Soluzione

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Soluzione

INTRODUZIONE AI SISTEMI
PRODUTTIVI
Le tipologie dei sistemi produttivi
••
••
••
Definizionedi
diprocesso
processoeesistema
sistemaproduttivo
produttivo
Definizione
profilidi
dianalisi
analisidei
deisistemi
sistemiproduttivi
produttivi
IIprofili
Loschema
schemagenerale
generaledelle
delletipologie
tipologiedi
disistema
sistemaproduttivo
produttivo
Lo
Gestione della Produzione
pg. 2
Definizione di processo produttivo
Perprocesso
processoproduttivo
produttivosisiintende
intendela:
la:TRASFORMAZIONE
TRASFORMAZIONE
•• Per
dimateriali
materialiin
inprodotti
prodotti(beni
(benieconomici)
economici)che
cheavviene
avviene
di
all'internodi
diun
unimpianto
impiantoindustriale...
industriale...
all'interno
...laTRASFORMAZIONE
TRASFORMAZIONEavviene
avvienegrazie
grazieaascambi
scambidi
dienergia
energia
•• ...la
checomportano
comportanocambiamenti
cambiamentinelle
nellecaratteristiche
caratteristichefisiche
fisicheoo
che
chimichedei
deimateriali
materialistessi.
stessi.
chimiche
pg. 3
Definizione di sistema produttivo
IlSISTEMA
SISTEMAPRODUTTIVO
PRODUTTIVOpuò
puòessere
esserevisto
vistocome
comel’insieme
l’insieme
•• Il
delprocesso
processoproduttivo
produttivoeedi
ditutti
tuttiiisottosistemi
sottosistemigestionali
gestionali
del
checoncorrono
concorronoalla
allarealizzazione
realizzazionedelle
delletrasformazioni
trasformazioni
che
Gestione della produzione
Organizzazione
Materiali
Manodopera
Sistema Informativo
Capitali
Controllo
di gestione
Processo produttivo
Attrezzature
Prodotti
finiti
pg. 4
Modo di rispondere alla
DOMANDA
Modo di realizzare
il VOLUME
Caratteristiche del
PRODOTTO
pg. 5
Modo di rispondere alla DOMANDA
produzioni per il MAGAZZINO
Ripetitiva
produz. su COMMESSA
Singola
pg. 6
Produzioni
per PROCESSO
Produzioni
MANIFATTURIERE
(per PARTI)
Caratteristiche del PRODOTTO
pg. 7
A
I
R
I
N
I
T
T
T
I
N
O
N
L CO
U
A
e
e
n
e
n
o
n
i
o
o
z
i
i
z
u
z
u
d
u
d
o
d
r
o
o pr
p
r
p
TA
A
U
Modo di realizzare il VOLUME
pg. 8
Lead Time di
Assemblaggio
Lead Time di
Fabbricazione
Lead Time di
Acquisto
Lead Time di
Progettazione e
Ingegnerizzaz.
data di consegna
data ordine
ETO
PTO
MTO dellaATO
Gestione
ProduzioneMTS-ATS
pg. 9
Classificazione dei sistemi
produttivi
Sistemi produttivi
Fabbricazione
Assemblaggio
Job Shop
A Posto Fisso
Celle di fabbricazione
Ad Isola
FMS - FMC
A trasferimento
Linee transfer
Fisso (a cadenza)
Continuo
Non vincolato
pg. 10
Il Job Shop
E'un
unsistema
sistemadi
difabbricazione
fabbricazionerealizzato
realizzatoper
perREPARTI
REPARTInel
nel
•• E'
qualesono
sonopresenti
presentidifferenti
differentimacchine.
macchine.
quale
repartisono
sonocostruiti
costruitiper
perAFFINITA’
AFFINITA’TECNOLOGICA
TECNOLOGICA
•• IIreparti
pg. 11
Il Job Shop
••
••
••
••
••
flussisono
sonoestremamente
estremamenteintrecciati
intrecciati
IIflussi
Lamanodopera
manodoperaèèspesso
spessolalarisorsa
risorsacritica
critica(limitata)
(limitata)
La
prodottispendono
spendonogran
granparte
partedel
delloro
lorotempo
tempoin
inATTESE
ATTESEoo
IIprodotti
CODE
CODE
Ogniprodotto
prodottoha
haun
unproprio
proprioCICLO
CICLOTECNOLOGICO
TECNOLOGICOche
che
Ogni
prevedeililpassaggio
passaggiosu
sualcune
alcunemacchine
macchine
prevede
Sonopresenti
presentispesso
spessocicli
ciclialternativi
alternativi
Sono
pg. 12
Il Job Shop (difetti)
••
••
••
••
••
••
••
••
Difficoltànel
nelseguire
seguireiiflussi
flussidei
deiprodotti
prodotti
Difficoltà
ElevatoWork
WorkIn
InProgress
Progress
Elevato
Elevatitempi
tempidi
diattraversamento
attraversamento
Elevati
Scarsasaturazione
saturazionedelle
dellemacchine
macchine
Scarsa
Livelloqualitativo
qualitativopoco
pococostante
costante
Livello
Difficoltànel
nelGestire
GestirelalaProduzione
Produzione
Difficoltà
Difficoltànel
nelprevedere
prevedereiicolli
collidi
dibottiglia
bottiglia
Difficoltà
Estremadipendenza
dipendenzadelle
delleprestazioni
prestazionidal
dalmix
mixdi
diprodotti
prodottida
da
Estrema
lavorare
lavorare
pg. 13
Job shop (pregi)
••
••
Estremaflessibilità
flessibilità
Estrema
Disponibilitàdi
dimacchine
macchinegeneriche
genericheeequindi
quindicapacità
capacitàdi
di
Disponibilità
lavorareun
unmix
mixpotenzialmente
potenzialmenteinfinito
infinitodi
diparticolari
particolari
lavorare
Disponibilitàdi
direalizzare
realizzarecicli
ciclialternativi
alternativi
•• Disponibilità
pg. 14
Le CELLE di fabbricazione
Lemacchine
macchinesono
sonodisposte
disposteper
perOMEGENEITA’
OMEGENEITA’di
diPRODOTTI
PRODOTTI
•• Le
lavorati(FAMIGLIE)
(FAMIGLIE)
lavorati
Lecelle
cellesono
sonocostituite
costituitemediante
mediantel’applicazione
l’applicazionedi
dimodelli
modellidi
di
•• Le
GROUPTECHNOLOGY
TECHNOLOGY
GROUP
Nonesistono
esistonoflussi
flussitra
tracella
cellaeecella
cella
•• Non
pg. 15
Le celle di fabbricazione (difetti)
••
••
••
••
Sbilanciamentodei
deicarichi
carichidi
dilavoro
lavorotra
trale
levarie
variecelle
celle
Sbilanciamento
Difficoltànell’ottenere
nell’ottenerecelle
cellecompletamente
completamenteautonome
autonome
Difficoltà
Elevaticosti
costidi
diimplementazione
implementazione(per
(perlalarevisione
revisionedel
dellay-out)
lay-out)
Elevati
Problemiaagestire
gestireturbolenze
turbolenzedi
dimix
mix
Problemi
pg. 16
Le celle di fabbricazione (pregi)
••
••
••
••
••
••
••
Leadtime
timepiù
piùridotti
ridotti
Lead
WorkIn
InProgress
Progressridotto
ridotto
Work
Orientamentoalalcliente
cliente
Orientamento
Manodoperainterfungibile
interfungibile
Manodopera
Riduzionedei
deisetup
setup
Riduzione
Migliorutilizzo
utilizzodello
dellospazio
spazio
Miglior
Maggiorsaturazione
saturazione
Maggior
pg. 17
Le LINEE TRANSFER di
fabbricazione
Lestazioni
stazionisono
sonodisposte
dispostein
inlinea
linea(non
(nonnecessariamente
necessariamente
•• Le
retta)
retta)
Lemacchine
macchinesono
sonodedicate
dedicatealla
allafabbricazione
fabbricazionedi
diun
unprodotto
prodotto
•• Le
diuna
unafamiglia
famigliadi
diprodotto
prodotto
oodi
ritmiproduttivi
produttivisono
sonoestremamente
estremamenteelevati
elevati
•• IIritmi
Lasoluzione
soluzioneèèefficiente
efficientema
marigida
rigida
•• La
pg. 18
ASSEMBLAGGIO a POSTO FISSO
adattoaamontaggi
montaggidi
dioggetti
oggettidi
digrandi
grandidimensioni
dimensionieepeso
peso
•• adatto
(macchineutensili,
utensili,aeroplani...)
aeroplani...)
(macchine
l’oggettoda
damontare
montarerimane
rimanein
inposizione
posizionefissa,
fissa,iicomponenti,
componenti,
•• l’oggetto
leattrezzature
attrezzatureeelalamanodopera
manodoperaconvergono
convergonosulla
sullapostazione
postazione
le
pg. 19
I sistemi a TRASFERIMENTO
classicasoluzione
soluzionedella
dellacatena
catenadi
dimontaggio
montaggioin
incui
cuivivisono
sonouna
una
•• classica
seriedi
distazioni
stazioniinincui
cuipossono
possonolavorare
lavorareuno
unooopiù
piùoperatori
operatoriaa
serie
secondadelle
delledimensioni
dimensionidel
delpezzo
pezzo
seconda
lestazioni
stazionisono
sonocollegate
collegateda
daun
unsistema
sistemadi
ditrasporto
trasportoche
chead
ad
•• le
intervalliben
bendefiniti
definiti("tempo
("tempodi
diciclo
ciclodella
dellalinea")
linea")sposta
spostaun
un
intervalli
sottoassiemeda
dauna
unastazione
stazionealla
allasuccessiva
successiva
sottoassieme
pg. 20
(difetti)
tempodi
diciclo
cicloèèdeterministico,
deterministico,mentre
mentrelaladurata
duratadelle
delle
•• ililtempo
operazionimanuali
manualino
no
operazioni
parcellizzazionedelle
dellemansioni
mansioni
•• parcellizzazione
tempodi
diavvio
avvionuove
nuoveproduzioni
produzionielevato
elevato
•• tempo
pg. 21
(pregi)
rispettoalalposto
postofisso
fissopermette
permettedi
dielevati
elevativolumi
volumiproduttivi
produttivi
•• rispetto
concosti
costied
edingombri
ingombriridotti
ridotti
con
soluzionein
inlinea
lineaaatrasferimento
trasferimentomassimizza
massimizzal’efficienza
l’efficienzaee
•• lalasoluzione
razionalitàimpiantistica
impiantistica
lalarazionalità
pg. 22
Mix di prodotti
Tipo di
proc.
prod.
Esemplare
unico
Bassi
volumi
Molti
modelli
Alti volumi
Pochi
modelli
Altissimi
volumi
(commodity)
Compiti
critici del
mngmt.
Flusso
frammentario Job-shop
Scheduling
affidabilità
consegne
Flusso
discontinuo
eliminazione
colli di
bottiglia
Flusso a
lotti in
reparti
Flusso
funzione
del ritmo
- della mdo
- delle linee
Motivazione
mdo
bilanciam.
flessibililtà
Flusso in
linea
Flusso
continuo
rigido
automatiz.
Flusso
continuo
Puntualità
Differenziaz.
Qualità
Elasticità
Investimenti
innovaz.
tecnol.
integrazione
Prezzo
Fattori critici
pg. 23
La gestione della Produzione
Sintesidi:
di:
Sintesi
contenuti,obiettivi,
obiettivi,fasi,
fasi,tempistiche,
tempistiche,criticità
criticità
contenuti,
Contenuto
(rif.:
rif.: Brandolese,
Brandolese, Pozzetti, Sianesi, Gestione della
Produzione Industriale)
Definire:
•• Definire:
––
––
––
––
––
COSA
COSA
QUANDO
QUANDO
COME
COME
DOVE
DOVE
QUANTO
QUANTO
PRODURRE,nel
nelrispetto
rispettodei
deiVINCOLI
VINCOLIdel
delproblema,
problema,
PRODURRE,
cercandonel
nelcontempo
contempodi
diOTTIMIZZARE
OTTIMIZZAREobiettivi
obiettivi
cercando
predeterminati
predeterminati
pg. 25
Criticità
••
••
Incertezza
Incertezza
Vincolida
darispettare
rispettare
Vincoli
••
••
Criteridi
diottimizzazione
ottimizzazione
Criteri
Volumedi
didati
datida
dagestire
gestire
Volume
––
––
Interni(manodopera,
(manodopera,macchine,
macchine,semilavorati,
semilavorati,attrezzature)
attrezzature)
Interni
Esterni(Clienti,
(Clienti,Fornitori,
Fornitori,Terzisti)
Terzisti)
Esterni
pg. 26
Fasi
••
••
••
••
••
••
Budgetdelle
dellerisorse
risorseproduttive
produttive
Budget
Formulazionedel
delMaster
MasterProduction
ProductionSchedule
Schedule
Formulazione
Pianificazionedei
deifabbisogni
fabbisogni(MRP)
(MRP)
Pianificazione
Programmazioneoperativa
operativa(scheduling)
(scheduling)
Programmazione
Controllo
Controllo
Misuradelle
delleprestazioni
prestazioni
Misura
tempo
pg. 27
Discreto
Scheduling
N
Locale (di
reparto)
Continuo
Controllo
N
Continuo
Misura
1
Locale (di
risorsa)
Centrale
Discreto
Deboli
Assetto
(MPS serve
risorse
Strategia per fissare
i valori di
di risposta
capacità)
alla
domanda
Proposte di
Si
produzione considera
e acquisto la struttura
per codice
dei
prodotti
Costo del
piano
DSS
Scorte
EDP
(operativa)
da definire
Tutti
Operatività
(materiali, (efficacia,
(lancio in
efficienza)
produzione, capacità,
allocazioni, tecnologici,
ecc.)
sequenze)
Tipologia
attività
Centrale
Oggetto della
ottimizzaz.
