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Indice
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Brought to you by Global Reports
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24
26
30
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Highlights
Lettera del Presidente
Autogrill e HMSHost: due storie parallele
Il profilo di Autogrill
Intervista a Paolo Prota Giurleo, Amministratore Delegato
di Autogrill S.p.A.
Intervista a Bill McCarten, Presidente di HMSHost
Il mercato della ristorazione
La ristorazione secondo Autogrill
Le strategie di sviluppo
Le leve
Dati azionari e di Borsa
36
37
Cariche sociali
Relazione sulla gestione
57
59
60
Le parole della ristorazione
Le parole della finanza
Informazioni e contatti
Da un successo europeo alla leadership mondiale
Highlights
1997
%
1998
su ricavi netti
%
1998
%
su ricavi netti
proforma
su ricavi netti
1999
%
su ricavi netti
Dati economici (in miliardi di lire)
Vendite a catena
1.810
2.315
4.927
Ricavi netti
1.719
2.175
4.787
EBITDA
222
12,9%
317
14,6%
547
11,4%
604
11,8%
EBITA
164
9,6%
227
10,4%
319
6,7%
362
7,1%
EBIT
113
6,5%
167
7,7%
289
6,0%
259
5,0%
Utile netto
50
2,9%
66
3,0%
50
1,0%
Dati finanziari
5.278
5.134
(in miliardi di lire)
Cash flow
160
9,3%
216
9,9%
395
7,7%
Investimenti
151
8,8%
124
5,7%
410
8,0%
Dati patrimoniali
Capitale circolante
Capitale investito netto
Posizione finanziaria netta
(237)
(365)
(481)
-9,4%
474
27,6%
614
28,2%
2.528
49,2%
(86)
-5,0%
(173)
-7,9%
(2.034)
-39,6%
Vendite a catena: fatturato realizzato dai ristoranti gestiti direttamente da Autogrill e dai ristoranti in franchising (vendite totali con marchi
del Gruppo)
EBIT (Earnings Before Interest & Taxes): risultato derivante dalla gestione ordinaria prima dei proventi e oneri finanziari e delle imposte
Cash flow: somma di utile netto e ammortamenti
Ricavi netti: fatturato realizzato dai ristoranti gestiti direttamente da
Autogrill
Capitale circolante: differenza tra attivo circolante e passivo circolante (dato dai crediti a cui vengono sottratti debiti di natura commerciale e magazzino)
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortisation):
risultato della gestione ordinaria prima degli ammortamenti, delle tasse
e dei proventi e oneri finanziari delle imposte
Capitale investito netto: somma di capitale circolante e immobilizzazioni al netto dei fondi
EBITA (Earnings Before Interest, Taxes & Amortisation): risultato derivante dalla gestione ordinaria prima degli ammortamenti di marchi e
avviamenti, dei proventi/(oneri) finanziari e delle imposte
Posizione finanziaria netta: somma delle disponibilità liquide e dei
crediti finanziari al netto dei debiti finanziari
4
Highlights
EBITDA
EBIT
Cash flow
Investimenti
Utile netto
700
80
450
70
600
400
60
50
500
350
40
400
30
300
20
300
250
10
0
1999
100
1998
200
1997
200
150
0
1999
1998
1997
100
50
Ricavi: ripartizione
per canale
1999
1997
1998
0
Andamento del titolo Autogrill
1999
(in lire)
26.000
1%
Altre attività
4%
Centri commerciali
3%
In città
2%
Stazioni ferroviarie
24.000
22.000
20.000
18.000
16.000
14.000
49%
Strade e autostrade
41%
Aeroporti
12.000
Ricavi: ripartizione
per area geografica
1999
Ricavi: ripartizione per area geografica
1%
Altri Paesi
52%
America del Nord
14%
Altri Paesi europei
33%
Italia
1997
1998
1999
1.715,8
Italia
1.606,7
1.647,5
Altri Paesi europei
112,2
527,9
741,8
America del Nord
-
-
2.652,0
Altri Paesi
-
-
24,2
Totale
1.718,9
2.175,4
5.133,8
dic. ‘99
nov. ‘99
ott. ‘99
set. ‘99
ago. ‘99
lug. ‘99
giu. ‘99
mag. ‘99
apr. ‘99
mar. ‘99
feb. ‘99
gen. ‘99
10.000
Un nuovo ciclo di vita per Autogrill
Lettera del Presidente
Lo avevamo promesso
pubblicamente nel maggio del
1998: il 1999 avrebbe rappresentato – dopo
l’imponente crescita del Gruppo in Europa nel triennio
precedente – l’inizio di un nuovo ciclo di vita per Autogrill.
Così è stato: l’acquisizione di HMSHost negli Stati Uniti ha portato
a compimento il processo che ha trasformato un’azienda attiva soltanto sulle autostrade italiane nel primo gruppo al mondo della ristorazione per chi viaggia e in
un protagonista della ristorazione veloce in Europa.
Gilberto Benetton
Le motivazioni della nostra scelta sono chiare: entrare da leader in un mercato –
quello della ristorazione aeroportuale – che ben completa la nostra vocazione di
servire tutte le persone che si trovano in viaggio. Non solo: in questo stesso mercato – mettendo a frutto le competenze sviluppate dal management di HMSHost
in particolare negli Stati Uniti – vogliamo veder crescere rapidamente la nostra
quota di mercato relativa, rafforzando la presenza anche in altre regioni del
mondo quali Europa, Asia e Sud America.
Il 1999 è stato un anno importante per un altro motivo: con l’accordo strategico
raggiunto con Burger King Corporation, il Gruppo ha dato prova di credere fortemente nelle straordinarie potenzialità di sviluppo, in Italia e in Europa, della
ristorazione veloce cittadina. I 12 hamburger restaurant aperti nei sei mesi successivi all’accordo si affiancano così ai 149 ristoranti Spizzico già operativi in
Italia. È nostra intenzione, ora, allargare già da quest’anno le operazioni all’intero mercato europeo. Di nuovo, un chiaro obiettivo: diventare leader anche nel
settore della pizza fast-food.
Il grande impegno che Autogrill ha profuso nello sviluppo non ha distolto il management dall’attenzione ai risultati: il fatturato del 1999, ora a 2,7 miliardi di euro,
è cresciuto del 136%, mentre tutti gli indici di redditività hanno avuto andamenti
più che positivi.
Il futuro ci riserva ora altre importanti sfide. Vogliamo far leva su un network di
dimensioni mondiali e sulla sua ricca gamma di prodotti e servizi, per offrire a
una platea mondiale nuove esperienze di sosta, di pausa e di intrattenimento.
8
Ai nostri Azionisti e ai nostri partner desideriamo invece confermare la nostra
totale dedizione, potenziandone i fattori costitutivi, al principio della creazione di
valore, cercando costantemente di anticipare l’evoluzione dei bisogni della
Clientela.
Abbiamo sempre mantenuto le nostre promesse. Oggi ne siamo certi più che mai:
i 36 mila collaboratori che rendono quotidianamente viva la nostra realtà in ogni
parte del mondo – da Vancouver, in Canada, ad Auckland in Nuova Zelanda, da
Palermo ad Amsterdam – hanno nei fatti dimostrato di credere nel nostro progetto e di condividere la nostra visione. Senza il loro sforzo quotidiano, la loro esperienza e volontà individuali, non saremmo nulla.
Assieme a loro – e a tutti quanti hanno creduto nel nostro progetto investendo in
Autogrill – stiamo segnando indelebilmente e da protagonisti la storia dell’industria e della cultura dell’accoglienza nel mondo intero.
La nostra filosofia: relax in movimento
milleottocento
novantasette
Autogrill e HMSHost: due storie parallele
Con le maggiori richieste dei viaggiatori,
l’azienda aumenta l’offerta di servizi. Viene
aperta una serie di negozi nei quali i clienti
possono acquistare dai giornali alle valigie e
anche disporre di un servizio postale.
1897
millenovecento
venti
I fratelli Van Noy aprono un negozio di alimenti, bevande e prodotti vari per i passeggeri ferroviari. Inizia la storia di HMSHost.
millenovecento
cinquantaquattro
1920
1954
millenovecento
ottantadue
La Società entra nel settore delle concessioni
aeroportuali acquisendo il suo primo contratto
con il San Francisco International Airport.
1982
millenovecento
ottantanove
Marriott Corporation rileva la Società conquistando la leadership sia nel settore del commercio al dettaglio e della ristorazione in concessione negli aeroporti e nelle aree di sosta
per la gente in viaggio, sia in quello dei servizi di catering negli aerei e negli hotel.
Nei servizi di ristorazione per la gente che
viaggia e nei centri commerciali e ricreativi, il
fatturato della Società, ora quotata alla Borsa
di New York, supera la soglia del miliardo di
dollari.
1989
millenovecento
novantacinque
La Società è la prima al mondo nell’introdurre
negli aeroporti e nelle aree di sosta per la
gente in viaggio - secondo quello che sarà il
suo approccio abituale - servizi di ristorazione
e di vendita al dettaglio proposti al pubblico
come marchi e concetti.
millenovecento
novantanove
1995
La Società si espande in otto Paesi esteri e stabilisce all’aeroporto di Schiphol ad Amsterdam la
propria base per le attività internazionali.
marzo
duemila
Host Marriott Services Corporation modifica il
proprio nome in HMSHost Corporation.
2000
12
1999
millenovecento
ventotto
millenovecento
quarantasette/nove
1928
Apre il Bar Motta in Galleria Carlo Alberto a
Milano.
Un semplice chiosco sulla Milano-Novara è il
progenitore dei futuri punti di ristoro Autogrill:
nel 1962 sarà sostituito da un edificio a ponte.
Nasce il nome Autogrill Pavesi.
millenovecento
settantasette
1947/49
millenovecento
ottantasei
1977
I punti di ristoro Pavesi, Motta e Alemagna
confluiscono nella Società Autogrill S.p.A. Il
logo dell’epoca di Autogrill, composto di tre
segmenti, racconta l’avvenuta fusione.
1986
millenovecento
novantatre
Autogrill riacquista i locali Motta e Alemagna
nelle città.
Inizia l’espansione internazionale della Società
che entra nei mercati francese e spagnolo.
millenovecento
novantacinque
1993
Autogrill è privatizzata: Edizione Holding,
finanziaria della famiglia Benetton, diventa
azionista di maggioranza.
millenovecento
novantasei
1995
millenovecento
novantasette/nove
1996
Finanziaria Autogrill, che diventerà poi
Autogrill, viene quotata alla Borsa Italiana.
millenovecento
novantanove
1997/99
1999
HMSHost entra a far parte del Gruppo
Autogrill. Si apre una nuova fase nella storia
del Gruppo che diventa il primo operatore
mondiale della ristorazione moderna al servizio di chi viaggia.
Con le acquisizioni in Austria, Germania,
Francia, Olanda, Belgio, Lussemburgo e con
l’apertura di un punto vendita in Grecia il
Gruppo Autogrill assume una dimensione sempre più internazionale.
Il profilo di Autogrill
Con l’acquisizione della
statunitense HMSHost, ultima di
una lunga serie di operazioni condotte in
Europa, Autogrill è oggi leader mondiale nella ristorazione al
servizio di chi viaggia (aeroporti, autostrade e stazioni ferroviarie) e il terzo operatore al mondo in termini di fatturato della ristorazione commerciale moderna. Le competenze maturate nei decenni sul mercato italiano ed europeo sono ora al servizio di un network presente in quattro continenti,
che conta oltre 3.700 unità di ristorazione distribuite in 870 diverse località.
Spizzico, Burger King, Starbucks, Pizza Hut, Chilis Too, California Pizza Kitchen,
Ciao Ristorante sono soltanto alcuni dei prestigiosi marchi della ristorazione, propri o in licenza, gestiti dal Gruppo, che ha così a disposizione un portafoglio prodotti unico al mondo per varietà, ricchezza e redditività. Con il marchio Spizzico,
in particolare, Autogrill aspira a diventare leader in Europa nel settore pizza
quick-service.
Gli elementi distintivi
R
La accelerata crescita che Autogrill ha voluto perseguire in questo ultimo periodo,
e che ha visto il giro d’affari quasi quadruplicare in cinque anni, poggia su una
consolidata rete di partnership che il Gruppo ha costruito nel tempo. Tra di esse
vi sono, innanzitutto, le società concedenti (società autostradali, petrolifere e aeroportuali che affidano i servizi di ristorazione in concessione), ma anche i migliori
rappresentanti dell’industria alimentare mondiale e le grandi multinazionali dei
beni di largo consumo.
