuove tecnologie e le
tendenze sociali emergenti influiscono notevolmente sul mo-
do di pianificare, gestire e sviluppare il personale per raggiungere gli obiettivi aziendali. Le innovazioni tecniche modificano,
attraverso un processo circolare,
non solo l’ambiente di lavoro, ma
anche il mix di skills manageriali
e professionali; infatti, i compiti
di routine vengono progressivamente trasferiti ai processi automatizzati che, per essere governati, richiedono una maggiore
percentuale di collaboratori qualificati - e questi - a loro volta,
richiedono sistemi di management più sofisticati e corrispondenti ai loro livelli d’istruzione e
di realizzazione professionale.
Per tale motivo le organizzazioni
vanno alla ricerca di personale
dotato non solo di competenze
specialistiche ma anche di una
capacità di adattamento alle fluttuazioni del mercato 4.
e Franca Mazzei
3
Employed Branding,
tra retention e recruitment
Employed Branding. Tradotto
alla lettera sta a significare «da-
tore di lavoro di marca». Tale
terminologia indica - più propriamente - l’insieme delle azioni attuate dalle organizzazioni all’unico scopo di promuovere l’immagine aziendale sul mercato interno ed esterno del lavoro, al fine da un lato - di trattenere l’alto
potenziale umano presente in
azienda e - dall’altro - ingaggiare
il capitale umano più valido ancora in circolazione. Le due facce della stessa medaglia: da un
lato la fidelizzazione dei dipendenti, attraverso percorsi di carriera strutturati, soddisfazione
connessa all’ambiente di lavoro
e politiche retributive e di formazione, dall’altro il reclutamento di nuove risorse mediante
workshop in università, stage
presso l’organizzazione, pagine
di presentazione sui vari career
book 5.
1
Ufficio contabilità bilancio e pagamenti, Fondazione Musica per Roma.
2
Area acquisti, budget, controllo di
gestione e gestione delle risorse umane.
3
Ufficio gestione delle risorse umane,
Fondazione Musica per Roma.
4
La Fondazione Musica per Roma gestisce l’Auditorium - Parco della Musica, progettato dal celebre architetto
Renzo Piano ed inaugurato il 21 aprile
del 2002. Esso si sviluppa su un’area
di 55.000 mq. tra la collina dei Parioli
ed il villaggio Olimpico della città di
Roma. La struttura comprende quattro sale per complessivi 5.000 spettatori –denominate Santa Cecilia, Giuseppe Sinopoli, Goffredo Petrassi e
Teatro Studio- poste a semicerchio attorno alla Cavea, ovvero un piccolo
anfiteatro all’aperto capace di contenere circa 3.500 spettatori.
5
Aaker D., Brand equity: la gestione
del valore della marca, Franco Angeli, Milano, 1997.
Amendola E., Employer Branding.
Sviluppare un’efficace strategia di
marketing per attrarre Talenti, in
PMI n. 11/2008
31
Mercato del Lavoro
La gestione delle risorse umane
può essere definita come quel
processo complesso ed articolato che concerne l’acquisizione
delle risorse umane nelle organizzazioni, la loro amministrazione, la loro valutazione, il loro sviluppo e la loro retribuzione. Potremmo identificare tale processo delineando i singoli aspetti:
pianificazione, reclutamento, selezione, assunzione, valutazione
del potenziale, ricompensa, comunicazione ed ambiente. Ognuna di queste aree potrebbe diventare - a sua volta - una specializzazione. Rispetto alle altre
funzioni di un’organizzazione, la
gestione delle risorse umane è
senz’altro un settore estremamente giovane, non può vantare
- certamente - una consolidata
esperienza come la produzione,
la vendita, l’amministrazione,
funzioni tipiche nate insieme all’azienda.
Molte volte il «nome» attribuito
ad un ufficio/settore non è rappresentativo degli aspetti caratteristici della funzione stessa.
Ciò nonostante, nel nostro caso,
possiamo sottolineare come, ad
un’evoluzione della denominazione, abbia corrisposto una parallela modifica nel ruolo e nella
rilevanza strategica dell’ufficio/
settore.
Pensiamo solamente al percorso
che tale funzione ha intrapreso
nel corso degli ultimi decenni ed
al ruolo che ha svolto all’interno
di ogni organizzazione. In un
primo momento l’«amministrazione del personale» rispondeva
alla mera funzione di amministrare, sotto gli aspetti di tipo
contabile-amministrativo, il rapporto di lavoro; decisamente
scarse erano le relazioni con il
32
PMI n. 11/2008
vertice strategico delle aziende,
l’acquisizione di una risorsa
piuttosto che un’altra venivano
indicate dal management. Successivamente tale funzione venne denominata «gestione del
personale» rispondendo direttamente alla definizione di politiche di reclutamento specifiche,
a supporto del vertice strategico, pur collocandosi in posizione
- ancora - residuale rispetto alla
strategia aziendale. È dei nostri
giorni, infine, la denominazione
«direzione e sviluppo delle risorse umane», denotando in sé
una visione complessiva dei rapporti tra organizzazione, ambiente ed attori sociali; viene
collocata ai massimi vertici
aziendali essendo focalizzata
sulle problematiche strategiche
e ponendosi come funzione
proattiva dell’intero sistema organizzativo.