1
Vincoli
MRP
Rolling, da
Elevata,
Pochi e
Orizzonte
da 3 mesi a mensile a soprattutto aggregati
annuale
sulla
(Famiglie,
2 anni,
domanda
reparti o
intervallo
materiali
settimana o
critici)
mese
Orizzonte
Rolling, da
Media,
Numerosi
da 3 mesi a giornaliera soprattutto
(codici,
1 anno,
a
sulla
distinte)
intervallo settimanale domanda
giorno o
settimana
Tutti (fasi
Media,
Rolling da
Orizzonte
di ciclo,
da 1 turno giornaliera soprattutto
risorse,
per risorse
a
alla
anche
settimana settimanale interne e
o su evento materiali di ausiliarie,
fornitori)
acquisto
(resched.)
RealTime
Continua
Quantità e
qualità
Nel
Da definire
Tutti, a
passato,
caso per
diversi
dalla
caso
livelli di
settimana
aggregaz.
all’anno
Decisioni
Discreto
Dati
Centrale
Incertezza
1
Frequenza di
revisione
MPS
Orizzonte e
Intervallo
Nr.
(in azienda)
Concetto di
Tempo
Fase
Collocazione
organizzativa
Sintesi
DSS e EDP
-
-
-
MIS
-
-
-
MIS
pg. 28
I costi rilevanti nelle decisioni di
Pianificazione e programmazione della
produzione
Il contesto
Programmarelalaproduzione
produzionevuol
vuoldire
direscegliere
scegliereun
unpiano
pianoche
che
•• Programmare
rispettiiivincoli
vincoliinterni
internied
edesterni
esternialalsistema
sistema
rispetti
produttivo/logisticoeeche
cheottimizzi
ottimizziuna
unafunzione
funzionedi
dicosto
costo
produttivo/logistico
complessivoannuo
annuo
complessivo
Persaper
saperprogrammare,
programmare,occorre
occorreconoscere
conoscerequali
qualisono
sonole
le
•• Per
VOCIDI
DICOSTO
COSTORILEVANTI
RILEVANTI
VOCI
Vincoli esterni
Programmazione
della produzione
Piani di
produzione
fattibili
COSTI
Vincoli del sistema produttivo
PIANO
OTTIMO
pg. 30
Cosa vuol dire costo “rilevante”
Perchéun
uncosto
costopossa
possaessere
essereritenuto
ritenutorilevante
rilevantedeve
deveessere:
essere:
•• Perché
––
––
futuro(i(icosti
costipassati
passatisono
sonoormai
ormaiaffondati
affondati! !))
futuro
evitabile(se
(senon
nonimplementassi
implementassiquel
quelpiano
pianodi
diproduzione
produzionenon
nonlili
evitabile
sopporterei)
sopporterei)
differenziale(rispetto
(rispettoad
adun
uncaso
casobase)
base)
–– differenziale
Costi
Costi futuri
Costi futuri ed evitabili
Costi futuri, evitabili e differenziali
pg. 31
La matrice dei costi del prodotto
Costi diretti /
speciali
Costi
variabili
Costi fissi
MdO (se flex)
Materiali
(DIRETTI)
Attrezzature
specifiche
(SPECIALI)
Costi
indiretti
Energia elettr.
Manutenzione
Ammortam.
Spese generali
pg. 32
Classificazione dei costi
Variabili
•• Variabili
varianoalalvariare
variaredel
delvolume
volume
–– variano
prodotto
prodotto
sonodifferenziali
differenzialiinindue
duecasi:
casi:
–– sono
-
pianoprevede
prevededidi
• • 1.1. ililpiano
produrreun
unvolume
volume
produrre
produttivodiverso
diversorispetto
rispettoalal
produttivo
casobase
base
caso
costivariabili
variabiliunitari
unitari
• • 2.2.IIcosti
varianoininfunzione
funzione
variano
dell’istantetemporale
temporaleinincui
cui
dell’istante
verifical’esborso
l’esborso
sisiverifica
Fissi
•• Fissi
nonvariano
varianoalalvariare
variaredel
del
–– non
volumeprodotto
prodotto(entro
(entrocerti
certi
volume
limiti)
limiti)
sonodifferenziali
differenzialisolo
solose
se
–– sono
previstidal
dalpiano
pianoda
da
previsti
valorizzarema
manon
nonnel
nelcaso
caso
valorizzare
base
base
-
pg. 33
Voci di costo particolari
Leprincipali
principalivoci
vocidi
dicosto
costoche
chevanno
vannotenute
tenutein
inconsiderazione
considerazione
•• Le
nellavalutazione
valutazionedi
diun
unprogramma
programmadi
diproduzione
produzionesono
sonole
le
nella
seguenti:
seguenti:
––
––
––
––
––
costodi
distraordinario
straordinario
costo
costodi
disubfornitura
subfornitura
costo
costodi
distockout
stockout
costo
costodi
dimantenimento
mantenimentoaascorta
scorta
costo
costodi
disetup
setup
costo
Leultime
ultimetre
trevoci
vocimeritano
meritanodi
diessere
essereillustrate
illustratein
inmaggior
maggior
•• Le
dettaglio
dettaglio
pg. 34
Il costo di stockout
Siha
haquando
quandoLa
Lamerce
mercenon
nonera
eradisponibile
disponibilequando
quandoililcliente
cliente
•• Si
l’harichiesta
richiesta
l’ha
Dadistinguere
distinguereiicasi
casidi:
di:
•• Da
Stock-outRECUPERABILE
RECUPERABILE(si
(sipagano
paganopenali
penalieesisisostengono
sostengono
–– Stock-out
extra-costiamministrativi
amministrativieelogistici)
logistici)
extra-costi
Stock-outNON
NONRECUPERABILE
RECUPERABILE(si
(siperde
perdeMargine
Marginedi
di
–– Stock-out
Contribuzione)
Contribuzione)
Inentrambi
entrambiiicasi
casic’è
c’èconnessa
connessauna
unaperdita
perditadi
diimmagine
immagine
•• In
pg. 35
Il costo di mantenimento a scorta
Sisostiene
sostienequando
quandoIl
Ilprodotto
prodottoèèstato
statorealizzato
realizzatoprima
primadel
del
•• Si
momentoin
incui
cuisisisarebbe
sarebbeverificata
verificatalaladomanda
domanda(scorta)
(scorta)
momento
Sicompone
componedi:
di:
•• Si
costivivi:
vivi:effettivamente
effettivamentesostenuti
sostenutiper
perililfatto
fattodi
dimantenere
mantenere
–– costi
scorte(compaiono
(compaiononel
nelconto
contoeconomico)
economico)
scorte
costiopportunità:
opportunità:per
perquantificarli
quantificarlioccorre
occorrerispondere
risponderealla
alla
–– costi
domanda“come
“comeavrei
avreipotuto
potutoutilizzare
utilizzarealternativamente
alternativamenteilil
domanda
denarose
senon
nonl’avessi
l’avessiimmobilizzato
immobilizzatoininscorte?”
scorte?”
denaro
mant == GGmed
med ** cv
mant
cv ** ttmant
CCmant
mant == ((ii ++ Φ
Φ )) // ττ
ttmant
pg. 36
Costo di mantenimento a scorta
CAPACITÀ DI
OPPORTUNITÀ ALTERNATIVE
ESISTENTI, TASSI DI FATTO NON
REMUNERATIVI
ESISTENTI
Indebitamento,
capac. esaurita
Tasso
alternativo
Tasso attivo
Indebitamento,
non esaurita
Tasso attivo
Tasso attivo
Tasso passivo
Tasso passivo
CREDITO
Liquidità
pg. 37
Costo di setup
E’ililcosto
costoche
chesisisostiene
sostienead
adogni
ognivariazione
variazionedel
delritmo
ritmo
•• E’
produttivoooriattrezzaggio
riattrezzaggioimpianto
impiantoper
percambio
cambiocodice
codicein
in
produttivo
lavorazione.
lavorazione.
Sicompone
componedi:
di:
•• Si
Costivivi
vivi(legati
(legatialalsetup):
setup):
–– Costi
••
••
••
solventi
solventi
manodoperaspecializzata
specializzata
manodopera
scartididiriavvio
riavvio
scarti
Costiopportunità
opportunità(legati
(legatialaltempo
tempodi
disetup):
setup):
–– Costi
••
Dipendonodallo
dallostato
statodidisaturazione
saturazionedell’impianto
dell’impianto
Dipendono
pg. 38
Costo opportunità del setup
E’ililcosto
costodella
dellamiglior
miglioralternativa
alternativache
chesisiperde
perdeper
perililfatto
fatto
•• E’
direalizzare
realizzareun
unsetup.
setup.
di
Impiantosaturo:
saturo:
–– Impianto
••
••
••
costorealizzazione
realizzazionedel
delsetup
setupininorario
orariostraordinario
straordinario
costo
costodidisubfornitura
subfornitura
costo
costodidistockout
stockout
costo
••
••
ZEROse
selalaMdO
MdOnon
nonpartecipa
partecipaalalsetup,
setup,oonon
nonèèutilizzabile
utilizzabilealtrove
altrove
ZERO
costoMdO
MdOse
separtecipa
partecipaalalsetup
setupe:e:
costo
Impiantonon
nonsaturo:
saturo:
–– Impianto
––
––
flessible
èèflessible
fissama
mautilizzabile
utilizzabilealtrove
altrove
èèfissa
oppure
oppure
pg. 39
Programmazione aggregata della
produzione
Il piano di produzione
E’lalarisposta
rispostadell’Azienda
dell’Aziendaper
persoddisfare
soddisfarelaladomanda
domandadel
del
•• E’
mercatoalalminimo
minimocosto.
costo.
mercato
Unità
cumulate
Domanda
Tempo
pg. 41
Il piano di produzione
Insintesi:
sintesi:
•• In
Domanda Costi
Obiettivi
Strategici
Formulazione piano
di produzione
Vincoli
Piano di produzione
Formulazione MPS
(Piano principale di produzione)
pg. 42
La tabella della domanda
Prodotti 1
A ordini 100
previs. 0
B ordini 70
previs. 0
C ordini 90
previs. 0
Periodi
2
3
50 30
20 50
70 20
30 60
70 30
50 80
4
0
70
10
80
0
100
5
pg. 43
Le caratteristiche della domanda
Forma(stagionalità)
(stagionalità)
•• Forma
σ=
2
(
)
O
t
O
m
−
(
)
∑
T
Prevedibilità
•• Prevedibilità
CV =σep / D =
2
(
)
O
t
PV
t
−
(
)
(
)
∑
T
Om
pg. 44
Far incontrare Domanda e Capacità
••
••
••
••
••
••
••
pianificazionedelle
dellescorte;
scorte;
pianificazione
ricorsoaaterzisti;
terzisti;
ricorso
piccoliinvestimenti
investimentiin
inespansione;
espansione;
piccoli
suddivisioneorganico
organicoin
inturni;
turni;
suddivisione
lavorostraordinario
straordinario
lavoro
pianificareritardi
ritardidi
diconsegna
consegna
pianificare
mobilitàinterna
internadella
dellaMDO
MDO
mobilità
pg. 45
Far incontrare Domanda e Capacità
••
••
••
••
••
mobilitàinterna
internadella
dellamanodopera
manodopera
mobilità
impiegorisorse
risorsein
inriorganizzazioni
riorganizzazioni
impiego
impiegorisorse
risorsein
inmanutenzioni
manutenzioni
impiego
programmidi
diaddestramento
addestramento
programmi
ricorsoalla
allacassa
cassaintegrazione
integrazione
ricorso
pg. 46
FONDAMENTI
di
GESTIONE
delle SCORTE
Importanza di avere una buona
gestione delle scorte
sonospesso
spessouna
unaparte
parteessenziale
essenzialedei
deibeni
benidi
diun’azienda
un’azienda
•• sono
ridurreun’inventario
un’inventariosignifica
significaconvertirlo
convertirloin
in“denaro”,
“denaro”,ilil
•• ridurre
qualeaumenta
aumentailil“cash-flow”
“cash-flow”eeililritorno
ritornodegli
degliinvestimenti
investimenti
quale
significaanche
ancheridurre
ridurreiicosti
costidi
digestione,
gestione, iiquali
quali
•• significa
incrementanoiicosti
costioperativi
operativieedecrementano
decrementanoiiprofitti
profitti
incrementano
pg. 48
La gestione delle scorte
unagestione
gestionebasata
basatasu
suuna
unaclassificazione
classificazione(es.:
(es.:materie
materie
•• èèuna
prime,semilavorati,
semilavorati,famiglie
famigliedi
diprodotti,
prodotti,work-in-progress,
work-in-progress,
prime,
…)
…)
orientataalalvalore
valorefinanziario
finanziario
•• èèorientata
funzionedi:
di:
•• èèfunzione
––
––
––
––
flussoeescelta
sceltadella
dellascorta
scortarichiesta
richiesta
flusso
modellidi
difornitura
fornituraeedomanda
domanda
modelli
obiettividi
digestione
gestione
obiettivi
costiassociati
associatialla
allagestione
gestione
costi
pg. 49
Scorte e flusso dei materiali
Fornitori
Fornitori
LAV
MP
SL
MTG
PF
Clienti
pg. 50
Perché le scorte ?
