L`organizzazione dell`azienda Benetton

BENETTON
AZIENDE
L’ORGANIZZAZIONE BENETTON
La politica di sviluppo del gruppo tessile italiano mostra come l’attenzione costante
all’innovazione e alla flessibilità dei processi di produzione e distribuzione può
razionalizzare l’insieme dell’attività e delle infrastrutture, giungendo direttamente alla
vendita al dettaglio e riducendo ai minimi termini i tempi, le scorte e i magazzini
Particolare dell’area di
deposito del magazzino
automatizzato di Castrette
(Treviso), che è il cuore
del sistema integrato di
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produzione/vendita del
gruppo Benetton, posto a
cerniera fra gli stabilimenti
e le migliaia di punti
vendita nel mondo.
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Il gruppo Benetton dispone di una rete produttiva
e commerciale che ha il suo cuore operativo in
Italia, Francia e Spagna, e si estende a circa 120
paesi del mondo, per un complesso di 7 mila punti
vendita, per un volume di esportazioni che assorbe
quasi il 70 per cento della produzione (80 milioni
di capi l’anno) effettuate mediamente attraverso
600 spedizioni al giorno, per un fatturato di circa
2.800 miliardi di lire l’anno e un utile netto di 210
miliardi. Questi numeri danno la dimensione della
multinazionale tessile italiana, e spiegano la complessità di un sistema logistico - di gestione, stoccaggio e trasporto di prodotti finiti e materie prime
- che deve alimentare continuamente gli stabilimenti e migliaia di punti vendita nel mondo.
La dimensione da sola non spiega però il tipo di
soluzioni adottate, che sotto molti aspetti anticipano
tendenze
in
atto. Il
problema
produzione/distribuzione è stato affrontato sia
tenendo costantemente conto dell’innovazione tecnologica che compiendo scelte industriali mirate a
ridurre i costi e a identificare con più precisione i
gusti del mercato.
All’inizio, ad esempio (negli anni Sessanta), per i
capi in lana si è scelto di tingere direttamente il
prodotto finito, permettendo così di scegliere il
colore all’ultimo momento, e avere maggiori possibilità di cogliere i dettami del gusto e della moda.
Inoltre si è messo a punto una organizzazione produttiva flessibile, parte effettuata all’interno e parte
delegata a piccole aziende indipendenti. Allo stesso
modo si è agito riguardo alla rete di vendita, costituita da negozi indipendenti (nessuno è di proprietà del gruppo) che operano su licenza e sono
serviti direttamente dall’azienda.
Ma le scelte più significative riguardano soprattutto
la logistica e il livello tecnologico degli stabilimenti.
LA LOGISTICA INTEGRATA.
Inizialmente la rete distributiva era costituita dalla
tradizionale catena di spedizionieri, distributori e
trasportatori che, con l’elevato numero di passaggi
e movimentazioni intermedie, generava un aumento dei costi di distribuzione e un livello di servizio
inadeguato alle ambizioni del prodotto.
Negli anni Novanta la scelta è stata quella di superare tutti questi vincoli, creando una rete capillare
di distributori, gestiti direttamente dall’azienda e
situati a diretto contatto con i punti vendita.
In alto, schema ideale di
sincronismo fra invio del
prodotto e dei documenti.
Sopra, raffronto fra la
distribuzione negli Usa
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all’inizio dell’attività di
Benetton e oggi e fra il
vecchio sistema di
trasmissione dei dati e
quello attuale.
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FOTO AIR DATA - CONCESSIONE S.M.A. N.12-161 DEL 26 OTTOBRE 1994
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Foto aerea del
complesso industriale
Benetton di Castrette.
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Per ottenere un simile risultato, che scarica
sull’azienda tutte le criticità solitamente assorbite
dal sistema tradizionale (eliminando i grossisti si
perde ad esempio un punto di riferimento sul territorio) è stato riorganizzata la gestione, pianificazione e programmazione delle spedizioni, velocizzando la struttura amministrativa e la capacità di
formare le commesse (accoppiamento della fatturazione alla documentazione ecc.), mettendo a
punto nuovi strumenti di movimentazione e gestione logistica, in particolare un magazzino totalmente automatizzato centrale, e creando una rete
informatizzata a scala mondiale per velocizzare il
flusso delle informazioni e dei documenti. La rete
di computer, collegata al sistema centrale di
Ponzano e alla produzione, trasmette le richieste in
tempo reale da ogni parte del mondo, con una
notevole semplificazione nei tempi e nelle procedure, oltre a consentire un monitoraggio in tempo
reale delle esigenze del mercato.
In sostanza, gli ordini giungono in tempi brevissimi
alla produzione, che realizza i capi e li invia al
magazzino automatizzato dove vengono stoccati
per essere e successivamente poi inviati ai clienti.
Planimetria generale
dell’insediamento
produttivo.
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Veduta dello
stabilimento di
produzione dei capi in
lana e particolare degli
spazi interni.
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GLI STABILIMENTI.