La costante attenzione alle necessità dei consumatori e la irrinunciabile volontà di
raggiungere l’eccellenza nel servizio sono allo stesso modo elementi portanti del
successo del Gruppo. Prova ne sono le non trascurabili risorse – umane e finanziarie – destinate al costante monitoraggio della soddisfazione dei clienti e della
migliore comprensione delle loro aspettative di servizio e di prodotto.
14
Autogrill negli Stati Uniti nel 1999
Oltre 2.000 punti vendita
Circa 1 milione di clienti al giorno
200 milioni di pasti serviti all’anno
Oltre 20 milioni di tranci di pizza venduti all’anno
30 milioni di birre vendute all’anno
Autogrill in Europa nel 1999
295 milioni di clienti
140 milioni di caffè serviti
31 milioni di coperti nei ristoranti
39 milioni di panini venduti
26 milioni di pizze
19 milioni di birre
In Europa
il Gruppo Autogrill opera in:
Austria
Belgio
Francia
Germania
Grecia
Italia
Lussemburgo
Olanda
Polonia
Spagna
Nel resto del mondo
il Gruppo Autogrill è presente, attraverso
HMSHost, in:
Australia
Canada
Cina
Malesia
Nuova Zelanda
Stati Uniti
Il successo di Autogrill poggia su una convinta valorizzazione delle risorse
umane, il bene più prezioso per tutte le aziende di servizi, con l’obiettivo di distinguersi in qualsiasi luogo del mondo per il medesimo, elevato livello di servizio al
cliente. Il Gruppo ha inoltre saputo dotarsi di una squadra dirigente capace di
coniugare al meglio l’esperienza e la visione di lungo periodo con il dinamismo
e l’intraprendenza.
R
Missione e visione
Autogrill si propone di diventare in assoluto la miglior scelta per quanti cercano
servizi incentrati sulla ristorazione di qualità. Nel perseguire la sua missione,
Autogrill vuole dunque raggiungere l’eccellenza nel servizio al cliente, mai perdendo di vista l’obiettivo di creare valore per gli Azionisti.
Conseguentemente, il management ha nell’ultimo decennio perseguito una chiara strategia di diversificazione e di globalizzazione. Con un triplice risultato:
spezzare l’eccessiva dipendenza verso un unico mercato (la ristorazione autostradale in Italia); sviluppare – entrando in mercati nuovi e altamente concorrenziali – la capacità di competere con marchi forti e visibili; beneficiare di tutti i vantaggi, in particolare in termini di efficienza, che internazionalizzazione e crescita
dimensionale producono.
Coerentemente con la propria visione di lungo periodo, Autogrill mira ora al consolidamento del suo primato nei servizi incentrati sulla ristorazione in concessione e alla conquista della leadership, a partire dall’Europa, nella ristorazione veloce di qualità (quick service restaurant, QSR).
In particolare, Autogrill vuole significativamente crescere la propria quota di mercato nel settore della ristorazione aeroportuale; accelerare lo sviluppo, soprattutto con Spizzico e Burger King, delle attività di ristorazione veloce in Europa; consolidare e qualificare la propria presenza sulle autostrade in Eurolandia; aumentare la capacità di accoglienza – in rapporto al traffico automobilistico – della
rete di bar e ristoranti sulle autostrade italiane.
16
Struttura semplificata del Gruppo al 31 dicembre 1999
AUTOGRILL S.p.A.
(I)
99,99%
99,99%
AUTOGRILL
FINANCE S.A.
(L)
AUTOGRILL
OVERSEAS S.A.
(L)
99,99%
100%
AUTOGRILL
INTERNATIONAL S.A.
(L)
100%
99,99%
AUTOGRILL
NEDERLAND B.V.
(NL)
100%
AUTOGRILL
BELGIE N.V.
(B)
100%
AUTOGRILL
DEUTSCHLAND
GmbH
(D)
99,99%
HMSHost CORP.
(USA)
100%
AUTOGRILL
AUSTRIA A.G.
(A)
100%
AUTOGRILL
ESPAÑA S.A.
(E)
99,99%
AUTOGRILL
HELLAS E.P.E.
(GR)
HOLDING DE
PARTICIPATIONS
AUTOGRILL S.A.S.
(F)
99,99%
AC RESTAURANTS &
HOTELS S.A.
(L)
AUTOGRILL
COTÉ FRANCE S.A.
(F)
99,99%
AUTOGRILL
RESTAURATION
SERVICES S.A.
(F)
La Rete Autogrill al 31 dicembre 1999
Altri Paesi
europei
Italia
America
del Nord
Altri
Totale
324
158
92
-
574
22
19
-
-
41
Aeroporti
6
2
71
6
85
Stazioni
6
16
-
-
22
Fiere
3
1
15
-
19
Centro città
43
2
-
-
45
Centri commerciali
46
23
15
-
84
Totale
450
221
193
6
870
Totale al 31 dicembre 1998
440
196
-
-
636
10
25
193
6
234
Autostrade
Strade
Variazione
I fatti: nuovi bisogni, nuove risposte
Intervista a Paolo Prota Giurleo,
Amministratore Delegato di Autogrill S.p.A.
“Abbiamo dato vita a qualcosa di
veramente nuovo nel panorama
dell’industria mondiale della
ristorazione”
Domanda. Nel 1999 vi siete posti all’attenzione del mondo per aver acquisito
un’azienda più grande della vecchia Autogrill. Qualche ripensamento?
Risposta. Niente affatto. Al contrario, a distanza di qualche mese siamo sempre
più convinti di aver dato vita a qualcosa di assolutamente nuovo nel panorama
dell’industria mondiale della ristorazione. Un Gruppo che ha acquisito anche inedite prospettive di crescita.
Domanda. Ovvero?
Risposta. La ristorazione negli aeroporti: HMSHost, la società acquisita, ha competenze di prim’ordine in questo settore, e una quota di mercato negli Stati Uniti
che supera abbondantemente il 50%. Bene, con questo bagaglio ci stiamo preparando a partecipare a tutte le gare che si renderanno disponibili al di fuori
degli Stati Uniti. Che poi è tutto il resto del mondo.
Domanda. E il resto del business?
Risposta. Il settore della ristorazione aeroportuale è soltanto una delle nostre
direttrici di sviluppo. Che sono poi sostanzialmente cinque: oltre agli aeroporti,
c’è il progetto Spizzico, la formula di ristorazione veloce basata sulla pizza. Qui
non abbiamo dubbi. Dopo l’Italia, Paese nel quale abbiamo in portafoglio anche
la formula di hamburger restaurant Burger King, stiamo partendo alla conquista
dell’Europa. Sempre con la convinzione di poter presto considerare il Mondo
quale mercato di riferimento.
Domanda. Le altre tre?
Risposta. La rete autostradale in Europa, innanzitutto. Qui dobbiamo rafforzarci
nei Paesi nei quali siamo più deboli, quali la Germania, mentre stiamo lavorando alla costruzione di un network europeo che – attraverso le leve del marketing
– renda riconducibili al marchio Autogrill, per lo meno in termini di standard di
servizio, tutte le singole aree di ristoro, da Amburgo alla Sicilia. C’è poi lo sviluppo in Italia: qui la rete di bar e ristoranti autostradali è satura. Dobbiamo – in
accordo con i concedenti – individuare alcune aree di servizio che vanno completamente ripensate, sia in termini di dimensioni che di servizi. E anche questo
significa crescere. Ci sono infine le stazioni ferroviarie: dopo l’acquisizione in
Francia, dove siamo leader di mercato, puntiamo a crescere in Italia e negli altri
Paesi europei.
20
“I margini cresceranno
percentualmente più
del fatturato”
Domanda. La redditività di Autogrill risulta un po’ penalizzata dall’acquisizione. Non c’è il rischio che questo scoraggi l’ingresso di nuovi investitori?
Risposta. Non deve. Il margine operativo verrà parzialmente diluito dall’ingresso
di HMSHost, ma soltanto nel breve periodo. Autogrill ha sempre avuto una
costante, mai interrotta crescita dei margini e siamo certi che continueremo a
farlo. Già dal giorno dell’acquisizione abbiamo promesso ai mercati finanziari
che i margini sarebbero percentualmente cresciuti più del fatturato. E così è stato
nel 1999, dove anzi il risultato è stato decisamente migliore delle aspettative.
Domanda. Non la spaventa neanche l’indebitamento?
Risposta. Niente affatto. Una delle caratteristiche di Autogrill – da sempre – è
quella di saper generare costanti flussi di cassa. Il free cash flow di Autogrill ci
permetterà dunque di abbattere il debito, oggi a 2.034 miliardi di lire, di circa il
20% in tre anni. Senza dimenticare che sul totale, 685 miliardi di lire sono rappresentati dal prestito convertibile lanciato in giugno 1999.
Domanda. Autogrill di qui a cinque anni. Come la vede?
“Presto una plastic card Autogrill
permetterà di accedere a molti
servizi innovativi in ogni parte del
mondo”
Risposta. Un network unico e riconoscibile, distribuito su tutto il pianeta. Immagino
che ogni Cliente sia in possesso di una plastic card Autogrill che gli permetta di
accedere a molti servizi innovativi. In ogni parte del mondo. Con la stessa identica, elevata qualità.
Intervista a Bill McCarten,
Presidente di HMSHost
“L’unione di Autogrill e HMSHost
è un’opportunità unica per creare
una società globale con una
vastissima portata”
Domanda. Quali sono i motivi alla base della decisione di HMSHost di essere
ceduta a Autogrill?
Risposta. L’unione delle due società rappresentava un’opportunità unica per creare
un provider leader di mercato nel settore dei servizi di ristorazione e di retail per le
persone in viaggio, per creare una società globale con una vastissima portata, portando altresì un grosso valore agli azionisti HMSHost.
Domanda. Quale sarà la strategia del Gruppo riguardo la collaborazione per
conquistare nuovi contratti aeroportuali?
Risposta. HMSHost guiderà il processo di sviluppo per il Gruppo nel settore aeroportuale. La nostra esperienza della dinamica operativa aeroportuale non ha confronti. Come parte del Gruppo Autogrill, potremo trarre vantaggio dall’infrastruttura
di Autogrill e dalla conoscenza dei mercati europei. Insieme, estenderemo la nostra
posizione di leadership nel Nord America nell’ambito delle concessioni aeroportuali a livello mondiale.
Domanda. Quali sono le similitudini tra il mercato degli aeroporti americani e
quello degli aeroporti europei?
“Estenderemo la leadership
nell’ambito delle concessioni
aeroportuali a livello mondiale”
Risposta. Gli aeroporti americani sono cambiati moltissimo negli ultimi dieci anni.
Riteniamo di essere riusciti a creare una conoscenza estremamente avanzata del
cliente e dell’ambiente aeroportuale. Molte innovazioni che hanno portato gli aeroporti americani a modificare i servizi offerti, come l’avvento di compagnie aeree
discount e il ruolo più importante acquisito dalla tecnologia, stanno iniziando a modificare il mercato europeo del traffico passeggeri. Tenendo presente che per ogni città
e paese è necessario risolvere questioni specifiche di ambito politico e di infrastruttura, siamo convinti che il pubblico dei viaggiatori apprezzi l’offerta di un servizio eccellente.
Domanda. Utilizzerete i concetti Autogrill negli aeroporti europei? E negli aeroporti americani?
Risposta. HMSHost e Autogrill sono due società leader nel settore della ristorazione. HMSHost ha sviluppato un enorme capitale nei mercati nordamericani con
il suo portafoglio di concetti di brand. Autogrill ha fatto altrettanto in Europa con
i propri marchi proprietari. Continueremo insieme a innovare tali concetti per
applicarli nei nostri mercati e ricercheremo opportunità per potenziare i punti di
forza del Gruppo al fine di soddisfare le esigenze dei consumatori di tutto il
mondo.
Domanda. Perché avete cambiato il nome della società in HMSHost?
Risposta. Come Host Marriott Services Corporation, avevamo il diritto di usare il
nome “Marriott” grazie a un accordo di licenza terminato con l’acquisizione di
Autogrill. Riteniamo che il nostro nuovo nome possa contribuire a preservare la
nostra storia di impegno per la qualità, l’integrità e l’ eccellenza del servizio al pubblico in viaggio.
22
Il mercato della ristorazione
Ovunque cambia il rapporto
col cibo e cresce la mobilità
I comportamenti dei
consumatori nei confronti del
cibo e del pasto fuori casa - come dicono
chiaramente le numerose ricerche - stanno velocemente
modificandosi mentre, un po’ in tutto il mondo, si assiste a una
progressiva crescita della mobilità generale. Gli stili e i ritmi di vita
inducono a consumare fuori casa un sempre maggiore numero di pasti, costringendo a valorizzare uno dei beni più preziosi della modernità: il tempo. È esattamente all’incrocio di queste tendenze che Autogrill colloca le proprie strategie di
sviluppo.