Lasola
solabuona
buonaragione
ragioneper
perfare
farescorte
scorteèè……quella
quelladi
diavere
avere
•• La
costiminori
minoririspetto
rispettoalal non
nonaverle
averle
costi
Lascorta
scortapermette
permettedi
dioperare
operarecon
condifferenti
differentilivelli
livellidi
di
•• La
produzione,attraverso
attraversoiisistemi
sistemidi
difornitura,
fornitura,produzione
produzioneee
produzione,
distribuzione
distribuzione
Scopoprincipale
principaledelle
dellescorte
scortenella
nellaproduzione
produzionediscreta
discreta(o
(o
•• Scopo
“batch”)èèilildisaccoppiamento,
disaccoppiamento,cioè,
cioè,lalascorta
scortaserve
servecome
comeun
un
“batch”)
“buffer”tra:
tra:•
“buffer”
––
––
––
domandacliente
clienteeeprodotti
prodottifiniti
finiti
11--domanda
prodottifiniti
finitieedisponibilità
disponibilitàdei
deicomponenti
componenti
22--prodotti
richiesteper
peruna
unaoperazione
operazioneeel’ouput
l’ouput della
dellaoperazione
operazione
33--lelerichieste
precedente
precedente
traleleparti
partied
edi imateriali
materialiper
periniziare
iniziarelalaproduzione
produzioneed
edi i
–– 44--tra
fornitoridei
deimateriali
materialistessi
stessi
fornitori
pg. 51
Classificazione delle scorte in base alle
funzioni che eseguono:
•
Anticipazioni di produzione
• Fluttuazioni della domanda
• Lotti di produzione e acquisto
• Trasporti
• Acquisti speculativi
pg. 52
Influenza delle scorte sul
Servizio clienti
• Miglioramento della disponibilità dei
prodotti verso i clienti in quanto
proteggono dall’incertezza della
richiesta
pg. 53
Influenza delle scorte in Produzione
• Possono aiutare ad essere più produttivi
attraverso:
-
separazione di differenti modi di produzione
livellamento (costi più bassi per non utilizzo
di
straordinari e training)
- produzioni più elevate (maggior utilizzo degli
impianti)
acquisto di grandi quantità (costi di
ordinazione più bassi e possibilità di sconto)
pg. 54
Problema primario
• Bilanciare il costo di tenere scorte con i costi
che si creano per non averle:
- servizio al cliente
- cambi di livello di produzione
- emissione ordini
• La sommatoria dei costi deve essere la più
bassa possibile
pg. 55
Costo dell’item
Tutti i costi che concorrono alla
realizzazione del prodotto
• Materiale diretto, lavoro diretto e
costi di struttura
• Acquisto
• Trasporto e dazi doganali
• Assicurazione
pg. 56
Costi di immobilizzo
Questi costi (che si incrementano
all’aumentare delle scorte) possono essere suddivisi
in 3 categorie:
• Costo del capitale
(denaro immobilizzato in scorte)
• Costi di magazzino (spazio, personale, attrezzature)
• Costi di rischio
(obsolescenza, furti, deterioramento)
pg. 57
Costi di emissione dell’ordine
I costi di emissione ordine verso la produzione
o verso un fornitore esterno includono:
• ordine di lavoro o d’acquisto
• controllo di produzione
• attrezzaggi e preparazione macchina
• perdita di capacità
pg. 58
Costi di stockout
Se la domanda durante il lead-time eccede la
previsione e la disponibilità delle scorte, possiamo
aspettarci uno stockout, causando:
• Costi relativi al ritardo degli ordini clienti
• Costi dovuti a perdite di vendite
• Costi dovuti a perdite della clientela
pg. 59
Costi relazionati alla capacità
Costi di cambio volume di produzione
• Straordinari / riduzione orario
• Assunzione manodopera
• Training
Possono essere evitati livellando la produzione,
ma creando magazzino
pg. 60
Concetti di controllo ABC delle scorte
•
Un piccolo numero di items rappresenta
il valore più critico
•
Il controllo ABC delle giacenze separa
gli items più significativi da quelli meno
importanti
•
E’ usato per determinare il grado ed il
livello di controllo richiesto
pg. 61
Processo ABC (1)
Stabilire le caratteristiche degli item che
influenzano il risultato della gestione delle
scorte:
•
- consumo annuale a valore
- scarsità del materiale
- problemi di qualità …
pg. 62
Processo ABC (2)
• Classificare gli items in gruppi basati su
criteri stabiliti
• Applicare un grado di controllo in
proporzione all’importanza del gruppo
pg. 63
Controllo basato sulla classifica ABC
•
Due regole generali da seguire:
- Avere abbondanza di stock per items di basso valore
- Usare un controllo efficace per ridurre la
giacenza degli items A
• Items A: controllo elevato
• Items B: controllo normale
• Items C: controllo più semplice possibile
pg. 64
Sommario lezione scorte (1)
Ci sono costi e benefici nell’avere le scorte. Il problema è di bilanciare
il costo di immobilizzo con i seguenti:
- Servizio al Cliente. Più basso è il livello di scorta, più alto è il rischio
di avere “stockout” e di avere costi “potenziali” di ordini clienti non
soddisfatti, perdita di fatturato e, al limite, perdita di clienti. Più alto è
il livello di scorta, più alto è il livello di servizio.
- Costi associati con i cambi di produzione. I costi di variazione della
capacità produttiva (straordinari, training, assunzione e riduzione di
personale) sono tutti più alti se il livello di produzione “fluttua” in
risposta ai cambiamenti della domanda.
- Costi di trasporto e movimentazione. Spesso i materiali devono
essere movimentati e più piccole sono le quantità trasportate, più
grande è il costo relativo.
pg. 65
Sommario lezione scorte (2)
La gestione delle scorte è influenzata da più fattori:
- la classificazione (ad esempio materie prime, work-in-progress o
prodotti finiti);
- la funzione che le scorte assolvono: anticipazione, fluttazioni di
mercato, lotti, merce in transito, e acquisti speculativi;
- modelli di domanda e di rifornimento;
- costi associati all’immagazzinamento;
- il livello di dettaglio.
In aggiunta, alla gestione delle scorte a livello aggregato, si deve gestire
anche a livello di singolo item.
Il management deve stabilire chiare regole di decisione riguardo le scorte
dei singoli items, cosicché il personale che controlla il livello di
magazzino possa effettivamente svolgere il proprio lavoro.
pg. 66
PARAMETRI
GESTIONALI
e
METODI di ORDINAZIONE
Scorta di sicurezza
• La scorta di sicurezza è usata per prevenire
una rottura di stock
• La quantità della scorta di sicurezza dipende
da:
- variazione della domanda rispetto previsione
- livello di servizio desiderato
- lunghezza del lead-time
- affidabilità del lead-time
pg. 68
Variabilità della domanda nel lead-time
domanda
d
tempo
Lead-time
pg. 69
La scorta di sicurezza per i prodotti
finiti:
metodo canonico
2
2
2
=
⋅
⋅
+
σ
σ
⋅
SS k
LT
d
d
LT
Dove: k “fattore di sicurezza”
σ varianza della domanda
d
LT lead-time
σ varianza del lead-time
LT
d domanda
pg. 70
Correlazione tra domanda e
matrice ABC vendite/giacenza
GIACENZA
B
A
VENDITA
A DOMANDA
REGOLARE
B
C
DOMANDA
MOLTO
REGOLARE
ROTTURE
di
STOCK
DOMANDA
DOMANDA
DOMANDA
MOLTO
POCO
REGOLARE
REGOLARE
REGOLARE
C
OBSOLESCENZA
DOMANDA
DOMANDA
POCO
REGOLARE
REGOLARE
pg. 71
Quanto ordinare ogni volta?
•
Chi gestisce vuole:
- minimizzare la somma dei costi coinvolti
- massimizzare il livello di servizio
• Inoltre deve stabilire il metodo di decisione di
quanto ordinare ogni volta:
- a fabbisogno (“lot for lot”)
- quantità fissa d’ordine
- quantità economica
pg. 72
Metodo a “quantità fissa d’ordine”
• Specifica una quantità da ordinare ogni volta che
un ordine è lanciato
• E’ veloce e semplice
• Spesso viene eseguito sulla base di ciò che
sembra ragionevole; non produce il miglior
risultato
pg. 73
Quantità economica d’ordine
Si assume che:
• La domanda sia relativamente costante e
conosciuta
• Gli items siano prodotti o acquistati in
lotti
• I costi di preparazione ordine, i costi di
immobilizzo ed i lead-time siano
costanti e
conosciuti
pg. 74
Lotto di produzione
200
150
Stock100
Q
50
0
1
2
3
periodo
4
Giacenza media del lotto = q.tà d’ordine / 2
Numero di ordini per anno = domanda annua / q.tà d’ordine
pg. 75
Lotto di produzione
I costi rilevanti
500
EMISS. ORDINE
COSTO IMMOBIL.
400
COSTO TOT
300
200
100
0
50
100
150
200
250
E.O.Q
300
350
400
pg. 76
Ricevimento non istantaneo del Lotto di
produzione
Se il tempo per realizzare un lotto di
produzione è molto elevato (alcuni giorni o
settimane) l’invio a magazzino non sarà
immediato.
Nel frattempo la domanda consuma la giacenza
pg. 77
Ricevimento non istantaneo del lotto
200
150
100
Q
50
0
1
2
3
4
La formula dell’ EOQ può essere modificata in:
EOQ =
2xAxS
i x c (1-d/p)
dove
d rate del consumo
p rate di produzione
pg. 78
Quando deve essere lanciato un
ordine (2)
•
E’ necessario avere un sistema
per stabilire quanto ordinare
•
I sistemi generici sono:
- punto di riordino
- revisione periodica
- MRP
pg. 79
Lotto di produzione
La formula della quantità economica
EOQ =
2xAxS
ixc
A = consumo annuale in quantità
S = costo di emissione ordine / costo d’attrezzaggio
i = % annua di costo d’immobilizzo
c = costo unitario dell’item
pg. 80
Sistema a punto di riordino
250
200
Q.tà
150
OP
100
50
SS
0
1
2
3
4
LT
Punto di riordino = domanda nel LT + SS
pg. 81
Il lead-time produttivo: definizione
E’ l’intervallo di tempo, assunto come necessario, per
compiere tutte le attività tra l’emissione della richiesta e la
disponibilità del materiale.
preparazione
ordine
lavorazione
coda
trasporto e
movimentazione
ispezione e
controllo
carico a mag.
lead-time
pg. 82
PIANIFICAZIONE DEI FABBISOGNI
e
GESTIONE DEI DATI TECNICI
Indice dei contenuti
Lemotivazioni
motivazioniche
chespingono
spingonoverso
versol’adozione
l’adozionedi
disistemi
sistemidi
di
–– Le
pianificazione
pianificazione
funzionamentodei
deisistemi
sistemiMRP
MRP
–– IlIlfunzionamento
difettidei
deisistemi
sistemiMRP
MRP
–– IIdifetti
Lagestione
gestionedei
deidati
datitecnici
tecnici
–– La
L’aggiornamentodei
deidati
datigestionali
gestionali
–– L’aggiornamento
pg. 84
Pianificazione dei fabbisogni
Lapianificazione
pianificazionedei
deifabbisogni
fabbisogniconsiste
consistenella
nella
•• La
determinazionedi
di“che
“checosa”,
cosa”,“quanto”,
“quanto”,ee“quando”
“quando”ordinare
ordinare
determinazione
adogni
ognistadio
stadiodel
delprocesso
processoproduttivo
produttivo
ad
possonoidentificare
identificaredue
duetipologie
tipologiedi
diapproccio:
approccio:
•• sisipossono
––
––
gestione“PULL”
“PULL”detta
dettaanche
anchegestione
gestione“A
“ASCORTA”
SCORTA”
gestione
gestione“PUSH”
“PUSH”detta
dettaanche
anchegestione
gestione“A
“AFABBISOGNO”
FABBISOGNO”
gestione
pg. 85
Pianificazione dei fabbisogni
Sistemi PUSH
Tradizionali
Sistemi PULL
Just In Time
pg. 86
FABBRIC.