L’area industriale di Castrette, sede operativa del
gruppo, comprende oggi due stabilimenti gemelli
per la produzione di giacche, pantaloni, gonne
camicie e capi in cotone, un impianto per la realizzazione di capi in lana e il centro di distribuzione
automatizzato, per una superficie coperta complessiva di oltre 190 mila metri quadrati. Tutti gli
impianti sono strettamente integrati tra loro, cablati con reti a fibre ottiche, che li collegano anche
con il centro operativo di Ponzano, e dotati di
strutture di servizio comuni, compreso un parcheggio sotterraneo per circa mille posti auto; l’insieme
è concepito per operare secondo un’organizzazione “just in time”, cioé su ordinazione, basata sul
continuo flusso delle merci e delle informazioni fra
tutto il sistema produzione/distribuzione-vendita,
con stoccaggi ridotti al minimo.
A Castrette si svolgono le fasi strategiche del ciclo
produttivo (taglio, tintura, controllo qualità e smistamento automatico dei capi), mentre la confezione e lo stiro è delegata a una rete di circa 250
aziende indipendenti.
I due complessi produttivi gemelli sono gli ultimi
nati del complesso industriale (uno operativo dal
1993, l’altro dal 1995) e rientrano nel quadro del
programma globale di innovazione tecnologica e
aggiornamento del sistema produttivo, che ha
comportato un investimento di circa 200 miliardi
MARCO ZANTA
Il trasporto avviene
poi soprattutto attraverso l’utilizzo della
ferrovia (53 per cento), o via
mare (25 per cento), solo in
misura minore per mezzo di trasporti stradali o
aerei: una ripartizione modale ricercata volutamente per uscire da quella che è considerata dall’azienda un’area a rischio, cioé il trasporto stradale in
Europa, sia in termini di traffico che di impatto
ambientale (a questo proposito Benetton sta valutando anche la possibilità di effettuare le consegne
nei centri urbani durante le ore notturne).
MARCO ZANTA
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Dall’alto, prospetto sud,
veduta del lato est, sezione
trasversale e particolare di
uno dei fronti su cui si
apre la strada coperta del
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primo degli stabilimenti
gemelli per la produzione
di capi in cotone
(denominati “capispalla e
confezioni”).
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di lire negli ultimi tre anni. Come la fabbrica dei
capi in lana, anch’essi sono caratterizzati da una
strada centrale coperta, a cui accedono gli automezzi da e per i diversi fornitori. I flussi dei prodotti finiti si svolgono invece nel sottosuolo, a cinque
metri di profondità, in tunnel percorsi da nastri
trasportatori che portano le scatole con i capi
imballati verso il magazzino automatizzato.
EDWARD ROZZO
EDWARD ROZZO
IL CENTRO DI DISTRIBUZIONE AUTOMATIZZATO.
La realizzazione di un magazzino totalmente automatizzato è uno degli elementi più significativi del
progetto, sviluppato all’inizio degli anni Novanta,
di centralizzare e razionalizzare la distribuzione di
tutto il prodotto finito del gruppo Benetton.
Si tratta di un complesso di 19 mila metri quadrati
e 380 mila metri cubi, progettato da Afra e Tobia
Scarpa (come del resto tutto il complesso industriale di Benetton), parzialmente interrato, a 4,5 metri
sotto il piano campagna, con quasi tutto il perimetro coperto da un terrapieno a metà altezza per
ottenere una elevata stabilità termica all’interno.
Particolare della sala
per il taglio automatizzato
dei capi di confezione e,
sopra, pianta dello
stabilimento.
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Vista del sistema che,
gestito da computer,
raggruppa i capi per
singolo cliente.
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Il centro, realizzato con la collaborazione della
Comau, opera 24 ore su 24, dal lunedì al sabato,
gestendo in automatico un flusso di 30 mila colli al
giorno, 15 mila in entrata e altrettanti in uscita,
controllato unicamente da 20 tecnici specializzati,
cinque per turno. Un sistema automatizzato provvede a depositare e prelevare le scatole con i capi
imballati già divise per singolo cliente, che vengono poi inviate direttamente nei 7 mila punti vendita del gruppo.
Per facilitare il lavoro delle macchine gli imballaggi
sono standardizzati (altrimenti una elevata automazione non sarebbe possibile); maglioni, camicie,
magliette, giacche e pantaloni sono inseriti in due
soli tipi di colli: la scatola per capi piegati e imbustati (45 centimetri x 65 x 50, e un peso massimo di
50 chilogrammi) e il “bauletto”, di altezza doppia,
per i capi appesi.
La movimentazione dei colli avviene mediante un
sistema composto da tre elementi: “torri di accumulo”, “trasbordi” e “traslatori”. Le torri, o “papà”
del sistema, sono strutture fisse alte circa 18 metri,
articolate in due pile, di 24 ripiani ciascuna, una
per l’entrata e l’altra per l’uscita, con ripiani in
movimento dal basso verso l’alto; esse rappresentano il punto di relazione fra l’esterno e l’interno del
magazzino, dove da una parte si accumulano le scatole in entrata, e dall’altra quelle in uscita. La
movimentazione è effettuata tramite i traslatori, o
“figli”, cioé elementi mobili della stessa altezza
delle torri che si muovono fra i corridoi dell’area
di stoccaggio dell’impianto (scaffali alti 20 metri e
profondi 170) prelevando e contemporaneamente
depositando i singoli colli. Il trasbordo infine, o
“mamma”, ha la funzione di trasportare i traslatori
alle torri dall’area di stoccaggio alle torri.