La ristorazione al servizio di chi viaggia
Aeroporti, autostrade e stazioni
valgono 15 miliardi di euro
all’anno. Autogrill ne detiene
il 17%
Circa il 92% delle attività di Autogrill sono genericamente riconducibili alla ristorazione in regime di concessione: aeroporti, autostrade, stazioni ferroviarie e poli
fieristici. Secondo alcuni operatori del mercato, è un settore che produce un giro
d’affari annuo di circa 30 mila miliardi di lire, con una crescita media del traffico superiore al 3%. Nel mercato della concessione, il rapporto che si riesce a
instaurare con i concedenti è un bene prezioso: qui Autogrill, che risulta detenere una quota di mercato superiore al 17%, ha saputo nel tempo costruire relazioni
con i propri partner – ispirati alla stima reciproca e alla comunanza negli obiettivi di sviluppo e di servizio al cliente – che hanno prodotto sino a oggi una percentuale di rinnovo dei contratti che è del 100% in Europa e dell’87% nel resto del
mondo, risultato che rappresenta uno degli intangible assets di maggior valore
per il Gruppo.
La ristorazione cittadina veloce
Anche in Europa le città
hanno accelerato il ritmo
Cresce rapidamente anche il mercato della ristorazione cittadina veloce. Qui le
potenzialità di sviluppo sono enormi. Alcune ricerche evidenziano come la penetrazione delle grandi catene di fast-food in Europa sia in media di poco superiore al 25% (percentuale che scende al 5% in Paesi come l’Italia), contro il 50% degli
Stati Uniti. È questo uno dei motivi che ha spinto il management a concludere l’accordo con Burger King per l’apertura in Italia di oltre 500 hamburger
restaurant della nota marca statunitense, con la prospettiva di allargare l’alleanza anche ad altri Paesi europei.
24
La ristorazione secondo Autogrill
Offriamo ovunque una pausa di
ristoro alla gente in movimento
Autogrill, dopo una lunga
serie di acquisizioni, ha assunto
una leadership mondiale nel settore della
ristorazione in concessione, mentre con il marchio Spizzico
ha dimostrato l’abilità nel saper creare concetti e formule proprie
di sicuro successo. Ora Autogrill è, nel complesso, il terzo operatore al
mondo per fatturato della ristorazione commerciale moderna, con un portafoglio
marchi, tra insegne di proprietà e insegne di terzi, che non ha pari nel mondo, e
che consente al Gruppo, indipendentemente dal canale o dal Paese, di offrire una
vasta gamma di prodotti e di concetti adattandosi alle diverse esigenze dei consumatori. HMSHost in particolare gestisce marchi non propri, a diffusione mondiale – soprattutto negli aeroporti – quali Burger King, Starbucks, Pizza Hut, Chilis
Too, California Pizza Kitchen.
Strade e autostrade
La sosta più amata del mondo
Quasi il 50% del fatturato Autogrill proviene dall’attività di ristorazione su strade
e autostrade di Stati Uniti (dove detiene una quota di mercato superiore al 50%)
ed Europa (30%). Nel vecchio continente, in particolare, il Gruppo vanta quote di
mercato superiori al 35% in Italia, Francia, Spagna, Belgio, Olanda e Austria,
mentre è minore la presenza in Germania (2% del mercato).
All’interno delle sue 615 location, il Gruppo gestisce vari concetti che spaziano
dal coffee-shop all’hamburger restaurant, dal ristorante con servizio al tavolo alla
pizza fast-food.
In Europa in particolare, le aree di ristoro ospitano in molti casi caratteristici negozi di prodotti di gastronomia, di abbigliamento e leisure, che rappresentano uno
degli elementi distintivi della rete. In Italia Autogrill è il primo rivenditore di tabacchi, giornali e lotterie.
26
Personale per area geografica
1997
1998
1999
Italia
7.033
6.999
7.229
Altri Paesi europei
1.120
2.114
6.262
America del Nord
-
898
17.259
Altri Paesi
-
743
960
8.153
10.754
31.710
Totale
Ricavi strade e
autostrade su totale
49%
1999
Aeroporti
Il ritrovo più frequentato
prima di spiccare il volo
Autogrill ha iniziato la propria espansione negli aeroporti in tempi soltanto recenti. Nel 1997 acquisì il primo punto di ristoro nell’aeroporto di Linate, all’epoca di
fatto l’unico aeroporto di Milano. Oggi, con operazioni che spaziano da
Vancouver (Canada) ad Auckland (Nuova Zelanda) passando per l’Europa, il
Gruppo è il leader mondiale di settore.
La presenza è particolarmente forte negli Stati Uniti, dove Autogrill, con
HMSHost, è presente in oltre 60 aeroporti, 19 dei quali sono tra i primi 20 per
traffico passeggeri, con un volume d’affari complessivo di 1.990 miliardi di lire.
È utile notare che il 46% del traffico aeroportuale mondiale si concentra negli USA.
In Europa, è significativa la presenza in Olanda (Schipol Airport, quarto aeroporto in Europa per traffico passeggeri) e in Italia, dove Autogrill opera nei cinque principali aeroporti.
Il locale più confortevole
in attesa del treno
È proprio nel 1999 che Autogrill ha reso significativa – dandole valenza strategica – la propria presenza all’interno delle stazioni ferroviarie. Il 4 febbraio dello
scorso anno è stata infatti finalizzata l’acquisizione di Frantour Restauration (oggi
Autogrill Restauration Services), società che gestisce circa 50 punti di ristoro
all’interno di 16 tra le più importanti stazioni di Francia. La volontà di crescere in
questo settore, che alla fine dell’esercizio ha prodotto un giro d’affari di circa 100
miliardi di lire, è testimoniata dalla apertura a fine anno di un grande ristorante
e di un bar all’interno della rinnovata stazione Termini di Roma, scalo che registra una media di 150 milioni di passeggeri l’anno. A fine esercizio erano invece quasi terminati i lavori di ristrutturazione del locale nella stazione Cadorna di
Milano (40 milioni di passeggeri all’anno), pronta a ospitare un ristorante Burger
King e un ristorante Spizzico.
In città
Il quick restaurant più nuovo
dietro l’angolo
Spizzico, la formula della ristorazione veloce basata sulla pizza, nasce nel 1989
a Vercelli. Proprio nel corso del 1999 è stata definitivamente messa a punto la formula: un nuovo logo, nuovo layout del negozio, ampio spazio all’entertainment
(giochi, videowall), dimensioni minime di almeno 250 metri quadri per i single
brand e di 450 metri quadri per i dual brand.
Oggi, con i suoi 149 locali, è il cavallo di battaglia del Gruppo per lo sviluppo
nel settore. Il rapido diffondersi della catena, e l’accordo concluso in maggio con
Burger King Corporation per la diffusione in Italia di non meno di 500 hamburger
restaurant, hanno condotto alla creazione in Autogrill della divisione QSR, che ha
prodotto nell’esercizio un fatturato di circa 150 miliardi di lire, con una crescita
del 20% rispetto all’anno precedente.
Oltre allo sviluppo nei centri città e nei centri commerciali, Spizzico e Burger King
sono prodotti di punta anche nell’attività in concessione.
28
Ricavi aeroporti
su totale
1999
Le altre attività
Circa l’8% del fatturato di Autogrill è legato alla ristorazione in centri commerciali
e centri cittadini, oltre alla gestione di 1.500 camere in 29 alberghi.
Le attività alberghiere rappresentano il naturale completamento della missione di
Autogrill, che sviluppa i migliori servizi incentrati sulla ristorazione in luoghi di
significativi e costanti flussi di traffico.
41%
Ricavi stazioni
su totale
1999
USA
Anchorage
Atlanta
Baltimore/
Washington
Billings
Birmingham
Boston
Bradley
Charleston
Charlotte
Chicago
Cincinnati
Cleveland
Corpus Christi
Dallas/Ft. Worth
Dayton
2%
Ricavi ristorazione
in città, centri commerciali
e fiere
Presenza del Gruppo Autogrill negli aeroporti
1999
8%
Italia
Milano, Linate
Milano, Malpensa Terminal 1
Milano, Malpensa Terminal 2
Napoli, Capodichino
Roma, Fiumicino
Olanda
Amsterdam
Cina
Shenzen
Malesia
Kuala Lumpur
Detroit
Ft. Myers
Grand Rapids
Harlingen
Honolulu
Indianapolis
Jackson
Jacksonville
JFK New York
Kansas City
Laguardia
Las Vegas
Lihue
Little Rock
Los Angeles
Louisville
Lubbock
Manchester
Maui
Memphis
Miami
Milwaukee
Minneapolis
Newark
Orlando
Phoenix
Portland
Releigh/Durham
Reno
Sacramento
Salt Lake City
San Diego
San Fancisco
Canada
Calgary
Alberta
Vancouver
Nuova Zelanda
Auckland
Christchurch
Australia
Cairns
Melbourne
Le strategie di sviluppo
Essere la scelta migliore
per chi desidera un servizio di
ristorazione di alta qualità: è questo l’obiettivo di Autogrill che, nei prossimi anni, vuole aumentare in
modo significativo la propria quota di mercato nel settore della
ristorazione aeroportuale e accelerare lo sviluppo, soprattutto con
Spizzico e Burger King, nell’attività di ristorazione veloce in Europa. Autogrill mira inoltre a consolidare la propria presenza sulle autostrade europee e a espandere la capacità di accoglienza della rete di bar e ristoranti sulle autostrade italiane.
Forte incremento negli aeroporti
Priorità uno:
vincere la noia di chi attende il volo
L’incremento del traffico passeggeri registrato nel 1999 in 29 tra i maggiori aeroporti
europei è stato del 6,7% (fonte Airport Council International). Simili i tassi di crescita
previsti per i prossimi cinque anni, che oscilleranno intorno a una media del 5%.
È proprio il settore della ristorazione aeroportuale, che registra dunque prospettive di crescita superiori alla media della ristorazione in concessione (+3% per
anno), quello in cui Autogrill vede una delle principali direttrici di sviluppo per il
futuro: l’esperienza e le competenze sviluppate negli anni da HMSHost nel mercato, dove vanta una pluriennale leadership, verranno messe al servizio del
nuovo Gruppo per concorrere alle migliori gare per l’affidamento in concessione
della ristorazione aeroportuale nel mondo, con particolare focus sull’Europa.
Crescita nelle città
Arricchire la vita metropolitana
con un’accoppiata vincente
Stesso teatro, il vecchio continente, per lo sviluppo di Spizzico. In Italia, in particolare, la divisione QSR si è posta l’obiettivo di aprire circa 50 nuovi ristoranti
ogni anno, cui si aggiungono 30 ristoranti Burger King. Molti di questi saranno
aperti sotto lo stesso tetto secondo la formula nota con il nome di dual branding:
Burger King e Spizzico l’uno accanto all’altro con servizi e tavoli in comune.
L’espansione europea della formula di pizza fast-food parte invece da Francia e
Germania: qui la media prevista è di dieci ristoranti l’anno per ciascun Paese a
partire dal 2001. Anche in questo caso, come in Italia, sarà ampio il ricorso alla
leva del franchising per accelerare lo sviluppo e contenere al minimo gli investimenti. Continua infine a ritmo accelerato il programma di introduzione delle due
formule nelle esistenti location in concessione.
30
Su strade e autostrade: novità e rinnovamento
Offrire agli automobilisti nuove
emozioni e piacevoli sorprese
Dovrà crescere anche la rete di bar e ristoranti su strade e autostrade statunitensi ed europee. Qui il Gruppo parteciperà a tutte le nuove gare di assegnazione
di aree di ristoro sulle migliaia di chilometri in costruzione in Europa. Verranno in
particolare valutate tutte le opportunità per rafforzare la presenza in Germania,
dove il gruppo gestisce otto ristoranti a marchio Wienerwald e AC Restaurant. Un
team dedicato sta poi lavorando per stimolare – in rapporto al traffico – la generale propensione alla sosta (oltre che la spesa media per passeggero): a questo
scopo, verranno introdotte formule di ristorazione standardizzate tese a far ulteriormente crescere il livello di fiducia dei consumatori.
In tutta Europa, ma in Italia in particolare, le strategie di sviluppo puntano anche
alla riqualificazione della rete esistente, soprattutto attraverso la ristrutturazione
dei locali più piccoli. La capacità ricettiva dei punti di ristoro autostradali italiani
è in molti casi satura, e soltanto attraverso investimenti volti ad aumentare le
superfici e a moltiplicare i servizi si potrà arrivare a un significativo aumento dei
volumi.
