imprenditorialità nella filiera del trasporto aereo

XV SCUOLA AIIG IN
INGEGNERIA GESTIONALE
Bressanone 10-14
10 14 settembre 2007
IMPRENDITORIALITÀ NELLA FILIERA
DEL TRASPORTO AEREO
L’IMPRENDITORIALITÀ NELLA FILIERA DEL TRASPORTO AEREO
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Imprenditorialità e trasporto aereo
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• Gli elementi che favoriscono l’attività imprenditoriale nel settore
Fascino del settore (imprenditorialità ed errori cognitivi)
Il ruolo dell’evoluzione
dell evoluzione tecnologica
Il passaggio ad un sistema di quasi mercato su parte della filiera
Gli alti e continui tassi di crescita
Milioni
Crescita n° passeggeri
350
300
250
200
150
100
50
0
1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005
Passeggeri trasportati dalla compagnia appartenenti all'AEA (Association of European Airlines)
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Opportunità imprenditoriali e deregulation
New entrants
Opportunities:
Free access to all intra‐European routes; Many routes with only one competitor
Threats:
Charter competition; Incumbent Predatory pricing; Few routes with enough traffic
Charter competition; Incumbent Predatory pricing; Few routes with enough traffic Suppliers
O
Opportunities:
t iti
Squeeze high marginality of suppliers without undermine the survival of their business
Threats:
Regulation limits on airports fare, low connectivity and low access to market without use GDS and k t ith t
GDS d
major airports
Competitors
Opportunities:
Low efficiency
Focus on international routes and hubbing
New markets (Domestic and intra k (
d
Europeans routes)
Threats:
Continuing dominance of the national carriers
Multimarket contact
Customers
C
t
Opportunities:
Avoid use of GDS to have better Customer Management K
Knowledge
l d
Threats:
Products homogeneous‐price as key factor
as key factor
Substitutive Business
Opportunities:
Low growth of the train traffic Threats:
High incidence of extra fly time gets train more competitive on both price and time
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Il ruolo dell’imprenditore nel trasporto aereo
• Imprenditorialità nel trasporto aereo (alcuni esempi):
Herb Kelleher (Southwest)
• Corporate culture
Mr Richard Branson (Virgin)
• Esplorazione nicchie e nuovi segmenti futuristici(shuttle)
Stelios Haji-Ioannou(easyJet)
• Innovazioni di business incrementali
Michael O’leary (Ryaniar)
• Disciplina, opportunismo
• Cost control mania
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Ryanair Business Idea • Bisogno individuato
I collegamenti tra Irlanda e Inghilterra non erano sufficientemente serviti
• Compagnie di bandiera (British Airways e Air Lingus) inefficienti
• Tariffe troppo alte 189 £ , poche offerte a 99£
• 750000 p
persone circa viaggiavano
usando treno e traghetto,
pagando
gg
g
,p
g
55£
ed impiegando 9 ore rispetto ad un’ora con l’aereo
• Idea di business
Catturare tutti la domanda potenziale tra Irlanda e Inghilterra offrendo tariffe
scontate grazie ad una struttura più efficiente rispetto alle compagnie di
bandiere
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Ryanair: initial strategy
• Strategia iniziale
Fondata dai fratelli Ryan figli di un ex pilota Air Lingus (alertness?)
Rotte: Gatwick-Waterford e Dublino-Luton
• Da 1987 espande rapidamente il numero di rotte (tutte tra Irlanda e
Inghilterra) a 27
Flotta: aerei turboprop da 14 e da 44 posti (non aveva permesso di sorvolo
con jet)
• Dal 1987 inizia l’uso
l uso di jet 104 posti (5 aerei)
Servizio
• Buon livello di servizio (migliore dei vettori tradizionali)
Prezzi: 98£
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Ryanair: initial strategy
C
ti i
• Competizione
Aer Lingus e British Airways abbassarono i prezzi a 95£
Ryanair si adegua (94.99£)
Da 1987 espande rapidamente il numero di rotte (tutte tra Irlanda e
Inghilterra) a 27
• Air Lingus e Ryanair sostengono una intensa competizione di prezzo su
molte delle rotte servite
I volumi di Ryanair crescono rapidamente, accompagnati da una perdita di
controllo dei costi e da un accumulo crescente di perdite
1991 Ryanair è a poche ore dal dichiarare bancarotta
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Ryanair: initial strategy
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• Ragioni fallimento
“Ryanair is competing on the basis of operational effectiveness, not
strategy.
strategy ”
Espansione incontrollata, politiche predatorie nella competizione con Air
Lingus
• Possibili opzioni
Uscire
• Nessuna possibilità di allentare la forma di
competizione con Air Lingus ne di vincere
con le scelte attuali
Feeder(es: collettore tratte secondarie agli
hub)
•Modello di business differente
•C’è sufficiente domanda?