Concretamente, il percorso delle scatole inizia
dagli stabilimenti, che le inviano direttamente
all’impianto attraverso il tunnel interrato e su
nastri trasportatori; giunte all’ingresso sono identificate da una serie di lettori ottici che ne leggono il
codice a barre riportato su di esse: sempre su nastri
trasportatori vengono indirizzate verso le torri di
accumulo, che provvedono al loro prelievo inserendole sui ripiani della pila d’entrata, dal basso
verso l’alto, mentre allo stesso tempo provvedono
allo scarico, dall’alto verso il basso, dei colli accumulati dai traslatori nella scaffalatura d’uscita.
In entrata le scatole passano quindi al traslatore e
da qui all’area di stoccaggio: il traslatore è dotato
Prospetti e sezioni del
magazzino automatizzato.
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di due pile di ripiani come la torre, uno per il carico e l’altro per lo scarico, fra i quali si muove una
tavola mobile, posizionabile al livello dei diversi
piani e dotata di spintori per prelevare le scatole e
sostituirle con quelle da depositare (senza un ordine definito, ma in base al processo prelievo/deposito, in quanto la posizione e i movimenti di ogni
singolo elemento è registrata dal sistema); nel suo
lavoro tipo il traslatore preleva 24 scatole, quanti
sono i ripiani, e ne inserisce altrettante.
In uscita, dalle torri di accumulo i colli passano su
un nastro trasportatore, vengono identificati da
sensori e portate verso una macchina smistatrice;
questa le indirizza verso una serie di scivoli a spirale - 15, alti 20 metri, corrispondenti ad altrettante
porte (o “baie”) d’uscita - attraverso i quali giungono direttamente al piano i carico e in corrispondenza dell’automezzo in partenza per la loro destinazione.
Il magazzino comprende una parte destinata allo
stoccaggio e un avancorpo su tre livelli che ospita i
sistemi di trasporto e smistamento e quelli di controllo e gestione con i relativi servizi. Lo spazio di
stoccaggio è articolato in tre magazzini distinti:
uno per i colli di dimensioni normali, con capacità
di 200 mila scatole disposti su 24 livelli e 18 corridoi, servito da otto sistemi traslatori, due ponti di
trasbordo e quattro torri di impilamento; uno per i
“bauletti”, con una capacità di oltre 36 mila elementi disposti su 13 livelli, servito da tre traslatori,
un ponte di trasbordo e due torri di impilamento;
infine un terzo è destinato ai colli imballati su pallets (dimensione massima 1,7 metri x 1,2 x 1,7),
per un totale di 3.200 vani.
Come già accennato, l’uscita dal sistema è affidata
all’unità smistatrice, che ha una potenzialità di 3
mila colli/ora e provvede al prelievo delle scatole
dalle torri e all’indirizzamento presso le 15 “baie”
di carico (il magazzino dispone di 20 aree di carico/scarico su autocarri, di cui cinque erano destinate ai colli in entrata prima della messa in opera
del tunnel diretto fra gli stabilimenti e il centro).
In corrispondenza dell’unità smistatrice si trova
oggi l’ultima innovazione del centro, operativa
dalla fine del 1995: si chiama “Robostore 2.000” ed
è un sistema inserito fra le baie di carico e il magazzino che consente di raggruppare i colli per la spedizione secondo il cliente finale, mentre in origine
i gruppi di carico erano ordinati per località e smistati in un secondo momento.
In alto, prospetti e
sezione della fabbrica
della lana.
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Quadro sinottico del
centro automatizzato: da
sinistra a destra, le
scaffalature di stoccaggio,
il gruppo traslatore/
Vista del sistema
trasbordo/traslatore che
deposita e preleva i colli
dall’area di stoccaggio del
magazzino automatizzato.
trasbordo, le torri di
accumulo e il sistema di
entrata e uscita dei colli
(in basso i nastri
trasportatori provenienti
Particolare del nastro
trasportatore che trasporta
i colli dagli stabilimenti al
magazzino attraverso un
tunnel sotterraneo.
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dagli stabilimenti e in alto
gli impianti di smistamento
e gli scivoli a spirale che
portano direttamente alle
aree di carico).
Particolare del sistema
di registrazione laser dei
colli in entrata nel centro.
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MARCO ZANTA
MARCO ZANTA
MARCO ZANTA
Veduta delle porte di
carico dove si attestano
gli automezzi.
L’entrata dei colli
provenienti dal tunnel
sotterraneo.
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Qui sopra e al centro,
vista dell’imboccatura e
del punto di arrivo, 20
metri più in basso, degli
scivoli a spirale che dal
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magazzino portano le
scatole con i capi da
spedire (per singolo
cliente) direttamente ai
mezzi di trasporto.