Sviluppo nelle stazioni ferroviarie
Accogliere con calore
chi viaggia in treno
Vi è infine lo sviluppo nelle stazioni ferroviarie. Ora la presenza è significativa
soltanto in Francia, mentre le potenzialità di questo mercato – che sta indirizzandosi verso una riqualificazione e riconversione di molte stazioni ferroviarie europee – sono enormi. È uno sviluppo che ha già avuto il suo inizio a Roma, nella
cui stazione Termini opera con successo da dicembre un ristorante Ciao che serve
più di mille pasti al giorno, mentre all’inizio del 2000 sono stati inaugurati due
ristoranti Spizzico e Burger King nella stazione di Milano Cadorna.
Le leve
Il management
A guidare è un team
giovane e motivato
I circa 36 mila dipendenti del Gruppo – molti dei quali assunti con contratto parttime – sono guidati da un team manageriale giovane e motivato, determinato a
trasformare Autogrill in una storia di successo unica nel suo genere. D’altra parte
la Società ha sempre dato enorme importanza al valore di chi è chiamato ad
assumere posti di responsabilità. Ne è prova il fatto che, prima di concludere
un’acquisizione, la qualità del management è uno degli asset intangibili che riceve la più attenta valutazione. È per questo, ad esempio, che i vertici di HMSHost
sono stati, dopo il perfezionamento dell’Offerta di Acquisto, tutti riconfermati,
condizione irrinunciabile per permettere alla Società americana di proseguire la
propria storia di successo.
Le risorse umane
Per noi l’iniziativa è
importante quanto il metodo
Eccellenza, iniziativa con metodo, competitività, gioco di squadra/entusiasmo,
centralità del cliente. Sono i valori che Autogrill trasmette a tutti i propri dipendenti sin dal primo giorno di collaborazione. L’importanza che il Gruppo riconosce al fattore umano – scelta irrinunciabile per una società di servizi – si traduce
in politiche che hanno nella motivazione e nell’incentivazione i propri capisaldi.
È ampio, a questo scopo, e senza mai dimenticare gli obiettivi di eccellenza nel
servizio al cliente, il ricorso ai migliori strumenti di flessibilità.
I rapporti con i concedenti
La fiducia:
sappiamo ispirarla,
sappiamo in chi riporla
Negli anni il Gruppo è riuscito a costruire un sistema di partnership che rappresenta nell’insieme uno dei suoi maggiori punti di forza. Le consolidate relazioni
con i partner concedenti, innanzitutto, hanno permesso sino a oggi il rinnovo delle
concessioni prima delle relative scadenze. È un sistema basato sulla fiducia e alimentato dalla capacità di Autogrill di dare soddisfazione – con i diversi concetti
in portafoglio – alle più diverse necessità della clientela, e cementato da un elevato livello di servizio.
Customer satisfaction e Qualità
50 mila cartoline ricevute ogni anno soltanto in Italia, 4.500 telefonate dirette al
numero verde di servizio al cliente rigorosamente classificate e analizzate, le qualificate consulenze di società esterne per il monitoraggio della qualità – effettiva
o soltanto percepita – dei servizi erogati. Sono queste soltanto le più importanti
leve che si prefiggono l’obiettivo che Autogrill ha voluto facesse parte della propria missione: raggiungere l’eccellenza nel servizio al cliente. Nel corso del 1999
è stato inoltre dato il via al processo che porterà a ottenere la certificazione di
qualità secondo le norme ISO 9001-Vision 2000, il sistema internazionale di
gestione della qualità aziendale: il progetto, cui è dedicato uno specifico gruppo
di lavoro, punta a far sì che venga formalmente riconosciuto il Sistema Qualità di
Autogrill.
32
Personale: ripartizione
per area geografica
Marchi e servizi
1999
3%
Altri Paesi
23%
Italia
54%
America del Nord
20%
Altri Paesi europei
Spizzico e Ciao Ristorante sono alcuni dei concetti proprietari che Autogrill è stata
capace di sviluppare e imporre – con successo – all’attenzione del mercato. La
coscienza dell’importanza strategica del branding – ovvero l’introduzione di concetti con marchio forte nelle location gestite dal Gruppo – ha portato alla costituzione, nell’ambito della Direzione Generale Marketing Strategico di Gruppo, di
un team dedicato allo sviluppo e alla diffusione su tutta la rete di nuovi concetti,
dal coffee-shop alla boutique. Con l’acquisizione di HMSHost il Gruppo ha ora
una nuova competenza: la capacità di gestire, governandone la complessità, i
migliori marchi non proprietari del mondo, da Burger King a Pizza Hut, da Chilis
Too a Starbucks, da Dunkin Donuts a California Pizza Kitchen.
Dati azionari e di Borsa
1997
1998
1999
Quotazione minima
(lire)
2.104
9.463
13.287
Quotazione massima
(lire)
9.960
14.814
24.716
Prezzo al 31.12
(lire)
9.509
13.065
24.716
Numero di azioni
(milioni)
254,4
254,4
254,4
Capitalizzazione al 31.12
(miliardi di lire)
2.419
3.324
6.288
EBITDA per azione
(lire)
874
1.248
2.375
EPS
(lire)
196
257
197
Dividendo per azione
(lire)
70
80
80
Cash flow per azione
(lire)
628
848
1.553
Patrimonio netto per azione
(lire)
1.523
1.712
1.821
CFROI
%
34,7
35,5
25,2
Andamento del titolo Autogrill
(in lire)
26.000
24.000
22.000
20.000
18.000
16.000
14.000
12.000
Autogrill
MIBTEL
Dow Jones Eurostoxx
34
dic. ‘99
nov. ‘99
ott. ‘99
set. ‘99
ago. ‘99
lug. ‘99
giu. ‘99
mag. ‘99
apr. ‘99
mar. ‘99
feb. ‘99
gen. ‘99
10.000
Autogrill S.p.A.
Cariche sociali
Consiglio di
Amministrazione (1)
Gilberto Benetton
Presidente
Paolo Prota Giurleo
Amministratore Delegato
Alessandro Benetton
Consigliere
Giorgio Brunetti
Consigliere
Antonio Bulgheroni
Consigliere
Marco Desiderato
Consigliere
Sergio Erede
Consigliere
Vito Gamberale
Consigliere
Gianni Mion
Consigliere
Ettore Maria Tosi
Presidente
Gianluca Ponzellini
Sindaco effettivo
Marco Reboa
Sindaco effettivo
Luciano Olivieri
Sindaco supplente
Graziano Gianmichele Visentin
Sindaco supplente
Collegio sindacale (2)
Società di revisione
Arthur Andersen S.p.A.
(1) Il 28 aprile 2000 l’Assemblea degli Azionisti ha nominato Consigliere di Amministrazione Livio
Buttignol, in sostituzione di Vito Gamberale, dimissionario in data 15 marzo 2000. Tutti gi altri
membri del Consiglio sono stati confermati.
(2) Il 28 aprile 2000 l'Assemblea degli Azionisti ha nominato il Collegio Sindacale per il triennio
2000-2002, confermando i componenti effettivi del Consiglio in scadenza e nominando Sindaco
supplente Giovanni Pietro Cunial in sostituzione di Luciano Olivieri. La carica di Presidente del
Collegio è stata conferita a Gianluca Ponzellini.
36
Relazione sulla gestione
Indice
40
42
52
52
55
55
55
Andamento della gestione del Gruppo
Situazione patrimoniale e finanziaria
Ricerca e sviluppo
Altre comunicazioni
Azioni proprie
Fatti di rilievo avvenuti dopo la chiusura dell’esercizio
Evoluzione prevedibile della gestione
La crescita dei volumi e dell’efficienza
L'esercizio 1999 si è chiuso con il conseguimento di ricavi per 5.133,8 miliardi di lire con un incremento assoluto di
2.958,4 miliardi rispetto al 1998.
Le acquisizioni realizzate nell’anno hanno più che raddoppiato la dimensione del Gruppo.
Al fine di presentare un resoconto della gestione significativo, il bilancio consolidato è stato elaborato mediante consolidamento integrale delle nuove entità acquisite. I confronti di andamento sono stati effettuati con il bilancio consolidato chiuso al 31 dicembre 1998 (Bilancio 1998) e con il bilancio proforma dell'esercizio 1998 (Proforma 1998),
elaborato a fini comparativi assumendo l’anticipazione delle acquisizioni effettuate nel 1999.
Sulla base di tali confronti risulta che il Gruppo è cresciuto in dimensioni, in volumi e in efficienza.
Il valore della produzione raggiunge un importo di 5.290,8 miliardi di lire, con una variazione assoluta rispetto al
Bilancio 1998 di 3.037,9 miliardi e un progresso rispetto al Proforma 1998 del 7,4%.
Il margine operativo lordo ha raggiunto un importo di 578,6 miliardi di lire, con una variazione assoluta di 283,1
miliardi rispetto al Bilancio 1998.
Il margine operativo lordo percentuale si attesta, in termini di incidenza rispetto al valore della produzione, a un livello pari all’11%, da confrontare con il 13,1% del Gruppo nella sua struttura ante acquisizioni dell’esercizio, e con il
10,8% della struttura riferibile al Proforma 1998.
Il progresso di efficienza realizzato, determinato confrontando il margine operativo lordo consolidato 1999 con il
dato Proforma 1998, è pari al 9,2%.
Il risultato operativo consolidato, inclusivo degli ammortamenti dei goodwill, è pari a 233,8 miliardi di lire, con una
incidenza sul valore della produzione del 4,5% e un progresso del 17% rispetto al valore Proforma 1998.
Gli oneri finanziari ammontano a lire 96,1 miliardi di lire, a seguito della nuova struttura patrimoniale consolidata.
Il risultato ante imposte è pari a 154,1 miliardi di lire (+9,4% rispetto al Bilancio 1998), dopo aver beneficiato di proventi straordinari per 18,2 miliardi di lire derivanti dall’applicazione del principio contabile n. 25 relativo alle imposte sul reddito.
L’utile di competenza del Gruppo è pari a 50,2 miliardi di lire (-23,4% rispetto al Bilancio 1998).
Il cash flow consolidato raggiunge un importo di 395 miliardi di lire rispetto ai 215,7 miliardi del precedente esercizio.
La posizione finanziaria netta del Gruppo si attesta su un debito complessivo netto pari a 2.034,2 miliardi di lire, rappresentato quanto a 685 miliardi da obbligazioni convertibili, 710 miliardi da obbligazioni ordinarie (senior notes)
e 645 miliardi linee di credito stand-by con opzioni di durata fino a tre anni.
40
Principali dati economico-patrimoniali
Vendite a catena
Ricavi netti
EBITDA
% su ricavi netti
EBIT
% su ricavi netti
Utile netto di Gruppo
% su ricavi netti
Cash flow
% su ricavi netti
Investimenti
Capitale circolante netto
Capitale investito netto
Posizione finanziaria netta
1997
1.810,0
1.718,9
222,3
12,9
112,6
6,5
49,9
2,9
159,7
9,3
150,7
(237,3)
473,8
(86,4)
1998 1998 proforma
2.315,0
4.926,9
2.175,4
4.787,3
317,4
547,3
14,6
11,4
167,3
288,6
7,7
6,0
65,5
3,0
215,7
9,9
124,3
(365,4)
613,7
(172,7)
1999
5.278,3
5.133,8
604,1
11,8
259,2
5,0
50,2
1,0
395,0
7,7
409,7
(480,5)
2.527,9
(2.034,2)
Conto economico consolidato condensato
Ricavi delle vendite e delle prestazioni alla clientela
Altri ricavi e proventi
Valore della produzione
Costo della produzione
Valore aggiunto
Costo del lavoro
Svalutazioni di attività correnti, accantonamenti
per rischi e altri accantonamenti
Oneri diversi
Margine operativo lordo
Ammortamenti degli avviamenti e delle differenze di consolidamento
Altri ammortamenti e svalutazioni di immobilizzazioni
Risultato operativo
Oneri finanziari netti
Rettifiche di valore di attività finanziarie
Risultato prima delle componenti straordinarie e delle imposte
Proventi straordinari netti
Risultato prima delle imposte
IRAP
Altre
Imposte sul reddito dell’esercizio
Utile dell’esercizio
Risultato HMSHost ante acquisizione
Utile di competenza di terzi
Utile di competenza del Gruppo
1999
5.133,8
157,0
5.290,8
(3.041,4)
2.249,4
(1.578,5)
1998
2.175,4
77,5
2.252,9
(1.321,7)
931,2
(602,5)
Variazione
2.958,4
79,5
3.037,9
(1.719,7)
1.318,2
(976,0)
(35,0)
(57,3)
578,6
(102,9)
(241,9)
233,8
(96,1)
(1,8)
135,9
18,2
154,1
(21,5)
(53,4)
(74,9)
79,2
22,9
6,1
50,2
(13,3)
(19,9)
295,5
(47,4)
(102,8)
145,3
(4,0)
(0,7)
140,6
0,3
140,9
(21,3)
(53,1)
(74,4)
66,5
1,0
65,5
(21,7)
(37,4)
283,1
(55,5)
(139,1)
88,5
(92,1)
(1,1)
(4,7)
17,9
13,2
(0,2)
(0,3)
(0,5)
12,7
22,9
5,1
(15,3)
Dal profilo patrimoniale sintetizzato nel seguente prospetto, si rileva in particolare l’incremento di 1.914,2 miliardi di
lire del capitale investito netto, determinato dalle acquisizioni, al quale è corrisposto un incremento dei debiti finanziari netti di 1.861,5 miliardi.