FABBRIC.
MONTAG.
COMPON.
ASSIEME
P.FINITO
SISTEMA PULL
FABBRIC.
FABBRIC.
MONTAG.
COMPON.
ASSIEME
P.FINITO
SISTEMA PUSH
pg. 87
Gestione a scorta
Nelcaso
casodi
digestione
gestioneaascorta
scorta(PULL)
(PULL)dei
deicomponenti
componentieedei
dei
•• Nel
sottoassiemiogni
ognifase
fasedel
delprocesso
processoproduttivo
produttivo“vede”
“vede”
sottoassiemi
solamentelalaposizione
posizionedi
discorta
scortaimmediatamente
immediatamenteaavalle
valle
solamente
pg. 88
Gestione a scorta
Ilfabbisogno
fabbisognoinformativo
informativoèècostituito
costituitoessenzialmente
essenzialmenteda:
da:
•• Il
criteridi
dirifornimento
rifornimentodei
deimagazzini
magazzini(per
(peresempio
esempioi imetodi
metodi
–– criteri
basatisul
sulcalcolo
calcolodel
del“lotto
“lottoeconomico”)
economico”)
basati
dimensionedel
dellotto
lotto
–– laladimensione
lead-timedi
diproduzione
produzione
–– ilillead-time
scortedi
disicurezza
sicurezza
–– lelescorte
disponibilitàaiaisingoli
singolipunti
puntidi
digiacenza
giacenza
–– leledisponibilità
livellodi
diriordino
riordino
–– ilillivello
pg. 89
Gestione a scorta
Lecondizioni
condizioniper
perl’applicabilità
l’applicabilitàdi
diuna
unametodologia
metodologiadi
digestione
gestione
•• Le
scorta(es.
(es.lotto
lottoeconomico)
economico)sono:
sono:
aascorta
––
––
––
––
domandauniforme
uniforme
domanda
utilizzograduale
gradualedello
dellostock
stock
utilizzo
indipendenzatra
traleledomande
domandedi
divari
variprodotti
prodottifiniti
finiti
indipendenza
distribuzionenormale
normaledegli
deglierrori
erroridi
diprevisione
previsione
distribuzione
pg. 90
Gestione a scorta
Obiettivodella
dellagestione
gestioneaascorta
scortaè:
è:“avere
“averesempre
sempre(o
(oquasi
quasi-•• Obiettivo
infunzione
funzionedel
dellivello
livelloscelto)
scelto)l’articolo
l’articoloaascorta”
scorta”
in
Questoobiettivo
obiettivopuò
puònon
nonessere
essereeconomico
economiconei
neicasi
casidi
di
•• Questo
sistemiproduttivi
produttivieeprodotti
prodottiestremamente
estremamente“complessi”
“complessi”
sistemi
(moltefasi,
fasi,molti
molticomponenti
componentidiversi,
diversi,distinte
distintebase
baseprofonde
profonde
(molte
ramificate)
eeramificate)
pg. 91
prodotto finito
giacenza
LT fabbricazione
livello
di riordino
riordino r1
r2
r3
tempo
pg. 92
semilavorato
giacenza
r1
r2
r3
tempo
pg. 93
materia prima
giacenza
r2
tempo
pg. 94
prodotto finito
giacenza
tempo
pg. 95
semilavorato
giacenza
tempo
pg. 96
Gestione a fabbisogno
Nelcaso
casodi
digestione
gestioneaafabbisogno
fabbisogno(PUSH)
(PUSH)dei
deicomponenti
componentiee
•• Nel
deisottoassiemi,
sottoassiemi,le
lerichieste
richiestedi
diproduzione
produzioneDIPENDONO
DIPENDONO
dei
DIRETTAMENTEdal
dalMaster
MasterProduction
ProductionSchedule
Schedule
DIRETTAMENTE
Obiettivodelle
delletecniche
tecnichedi
digestione
gestione“a
“afabbisogno”
fabbisogno”èè
•• Obiettivo
CALCOLARE“quali”
“quali”assiemi,
assiemi,sottoassiemi,
sottoassiemi,parti
partieematerie
materie
CALCOLARE
primesiano
sianonecessarie
necessariealla
allarealizzazione
realizzazionedel
delMPS
MPSee“in
“inquali
quali
prime
quantità”ee“quando”
“quando”essi
essidebbano
debbanoessere
essereapprovvigionati
approvvigionatialal
quantità”
finedi
diassicurare
assicurareililrispetto
rispettodelle
dellescadenze
scadenzealle
allemigliori
migliori
fine
condizionidi
dieconomicità
economicità
condizioni
Ilfabbisogno
fabbisognodi
diogni
ognicomponente
componenteèèquindi
quindi“calcolato”
“calcolato”eenon
non
•• Il
“stimato”(derivato
(derivatoda
daanalisi
analisistatistiche)
statistiche)come
comenelle
nelle
“stimato”
proceduredi
digestione
gestione“a
“ascorta”
scorta”
procedure
pg. 97
Obiettivoèèilil COORDINAMENTO
COORDINAMENTODEGLI
DEGLIAPPUNTAMENTI
APPUNTAMENTI
•• Obiettivo
PRODUTTIVI
PRODUTTIVI
Ilfabbisogno
fabbisognoinformativo
informativoèèperò
peròassai
assaisuperiore
superiorein
inquanto
quantoèè
•• Il
necessarioconoscere
conoscereililMPS,
MPS,le
ledistinte
distintebase
baseeeconsiderare
considerare
necessario
“contemporaneamente”tutti
tuttiiidati
datirelativi
relativiaatutti
tuttiiiprodottiprodotti“contemporaneamente”
reparti
reparti
pg. 98
Laprocedura
procedurache
cherealizza
realizzale
leelaborazioni
elaborazionipreviste
previste
•• La
dall’approccioPUSH
PUSHèèdenominata
denominataMRP
MRP(Material
(Material
dall’approccio
RequirementsPlanning)
Planning)
Requirements
Laprocedura
proceduraMRP
MRPconsiste
consisteessenzialmente
essenzialmentenel
nelproiettare,
proiettare,su
su
•• La
quantisisivoglia
vogliaperiodi
periodifuturi
futuridi
ditempo
tempodi
dilunghezza
lunghezza
quanti
predeterminata,lalasituazione
situazionescorte
scortedi
diciascun
ciascunarticolo
articolo
predeterminata,
pg. 99
MRP: introduzione
Sitiene
tieneconto,
conto,per
perciascun
ciascunperiodo:
periodo:
•• Si
––
––
––
delfabbisogno
fabbisognototale
totalelordo
lordodi
diogni
ognicodice
codice
del
dellescorte
scortedisponibili
disponibiliaainizio
inizioperiodo
periodo
delle
degliordini
ordinidi
diproduzione
produzioneeeapprovvigionamento
approvvigionamentoininessere
essere
degli
Sideterminano
determinanoquindi,
quindi,periodo
periodoper
perperiodo,
periodo,eventuali
eventuali
•• Si
fabbisogninetti
nettiche:
che:
fabbisogni
––
––
lottizzatisecondo
secondoopportuni
opportunicriteri
criterispecifici
specificiper
perogni
ogniarticolo
articolo
lottizzati
tempificatiininmodo
mododa
datenere
tenereconto
contodel
deltempo
temponecessario
necessario
tempificati
all’approvvigionamentodi
diciascun
ciascunarticolo
articolo(lead-time)
(lead-time)
all’approvvigionamento
conduconoad
adun
unpiano
pianodi
diproposte
propostedi
diordini
ordinidi
diacquisto
acquistoeedi
di
–– conducono
fabbricazione
fabbricazione
pg. 100
MRP: introduzione
questiultimi
ultimigenerano
generanoaaloro
lorovolta
volta(scendendo
(scendendoalallivello
livello
•• questi
inferioredella
delladistinta
distintabase)
base)fabbisogni
fabbisognidi
diassiemi
assiemioo
inferiore
componentiche
chevanno
vannoanalizzati
analizzatiin
inmodo
modoanalogo.…
analogo.…
componenti
...ilprocedimento
procedimentosisiesaurisce
esauriscecon
conl’analisi
l’analisidei
deicomponenti
componenti
•• ...il
elementari(codici
(codicidi
diacquisto),
acquisto),detti
dettianche
anche“foglie”
“foglie”della
della
elementari
distintabase
base
distinta
pg. 101
MRP: dati necessari
Leprincipali
principaliinformazioni
informazioninecessarie
necessarieper
pergestire
gestireuna
una
•• Le
proceduraMRP
MRPsono
sonoessenzialmente:
essenzialmente:
procedura
––
––
PianoPrincipale
Principaledi
diProduzione
Produzione(MPS)
(MPS)
Piano
Informazionitecniche:
tecniche:
Informazioni
Anagrafiche
•• Anagrafiche
––
––
––
––
––
codice,
codice,
descrizione,
descrizione,
unitàdidimisura
misura
unità
provenienza(acquisto/fabbricazione)
(acquisto/fabbricazione)coefficiente
coefficientedidiscarto
scartodidiprodotto
prodotto
provenienza
codiceultimo
ultimolivello
livello
codice
––
––
coefficientedidiimpiego,
impiego,validità
validitàdel
dellegame
legame
coefficiente
coefficientedidiscarto
scartodidiprocesso
processoeedidicorrezione
correzionedel
dellead
leadtime
time
coefficiente
Strutturali(di
(dilegame)
legame)
•• Strutturali
pg. 102
MRP: dati necessari
Informazionigestionali
gestionali
–– Informazioni
fisse
•• fisse
––
––
––
leadtime
time
lead
scortadidisicurezza
sicurezza
scorta
criterididilottizzazione
lottizzazione
criteri
––
––
esistenza
esistenza
scortaprenotata
prenotataeescorta
scortainincorso
corsodidilavorazione
lavorazione
scorta
variabili
•• variabili
pg. 103
Flusso di una procedura MRP
Lafase
fasecentrale
centraledella
dellaprocedura
proceduraèèlaladeterminazione
determinazionedei
dei
•• La
fabbisognieedel
delpiano
pianoordini.
ordini.
fabbisogni
Sonopresenti
presentiiiseguenti
seguentipassi
passiprincipali:
principali:
•• Sono
Determinazionedei
deifabbisogni
fabbisogninetti
nettiper
perperiodo:
periodo:
•• AA--Determinazione
––
––
––
––
perogni
ogniarticolo
articoloviene
vienedeterminata
determinatalalascorta
scortadisponibile;
disponibile;
per
SCORTADISPONIBILE
DISPONIBILEèèdata
datadalla
dallagiacenza
giacenzafisica
fisicadiminuita
diminuita
lalaSCORTA
dellascorta
scortadi
disicurezza
sicurezzaeedella
dellascorta
scortagià
giàprenotata
prenotata
della
(impegnata)
(impegnata)
fabbisognilordi
lordivengono
vengonoquindi
quindiridotti
ridottiprogressivamente,
progressivamente,aa
i ifabbisogni
partiredal
dalprimo
primoperiodo,
periodo,della
dellascorta
scortadisponibile
disponibilefino
fino
partire
all'esaurimentodi
diquest'ultima
quest'ultimaoodei
deifabbisogni
fabbisognilordi
lordi
all'esaurimento
sel’esaurimento
l’esaurimentoriguarda
riguardalalascorta
scortadisponibile
disponibilelalaprocedura
procedura
se
consideraeventuali
eventualiordini
ordiniinincorso
corsorelativi
relativiall’articolo
all’articolo
considera
considerato.IIfabbisogni
fabbisognicosì
cosìrisultanti
risultantisono
sonoi ifabbisogni
fabbisogninetti
netti
considerato.
pg. 104
Lottizzazione
•• BB--Lottizzazione
applicanoaaquesto
questolivello
livelloregole
regoledi
dilottizzazione
lottizzazioneche
chepossono
possono
–– sisiapplicano
esserespecifiche
specificheda
dacaso
casoinincaso;
caso;esempi
esempidi
ditali
taliregole
regolepossono
possono
essere
essere:
essere:
riordinopari
parialalfabbisogno
fabbisognodi
diperiodo
periodo(cosiddetto
(cosiddettoLot
Lotfor
forLot)
Lot)
–– riordino
••
••
riordinoaaquantità
quantitàfissa
fissa(es.