La selezione
e l’inserimento
delle risorse umane
come vantaggio competitivo
Le attuali tendenze evolutive
dei sistemi organizzativi delle
aziende mostrano che, nonostante il progresso tecnologico,
è sempre l’uomo a rappresentare la risorsa fondamentale, risorsa su cui poggiare le fondamenta
della corretta gestione dell’azienda.
L’alta qualificazione dei dipendenti e dei collaboratori sono
gli elementi chiave per far decollare gli investimenti legati ai processi organizzativi. Il capitale intellettuale viene inteso come patrimonio di conoscenza, informazioni, proprietà intellettive ed
esperienza e diventa in questa
nuova ottica un valore aggiunto
da utilizzare per raggiungere un
vantaggio competitivo.
La ricerca sul reclutamento delle
candidature è un processo che
richiede un’attenta analisi per
l’individuazione del target di persone da ricercare: partendo dall’analisi dei bisogni, che evidenziano la necessità di inserimento
di una nuova risorsa, fino ad arrivare alla designazione di un sistema di valutazione del candidato.
La selezione delle candidature e
la gestione delle risorse umane
rappresenta un momento operativo che prevede l’analisi di quattro fasi: (a) screening dei curricula; (b) progettazione dell’intervista; (c) valutazione dei candidati; (d) politiche di gestione
del personale finalizzate ad una
continua crescita e motivazione
delle risorse umane.
«Direzione del Personale» n. 2, giugno
2004.
Boldizzoni D., Creare valore con le
risorse umane: la forza dei nuovi
paradigmi nella direzione del personale, Guerini, Milano, 2000.
Costa G., Economia e direzione delle risorse umane, Utet, Torino, 1997.
Da Empoli G., La guerra del talento.
Meritocrazie e mobilità nella nuova
economia, Marsilio Editori, Venezia,
2000.
D’Egidio F., Gestione e sviluppo del
capitale umano: le persone nel bilancio dell’intangibile di una organizzazione, Franco Angeli, Milano,
2004.
Dell’Orto G. e Passerini W., Neo-management: l’azienda e l’anima: leader e talenti nell’era dell’incertezza,
Franco Angeli, Milano, 2004.
Michaels E., Handfield-Jones H. e
Axelrod B., La guerra dei talenti.
Come sedurre e trattenere i manager di qualità, Etas, Milano, 2002.
Osnago Gadda Chiara, La gestione
dei talenti, in «Espansione» n. 38,
Giugno 2006.
Mercato del Lavoro
La procedura di selezione
delle risorse umane
TAVOLA 1 - PROCESSO DI ACQUISIZIONE DELLE RISORSE UMANE
Si illustrano, nel proseguo, le
singole fasi della procedura (Tavola 1).
Fase 1.
Analisi del fabbisogno
Viene individuata la necessità
del reclutamento di nuovo personale.
Viene definito dettagliatamente
il profilo richiesto, il ruolo in
azienda, la tipologia contrattuale
e la retribuzione economica.
Fase 2.
Reperimento curriculum
Viene effettuata una ricerca rispetto ai curricula presenti nel
data base aziendale, per verificare se il profilo ricercato è già
presente oppure è necessario
condurre un’indagine di mercato; i curricula arrivano in azienda
all’indirizzo di posta elettronica,
oppure mediante posta.
Fase 3.
Selezione delle candidature
Viene effettuata una prima selezione dei curricula che rispecchiano le caratteristiche individuate. Vengono convocati presso
la sede i singoli candidati.
Fase 4.
Colloquio conoscitivo
Il colloquio conoscitivo avviene
in presenza del responsabile delle risorse umane e del responsabile del settore interessato all’acquisizione di nuovo personale.
Durante il colloquio conoscitivo
viene fatta una breve presentazione dell’azienda, viene comunicato il profilo di interesse ricercato ed il ruolo e le funzioni che
esso dovrà svolgere, viene esaminato il curriculum, vengono
condivise le aspettative del candidato e dell’azienda.
Solitamente per ogni profilo vengono incontrati una decina di
candidati. Al termine dell’incontro viene compilata una prima
griglia capace di sintetizzare le
seguenti informazioni: età, anni
di esperienza nel settore individuato, titolo di studio, conoscenze informatiche, conoscenze linguistiche, attuale impiego posizione e retribuzione, punti di forza e di criticità (Tavola 2).