Stato patrimoniale consolidato condensato
A) Immobilizzazioni
Immobilizzazioni immateriali
Immobilizzazioni materiali
Immobilizzazioni finanziarie
B) Capitale di esercizio
Rimanenze di magazzino
Crediti commerciali
Altre attività
Debiti commerciali
Fondi per rischi e oneri
Altre passività correnti
C) Capitale investito, dedotte le passività di esercizio
D) Trattamento di fine rapporto e altre passività non
finanziarie a medio-lungo termine
E) Capitale investito netto
Finanziato da:
F) Capitale proprio
Patrimonio netto del Gruppo
Patrimonio netto di terzi
G) Obbligazioni convertibili
H) Indebitamento finanziario a medio-lungo termine
I) Posizione finanziaria netta a breve
Debiti finanziari a breve
Disponibilità e crediti finanziari a breve
Posizione finanziaria netta (G+H+I)
L) Totale, come in E)
42
31.12.99
31.12.1998
Variazione
2.371,7
757,6
54,1
3.183,4
677,4
422,5
39,7
1.139,6
1.694,3
335,1
14,4
2.043,8
176,8
112,1
407,2
(640,5)
(174,8)
(361,3)
(480,5)
2.702,9
86,7
64,3
63,5
(357,0)
(78,0)
(144,9)
(365,4)
774,2
90,1
47,8
343,7
(283,5)
(96,8)
(216,4)
(115,1)
1.928,7
(174,9)
2.527,9
(160,5)
613,7
(14,4)
1.914,2
463,4
30,3
493,7
685,0
1.560,2
435,5
5,5
441,0
110,5
27,9
24,8
52,7
685,0
1.449,7
231,5
(442,5)
(211,0)
2.034,2
2.527,9
469,7
(407,5)
62,2
172,7
613,7
(238,2)
(35,0)
(273,2)
1.861,5
1.914,2
La struttura patrimoniale, caratterizzata nel 1998 da una prevalenza di mezzi propri rispetto al debito finanziario, si
trasforma con l’espansione della leva finanziaria e un rapporto patrimonio/debiti di 1 a 4.
Il debito a medio - lungo termine, in particolare è rappresentato per il 50% da poste a medio - lungo termine con scadenza media a 5 anni comprendente le obbligazioni decennali (senior notes) emesse nel maggio 1995 da una società
del gruppo HMSHost, e per il 50% da linee stand-by, con opzione di durata triennale. Detta composizione si modificherebbe in 5% - 95% qualora, verificatane la convenienza, si procedesse al rimborso anticipato delle senior notes, possibile in ciascuno dei prossimi anniversari a partire dal 2000, utilizzando le linee di credito a medio termine disponibili.
Rendiconto finanziario consolidato
Posizione finanziaria netta a breve iniziale
Flusso monetario da attività di esercizio
Utile del periodo (comprensivo della quota di terzi)
Ammortamenti e svalutazioni di immobilizzazioni, al netto delle rivalutazioni
(Plusvalenze)/minusvalenze da realizzo immobilizzazioni
Accantonamenti per rischi, al netto degli utilizzi
Variazione del capitale di esercizio
Variazione netta del TFR e delle altre passività a medio - lungo termine
Altri movimenti
Flusso monetario da attività di investimento
Investimenti in immobilizzazioni
- immateriali
- materiali
- finanziarie
- acquisto di partecipazioni consolidate
Disinvestimento immobilizzazioni finanziarie
Prezzo di realizzo delle immobilizzazioni cedute
Altri movimenti
Flusso monetario da attività di finanziamento
Emissione di obbligazioni convertibili
Accensione di nuovi finanziamenti
Rimborsi e trasferimento a breve delle quote a medio - lungo termine
Pagamento dividendi
Altri movimenti
Flusso monetario dell’esercizio
Effetto della variazione dell'area di consolidamento
Posizione finanziaria netta a breve finale
Indebitamento finanziario netto a medio - lungo termine finale
Indebitamento finanziario netto totale finale
1999
(62,2)
1998
(38,6)
56,3
344,8
(0,2)
81,6
(55,7)
8,1
434,9
66,5
150,2
2,2
14,2
45,8
5,1
284,0
(210,6)
(199,1)
(8,0)
(1.266,8)
4,2
22,7
(2,0)
(1.659,6)
(50,1)
(74,2)
(9,1)
(128,4)
36,7
4,7
(2,4)
(222,8)
685,0
806,1
(17,7)
(20,3)
17,3
1.470,4
245,7
27,5
211,0
(2.245,2)
(2.034,2)
6,5
(43,6)
(17,8)
1,0
(53,9)
7,3
(30,9)
(62,2)
(110,5)
(172,7)
Nell’esercizio è stata rilevante la generazione di cassa per attività di esercizio, che ha raggiunto i 434,9 miliardi di
lire, al netto dei cambiamenti sul capitale di esercizio.
Maggiormente rilevante è stata l’attività di investimento, cui sono stati dedicati 409,7 miliardi di lire per potenziamento
e sviluppo delle unità di vendita e 1.266,8 miliardi, per le acquisizioni altrove commentate.
L’emissione di un prestito obbligazionario convertibile e l’accensione di specifiche linee di credito hanno fornito la
copertura finanziaria delle acquisizioni di nuove partecipazioni.
Analisi dei ricavi
I ricavi del Gruppo, riassunti nella tavola di seguito riportata, hanno evidenziato nell’esercizio:
•
•
•
un aumento, a parità di perimetro societario, dell’8,5% delle vendite dei settori ristorazione e market, per incremento della penetrazione e del traffico;
una contrazione delle vendite di prodotti complementari determinata dal calo delle vendite di biglietti della lotteria in Italia;
il raddoppio del valore complessivo dei ricavi in conseguenza delle acquisizioni.
1999
Vendite al pubblico
Ristorazione
Market
Hotel
Totale "principali"
Tabacchi, giornali e altri
Lotterie
Totale "complementari"
Totale vendite dirette al pubblico
Vendite a terzi e affiliati
Totale Generale
3.803,2
770,8
37,2
4.611,2
405,1
64,5
469,6
5.080,8
53,0
5.133,8
1998
1.339,8
362,5
32,1
1.734,4
288,1
100,7
388,8
2.123,2
52,2
2.175,4
Variazione
1998
Variazione
su 1998
proforma
su proforma
2.463,4
408,3
5,1
2.876,8
117,0
(36,2)
80,8
2.957,6
0,8
2.958,4
3.498,6
717,1
33,9
4.249,6
384,7
100,7
485,4
4.735,0
52,3
4.787,3
304,6
53,7
3,3
361,6
20,4
(36,2)
(15,8)
345,8
0,7
346,5
Il 1999 è stato un anno eccezionale per Autogrill nel settore della Ristorazione Veloce (QSR) in fortissima evoluzione
e crescita in Italia, nel quale la Società opera con i marchi Spizzico e Burger King.
Spizzico è cresciuto di circa il 17% (fatturato a catena) a seguito delle aperture di nuovi ristoranti, sia diretti che in
franchising, e della crescita dei ristoranti esistenti.
Il marchio è stato completamente rinnovato e reso più moderno, i layout dei ristoranti sono stati ripensati per offrire al
pubblico non solo prodotti di qualità ma anche intrattenimento per famiglie e bambini.
Il 1999 ha visto iniziare su Spizzico alcune iniziative di marketing con l’obiettivo di rendere maggiormente noto il marchio e semplificare l’offerta per il pubblico.
Il 1999 è stato inoltre l’anno dell’accordo con Burger King Corporation per lo sviluppo anche in Italia di questo prestigioso marchio mondiale. L’accordo prevede per Autogrill l’esclusiva in tutti i canali in Italia con l’obiettivo di aprire
500 ristoranti Burger King in 20 anni. Dopo solo un mese dall’accordo è stato aperto il primo Burger King nella
44
location prestigiosa di Piazza Duomo a Milano. Il locale è diventato immediatamente un punto di riferimento per i giovani della città con risultati di vendite nettamente superiori alle aspettative, dimostrando così la forte potenzialità di
questo marchio anche in Italia. I ristoranti aperti nell’anno sono stati 14.
Complessivamente, i ristoranti aperti nel 1999 sono 26 di cui alcuni con la nuova formula del dual brand (Spizzico e
Burger King nella stessa location). 23 di questi sono stati aperti nel secondo semestre a seguito dell’accordo con Burger
King Corporation.
Gli altri ricavi e proventi si riferiscono principalmente a canoni e contributi ricevuti da affiliati, sub-locatari e a contributi da fornitori ed evidenziano un incremento per l’espansione dei rapporti di affiliazione e dei relativi volumi di
vendita, nonché per il nuovo perimetro di Gruppo.
L’aumento percentuale su base comparabile è pari al 13%.
I consumi di materie e servizi esterni, riassunti nella voce costo della produzione, sono cresciuti, rispetto all’esercizio
1998, in misura meno che proporzionale in confronto alla crescita dei ricavi. Ciò è stato causato da uno spostamento del “ mix prodotti” in favore della ristorazione e del market, prevalentemente determinato dalle nuove entità consolidate, rilevato anche sulla rete italiana. La crescita registrata su base comparabile (Proforma 1998) è pari al 6,4%,
con un recupero di incidenza, tenuto conto che il valore di produzione è aumentato del 7,4%.
Il costo del lavoro ha raggiunto un importo di 1.578,5 miliardi di lire, rispetto ai 602,5 miliardi dell’anno 1998.
L’ingresso nel Gruppo di entità con un diverso mix di offerta ha originato un aumento dell’incidenza del costo del lavoro sui ricavi dal 26,7% al 29,8%.
Progressi di produttività, comunque, ottenuti in base ai progetti di più efficiente organizzazione del servizio, fanno
registrare un recupero percentuale rispetto al comparabile di 0,1%. Il trend di incremento di produttività in mix omogeneo e al netto degli aumenti sui costi unitari di lavoro è superiore alla percentuale sopra indicata.
Il numero medio degli occupati (rapportato a equivalenti unità a tempo pieno) ha registrato la seguente dinamica, differenziata per Paese:
Italia
Altri Paesi Europei
America del Nord
Altri Paesi
Totale
1999
7.229
6.262
17.259
960
31.710
1998
6.999
2.114
898
743
10.754
Variazione
230
4.148
16.361
217
20.956
Gli ammortamenti e le svalutazioni nell’esercizio sono ammontati complessivamente a 344,8 miliardi di lire (150,2
miliardi nell’esercizio 1998).
L’importo sopra indicato è comprensivo di ammortamento riferibile a goodwill e avviamenti per 102,9 miliardi di lire
(47,4 miliardi nell’esercizio precedente).
Nell’esercizio sono state altresì effettuate svalutazioni di crediti commerciali e accantonamenti per rischi e oneri per
13,5 e per 21,5 miliardi di lire, rispettivamente (1,8 e 11,5 miliardi nel 1998).
Gli oneri diversi di gestione ammontano a 57,3 miliardi di lire (19,9 nel precedente esercizio).
I proventi straordinari netti, pari a 18,2 miliardi di lire, sono essenzialmente riconducibili all’adozione del principio
contabile n. 25 relativo alle imposte sul reddito, che ha determinato la rilevazione di un’attività fiscale pari a 20,8
miliardi.
Le imposte sul reddito comprendono l’imposta italiana sulle attività produttive (IRAP), pari a 21,5 miliardi di lire (21,3
nell’esercizio 1998).
Il risultato di HMSHost ante acquisizione comprende il risultato netto conseguito da HMSHost nel periodo antecedente
l’acquisizione (1,9 miliardi di lire) e i costi sostenuti dalla stessa in relazione alla sua acquisizione da parte del Gruppo
Autogrill, al netto dell’effetto fiscale. In particolare, per 69,1 miliardi di lire si riferiscono al maggior onere per piani
di incentivazione del personale originariamente legati alle azioni della società, per 26,3 miliardi di lire a spese di
acquisizione. Comprendono, inoltre, il ripristino di valore di un’attività fiscale precedentemente svalutata (39,1 miliardi di lire).