(es.“lotto
“lottoeconomico”)
economico”)
riordino
riordinoaaquantità
quantitàvariabile
variabiledinamicamente
dinamicamente
riordino
pg. 105
Tempificazionedell’emissione
dell’emissioneordini:
ordini:
•• CC--Tempificazione
Sibasa
basasulla
sulladefinizione
definizionedi
diLEAD
LEADTIME
TIME(da
(danon
nonconfondersi
confondersicon
con
–– Si
TEMPOSTANDARD)
STANDARD)
ililTEMPO
LEADTIME
TIMEèè“tempo
“tempoche
cheintercorre
intercorretra
traililmomento
momentoinincui
cuisisi
•• IlIlLEAD
emetteun
unordine
ordineper
perun
undato
datoarticolo
articoloed
edililmomento
momentoinincui
cuitale
tale
emette
articolosisirende
rendedisponibile
disponibileper
perl’impiego”.
l’impiego”.
articolo
Inbase
basealla
alladefinizione
definizionedi
dilead
leadtime,
time,laladata
datadi
diprevista
prevista
–– In
emissionedell’ordine
dell’ordinesisidetermina
determinaanticipando
anticipandodi
diun
untempo
tempopari
pari
emissione
leadtime
timedell’articolo
dell’articololaladata
dataalla
allaquale
qualel’articolo
l’articolodeve
deveessere
essere
alallead
disponibile
disponibile
pg. 106
Determinazionedei
deifabbisogni
fabbisognilordi
lordidei
deicomponenti:
componenti:
•• DD--Determinazione
Vengonoqui
quiapplicate
applicateleleinformazioni
informazionistrutturali
strutturali(ESPLOSIONE
(ESPLOSIONE
–– Vengono
DELLADISTINTA
DISTINTABASE)…
BASE)…
DELLA
...inmodo
mododa
dapoter
potertradurre
tradurreililpiano
pianoordini
ordinicalcolato
calcolatoper
perililcodice
codice
–– ...in
dilivello
livellosuperiore
superioreininfabbisogno
fabbisognolordo
lordointerno
internoper
peri icodici
codicisuoi
suoi
di
componenti
componenti
pg. 107
MRP: esempio
X
A
C
B
pg. 108
MRP: esempio
dati del prodotto A
Scorta di sicurezza
Lead time
Politica di riordino
EOQ
% scarti
Esistenza iniziale
Quantità impegnata
Ordini in corso
50 unità
3 periodi
EOQ fissa
150 unità
10 %
170 unità
0
48 unità (3° periodo)
pg. 109
MRP: esempio
dati di legame
legame
coeff.
impiego
correz.
sfridi
correz.
lead time
A-B
2
10%
-
A-C
1
-
–1 periodo
pg. 110
MRP: esempio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fabbisogno
lordo interno
50
30
20
10
40
60
50
10
10
50
Fabbisogno
lordo esterno
10
10
10
10
10
20
20
20
20
20
Fabbisogno
lordo totale
60
40
30
20
50
80
70
30
30
70
Disponibilità
iniziale
120
60
20
20
50
80
70
30
30
70
Fabb. al netto
del disponibile
10
pg. 111
MRP: esempio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10
20
50
80
70
30
30
70
11
22
55
88
77
33
33
77
Fabb. al netto
ordini in corso
40
88
77
33
33
77
Lottizzazione
150
Fabb. al netto del
disponibile
Fabb. corretto con scarti
Ordini in corso
Ordini da emettere
48
150
150
150
150
150
33
pg. 112
MRP: esempio
1
2
3
4
5
6
7
O rd in i d i A d a
e m e tte re
150
150
150
F a b b . lo rd o d i B
d ip e n d e n te d a A
330
330
330
F a b b , lo rd o d i C
d ip e n d e n te d a A
150
150
8
9
10
150
pg. 113
Limiti della procedura MRP
problemidei
deisistemi
sistemiMRP
MRPsono
sonogeneralmente
generalmentericonducibili
riconducibiliaa
•• IIproblemi
treampie
ampietematiche:
tematiche:
tre
dati(il
(ilsistema
sistemarichiede
richiedeun
unelevato
elevatovolume
volumedi
didati
datieenecessita
necessita
–– dati
estremorigore
rigorenella
nellagestione
gestioneeenell’aggiornamento
nell’aggiornamentodelle
delle
estremo
informazioni)
informazioni)
leadtime
time
–– lead
capacitàproduttiva
produttiva
–– capacità
pg. 114
Problemi connessi ai dati
Datitecnici:
tecnici:possibilità
possibilitàdi
dierrori
erroridi
dianagrafica,
anagrafica,distinte,
distinte,ecc.
ecc.
•• Dati
(stima:33caratteri
caratterierrati
erratisu
su1000)
1000)
(stima:
Incertezzasui
suidati
datidi
didomanda,
domanda,codici
codicicon
conlunghi
lunghilead
leadtimes
times
•• Incertezza
diapprovvigionamento…
approvvigionamento…
di
Statodelle
dellegiacenze,
giacenze,disponibilità,
disponibilità,errori
erroridi
didichiarazione,
dichiarazione,
•• Stato
avanzamentoproduzione...
produzione...
avanzamento
pg. 115
Problematiche connesse ai lead
time
IlLead
LeadTime
Timerisulta
risultaessere
esserevariabile
variabileper
pernatura;
natura;lalasua
sua
•• Il
variabilitàèèinfluenzata
influenzatatanto
tantoda
dafattori
fattoritecnici,
tecnici,quanto
quantoda
da
variabilità
fattoriorganizzativi
organizzativi
fattori
Lastima
stimadei
deilead
leadtime
timeèèquindi
quindicritica
criticain
inquanto:
quanto:
•• La
sottostimarei ilead
leadtime
timefavorisce
favoriscesituazioni
situazionidi
di“stock-out”
“stock-out”di
di
–– sottostimare
componenti......eequindi
quindimette
metteinincrisi
crisil’intera
l’interalogica
logicadi
digestione
gestione
componenti
degli“appuntamenti”
“appuntamenti”che
cheèèl’essenza
l’essenzadell’MRP
dell’MRP
degli
sovrastimarei ilead
leadtime
timecomporta
comportailildilatarsi
dilatarsidell'orizzonte
dell'orizzontedi
di
–– sovrastimare
programmazione(somma
(sommadei
deitempi
tempidi
diapprovvigionamento,
approvvigionamento,
programmazione
fabbricazioneeemontaggio
montaggiodel
delciclo
cicloproduttivo
produttivopiù
piùlungo…
lungo…
fabbricazione
Questocomporta:
comporta:
Questo
unaminore
minoreaffidabilità
affidabilitàdei
deidati
dati(nel
(nellungo
lungoperiodo
periodoililportafoglio
portafogliosarà
sarà
•• una
compostoda
daprevisioni
previsionieemeno
menoda
daordini
ordinicerti)
certi)
composto
unaumento
aumentodel
delcosto
costodidimantenimento
mantenimentodei
deicomponenti
componentiininquanto
quantoessi
essi
•• un
vengonoprodotti
prodottiprima
primache
cheeffettivamente
effettivamentece
cene
nesia
siabisogno
bisogno
vengono
pg. 116
Soluzioni ai problemi degli MRP
Alcuniproblemi
problemidelle
delleprocedure
procedureMRP
MRPsono
sonoaffrontabili
affrontabili
•• Alcuni
medianteun’azione
un’azionemirata
mirataalla
allarazionalizzazione
razionalizzazionedella
della
mediante
gestionedei
deidati
datitecnici
tecnicieegestionali,
gestionali,utilizzando
utilizzandole
le
gestione
PLANNINGBILLS
BILLS
PLANNING
Leplanning
planningbills
billssono
sonogruppi
gruppiartificiali
artificialidi
dicodici
codiciutilizzati
utilizzatiper
per
•• Le
facilitareeemigliorare
migliorareililprocesso
processodi
dipianificazione…
pianificazione…
facilitare
...oltreche
cheper
perintegrare
integrarele
ledifferenti
differentifasi
fasidella
della
•• ...oltre
programmazionedella
dellaproduzione
produzioneper
periiprodotti
prodotticomplessi.
complessi.
programmazione
pg. 117
Le “FAMILY BILLS”
Ilprimo
primotipo
tipodi
diplanning
planningbills
billssono
sonole
le“FAMILY
“FAMILYBILLS”,
BILLS”,in
incui:
cui:
•• Il
––
––
––
“livello0”
0”èèpresente
presenteun
un“tipo”
“tipo”(gruppo
(gruppodi
difamiglie),
famiglie),
aa“livello
livello11sono
sonopresenti
presentilelefamiglie
famiglievere
vereeeproprie,
proprie,
aalivello
livelliinferiori,
inferiori,lelesottofamiglie,
sottofamiglie,i i“prodotti
“prodottimedi”
medi”ooalallimite
limitei i
aiailivelli
codicidei
deiprodotti
prodottifiniti
finitioodei
deicomponenti/moduli
componenti/modulicritici.
critici.
codici
pg. 118
Ingranaggi
Coppie coniche
c.u. = 0.30
Coppie coniche per autocarri
c.u. = 0.55
Iveco
c.u. = 0.45
Pignone
Corona
pg. 119
Le “FAMILY BILLS”
Tramiteiicoefficienti
coefficientidi
diutilizzo
utilizzoeetramite
tramitelalastruttura
strutturadella
della
•• Tramite
familybill
billèèpossibile
possibiledisaggregare
disaggregareiidati
datiprevisionali
previsionalidi
di
family
medio-lungoperiodo
periodo(generalmente
(generalmentecalcolati
calcolatisolo
soloper
pertipi)
tipi)……
medio-lungo
neicorrispondenti
corrispondentidati
datiprevisionali
previsionaliaalivello
livellofamiglia
famigliaee
•• ......nei
prodottofinito
finitoed
edoperare
operarequindi
quindiun
uncalcolo
calcolodel
delMPS
MPSsu
suun
un
prodotto
piùampio
ampioorizzonte
orizzontetemporale.
temporale.
più
pg. 120
Le “SUPER BILLS”
Unsecondo
secondotipo
tipodi
didistinta
distintautile
utilesoprattutto
soprattuttoaamonte
montedei
dei
•• Un
sistemiMRP
MRPper
perrendere
renderepiù
piùaffidabile
affidabilelalafase
fasedi
di
sistemi
formulazionedel
delMPS
MPSèèdenominato
denominato“SUPER
“SUPERBILL”.
BILL”.
formulazione
Ilcodice
codicedi
dilivello
livello00di
diuna
unasuper
superbill
billèèilil“PRODOTTO
“PRODOTTO
•• Il
MEDIO”che,
che,in
inalcuni
alcunicasi,
casi,può
puòcoincidere
coinciderecon
conl’ultimo
l’ultimolivello
livello
MEDIO”
dellafamily
familybill.
bill.
della
Lesuper
superbills
billstrovano
trovanoapplicazione
applicazionequando
quandoililprodotto
prodottofinito
finitoèè
•• Le
offertocon
conuna
unaserie
seriedi
difunzioni,
funzioni,ciascuna
ciascunadelle
dellequali
quali
offerto
presentadifferenti
differentiopzioni.
opzioni.
presenta
pg. 121
Esempio: trattore Taurus
Dallecombinazione
combinazionedelle
dellediverse
diverseopzioni
opzionidel
deltrattore
trattoreTaurus
Taurus
•• Dalle
ottengonocomplessivamente
complessivamente576
576configurazioni
configurazionipossibili.
possibili.
sisiottengono
Funzioni
Opzioni
n. ruote
3
4 / 2+1 / 1+2
motore
2
benzina/diesel
potenza
4
40/50/60/70 kW
cambio
2
normale/ridotte
sterzo
2
normale/servoassistito
attacco posteriore
2
normale/ribassato
presa di forza
3
sì/no/speciale
pg. 122
Le “SUPER BILLS” : esempio
Vieneinnanzi
innanzitutto
tuttorealizzata
realizzataun’analisi
un’analisidelle
dellecomunanze
comunanzetra
traii
•• Viene
componentiper
perciascuna
ciascunacoppia
coppiafunzione
funzione ++opzione.
opzione.
componenti
Benzina
Benzina
Diesel
Diesel
Cambio norm.
Marce ridotte
Cambio norm.