Tali griglie vengono verificate
successivamente dai responsabili di entrambe gli uffici e viene
realizzata una griglia di sintesi.
Accedono al colloquio tecnico i
primi cinque candidati della
graduatoria del colloquio conoscitivo.
Fase 5.
Colloquio tecnico
Il colloquio tecnico avviene in
presenza del responsabile delle
risorse umane e del responsabile
del settore interessato. In questo
incontro vengono approfondite
le attività svolte dall’ufficio presso il quale il potenziale candidato verrà inserito e quelle più propriamente a lui richieste.
Al termine di questo colloquio
PMI n. 11/2008
33
Mercato del Lavoro
viene perfezionata la prima griglia con l’inserimento di alcune
informazioni prettamente tecniche (Tavola 3).
Fase 6.
Presentazione Amministratore
Delegato
Solitamente è convenzione pre-
TAVOLA 2 - GRIGLIA DI SINTESI A SEGUITO DI COLLOQUIO CONOSCITIVO
TAVOLA 3 - GRIGLIA DI SINTESI A SEGUITO DI COLLOQUIO TECNICO
34
PMI n. 11/2008
sentare il candidato prescelto all’Amministratore Delegato in
presenza sia del responsabile
delle risorse umane che del re-
Mercato del Lavoro
sponsabile del settore nel quale
la nuova risorsa verrà utilizzata.
Qualora la selezione interessi
profili particolarmente qualificati è prassi presentare all’Amministratore Delegato una rosa di
aspiranti candidati, presentati
attraverso una scheda che sintetizzi i punti di forza ed i punti di
criticità riscontrati nel corso dei
colloqui.
Fase 7.
Definizione degli aspetti
contrattuali
Viene condivisa la proposta di ingresso in azienda sia a livello giuridico (livello) che a livello economico (retribuzione ed eventuali benefits).
Viene redatta il contratto di assunzione a tempo indeterminato.
Fase 8.
Collocazione della risorsa
A seconda della tipologia contrattuale stabilita devono essere
effettuati gli adempimenti burocratici previsti (Tavola 4), anche
con l’ausilio della società che effettua la consulenza nel settore
risorse umane e del lavoro.
Dipendente. Il giorno precedente l’assunzione viene effettuata
la comunicazione telematica al
Centro per l’Impiego competente.
Il giorno di inizio attività viene
consegnato al dipendente il badge elettronico di rilevazione presenza giornaliera, la lettera di as-
sunzione, il modello di scelta destinazione del proprio trattamento di fine rapporto che deve
essere riconsegnato entro 6 mesi
con la scelta optata; il modello
utile alla dichiarazione di imposta sul reddito ai fini delle detrazioni fiscali, la dichiarazione del
trattamento dei dati personali e
sensibili ai sensi della legge 675
ed il documento concernente il
regolamento interno. Nello stesso giorno viene comunicato telematicamente l’inizio rischio all’INAIL.
Nel mese di assunzione viene inserito il dipendente nel Fondo
Sanitario (EST) di assistenza sanitaria integrativa, se trattasi di
livello giuridico Quadro o Dirigenti entro 30 giorni si comunica
l’inizio rapporto ai rispettivi fon-
TAVOLA 4 - ADEMPIMENTI BUROCRATICI
PMI n. 11/2008
35
Mercato del Lavoro
di sanitari integrativi e previdenziali quali Qu.a.s. (per i soli Quadri), Fondi Mario Negri, Pastore
e F.A.S.D.A.C. (per i soli Dirigenti).
Apprendista. Prima di effettuare
gli stessi adempimenti previsti
per il dipendente, l’assunzione
dell’apprendista è subordinata
ad una visita medica per l’accertamento dell’idoneità fisica alle
mansioni da svolgere a cura del
Servizio Sanitario Nazionale,
previo appuntamento da parte
dell’apprendista. Se trattasi di
Apprendistato
Professionalizzante, previsto dalla «riforma
Biagi» artt. 47/53 D.Lgs. n.2176/
2003, occorre anche il rilascio da
parte dell’Ente Bilaterale del parere di conformità. Entro 30
giorni dall’assunzione si trasmetterà all’ufficio della Regione la
scheda sintetica contenente oltre ai dati identificativi della
Fondazione e dell’apprendista
anche la designazione e le competenze professionali del Tutore
preposto che seguirà la formazione dell’apprendista.
Dopo gli adempimenti di legge,
l’apprendista seguirà un percorso a «causa mista», dove oltre
alla retribuzione la prestazione
è caratterizzata dalla formazione
professionale.