L’utile di terzi si riferisce alle quote detenute da terzi in alcune società francesi e in alcune controllate del Gruppo
HMSHost.
L’utile netto di pertinenza del Gruppo si attesta così sull’importo di 50,2 miliardi di lire (-23,4% rispetto al 1998).
L’evoluzione della posizione finanziaria ha originato il sostenimento di oneri finanziari netti per 96,1 miliardi di lire
(4,0 miliardi nell’esercizio 1998).
Per valutare l’andamento del Gruppo nella sua configurazione al 31 dicembre 1999, si confrontano nel prospetto
seguente, le risultanze reddituali dell’esercizio con quelle proforma dell’esercizio 1998. Queste ultime sono state determinate nel modo seguente:
consolidando il bilancio 1998 del Gruppo facente capo a HMSHost e ad Autogrill Restauration Services S.A. e
consolidando integralmente - anziché in proporzione alla partecipazione del 50% - Procace S.A.;
-
imputando ammortamenti di goodwill in misura uguale a quella registrata nel 1999 sulle acquisizioni citate;
-
convertendo le poste espresse in valuta con gli stessi tassi di cambio utilizzati per il consolidato 1999.
Risultati proforma
Ricavi delle vendite e delle prestazioni
Altri ricavi e proventi
Valore della produzione
Costo della produzione
Valore aggiunto
Costo del lavoro
Svalutazioni di attività del circolante,
accantonamenti per rischi e
altri accantonamenti
Oneri diversi
Margine operativo lordo
Ammortamenti e svalutazioni delle
differenze di consolidamento
Altri ammortamenti e svalutazioni
di immobilizzazioni
Risultato operativo
Esercizio
Effetti della
1998 variazione di perimetro
2.175,4
2.611,9
77,5
61,9
2.252,9
2.673,8
(1.321,7)
(1.537,2)
931,2
1.136,6
(602,5)
(869,2)
Esercizio
1999
5.133,8
157,0
5.290,8
(3.041,4)
2.249,4
(1.578,5)
(13,3)
(19,9)
295,5
(6,0)
(26,0)
235,4
(19,3)
(45,9)
530,9
(34,9)
(57,3)
578,7
(47,4)
(55,5)
(102,9)
(102,9)
(102,8)
145,3
(125,4)
54,5
(228,2)
199,8
(242,0)
233,8
46
Esercizio
1998 proforma
4.787,3
139,4
4.926,7
(2.858,9)
2.067,8
(1.471,7)
Le variazioni economiche conseguite si sintetizzano in una crescita dei ricavi del 7,2% e del margine operativo lordo
del 9,0%, rispetto al Proforma 1998.
Le altre voci economiche si movimentano come segue:
Il valore aggiunto percentuale passa dal 42% del Proforma 1998 al 42,5% del 1999;
Il margine operativo lordo passa dal 10,8% all’11%;
Il risultato operativo si attesta su un importo di 233,8 miliardi di lire rispetto a un valore di 199,8 miliardi del
Proforma 1998, con un progresso del 17%.
La tavola dei risultati proforma differisce dal bilancio proforma 1998 riportato nel Documento Informativo ex
Acquisizione HMSHost, in quanto tiene conto delle ulteriori acquisizioni realizzate, nonché di una differente allocazione di alcune poste.
La matrice geografica e settoriale dell’attività
Le attività del Gruppo sono realizzate in circa 3.700 punti di ristoro, distribuiti in 870 siti così distribuiti:
Autostrade
Italia
Altri Paesi europei
America del Nord
Altri Paesi
Totale
di cui affiliati
offerta Spizzico
324
158
92
574
63
49
31.12.1999
Strade Aeroporti Stazioni
ferroviarie
22
6
6
19
2
16
71
6
41
85
22
15
4
5
6
6
Fiere
3
1
15
19
4
Centro
città
43
2
45
10
33
Centri
comm.
46
23
15
84
19
46
Totale
450
221
193
6
870
111
149
31.12.1998
Totale
Var.
440
196
636
104
137
10
25
193
6
234
7
12
Le acquisizioni realizzate hanno determinato:
una diminuzione della dipendenza dal mercato italiano, il cui peso in termini di volume d’affari consolidato
passa dal 72% al 33%;
una diversificazione dei canali, riducendo il volume d’affari consolidato realizzato sulle autostrade dall’80%
al 49%;
un peso geografico delle operazioni nel mercato nordamericano superiore al 51% del totale.
Resta prevalente la presenza nei mercati governati dai meccanismi di concessione anche dopo l’acquisizione di
HMSHost: il 93% circa del volume d’affari è realizzato in ristoranti ubicati in aree o immobili in concessione ottenute
direttamente dai gestori delle infrastrutture o, in alcuni casi, da società petrolifere.
In particolare, negli Stati Uniti e in minor misura in Francia, alcune concessioni sono state acquisite in associazione
con imprese o istituzioni locali, la cui quota di interessenza è rilevata nel bilancio consolidato come utile di competenza di terzi.
L’andamento per area geografica
La collocazione geografica delle attività rappresenta attualmente la principale chiave di lettura degli andamenti del
Gruppo. Le responsabilità operative sono coerenti con tale ripartizione.
L’origine di tale assetto risiede principalmente nelle modalità con le quali il Gruppo ha allargato il proprio ambito operativo, ovvero tramite acquisizioni. Ai fini dell’applicazione dello IAS 14, il criterio della ripartizione geografica rappresenta il criterio primario di analisi per segmenti della gestione.
Anche allo scopo di agevolare la comparazione con i dati finanziari degli esercizi precedenti, le attività di HMSHost
non sono state distinte per area geografica. Tali attività, peraltro, sono concentrate per il 95% circa in America del
Nord, mentre le operazioni europee e quelle negli altri Paesi contribuiscono al consolidato HMSHost rispettivamente
per il 4% e per l’1% circa.
Informazioni sull’andamento dell’attività per area geografica
Ricavi delle vendite
e prestazioni di servizi
EBITDA
% su ricavi
EBITA (2)
% su ricavi
Investimenti
Ammortamenti
Attività totali
Italia Altri Paesi europei
1.715,8
263,1
15,3%
199,3
11,6%
82,6
63,8
419,7
664,8
89,6
13,5%
37,3
5,6%
63,3
56,6
521,2
HMSHost
Non allocabili (1)
Totale Gruppo
2.753,2
267,6
9,7%
141,8
5,2%
249,3
121,6
873,4
0,0
(16,2)
5.133,8
604,1
11,8%
362,2
7,1%
409,7
344,8
4.548,9
(16,2)
14,5
102,8
2.734,7
(1) Si riferiscono ai costi Corporate (capogruppo) e delle società di supporto (A. International, A. Finance, A. Overseas), agli ammortamenti e al valo-
re netto dei goodwill.
(2) EBITDA diminuito degli ammortamenti goodwill.
Le differenze geografiche negli indicatori di performance e nella intensità degli investimenti sono riconducibili a differenti modelli di organizzazione dei modelli aziendali e differenze nello stadio di sviluppo dei rispettivi portafogli
contrattuali. Ulteriore disomogeneità è indotta dalla prevalenza nell’area Italia di operazioni multi-servizio, che incidono più favorevolmente sui termini di efficienza operativa e rotazione del capitale.
In tutte le aree di operatività, si registrano, su base comparabile, progressi commerciali ed economici, come evidenziato in altre parti.
Ricavi per canale
Strade e autostrade
Aeroporti
Centro città, centri commerciali e fiere
Altri non allocati
Totale
48
Italia
Europa
HMSHost
Totale
1.375,7
46,9
2,1
244,4
46,7
1.715,8
539,5
98,3
27,0
664,8
618,8
2.067,3
67,1
2.753,2
2.534,0
2.114,2
100,4
338,5
46,7
5.133,8
Italia
Le operazioni sono condotte direttamente dalla capogruppo, Autogrill S.p.A.
Nel 1999, i ricavi da ristorazione sono cresciuti del 5,6% rispetto all’esercizio precedente, mentre è stata registrata
una flessione dei ricavi da prodotti complementari soprattutto a causa della diminuzione della vendita dei biglietti delle
lotterie. Autogrill S.p.A. ha così realizzato ricavi totali per 1.716,9 miliardi di lire (+4% rispetto all’esercizio 1998),
conseguendo un utile di 3,1 miliardi (-90%). La rete distributiva comprende 450 unità, 10 in più del 1998.
La formula Spizzico è presente in 149 locali, 12 in più rispetto al 31 dicembre 1998.
Nell’esercizio 1999 le vendite “a catena” sono risultate pari a 1.846,1 milioni di lire (+4,7% rispetto all’esercizio precedente).
Il valore aggiunto dell’esercizio, pari a 672,3 miliardi di lire, evidenzia una crescita del 4,5% rispetto all’esercizio
precedente, in linea con la dinamica rilevata per il valore della produzione.
Il costo del lavoro è aumentato del 3,1% rispetto all’esercizio precedente. Le retribuzioni unitarie sono aumentate del
2,4% essenzialmente per effetto della ordinaria dinamica retributiva.
Gli organici medi, espressi in unità a tempo pieno equivalenti, sono risultati pari a 7.229 unità (+3,2% rispetto all’esercizio 1998), ma è sempre più marcata la quota di rapporti part-time, che al 31 dicembre 1999 riguardavano
4.978 dipendenti, cioè il 51,6% del totale, rispetto al 43,1% di un anno prima.
Tale voce comprende, inoltre, oneri per 4 miliardi di lire, connessi alla razionalizzazione organizzativa avviata nello
scorso esercizio, sul cui risultato avevano inciso per 5,8 miliardi.
Il margine operativo lordo raggiunge i 259,4 miliardi di lire, con un incremento del 6,4% rispetto all’esercizio 1998.
Gli ammortamenti e le svalutazioni ammontano nel totale a 112,2 miliardi di lire (lire 102 miliardi nell’esercizio
1998), con una maggiore incidenza delle quote di ammortamento (16,8 miliardi, rispetto ai 10,1 dell’esercizio 1998)
imputate esclusivamente in applicazione di norme tributarie e riferite ad avviamenti e a migliorie apportate a immobili condotti in locazione.
Il risultato operativo ha raggiunto l’importo di 122,4 miliardi di lire (+5,3% rispetto all’esercizio precedente).
Il calo dei tassi sul mercato monetario ha portato a conseguire proventi finanziari netti per 12,5 miliardi di lire
(-13,1% rispetto all’esercizio 1998).
L’imputazione di rettifiche di valore di attività finanziarie negative per 120,5 miliardi di lire, che nel precedente esercizio erano ammontate a 54,2 miliardi, è derivata principalmente dalla valutazione delle partecipazioni secondo il
metodo del patrimonio netto.
L’introduzione del principio contabile n. 25 ha comportato l’attivazione di imposte differite attive, maturate negli esercizi precedenti, per 8,4 miliardi di lire, appostate fra i proventi straordinari.
Il risultato prima delle imposte è pari a 23,4 miliardi di lire (-70,5%), mentre l’utile netto ammonta a 3,1 miliardi
(-90%), essendo inciso per 21,5 miliardi dall’IRAP.
Quanto all’IRPEG, l’imponibile è significativamente ridotto per la presenza di proventi finanziari esenti dal tributo: l’imposta corrente ammonta a 0,6 miliardi di lire. L’applicazione del principio contabile n. 25 ha peraltro portato a valorizzare le differenze temporanee fra risultato fiscale e risultato di bilancio, determinando l’iscrizione di un beneficio
netto per IRPEG pari a 1,2 miliardi di lire.
HMSHost Corp. (nuova denominazione di Host Marriott Services Corp.)
È controllata tramite Autogrill Overseas S.A., ed è stata acquisita nell’esercizio 1999 a seguito dell’offerta pubblica
di acquisto formulata da Autogrill Acquisition Co., poi fusa per incorporazione nella società target.
HMSHost, è leader mondiale nella ristorazione in ambito aeroportuale, e leader nella ristorazione nelle aree di ser-
vizio nelle autostrade a pagamento negli USA, con competenze distintive nella gestione di formule complesse di erogazione di servizi a favore dei viaggiatori.
L’offerta pubblica per il 100% delle azioni ha dato luogo a un impegno finanziario pari a oltre 536 milioni di dollari, cui si aggiungono debiti finanziari esistenti per un importo di 374 milioni di dollari.