Marce ridotte
A
A
A
A
C
C
D
D
L
Z
L
Z
B
J
B
J
F
F
F
F
E
G
E
G
Q
Q
Q
Q
pg. 123
Le “SUPER BILLS” : esempio
Analisicomunanze
comunanze
•• Analisi
Benzina
Cambio norm.
codici COMUNI
A
C
codici per MOTORE A BENZINA
L
B
F
codici per CAMBIO NORMALE
E
Q
pg. 124
Le “SUPER BILL” : esempio
Questopermette
permettedi
diorganizzare
organizzarele
ledistinte
distintein
indistinte
distinte
•• Questo
modulari(Modular
(Modularbills)
bills)che
chesono
sonodistinte
distintefittizie
fittizieche
che
modulari
contengonotutti
tuttiiicodici
codicidi
diuna
unastessa
stessaopzione.
opzione.
contengono
Codici
Benzina
Diesel
Comuni
A
F
Q
C
D
Marce
Marce
normali
ridotte
L
Z
B
J
E
G
pg. 125
quindidi
dicostruire
costruirelaladistinta
distinta“Super
“Superbill”
bill”del
delTrattore
Trattore
•• eequindi
Taurus.
Taurus.
TRATTORE TAURUS
Codici Comuni
c.u. = 1 - s.s. = 0
A
F
Q
Motore
Cambio
Benzina
c.u.= 0.2
s.s. = 20
C
Marce normali
c.u.= 0.4
s.s. = 12
L
B
E
Diesel
c.u.= 0.8 - s.s. = 10
Marce ridotte
c.u.= 0.6 - s.s. = 18
Z
D
J
G
pg. 126
Disponendodi
diprevisioni
previsioniaalivello
livelloTrattore
TrattoreTaurus
Taurusèèpertanto
pertanto
•• Disponendo
possibileprocedere
procederein
inanticipo
anticipoall’approvvigionamento
all’approvvigionamentodei
dei
possibile
componentiche
chehanno
hannoun
unlungo
lungolead
leadtime
timedi
diacquisto…
acquisto…
componenti
...sullabase
basedi
diun
undato
datoprevisionale
previsionaleaggregato
aggregato(non
(nondi
di576
576
•• ...sulla
previsioni),anticipando
anticipandocosì
cosìle
leelaborazioni
elaborazioniMRP.
MRP.
previsioni),
pg. 127
JUST IN TIME
Just-In-Time: la definizione
E’ una filosofia manifatturiera basata sulla
eliminazione di tutti gli sprechi
e sul
continuo miglioramento
della produttività, dalla ingegnerizzazione
del prodotto fino alla sua distribuzione.
Si può applicare a tutte le forme di processo
manifatturiero.
pg. 129
Il concetto di “valore” (1)
Il valore per il cliente è avere il
prodotto voluto nelle quantità
richieste, al tempo e al posto giusto
Il prodotto ha valore se soddisfa
i fabbisogni effettivi e percepiti
dal cliente per un
prezzo ritenuto ragionevole
pg. 130
Il concetto di “valore” (2)
Ogni attività che
non aggiunge valore
dal punto di vista del cliente è
spreco
pg. 131
Il ciclo del prodotto
Cliente
Ricerca di
Mercato
Disegno del
Prodotto
Vendita
Produzione
Industrializz
pg. 132
Il prodotto ideale
• Dal punto di vista del cliente:
- soddisfare o superare le aspettative
• Dal punto di vista del disegno:
- tutto ciò che aggiunge valore al cliente
• Dal punto di vista produttivo:
- bassi costi e alta rotazione degli impianti
- nessuno spreco di materiali e lavoro
- è stato già prodotto
pg. 133
I 7 sprechi causati dalla produzione
❶ Processo: operazione errate, utilizzo di
macchinari o utensili non corretti
❷ Metodi: movimentazioni inutili per layout
scadente, attrezzature inadeguate
❸ Movimentazione: trasporto materiali, ricezione,
immagazzinaggio, rintracciabilità
pg. 134
Prodotto
I miglioramenti
Processo
- revisione layout
- linee/macchine dedicate
- produzione mix-model
- riduzione tempi di set-up
- standardizzazione
- modularizzazione
Gestione
-
pianificazione livellata
riduz. lotti/stock/lead-time
distinta base piatta
controllo “pull” del processo
(kanban)
Organizzazione
- controllo in linea
- manutenzione preventiva
- mobilità/flessibilità orario
- autonomia decisionale
- struttura organizzativa
orientata al prodotto
Fornitori
- riduzione numero fornitori
- autocertificazione
- accordi di lungo termine
pg. 135
Produzione “mixed-model”
•
Per mantenere un flusso livellato bisognerebbe produrre
ciascun giorno lo stesso mix di prodotti.
Questo sistema è chiamato mixed-model scheduling
•
Poiché il numero di set-up probabilmente aumenterà, bisogna
anche essere capaci a ridurre il tempo di questi attrezzaggi
pg. 136
Controllo del processo:
il sistema “pull” (1)
• La richiesta di produzione, per una
certa stazione di lavoro, dovrebbe
pervenire dalla successiva stazione
• Con il sistema pull si parte dalla fine
della linea e si “tira” il prodotto dalla
precedente operazione solo quando è
necessario
pg. 137
Controllo “pull” del processo:
il kanban
• E’ una tecnica usata nella produzione
Just-in-Time che utilizza
contenitori standard e cartellini,
gestiti da un sistema a vista.
• Questo, di fatto, è un sistema
a Punto di Riordino con Quantità fissa
pg. 138
Sistema Pull con kanban
senza scorte
segnale
Work
Center A
Work
Center B
prodotto
con scorte
Work
Center X
segnale
movimentazione
Work
Center Y
prodotto
pg. 139
Calcolo del Numero di Kanban
D x LT x (1+a)
N=
b
dove: N numero di kanban
D domanda per unità di tempo
LT lead-time
a percentuale di sicurezza
b capacità contenitore (num. pezzi)
pg. 140
Regole per mantenere un sistema
“Pull” con kanban:
- ciascun contenitore deve avere un kanban
- le parti sono sempre “tirate” dall’utilizzatore
- nessuna parte deve essere prodotta senza le
richieste kanban
- tutti i contenitori hanno una quantità ben
specificata
- non è permessa una produzione “extra; la
produzione può solo partire dopo il ricevimento di
un cartellino kanban
pg. 141
Programmazione kanban:
i pre-requisiti
1. lead-time noti e stabili
2. futuro = passato
3. la domanda è costante
4. non ci sono conflitti di priorità
5. non occorre "guardare avanti"
pg. 142
Soddisfare i pre-requisiti
1. lead-time corti
2. lotti piccoli
3. pianificazione "mixed-model"
4. pianificazione semplificata delle
capacità (flusso stabile, operatori
con addestramento polifunzionale,
macchinario flessibile)
pg. 143
Le relazioni con i fornitori (1)
• Le riduzioni di costo che si possono
creare, sono equamente condivise
tra produttore e fornitore
• I fornitori devono:
- avere alta e affidabile qualità
- essere capaci di produrre e consegnare
in lotti piccoli e frequenti
pg. 144
Benefici del JIT per i fornitori
•
Più ampia condivisione del business
•
Contratti a lungo termine
•
Miglioramenti nella capacità di pianificare
•
Miglioramenti nella competività
pg. 145
Obiettivi importanti per gli acquisti
1. qualità alla fonte
2. produzioni sincronizzate
3. piani realistici e stabili
4. consegne affidabili
cooperazione
pg. 146
Acquisti: le "barriere temporali"
LT acquisto
zona di stabilità
orizzonte di pianificazione
t
orizzonte
congelato
ordini
rilasciati
orizzonte
negoziabile
ordini pianificati
fermi
orizzonte
visibile
proposte di
ordine
pg. 147
Fornitura in autocertificazione (1)
Presuppone la presenza c/o il fornitore di:
- organizzazione di controllo qualità
- strumenti idonei al controllo
- disponibilità di prescrizioni chiare
- macchine ed attrezzature idonee a
garantire la capacità di processo
necessaria
pg. 148
Fornitura in autocertificazione (2)
Esempio di programma di certificazione prodotto:
- preparazione e revisione specifiche - analisi specifiche col fornitore
- qualificazione fornitore
- analisi della sua organizzazione
Richiesta al fornitore del certificato di controllo prodotto
no
si
Fornitore di classe B
Fornitore di classe C
- avvio forniture
- controllo accettazione
- audit c/o fornitore
- avvio forniture
- controllo accettazione
- audit c/o fornitore
- definizione scheda controllo processo
- correlazione dati di controllo accettazione (Fornitore-Cliente)
- analisi incrociata metodi di prova attrezzature - audit c/o fornitore
Fornitore di classe A
Certificato FREE PASS
pg. 149
JIT ed MRP: la differenza di base
MRP
JIT
a
a
m
b
b
pg. 150
Effetto di un ambiente JIT
sull’MRP
L’MRPpianifica
pianificaiimateriali
materialiin
infunzione
funzionedelle
delledistinte
distintebasi,
basi,dei
dei
•• L’MRP
lead-timeeedelle
delledisponibilità
disponibilità di
dimagazzino.
magazzino.
lead-time
IlJIT
JITmodifica
modificaquesto
questoapproccio
approccioin:
in:
•• Il
––
––
––
“time-bucket”sisiriduce
riduce(da
(dasettim.
settim.aagiorno);
giorno);
ilil“time-bucket”
nonsisirichiede
richiedeilil“netting”
“netting”(perché
(perchénon
nonesistono
esistonoscorte);
scorte);
non
calcolodei
deifabbisogni
fabbisognièèpiù
piùveloce
veloceperché
perchéleledistinte
distintebasi
basisono
sono
ililcalcolo
appiattite
appiattite
Ilsistema
sistemaJIT
JITridurrà
ridurràle
legiacenze
giacenzenel
nelsistema
sistemaeeper
perquesto
questo
•• Il
gestionedelle
dellescorte
scortediventerà
diventeràpiù
piùsemplice.
semplice.
lalagestione
Tuttavia,se
sele
lequantità
quantitàd’ordine
d’ordinesono
sonoridotte
ridotteeelaladomanda
domanda
•• Tuttavia,
annualerimane
rimanelalastessa,
stessa,sisidovranno
dovrannoemettere
emetterepiù
piùordini
ordinidi
di
annuale
lavoro,più
più“carta”
“carta”deve
deveessere
esserestampata
stampataeepiù
piùtransazioni
transazioni
lavoro,
devonoessere
essereregistrate
registrate
devono
pg. 151
Il sistema “back-flushing”
Perdiminuire
diminuireililnumero
numerodi
ditransazioni
transazionida
damemorizzare
memorizzaresisiusa
usa
•• Per
normalmenteun
unsistema
sistemachiamato
chiamato“back-flushing”
“back-flushing”oo “post“postnormalmente
deduct”
deduct”
Quandoun
unprodotto
prodottofinito
finitoentra
entraaamagazzino
magazzinovengono
vengono
•• Quando
scaricati(automaticamente)
(automaticamente)tutti
tuttiiimateriali
materialioccorrenti
occorrentiaa
scaricati
formareililprodotto
prodotto(evitando
(evitandocosì
cosìdi
dicaricare
caricareeescaricare
scaricareii
formare
varimagazzini
magazzini eewip
wipintermedi)
intermedi)
vari
pg. 152
Il ruolo dei collaboratori (1)
Unambiente
ambienteJIT
JITdi
disuccesso
successopuò
puòessere
essereacquisito
acquisitosolo
solocon
conlala
•• Un
cooperazioneed
edililcoinvolgimento
coinvolgimentodi
ditutta
tuttal’organizzazione.
l’organizzazione.
cooperazione
Chiopera,
opera,invece
invecedi
diessere
esserericevitore
ricevitoredi
diordini,
ordini,deve
deve
•• Chi
assumersilalaresponsabilità
responsabilitàper
permigliorare
migliorareiiprocessi,
processi,
assumersi
eliminaregli
glisprechi
sprechied
edessere
esserepromotore
promotoredel
del
eliminare
miglioramentocontinuo
continuo
miglioramento
Leattività
attivitànon
nondevono
devonoincludere
includeresolo
soloilillavoro
lavoro“diretto”
“diretto”ma
ma
•• Le
ancheuna
unavarietà
varietàdi
dilavori
lavoritradizionalmente
tradizionalmente“indiretti”
“indiretti”
anche
(manutenzione,operazioni
operazionidi
dimagazzino,
magazzino,controllo
controllo
(manutenzione,
avanzamentoproduzione,etc)
produzione,etc)
avanzamento
Unimportante
importanteaspetto
aspettodel
delJIT
JITèèche
cheiilavoratori
lavoratoridevono
devono
•• Un
avereorari
oraripiù
piùflessibili
flessibilied
edessere
essere“polivalenti”,
“polivalenti”,così
cosìcome
come
avere
devonoessere
esserepiù
piùflessibili
flessibilile
lemacchine,
macchine,capaci
capacianche
anchedi
di
devono
cambiveloci
veloci
cambi
pg. 153
Il ruolo del management
Ancheililruolo
ruolodei
deiresponsabili
responsabilideve
devecambiare:
cambiare:
•• Anche
tradizionalmentequesti
questihanno
hanno avuto
avutoililcompito
compitodi
dipianificare,
pianificare,
tradizionalmente
organizzareeesuperintendere
superintenderele
leoperazioni;
operazioni;ora
oramolti
moltidi
di
organizzare
questicompiti
compitisono
sonosvolti
svoltida
dalavoratori
lavoratoriin
inlinea
linea
questi
NelJIT
JITc’è
c’èpiù
piùenfasi
enfasisul
sulruolo
ruolodella
della leadership.