Quando emerge una particolare
esigenza di avvalersi di Risorse
Umane specializzate in uno specifico settore con una durata ed
un progetto definito nel tempo,
si ricorre all’uso di contratti specifici quali collaborazioni a progetto o prestazioni occasionali:
Contratto a progetto. Preventivamente viene studiato insieme
al settore richiedente la tipologia
del progetto da proporre al collaboratore e viene designato il
36
PMI n. 11/2008
responsabile interno a cui il collaboratore farà riferimento, il
compenso per l’intero progetto
e la relativa durata.
Tale tipologia contrattuale segue
la stessa tempistica e tipologia di
comunicazione prevista per il dipendente.
Il giorno stesso di inizio del progetto, viene rilasciato controfirmato al collaboratore la copia
del contratto.
Prestazioni Occasionali: Esulano
da comunicazioni ai vari enti o
organi di controllo. Individuata
la risorsa si propone il contratto
in cui sono riepilogati i termini
degli accordi, gli scopi e le finalità determinate. Viene stipulato
il contratto di prestazione occasionale e viene consegnata la copia controfirmata che segna l’inizio della prestazione.
Conclusioni
La globalizzazione economicosociale e la crescente concorrenza internazionale, oltre che domestica, hanno condotto le organizzazioni a sfruttare le proprie
risorse disponibili al fine di
emergere e di mantenere la loro
posizione sul mercato. La vera
competitività aziendale o meglio
il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel
tempo, deriva esclusivamente
dal possedere delle risorse rare,
uniche e difficilmente imitabili
dalla concorrenza. La risorsa
che più di ogni altra riesce a soddisfare queste caratteristiche è
quella umana. Da ciò deriva che
un’efficace gestione del personale diviene sempre più centrale
per le organizzazioni.
Le organizzazioni che mantengono - o addirittura migliorano - le
proprie posizioni competitive nel
mercato mondiale sono quelle
che rispondono alle due esigenze
di contrazione dei costi e di incremento di valore.
La flessibilità dello scenario in
cui operano queste organizzazioni si riflette nelle continue evoluzioni organizzative delle singole aziende; la maggior parte di
esse migliora il proprio rendimento ricorrendo alla riduzione
dei costi, all’innovazione dei prodotti e dei processi, al miglioramento della qualità, all’incremento della produttività, alla rapidità delle risposte nel mercato.
Ciò nonostante alla domanda
«Quale è il fattore che crea vantaggi competitivi» Alfred Marshall rispose «Certamente, il capitale più prezioso è quello che si è
investito negli esseri umani» 6.
Sono numerosi gli studiosi capaci di esprimere autorevoli considerazioni in relazione alle best
practices da utilizzare nella gestione delle risorse umane, Delaney e Huseild 7, Schuler, Milgrom & Robert, Butler, Wright
& Macmahan, Becker e Gerhart 8, Pfeffer 9, Kochan &
6
Marshall A., Principles of economics, London, TheMacmillan Company, 1980.
7
Huseild, M.A., The impact of resource management practices on
turnover, prdocutivity and corporate financial performance, Academy
of Management Journal 35, 1995, pg.
635-672.
8
Becker B. e Gerhart B., The impact
of resource human management on
organizational performance: progress and prospect, Academy of Management journal 39, pg. 779-801.
9
Pfeffer J., Competitive advantage
through people: unleashing the power of the workforce, Boston, Harvard Business School Press,1994.
Mercato del Lavoro
Osterman, ciò nonostante quello
che si è attuato nella nostra organizzazione è stato cercare di
reclutare i profili professionali
maggiormente in linea con le necessità emerse, migliorare la posizione aziendale e retributiva
delle risorse umane presenti in
azienda e considerate «valore
aggiunto» per essa, creare gruppi vincenti nelle diverse funzioni
e capaci di lavorare trasversalmente per processi e progetti,
identificare, comunicare e condividere gli obiettivi strategici
aziendali, creare un ambiente di
lavoro «positivo» e coeso. Tutto
ciò è stato effettuato non identificando il proprio cammino con
questa o quell’altra teoria, ma
ponendo - semplicemente - al
centro della organizzazione la
«risorsa umana», individuando
ed investendo su risorse valide,
rare, inimitabili ed insostituibili.
Partendo da un presupposto imprescindibile, che individua la risorsa umana come l’unico elemento di valore aggiunto nelle
organizzazioni attuali, quello
che abbiamo capito è che al giorno d’oggi i «talenti» sono una risorsa scarsa del mercato del lavoro.
La situazione sembra essersi rovesciata, non sono più i candidati a rincorrere le aziende, ma le
aziende ad inseguire risorse
umane di valore. E cosı̀, anche
in Italia, ad imitazione di quanto
già accade da tempo negli Stati
Uniti, si sta affermando l’«Employer branding»: una nuova
strategia di gestione e selezione
del personale.
PMI n. 11/2008
37