Nell’esercizio 1999 HMSHost ha consuntivato ricavi per 1.513,4 milioni di dollari (pari a 2.753,2 miliardi di lire), con
un incremento del 9,9% rispetto al 1998. I ricavi sono stati generati per il 72,3% dalle attività negli aeroporti nordamericani, per il 22% dalle attività sulle autostrade statunitensi, per il 2% dalle operazioni nei centri commerciali statunitensi e per il 3,7% dalle attività negli aeroporti negli altri Paesi (Olanda, Australia, Nuova Zelanda, Malesia e Cina).
Le nuove location hanno contribuito alla crescita per il 2,2%, e l’evoluzione di quelle già precedentemente attive è differenziata per canale:
1.
2.
3.
4.
+9,7% negli aeroporti nordamericani, nonostante la crescita dei passeggeri negli aeroporti americani rispetto
al 1998 sia stata mediamente del 2,6%;
+4,2% nelle autostrade;
+10,5% negli aeroporti internazionali;
-2,9% nei centri commerciali.
Lo sviluppo delle vendite è stato sostenuto da specifiche azioni commerciali e da un incremento di offerta di prodotti
“brandizzati” (che sono cresciuti del 15,1%) in sostituzione dei concetti prevalentemente a marchio privato.
In particolare, sono da evidenziare le performance di California Pizza Kitchen e Chili’s Bar & Bites che hanno più che
raddoppiato i ricavi.
Inoltre Starbucks, secondo brand per vendite dopo Burger King, è cresciuto del 31,3% con un incremento dell’11,7%
nei punti di vendita comparabili.
Lo scontrino medio del mercato aeroportuale è cresciuto del 5,2% nel food & beverage e del 7,7% nel merchandise a
fronte di un aumento medio dei prezzi di circa l’1%.
La crescita della rete di vendita è avvenuta tramite nuovi importanti contratti che negli Stati Uniti hanno portato all’apertura di punti di vendita in aeroporti quali Miami, Fort Myers, Palm Beach, e in nuovi centri commerciali. Sono state,
inoltre, aperte nuove units negli aeroporti di Detroit, Minneapolis e Charlotte, dove il Gruppo era già presente con
altre formule.
Il perseguimento di una strategia di sviluppo internazionale ha portato HMSHost ad avviare nuovi ristoranti negli aeroporti di Shenzen (Cina) e Kuala Lumpur (Malesia).
La redditività della gestione corrente, al netto cioè dei costi relativi all’acquisizione, rappresentata dall’EBITDA migliora, rispetto all’anno precedente, del 18% a 147,1 milioni di dollari (dal 9,1% al 9,7% dei ricavi).
La crescita delle vendite a parità e dello scontrino medio hanno permesso di sfruttare le economie di scala a livello di
punto di vendita, in particolar modo riducendo l’incidenza dei canoni e delle spese di gestione.
Un particolare focus è stato posto sul recupero di efficienza tramite il contenimento dei consumi di materie prime e
delle spese operative.
Al miglioramento della performance reddituale rispetto all’esercizio precedente, ha concorso la mancata ripetizione
degli scioperi delle compagnie aeree, che nel 1998 avevano penalizzato le vendite per 4,3 milioni di dollari e il risultato operativo per 2,5 milioni di dollari.
Successivamente all’acquisizione è stata avviata una serie di progetti, sia nelle operations che nelle strutture centrali,
tesa al miglioramento della profittabilità, della posizione competitiva e, quindi, alla creazione di valore.
50
Nel corso del 1999 sono stati effettuati investimenti per un ammontare pari a 127,9 milioni di dollari, con un incremento di 30 milioni di dollari rispetto all’esercizio precedente. Circa il 90% della cifra investita è stata rivolta ad attività di sviluppo e di ristrutturazione. L’8% è andato a manutenzioni e sostituzioni, il 2% a investimenti in I.C.T. Il livello degli investimenti rispetto al fatturato caratterizza l’attuale fase ciclica nella quale sono in atto contemporaneamente
rifacimenti di ristoranti per rinnovo dei contratti o concessioni dell’offerta verso privati a marchio ed espansione delle
unità di ristoro.
La durata media residua dei contratti di concessione è risultata in progressiva lieve crescita nel corso della vita della
società ed è ora pari a circa 8 anni. È del pari progressivamente migliorato dal 74% all’85% il tasso di ritenzione dei
contratti in scadenza.
La quota dei ricavi generati da concessioni scadenti nei prossimi tre esercizi è pari al 18% circa del totale.
L’occupazione totale del Gruppo che fa riferimento a HMSHost Corp. ha raggiunto le 26 mila unità.
Il bilancio dell’esercizio 1999, per effetto degli oneri connessi all’acquisizione (circa 50 milioni di dollari), degli oneri
finanziari connessi al finanziamento dell’acquisizione (circa 14 milioni di dollari) e dell’ammortamento disavanzo di
fusione (allocato ad avviamento) pari a 20 milioni di dollari, consuntiva una perdita di 22 milioni di dollari. La quota
post acquisizione ammonta a 23 milioni di dollari.
L’acquisizione è stata finanziata da Autogrill Overseas mediante ricorso a indebitamento.
Altri Paesi europei
Il Gruppo opera in ulteriori Paesi europei e precisamente in Francia, Olanda, Spagna, Belgio, Austria, Germania,
Lussemburgo, Grecia e Polonia.
Le principali operazioni gestite riguardano il canale delle concessioni nelle aree di servizio autostradali. In Francia il
Gruppo è anche leader della ristorazione nelle stazioni ferroviarie. Mentre alcune operazioni nei centri commerciali
sono in essere in Belgio e Lussemburgo.
Le attività negli altri Paesi europei, escluse le operazioni gestite da HMSHost in Olanda e Polonia, sono riassumibili
come da prospetto di sintesi di seguito riportato:
Spagna
Francia
Belgio
Olanda
Austria
Germania
Grecia
Totale
Ricavi consolidati
105,2
Margine operativo lordo 16,9
Investimenti
7,9
Ammortamenti
10,1
293,9
49,8
40,5
24,8
90,1
12,3
4,2
5,0
106,8
17,4
9,6
5,6
41,9
4,4
0,9
5,4
21,9
1,1
0,2
0,8
5,0
(0,2)
0,1
0,6
664,8
101,7
63,3
52,3
Il totale delle operazioni di cui sopra rappresenta il 12,9% del totale ricavi consolidati e il 17,6% del margine operativo lordo consolidato escludendo gli ammortamenti delle differenze di consolidamento. L’incidenza del MOL in questa area è pari al 15,3% dei ricavi.
Il risultato operativo complessivamente riportato di tali mercati è pari a 0,6 miliardi di lire, stante il livello degli ammortamenti e altresì l’ammortamento delle differenze di consolidamento.
Se non si considera quest’ultimo valore, il risultato operativo è di 27,6 miliardi di lire, pari al 4,2% dei ricavi.
Gli andamenti riferiti discendono da una buona evoluzione delle vendite e dei margini, fatta solo eccezione per
l’Austria e i centri commerciali di Belgio e Lussemburgo.
Ricerca e sviluppo
L’Austria ha risentito di una chiusura di una tratta autostradale importante e degli eventi bellici nelle regioni limitrofe.
Belgio e Lussemburgo hanno risentito di una bassa attrattiva dei siti in un’area che ha subito eventi negativi per criticità di natura alimentare.
Risultano, viceversa, positivi gli andamenti e i rinnovamenti realizzati in Francia e in Spagna, dove sono in corso investimenti significativi per espansione di rete, conversione di offerta ed estensione delle durate delle concessioni.
Le operazioni nelle stazioni ferroviarie francesi, acquisite nel corso dell’esercizio, hanno confermato la minore redditività rispetto alle altre attività in Francia, ma altresì le potenzialità di miglioramento.
In Belgio e Olanda sono positivi gli andamenti nei canali autostradali, mentre la dinamica degli investimenti è risultata più contenuta in relazione alla messa a punto di progetti di potenziamento dell’offerta.
Resta riconfermato l’obiettivo di un incremento delle operazioni in Germania, caratterizzate ancora da una resa ottimale massa critica. La privatizzazione della società Tank und Rast dovrà preludere a una evoluzione regolamentare
e gestionale che renda possibile il cambiamento dell’attuale modello a prevalente organizzazione frammentata, con
un modello aperto anche ai network ristorativi internazionali.
Ricerca e sviluppo
In relazione alla natura dell’attività, il Gruppo investe nell’innovazione, nell’evoluzione del prodotto e nello sviluppo
della qualità del servizio dei sistemi operativi. Non svolge invece un’attività di ricerca tecnologica propriamente qualificabile come tale.
Altre comunicazioni
Rapporti con parti correlate
Si riassumono le transazioni intercorse con le parti correlate, così come specificate dall’art. 2359 del Codice Civile e
dall’International Accounting Standard n. 24.
I rapporti con le parti correlate sono funzionali all’attività del Gruppo e intrattenuti a condizioni di mercato.
Rapporti con le società controllanti
Si rammenta che il controllo sul Gruppo è esercitato da Edizione Holding S.p.A., la quale detiene la maggioranza
assoluta (57,09%) dei diritti di voto. Le restanti azioni sono in mano a investitori istituzionali – sia italiani sia esteri –
e a numerosi risparmiatori e dipendenti del Gruppo.
Nel corso dell’esercizio, il rapporto con Edizione Holding S.p.A. è quasi esclusivamente consistito nel distacco di un
suo dirigente, che ricopre la carica di Amministratore Delegato di Autogrill S.p.A. oltre a rilevanti cariche nelle principali società controllate.
52
Altre comunicazioni
Le transazioni realizzate nel corso dell’esercizio e i saldi al 31 dicembre 1999 sono così riassumibili:
Edizione Holding S.p.A.
(in milioni di lire)
Conto economico
Altri oneri di gestione
Stato patrimoniale
Debiti commerciali
1.238
775
Principali rapporti con le società soggette a controllo comune
(in milioni di lire)
Conto economico:
Oneri finanziari
Acquisti
Costi per prestazioni di servizi
Costi per godimento beni di terzi
Stato patrimoniale:
Debiti commerciali
Crediti commerciali
SME Servizi S.p.A. Benetton Group S.p.A . Edizione Finance S.A.
Alicentro 5
1.096
-
2.438
36
-
3.530
-
874
348
-
1.270
-
-
186
56
I rapporti con società appartenenti al gruppo Edizione Holding S.p.A. sono rimasti sostanzialmente invariati rispetto
al precedente esercizio. In particolare:
•
SME Servizi svolge i servizi di amministrazione titoli e di rilevazione della soddisfazione della clientela per
Autogrill S.p.A.;
•
Benetton Group S.p.A. ha fornito ad Autogrill S.p.A. divise per il personale di vendita;
•
Edizione Finance S.A. ha concesso finanziamenti a breve termine finalizzati alla temporanea copertura di fabbisogni finanziari a favore di Autogrill International S.A. e di Autogrill Nederland B.V.
Nessuna relazione significativa è intercorsa con altri soggetti non indipendenti.
Euro e anno 2000
Ai sensi della comunicazione CONSOB DAC/98079574 del 9 ottobre 1998, già nelle relazioni precedenti si ricorda che risultava, con l’eccezione delle cosiddette utilities (energia elettrica, gas, linee telefoniche), che il Gruppo non
fosse esposto a significativi rischi di natura esterna connessi al problema anno 2000 (noto anche come millennium
bug).
I rischi teorici si concentravano sulle procedure informatiche che supportano la maggior parte dei processi gestionali
e amministrativo-contabili.
Gli interventi realizzati hanno consentito di evitare significativi impatti del millennium bug.
Peraltro, come precedentemente riferito, la capogruppo ha avviato nel 1997 un programma di evoluzione dei propri
sistemi che fra i propri obiettivi incorporava anche la soluzione del problema anno 2000 e gli adeguamenti richiesti
dall’introduzione dell’euro.
Gli interventi tuttora da ultimare in relazione all’introduzione dell’euro riguardano prevalentemente i registratori di
cassa di alcuni locali italiani; l’onere complessivo per il Gruppo risulterà comunque inferiore a 1 miliardo di lire.
Altre comunicazioni
Inoltre, per valutare gli impatti strategici e gestionali dell’introduzione dell’euro, alla fine del 1997 è stato costituito un
apposito comitato interfunzionale presso la capogruppo, che ha poi coinvolto le società controllate.
Sotto il profilo amministrativo, la prevalenza di operazioni attive in contanti ha indotto a differire di qualche tempo
l’adozione dell’euro come moneta di conto per tutte le società del Gruppo.
I costi per la realizzazione della nuova piattaforma informatica sono capitalizzati e ammortizzati di norma su tre esercizi, mentre i costi per meri adeguamenti sono imputati al conto economico nell’esercizio di sostenimento.