leadership.IImanager
manager
•• Nel
devonodiventare
diventare“trainers”
“trainers”eesviluppare
svilupparele
lecapacità
capacitàdei
dei
devono
lavoratorieepresiedere
presiederealalloro
lorocoordinamento
coordinamento
lavoratori
pg. 154
Sommario (1)
- Il Just-In-Time è una filosofia che cerca di eliminare gli sprechi
attraverso un continuo miglioramento
- Le tecniche del JIT si applicano e si sviluppano meglio con una
produzione ripetitiva
- Stabilizzare e livellare la Produzione è, quindi, un prerequisito
per avere un effettivo sistema JIT
- Molti dei concetti e principi base del JIT sono altresì appropriati
per ogni forma di organizzazione industriale; tra questi:
standardizzazione materiali riduzione livelli di distinta base
miglioramento qualità totale nuove relazioni con i fornitori
manutenzione preventiva
riduzione dello stock
riduzione del set-up
coinvolgimento dei collaboratori
aumento flessibilità processo riduzione del lead-time
riduzione report di produz.
riduzione transazioni di processo
pg. 155
LA PROGRAMMAZIONE OPERATIVA
o
SCHEDULING
Contenuto
Tradurregli
gliORDINI
ORDINIdi
diPRODUZIONE
PRODUZIONE(intesi
(intesicome
come
•• Tradurre
decisionidi
dieffettuare
effettuarein
indeterminati
determinatiperiodi
periodicerte
certe
decisioni
produzioni)in
inORDINI
ORDINIDI
DIPRODUZIONE
PRODUZIONEOPERATIVI
OPERATIVI
produzioni)
(intesicome
comedecisioni
decisionidi
dieffettuare
effettuarein
indeterminati
determinatimomenti
momenti
(intesi
lenecessarie
necessarieoperazioni
operazioniproduttive
produttivesu
sudeterminati
determinaticentri
centridi
di
le
lavorooomacchine)
macchine)
lavoro
pg. 157
Le decisioni
ALLOCAZIONEdelle
delleoperazioni
operazioniALLE
ALLEvarie
varieRISORSE
RISORSE
•• ALLOCAZIONE
PRODUTTIVE("con
("conche
checosa
cosaprodurre")
produrre")
PRODUTTIVE
ALLOCAZIONENEL
NELTEMPO
TEMPO("quando
("quandoprodurre")
produrre")
•• ALLOCAZIONE
SEQUENZIAMENTODEI
DEILAVORI
LAVORISULLE
SULLERISORSE
RISORSE
•• SEQUENZIAMENTO
PRODUTTIVE("in
("inche
cheordine
ordineprodurre")
produrre")
PRODUTTIVE
pg. 158
I vincoli
diCapacità
Capacità
•• di
macchine,linee,
linee,disponibilità
disponibilitàmanodopera
manodopera
–– macchine,
Tecnologici
•• Tecnologici
sovrapposizionidi
difase,
fase,lotti
lottitecnici,
tecnici,soste
sostetecnologiche,
tecnologiche,
–– sovrapposizioni
sincronizzazioni
sincronizzazioni
diSequenza
Sequenza
•• di
attrezzaggioaamatrice,
matrice,sequenze
sequenzefisse
fissepredefinite,
predefinite,campagne
campagne
–– attrezzaggio
diDisponibilità
Disponibilitàmateriali
materiali
•• di
disponibilitàon
onhand,
hand,ordini
ordinirilasciati,
rilasciati,ecc.
ecc.
–– disponibilità
Organizzativi
•• Organizzativi
pg. 159
Le ipotesi
••
••
••
••
••
••
••
disponibilitàdelle
dellerisorse
risorseèènota
nota
laladisponibilità
unasola
solarisorsa
risorsacritica
critica
una
jobeecicli
ciclidefiniti
definiti
job
tuttiiijob
jobdevono
devonoessere
esserecompiuti
compiuti
tutti
tempidi
ditrasporto
trasportoeebuffer
buffertrascurabili
trascurabili
tempi
unjob
joballa
allavolta
voltasu
suogni
ognimacchina
macchina
un
costidi
dimantenimento
mantenimentotrascurabili
trascurabili
costi
pg. 160
Classificazione dei modelli
inbase
basealalsistema
sistemaproduttivo
produttivo
•• in
inbase
baseagli
agliobiettivi
obiettivi
•• in
inbase
basealaltipo
tipodi
ditecnica
tecnicarisolutiva
risolutiva
•• in
pg. 161
Classificazione in base al sistema
produttivo
••
••
••
••
••
••
macchinasingola
singola
macchina
macchineparallele
paralleleidentiche
identiche
macchine
macchineparallele
parallelegeneriche
generiche
macchine
flowshop
shop
flow
jobshop
shop
job
jobshop
shopcon
conmagazzino
magazzinoaavalle
valle
job
pg. 162
Modalità produttive prodotto e
processo
Flusso
Continuo
Discreto
Continuo
A lotti
PROCESSI DISCRETI
A FLUSSO
PROCESSI DISCRETI
A LOTTI
automobili
elettrodomestici
computer
macchine utensili
meccanica varia
abbigliamento
PROCESSI CONTINUI
A FLUSSO
PROCESSI DISCRETI
A LOTTI
chimica base
siderurgia
cemento
alimentare
farmaceutico
cartiere
pg. 163
Gli obiettivi specifici
Affidabilità/realismo del piano
e quindi delle date di consegna
Verificare capacità risorse critiche
Valutare vincoli (es. attrezzaggio)
Verificare disponibilità materiali e componenti
Ottimizzazione risorse critiche
Definizione sequenze “ottimali”
Gestione vincoli specifici
Riduzione lead times e WIP
(NB: a volte non esplicitato)
Gestione ottimale di:
- lancio in produzione (loading)
- servizio alle code (routing/sequencing)
Integrazione fasi di pianificazione e gestione
operativa (miglioramento procedure:
costi e tempi di gestione)
inserire anello mancante tra sistemi MRP e
raccolta dati dal campo
Supportare “IL” programmatore alle prese con
mix più variabili, ordini più frammentati e
domanda più dinamica
gestire al giusto livello di dettaglio
“fare velocemente i calcoli sulla base delle
scelte e forzature dell’operatore”
pg. 164
I gradi di libertà da gestire
Modifica delle date
(anticipi e ritardi)
in funzione priorità commerciali
o degli appuntamenti a valle
Modifiche di orario
(turni, straordinari, festività,
intrareparto)
in funzione del “costo” e dei tempi tecnici
di attivazione
Utilizzo Terzisti
in funzione del “costo”, della qualità e
dei tempi tecnici di attivazione
Alternative di ciclo e/o di routing
in funzione di fattori tecnici e qualitativi
Lottificazione
in funzione delle possibilità tecniche e
della tempificazione dei fabbisogni
pg. 165
Classificazione in base agli
obiettivi
••
••
lateness
lateness
tardiness
tardiness
Lj==Cj
Cj--dj
dj
Lj
Tj==max
max[[0,
0,Lj
Lj]]
Tj
••
••
flowtime
flowtime
makespan
makespan
Fj==Cj
Cj--Ij
Ij
Fj
MAK==max[
max[Cj
Cj]]--min[
min[Ij
Ij]]
MAK
pg. 166
obiettivi
Medio lateness
L
∑
j j
LM =
Medio tardiness TM =
Medio flowtime
N
∑ j Tj
N
F
∑
j j
FM =
N
pg. 167
obiettivi
Numero job in ritardo NT =
∑
T
(
)
δ
j
j
dove δ (T j ) = 1, se T j > 0,
δ (T j ) = 0, se T j = 0
pg. 168
obiettivi
Coefficiente di saturazione medio:
M
TSM =
N
∑∑t
1
ij
1
M * MAK
pg. 169
Classificazione in base al tipo di
tecnica
••
••
••
••
••
metodidi
diottimizzazione
ottimizzazioneanalitici
analitici
metodi
metodidi
diottimizzazione
ottimizzazionealgoritmici
algoritmici
metodi
metodieuristici
euristici(interattivi/non)
(interattivi/non)
metodi
sistemiesperti,
esperti,agenti
agentiautonomi,..
autonomi,..
sistemi
simulazione
simulazione
pg. 170
tecnica
TECNICHEDI
DIOTTIMIZZAZIONE
OTTIMIZZAZIONE
•• TECNICHE
Consentonol'ottenimento
l'ottenimentodella
dellamiglior
migliorsoluzione
soluzionepossibile
possibileinin
–– Consentono
rapportoall'obiettivo
all'obiettivoposto
postoed
edaiaivincoli
vincoliconsiderati.
considerati.Si
Si
rapporto
distinguonoleleseguenti
seguenticategorie:
categorie:
distinguono
metodiANALITICI:
ANALITICI:forniscono
fornisconolalasoluzione
soluzioneottima
ottimaattraverso
attraversolala
•• metodi
risoluzionedidiuna
unaformula,
formula,ooun
unsistema
sistemadidiequazioni
equazioni(algebriche
(algebricheoo
risoluzione
differenziali).Si
Sisuddividono
suddividonoaaloro
lorovolta,
volta,aaseconda
secondadella
dellanatura
natura
differenziali).
dellevariabili
variabilidecisionali,
decisionali,in:
in:
delle
metodiCONTINUI,
CONTINUI,che
cheprevedono
prevedonolalaricerca
ricercadelle
dellesoluzioni
soluzioniininun
un
–– metodi
dominiocontinuo
continuodelle
dellevariabili
variabilidecisionali.
decisionali.AAseconda
secondadella
dellanatura
naturadelle
delle
dominio
equazionirisolutive
risolutiveessi
essipossono
possonoessere
esserealgebriche
algebricheoodifferenziali;
differenziali;
equazioni
esempididiapplicazioni:
applicazioni:teoria
teoriadel
delcontrollo.
controllo.
esempi
metodiDISCRETI,
DISCRETI,che
chesvolgono
svolgonolalaricerca
ricercadelle
dellesoluzioni
soluzioniininun
undominio
dominio
–– metodi
discretodelle
dellevariabili
variabilidecisionali.
decisionali.
discreto
pg. 171
tecnica
metodiALGORITMICI:
ALGORITMICI:sisisviluppano
sviluppanoattraverso
attraversol'esecuzione
l'esecuzione
–– metodi
sistematicadi
diuna
unaserie
seriedi
dipassi
passiorganizzati
organizzatiininun
unalgoritmo.
algoritmo.Si
Si
sistematica
distinguono:
distinguono:
metodiENUMERATIVI,
ENUMERATIVI,che
chepermettono
permettonoililraggiungimento
raggiungimentodella
della
•• metodi
soluzioneottima
ottimaconfrontando
confrontandotra
traloro
lorolelesoluzioni
soluzioniaccettabili
accettabiliee
soluzione
scegliendolalamigliore.
migliore.Esistono
Esistonometodi
metodiespliciti
espliciti(tutte
(tuttelelesoluzioni
soluzioni
scegliendo
accettabilisono
sonoesplicitamente
esplicitamenteesaminate)
esaminate)ed
edimpliciti
impliciti(si
(siesaminano
esaminano
accettabili
sololelesoluzioni
soluzioniche
chepotrebbero
potrebberoessere
essereottimali);
ottimali);esempi
esempididi
solo
applicazione:BRANCH
BRANCH&&BOUND,
BOUND,PROGRAMMAZIONE
PROGRAMMAZIONEDINAMICA
DINAMICA
applicazione:
metodiDI
DICALCOLO,
CALCOLO,che
chepervengono
pervengonoalla
allasoluzione
soluzioneottimale
ottimale
•• metodi
attraversol'utilizzo
l'utilizzodidiopportune
opportunetecniche
tecnicherisolutive
risolutivedidicalcolo
calcolo
attraverso
numerico;esempi
esempididiapplicazione:
applicazione:METODO
METODODEL
DELSIMPLESSO.