No Frills
• Modello di business differente
• Alleviazione concorrenza con Air Lingus
• Concorrenza con trasporto marittimo
Business class
•Ancor più simile al target principale di Air
Lingus
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Ryanair : evoluzione
• Eventi
Al’ulitmo momento iniezione di capitali da parte della famiglia Ryan
Michael O’leary, l’allora direttore finanziario di Ryanair, viene nominato Chief
Executive
“Michael would ignore gold on the side of the road if it distracted
g ,
him from his main goal,”
Taglio di rotte non profittevoli
Sforzo focalizzato non più sul “customer service” ma sulla capacità di
generare flussi di cassa
g
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•
Ryanair : modello implementato
Scelte effettuate per perseguire gli obiettivi preposti:
Ryanair applica il modello Southwest estremizzando ulteriormente il
concetto di “no frill”
1)
Voli point to point
2)
Tratte corte
3)
Flotta omogenea : solo 737
4)
Snack, bibite, ecc.. serviti solo a pagamento
5)
Servizio prenotazione: vendita diretta biglietti
6)
Retribuzioni assistenti di volo con provvigione sulle vendite di snack e di duty
f
free
products
d t
7)
Ricorso al’outsourcing per sostenere i ritmi di crescita
8))
Aeroporti
e opo seco
secondari
da
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Ryanair : modello implementato
• Il modello Ryanair : Non solo costi
Ancillary revenues
• Vendite abbinate vs vendite “disabbinate”
disabbinate (modello all out”)?
out )?
• Verticalizzazione sulla catena del valore (parcheggi pulman)
• Marketing
g e comarketing
g
– Aeroporti
– Hotel,rental cars
Dynamic pricing
• Nuove tecnologie e nuove forme di discriminazione di prezzo
• Stimolo della domanda latente
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Ryanair : prezzi
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• Esempio prezzi sulla rotta BGY-GRO
martedì
mercoledì
lunedi
sabato
giovedì
venerdì
domenica
150
100
50
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5
56
51
46
41
36
31
26
21
16
11
6
1
0
do
ve meni
gio nerd ca
sa ved ì
lun bato ì
me edi
ma rcol
rte edì
dì
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Ryanair : modello implementato
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• Strategia di prezzo
Prezzo unico
prezz
zo €
Prezzo mediamente crescente all
approssimarsi alla data
all’approssimarsi
BGY-GRO
120
100
80
60
40
20
6
60
58
5
56
5
54
5
52
5
50
5
48
4
46
4
44
4
42
4
40
4
38
3
36
3
34
3
32
3
30
3
28
2
26
2
24
2
22
2
20
2
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
sabato 8:30
martedi 20:30
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anticipo prenotaz
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Ryanair : modello implementato
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• Andamento del prezzo
probabilità diminuzione del prezzo
09
0,9
0,8
0,7
prob
0,6
0,5
BGY-GRO all
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1
5
9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89
anticipo
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Ryanair : modello implementato
• Strategie alternative
Fare proliferation
• Frequent flyer
• Age discount
Offerte last minute
gg della strategia
g adottata
• Vantaggi
Prenotazine on line più semplice rispetto a strutture tariffarie complesse
Aspettative del cliente più delineate
Facilità nella correzione della dinamica di pricing
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Attività sperimentale
• Obiettivo: Massimizzare il fatturato
• Caratteristiche rotta
La tratta analizzata si riferisce ad un collegamento tra aeroporti secondari che servono
due delle principali aree metropolitane in Europa. Negli aeroporti non vi sono attività di
hub verso rotte intercontinentali. La lunghezza
della tratta è di 1050 km. Il volo è
g
schedulato alle 7:30 del mattino e la frequenza di collegamento sulla tratta è
giornaliera.
La capienza dell
aeromobile è di 180 posti.
dell’aeromobile
posti I costi sostenuti per erogare il servizio
possono ritenersi sostanzialmente fissi, una volta determinata la capacità
dell’aeromobile e stabilito il contratto per i servizi di handling, rispetto al numero di
ff tti i
passeggerii effettivi.
La vendita è effettuata mediante sito web
È richiesto di fissare i p
prezzi p
partendo da 60 gg p
prima della data del volo sino al g
giorno
prima. È richiesto di stabilire la strategia di prezzo per due voli (con le stesse
caratteristiche ) ipotizzando che i consumatori che prenotano il secondo volo abbiano
potuto “vedere”
vedere i prezzi praticati sul primo.
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