Corporate Governance
La Direzione della Società e del Gruppo è in corso di ripensamento allo scopo di integrare in modo efficace le operazioni nei differenti Paesi e canali e, altresì, di meglio cogliere tutte le potenzialità di sviluppo nascenti dalla posizione e competenza dell’intero Gruppo (primato nelle autostrade, negli aeroporti e ferrovie e forte ruolo nel QSR) e
in tutto il mercato internazionale. Ulteriore obiettivo del ripensamento è la creazione di una direzione e processi operativi di Gruppo rivolti a conseguire sinergie operative e omogeneità di identificazione per marchi, livello di servizi e
ampiezza della copertura dei bisogni dei consumatori.
L’attuale struttura operativa contempla una organizzazione essenzialmente per aree geografiche e una quota di organizzazione per prodotto, nonché un insieme di unità di supporto e controllo con missione allargata.
Circa la correlazione delle società con il mercato e le responsabilità di organizzazione, informativa e controllo, il
Consiglio di Amministrazione ha preso in considerazione il modello di Corporate Governance raccomandato dal
Comitato per il Consiglio di Borsa e ha verificato in primo luogo la sussistenza di requisiti minimi di riservatezza, trasparenza e controllo interni propri di una società con azioni negoziate sul mercato e nello stesso tempo ha assunto
l’intento di realizzare nel corso del 2000 le soluzioni organizzative e i principi di comportamento meglio idonei a
incrementare efficacia e trasparenza.
Partecipazioni detenute dagli Amministratori, dai Sindaci e dai Direttori Generali
In applicazione al regolamento CONSOB n.11971/1999, si illustrano nella seguente tabella le informazioni richieste, desunte dal libro dei Soci e dalle dichiarazioni rese dagli interessati.
Come altrove meglio precisato, la qualifica di Direttore Generale è attribuita a 4 dirigenti con responsabilità divisionali e quindi non destinatari della prescrizione in esame.
Numero azioni
Cognome e nome
Società partecipata
Possedute
Acquistate
Vendute
31.12.1998
Prota Giurleo Paolo
Meoli Carmine (1)
Autogrill S.p.A.
Autogrill International S.A.
Autogrill Coté France S.A.
Sogerba S.A.
Autogrill Restauration Services S.A.
Autogrill S.p.A.
Autogrill Coté France S.A.
Sogerba S.A.
Autogrill Restauration Services S.A.
(1) Cessato dalla carica di consigliere il 30 aprile 1999.
54
180.000
1
1
1
152.000
1
1
-
Possedute al
31.12.1999
1
1
1
1
-
180.000
1
1
1
152.000
1
1
Azioni proprie
Nessun altro amministratore, né alcun sindaco, risulta detenere o aver detenuto azioni della capogruppo
o di alcuna delle sue controllate.
Azioni proprie
Al 31 dicembre 1999, né la società capogruppo né le altre società incluse nell’area di consolidamento,
possedevano azioni proprie o azioni dalle società controllate, né hanno proceduto ad acquisti o ad alienazioni di tali azioni nel corso dell’esercizio.
Fatti di rilievo avvenuti dopo la chiusura dell’esercizio
L’Autorità Garante per la Concorrenza e il Mercato ha proceduto a un riesame della posizione di
Autogrill sul mercato autostradale in Italia, con riferimento alle aree di servizio ubicate sulla rete del
Gruppo Autostrade, a seguito della privatizzazione di Autostrade.
A conclusione dell’indagine, l’autorità ha stabilito che Autogrill non dovrà elevare la propria quota di
punti di ristoro gestiti sulla rete del gruppo Autostrade dall’attuale livello del 72% del totale.
La decisione non altera il volume d’affari di Autogrill né i piani di sviluppo, essendo già la strategia stabilita dopo analogo procedimento del 1996, focalizzata sul potenziamento dei punti esistenti al fine di
adeguarli alla crescita della domanda.
Evoluzione prevedibile della gestione
L’andamento del traffico e dei consumi ha fatto registrare crescite rispetto al 1999 in tutti i mercati di attività, evidenziando la validità degli obiettivi di continuità di crescita dei ricavi e dell’efficienza operativa.
Il fatturato realizzato nel corso delle prime 11 settimane del nuovo anno, dal 1° gennaio 2000 al 19
marzo 2000, ha raggiunto i 526 milioni di euro rispetto ai 497 milioni di euro di fatturato dell’anno precedente.
L’incremento è stato pari al 5,7%, nonostante l’influenza negativa del temuto millennium bug sui movimenti aerei dei primi giorni dell’anno.
Nell’esercizio appena avviato sono attesi miglioramenti nella generazione di reddito delle operazioni e
nel programma di aperture e gare.
Il risultato netto all’anno 2000 si discosterà rispetto al 1999 per l’impatto pieno degli oneri finanziari e
ammortamenti conseguenti le acquisizioni, che nel 1999 per HMSHost avevano inciso sul risultato in proporzione al periodo di possesso.
Gli andamenti periodici e i rendiconti infrannuali del Gruppo manifesteranno la particolare stagionalità
dei ricavi e dei profitti connessa alla concentrazione in certi periodi dell’anno di flussi di traffico e viaggi.
Le parole della ristorazione
Brands:
i marchi del Gruppo Autogrill, sia propri che in licenza. Spizzico e Ciao sono due
esempi di marchi di proprietà che il Gruppo Autogrill ha saputo sviluppare e portare al successo. Con l’acquisizione di HMSHost, il Gruppo Autogrill gestisce ora
un prestigioso portafoglio di marchi in licenza affermati a livello internazionale,
tra cui Burger King, Starbucks, Chilis Too, Pizza Hut, California Pizza Kitchen,
Dunkin Donuts.
Catering:
i servizi di ristorazione per conto di terzi.
Concessione:
una parte consistente dell’attività del Gruppo Autogrill viene svolta sulla base di
concessioni, strumento amministrativo attraverso il quale uno Stato (anche tramite società dette “subconcessionarie”) affida a terzi la gestione di servizi nelle aree
di sosta in autostrade, negli spazi all’interno di aeroporti e stazioni ferroviarie,
ecc. La concessione conferisce il diritto di esercitare in una determinata area, per
un periodo di tempo definito, una o più attività: servizi di ristorazione, vendita di
prodotti, motel, servizi accessori.
Dual branding:
nel Gruppo Autogrill un esempio di dual branding, ossia della vendita di prodotti di due diversi marchi all’interno del medesimo locale, è dato dai numerosi locali Spizzico / Burger King collocati l’uno accanto all’altro con servizi e tavoli in
comune.
Food court:
spazio adibito a diverse tipologie di servizi di ristorazione che si “affacciano” su
una o più aree di consumo utilizzate in comune. Sono collocate generalmente all’interno di un aeroporto, stazione ferroviaria, centro commerciale/ricreativo, ecc.
Franchising:
accordo in base al quale il possessore di un marchio concede ad altri, in cambio
del pagamento di una royalty, il diritto di vendita di prodotti con il marchio da lui
detenuto. È una pratica ampiamente usata nella ristorazione commerciale, nell’abbigliamento, nei cosmetici e che va diffondendosi anche in altri settori.
Hamburger
restaurant:
è la tipologia di ristorazione veloce più nota e diffusa al mondo. Anche in questo
settore il Gruppo Autogrill ha l’obiettivo di diventare uno dei principali attori su
scala internazionale. L’accordo con la nota marca statunitense Burger King avrà
come esito l’apertura di 500 hamburger restaurant in Italia, con la prospettiva di
allargare la collaborazione anche negli altri Paesi europei.
In-shop retail:
la vendita al dettaglio di prodotti alimentari e di consumo. Il Gruppo Autogrill
gestisce in Italia circa 350 market collocati all’interno delle aree di servizio autostradali, nei quali sono commercializzati i prodotti delle migliori marche.
Location:
singolo punto di ristoro del Gruppo Autogrill collocato lungo le strade e le autostrade, all’interno di aeroporti e stazioni, nei centri commerciali e nei centri-città.
Può comparire con il marchio Autogrill, Spizzico, Burger King, ecc.
Mercato outdoor:
mercato della ristorazione “fuori casa”. I nuovi costumi sociali portano un numero
sempre maggiore di persone a trascorrere gran parte della giornata fuori dalle
mura domestiche, con un conseguente incremento dei pasti consumati sia nei ristoranti tradizionali sia, in particolar modo, in quelli “commerciali”.
Pizza quick-service:
la ristorazione veloce basata sulla pizza. In questo settore marchio di punta del
Gruppo Autogrill è Spizzico che, nato nel 1989 a Vercelli, è andato diffondendosi rapidamente in tutta Italia con un trend di crescita di 50 nuovi ristoranti ogni
anno. A partire dalla Francia e dalla Germania, la formula Spizzico sarà presto
disponibile anche al pubblico europeo.
QSR (Quick Service
Restaurant):
divisione del Gruppo Autogrill che raggruppa le attività dei pizza-restaurant e
degli hamburger-restaurant nei centri-città, nei centri commerciali e anche nei
punti vendita in concessione (strade e autostrade, aeroporti, stazioni ferroviarie).
Il QSR è un mercato con enormi potenzialità di sviluppo e il Gruppo Autogrill
aspira a diventare leader europeo in questo settore della ristorazione.
Ristorazione moderna:
rispetto alla ristorazione tradizionale, si contraddistingue per gli ambienti dall’aspetto più informale e dinamico, per i tempi di permanenza ridotti della clientela
e per una spesa mediamente più contenuta.
Royalty:
la quota che viene versata da chi acquista i diritti di vendita dei prodotti legati a
un marchio (franchisee) al possessore del marchio stesso (franchisor). È generalmente calcolata come una percentuale delle vendite.
Visible/invisible brand:
la maggiore o minore visibilità della Società che possiede uno o più marchi. Il
Gruppo Autogrill raggruppa una molteplicità di marchi (Spizzico, Ciao, ecc.) ma
è esso stesso conosciuto dai consumatori in quanto marchio. Al contrario,
HMSHost ha scelto una politica di non visibilità e di mettere in evidenza esclusivamente i marchi che gestisce (Burger King, Starbucks, Chilis Too, California Pizza
Kitchen, Pizza Hut, Fox Sky Box, Simply Books, ecc.).
58
Le parole della finanza
Capitale circolante:
differenza tra attivo circolante e passivo circolante (dato da crediti a cui vengono
sottratti debiti di natura commerciale e magazzino)
Capitale investito netto:
somma di capitale circolante e immobilizzazioni al netto dei fondi
Capitalizzazione:
numero totale delle azioni moltiplicato per il loro prezzo di Borsa
Cash flow:
somma di utile netto e ammortamenti
CFROI:
(Cash Flow Return On Investment): rapporto tra cash flow e capitale investito netto
EBIT:
(Earnings Before Interest & Taxes): risultato derivante dalla gestione ordinaria
prima dei proventi e oneri finanziari e delle imposte
EBITA:
(Earnings Before Interest, Taxes, Amortisation): risultato derivante dalla gestione
ordinaria prima degli ammortamenti di marchi e avviamenti, dei proventi/(oneri)
finanziari e delle imposte
EBITDA:
(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortisation): risultato della
gestione ordinaria prima degli ammortamenti, delle tasse e dei proventi e oneri
finanziari delle imposte
EPS:
(Earning Per Share): utile per azione
Posizione finanziaria netta:
somma di disponibilità liquide e crediti finanziari al netto dei debiti finanziari
Ricavi netti:
fatturato realizzato dai ristoranti gestiti direttamente da Autogrill
Vendite a catena:
fatturato realizzato dai ristoranti gestiti direttamente da Autogrill e dai ristoranti
in franchising (vendite totali con marchi del Gruppo)
Informazioni e contatti
Sede legale:
via L. Giulietti 9, 28100 Novara
Sede direzionale:
via Caldera 21, 20153 Milano
Dati legali:
Capitale sociale: lire 254.400.000.000 (interamente versato)
Registro imprese di Novara n. 21054/1997
Iscrizione REA 188902
Codice fiscale 03091940266
Partita IVA 01630730032
Relazioni esterne:
Tel. +39 02 4826 3224
Fax +39 02 4826 3614
e-mail: [email protected]
Rapporti con gli investitori:
Tel. +39 02 4826 3246
Fax +39 02 4826 3444
Sito Internet:
www.autogrill.it
Per ottenere una copia del
fascicolo di bilancio:
Segreteria ufficio Affari Legali e Societari
Via Caldera 21
20153 Milano
Tel. +39 02 4826 3393
Fax +39 02 4826 3309
60

Indice - Morningstar

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