SIMPLESSO.
numerico;
pg. 172
tecnica
METODIEURISTICI
EURISTICI
•• METODI
Nonassicurano
assicuranol'ottenimento
l'ottenimentodella
dellasoluzione
soluzionemigliore
miglioreinin
–– Non
rapportoall'obiettivo
all'obiettivoposto.
posto.Assicurano
Assicuranoinvece
invecel'ottenimento
l'ottenimentodi
di
rapporto
unasoluzione
soluzioneragionevolmente
ragionevolmentebuona
buonaininrelazione
relazioneaatale
tale
una
obiettivo.Si
Sidistinguono
distinguonoleleseguenti
seguenticategorie:
categorie:
obiettivo.
metodiper
perSOSTITUZIONE
SOSTITUZIONEDI
DIOBIETTIVI.
OBIETTIVI.Operano
Operanolala
•• metodi
sostituzionedell'obiettivo
dell'obiettivoposto
postocon
conun
unsecondo
secondoobiettivo,
obiettivo,che
che
sostituzione
abbiauna
unadipendenza
dipendenzadalle
dallevariabili
variabilidecisionali
decisionalimeno
menocomplessa;
complessa;
abbia
esempio:sisimassimizza
massimizzaililbilanciamento
bilanciamentodei
deicarichi
carichiinvece
invecedidi
esempio:
minimizzareililmakespan
makespan
minimizzare
pg. 173
tecnica
metodiMIOPI.
MIOPI.Si
Sibasano
basanosull'ipotesi
sull'ipotesiche
chetrascurare
trascurarealcune
alcunedelle
delle
•• metodi
interazionitra
travariabili
variabilinon
nonpeggiori
peggioriininmodo
modorilevante
rilevantelalabontà
bontàdel
del
interazioni
risultatotrovato.
trovato.Si
Sidistinguono
distinguonometodi:
metodi:
risultato
miopiRISPETTO
RISPETTOALLO
ALLOSPAZIO,
SPAZIO,che
cheesplorano
esploranosolo
soloalcune
alcunedelle
delle
–– miopi
soluzionialternative
alternativeaccettabili
accettabili(neighborhood
(neighborhoodsearch);
search);
soluzioni
miopiRISPETTO
RISPETTOAL
ALTEMPO,
TEMPO,scindono
scindonoililprobelma
probelmaininsottoproblemi
sottoproblemipiù
più
–– miopi
semplici,che
chevengono
vengonorisolti
risoltiseparatamente
separatamentericercando
ricercandoogni
ognivolta
voltalala
semplici,
soluzioneottima
ottimasino
sinoaaquel
quelmomento
momento(hill-climbing).
(hill-climbing).
soluzione
pg. 174
tecnica
MetodiINTERATTIVI.
INTERATTIVI.
•• Metodi
Sibasano
basanosulla
sullacostruzione
costruzioneprogressiva
progressivadi
diuna
unasoluzione
soluzione
–– Si
attraversol'intervento
l'interventoumano.
umano.Possono
Possonoprevedere
prevedereun
unsupporto
supporto
attraverso
informativo,iningrado
grado-ad
-adesempioesempio-di
diavvertire
avvertireililpianificatore
pianificatore
informativo,
seleledecisioni
decisionivia
viavia
viaprese
presenon
nonsono
sonocompatibili
compatibilicon
coni ivincoli
vincolidel
del
se
problemaeedi
divalutare
valutarevia
viavia
vialalabontà
bontàdella
dellasoluzione
soluzione
problema
identificata;
identificata;
pg. 175
Approcci risolutivi
duegrandi
grandiclassi:
classi:
•• due
Approccidi
diprogrammazione
programmazioneoperativa.
operativa.Questi
Questiapprocci
approccicercano
cercano
–– Approcci
dirisolvere
risolvereaapriori
priorieecompletamente
completamentei i33problemi
problemidello
dello
di
scheduling(con
(concosa,
cosa,quando
quandoed
edininche
cheordine
ordineprodurre).
produrre).
scheduling
Vengonocioè
cioèrealizzati
realizzatiuna
unavolta
voltaper
pertutte
tuttedei
deipiani
pianiproduttivi
produttivi
Vengono
digrande
grandedettaglio.
dettaglio.
di
Approccidi
dicontrollo
controllodella
dellaproduzione
produzione(o
(oregole
regoledi
dicarico).
carico).
–– Approcci
Questiapprocci
approccisisipropongono
propongonodi
dioperare
operarelelescelte
scelteproduttive
produttivedi
di
Questi
brevetermine
terminevia
viavia
viache
chequeste
questesono
sonorichieste,
richieste,con
conililfine
finedi
di
breve
muoversinella
nelladirezione
direzionedell'obiettivo
dell'obiettivoprescelto.
prescelto.Questi
Questi
muoversi
approccisono
sonoquasi
quasisempre
sempredi
ditipo
tipoeuristico.
euristico.
approcci
pg. 176
Confronto tra le tecniche
FORMALISMO
MATEMATICO
ANALITICI
ALGORITMICI DI CALCOLO
ALGORITMICI ENUMERATIVI
LIMITE DI
OTTIMALITA'
SOST. OBIETTIVI
EURISTICI MIOPI
INTERATTIVI
FLESSIBILITA'
DI IMPIEGO
pg. 177
Modello di Karg & Thompson
••
••
sistema:macchina
macchinasingola;
singola;
sistema:
ipotesi:
ipotesi:
––
––
––
portafoglioordini
ordinidisponibile
disponibilealaltempo
tempo0;
0;
portafoglio
preemptionnon
nonconsentita;
consentita;
preemption
setupdipendenti
dipendentidalla
dallasequenza.
sequenza.
setup
obiettivo:minimizzazione
minimizzazionetempo
tempodi
disetup
setup(=
(=minimizzazione
minimizzazione
•• obiettivo:
makespan).
makespan).
metodo:
euristicomiope
miopenel
neltempo.
tempo.
•• metodo:
euristico
pg. 178
Modello di Karg & Thompson
Soluzione:
•• Soluzione:
––
––
––
––
step1:1:selezionare
selezionarecasualmente
casualmente22job;
job;
step
step2:
2:selezionare
selezionareun
unaltro
altrojob
jobeeprovare
provareaadisporlo
disporloininogni
ogni
step
posizionedella
dellasequenza
sequenzacorrente,
corrente,calcolando
calcolandoililcorrispondente
corrispondente
posizione
tempodi
diattrezzaggio;
attrezzaggio;
tempo
step3:allocare
allocareililnuovo
nuovojob
jobnella
nellaposizione
posizioneinincui
cuigenera
generaililtempo
tempo
step3:
disetup
setupminore
minore
di
step4:
4:se
secicisono
sonoaltri
altrijob
jobda
daallocare,
allocare,passare
passareallo
allostep
step2;
2;
step
altrimentiSTOP.
STOP.
altrimenti
pg. 179
Modello di Hodgson
••
••
sistema:macchina
macchinasingola;
singola;
sistema:
Ipotesi:
Ipotesi:
••
••
minimizzazionedel
delnumero
numerodi
dijobs
jobsin
inritardo.
ritardo.
obiettivo:
metodo:ottimizzante
ottimizzantealgoritmico.
algoritmico.
metodo:
––
––
––
portafoglioordini
ordinidisponibile
tempo0;
0;
portafoglio
preemptionnon
nonconsentita;
consentita;
preemption
setupnulli
nulliooindipendenti
indipendentidalla
dallasequenza.
sequenza.
setup
pg. 180
Modello di Hodgson
Soluzione:
•• Soluzione:
step1:1:sisipongono
pongonotutti
tuttii ijob
jobda
da11aaNNininportafoglio
portafoglioininordine
ordinedi
di
–– step
datadi
diconsegna
consegnacrescente;
crescente;
data
step2:
2:sisiconfrontano
confrontanoleledate
datedi
diconsegna
consegnacon
congli
gliistanti
istantidi
difine
fine
–– step
lavorazionedei
deijobs.
jobs.Se
Senessun
nessunjob
jobèèininritardo
ritardo=>
=>STOP.
STOP.
lavorazione
Altrimenti,identificare
identificareililprimo
primojob
jobkkininritardo
ritardonella
nellasequenza.
sequenza.
Altrimenti,
step3:
3:identificare
identificareililjob
jobdella
dellasottosequenza
sottosequenza1-k
1-kcon
conililmassimo
massimo
–– step
tempodi
dilavorazione.
lavorazione.Estrarlo
Estrarlodalla
dallasequenza
sequenzaeeritornare
ritornareinin2.
2.
tempo
pg. 181
Modello di Johnson
••
••
sistema:flow
flowshop
shopdi
di22macchine;
macchine;
sistema:
Ipotesi:
Ipotesi:
••
••
minimizzazionedel
delmakespan.
makespan.
obiettivo:
metodo:ottimizzante
ottimizzantealgoritmico.
algoritmico.
metodo:
––
––
––
portafoglioordini
ordinidi
diNNjobs
jobsdisponibile
tempo0;
0;
portafoglio
preemptionnon
nonammessa;
ammessa;passing
passingnon
nonammesso.
ammesso.
preemption
setupnulli
nulliooindipendenti
indipendentidalla
dallasequenza.
sequenza.
setup
pg. 182
Modello di Johnson
Soluzione:
•• Soluzione:
––
––
––
––
––
––
step0:
0: Porre
Porrei i==1.1.
step
step1:1: Analizzare
Analizzaretutti
tuttii ijobs
jobsininportafoglio
portafoglioeedeterminare
determinareilil
step
jobj1
j1tale
taleche
chet1j1
t1j1==min
mint1j
t1j(j(j==1,N);
1,N);
job
step2:
2: Analizzare
Analizzaretutti
tuttii ijobs
jobsininportafoglio
portafoglioeedeterminare
determinareilil
step
jobj2
j2tale
taleche
chet2j2
t2j2 ==min
mint1j
t1j(j(j==1,N);
1,N);
job
step3:
3: Selezionare
Selezionaretra
traquesti
questiililjob
jobkkcon
conililtempo
tempodi
di
step
lavorazioneminimo
minimoininuna
unadelle
delledue
duefasi.
fasi.
lavorazione
step4:
4: Se
Seililminimo
minimotempo
tempodi
dilavorazione
lavorazionetrovato
trovatoèèsulla
sulla
step
primamacchina,
macchina,allocare
allocarekkalla
allaposizione
posizionei idella
dellasequenza;
sequenza;
prima
altrimenti,allocarlo
allocarloalla
allaposizione
posizioneNN--i i++1.1.
altrimenti,
setp5:
5: Cancellare
Cancellarekkdal
dalportafoglio.
portafoglio.Se
Serimangono
rimangonoancora
ancora
setp
jobsininportafoglio,
portafoglio,proseguire
proseguiredallo
dallostep
step1;1;altrimenti
altrimentiSTOP.
STOP.
jobs
pg. 183
Modello di Campbell-Dudek-Smith
••
••
sistema:
sistema:
Ipotesi:
Ipotesi:
••
••
minimizzazionedel
delmakespan.
makespan.
obiettivo:
metodo:euristico
euristicoper
persostituzione
sostituzionedi
diobiettivi.
obiettivi.
metodo:
––
––
––
flowshop
shopdi
diM
Mmacchine;
macchine;
flow
portafoglioordini
ordinidi
diNNjobs
jobsdisponibile
tempo0;
0;
portafoglio
preemptionnon
nonammessa;
ammessa;passing
passingnon
nonammesso.
ammesso.
preemption
setupnulli
nulliooindipendenti
indipendentidalla
dallasequenza.
sequenza.
setup
pg. 184
Modello di Campbell-Dudek-Smith
Soluzione:
•• Soluzione:
step1:1: generare
generareM-1
M-1sistemi
sistemiflow
flowshop
shopaa22macchine
macchinefittizi,
fittizi,
–– step
sommandoi itempi
tempidi
dilavorazione
lavorazionetjk
tjk(job
(jobjjsu
sumacchina
macchinak)
k)come
come
sommando
illustratodi
diseguito:
seguito:
illustrato
t'j1==Sk=1,L
Sk=1,Ltjk
tjk
(L==1,M-1)
1,M-1)
–– t'j1
(L
t'j2==Sk=1,L
Sk=1,LtjM-k+1
tjM-k+1
(L==1,M-1)
1,M-1)
–– t'j2
(L
step2:
2: per
perciascun
ciascunvalore
valoredi
dik,k,risolvere
risolvereililproblema
problemafittizio
fittizio
–– step
applicandoililmodello
modellodi
diJohnson
Johnsonaiaitempi
tempit'j1
t'j1eet'j2;
t'j2;
applicando
determinareililmakespan
makespanottimo
ottimoMAKk.
MAKk.
determinare
step3:
3: identificare
identificarelalasequenza
sequenzamigliore
miglioretra
tratutte
tuttequelle
quelle
–– step
esaminate,scegliendo
scegliendoquella
quelladi
dimakespan
makespanminimo.
minimo.
esaminate,
pg. 185

Soluzione

Transcript

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