Documento integrale - Filtea-Cgil Federazione Italiana Lavoratori

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Il sistema delle imprese dominanti nell’economia moda
Comportamento strategico, risultati economico-finanziari
e relazioni industriali dei principali gruppi del settore
Anno 2001
Clemente Tartaglione
Indice
Introduzione
1. Un primo approccio alla fascia alta del mercato moda; dimensione e risultati
economico-finanziari
1.1 Comportamento negli ultimi dieci anni delle medio gradi imprese del settore tessileabbigliamento utilizzando il campione Mediobanca
2. La contrattazione di secondo livello dalle piccole alle grandi imprese attraverso
l’archivio Filtea
2.1 Copertura contrattuale nel sistema moda; le differenze per area geografica, settore,
dimensione d’impresa
2.2 Risultati di flessibilità, frequenza degli obiettivi e corresponsione del
premio
3. L’interpretazione del modello post fordista per i grandi gruppi della moda, nuove
strategie per un mercato globale. Architettura produttivo/commerciale e risultati
economico/finanziari dei 37 gruppi osservati
3.1 Il vantaggio del sistema moda nell’ambito del paradigma post fordista
razionalizzazione dei collegamenti dalla fornitura alla distribuzione
strutturale dell’impresa attraverso una rete stabile
nazionale
3.2 Integrazione e
3.3 Globalizzazione
3.4 Vantaggi fattoriali di una localizzazione
3.5 Management della rete attraverso le nuove tecnologie di attraversamento
3.6
Posizionamento internazionale e assetto manifatturiero attraverso alcune statistiche sui bilanci
dei gruppi
3.7 L’accesso diretto al consumo
3.8 Il profilo multi brand per una più efficace
diversificazione in ambito moda 3.9 La strategia al consumo nel bilancio delle imprese; i costi per
servizi commerciali, la gestione dei marchi e le acquisizioni 3.10 L’identikit economico finanziaria
dei gruppi
4. Relazioni Industriali e comportamento contrattuale nelle imprese dei gruppi
moda
4.1 Dimensione manifatturiera, articolazione geografica e livello di tesseramento Filtea
Contrattazione di secondo livello, copertura e prassi negoziale
4.2
4.3 Relazioni industriali extra
nazionali, l’opportunità del Comitato Aziendale Europeo
Allegato 1. Dati economico-finanziari di 37 gruppi moda al 1999
Allegato 2. Società manifatturiere nazionali che fanno riferimento ai gruppi indagati; il dato di
settore, occupazione, tesseramento Filtea, e presenza di contrattazione aziendale
2
Introduzione
Nel corso di questi ultimi anni, l’esigenza dell’adeguamento ad un nuovo ambiente
economico, che vede nella globalizzazione dei mercati e nella tecnologia dell’informazione
i suoi elementi di novità, sembrerebbe aver prodotto nell’industria della moda asimmetrie
strategiche che profilano una razionalizzazione e gerarchizzazione del sistema moda.
L’allargamento del mercato dei consumatori e concorrenti, ha fatto crescere in modo
esponenziale il costo per un posizionamento competitivo dominante nell’economia della
moda. In altre parole, controllo della filiera fino al consumo e presenza non marginale sui
segmenti di mercato selezionati, rappresentano una opportunità strategica ad alta
redditività che però si restringe ad un numero sempre più scelto di imprese, destinando
il resto del sistema ad una funzione limitata al servizio di produzione.
La tecnologia dell’informazione, diversamente da quanto si era prospettato nel
passato, costituisce in modo sempre più chiaro un opportunità di allungarsi fino al
consumo solo per chi dispone anche del canale tradizionale. Rimane invece limitato ad
una funzione “business to business”, ossia di ottimizzazione dei tempi di attraversamento
della filiera, per gran parte di quel sistema di piccole imprese che tradizionalmente erano
specializzate sulla produzione.
In questo scenario, lo storico modello territoriale di piccole imprese integrate lungo
l’intera filiera, che si collega e in parte viene trainata da Imprese Dominanti, dovrebbe
venir rafforzato dal tipo di risposta che si delinea in recepimento della globalizzazione.
Questo modello di outsourcing integrato di fatto corrisponde all’organizzazione
produttiva post fordista, oggi punto di riferimento per cogliere e massimizzare le
opportunità della rete globale.
E’ indubbio che il superamento delle produzioni di massa, e la conseguente
esigenza di adeguarsi ai più complessi e mutevoli fabbisogni del mercato, rendono
maggiormente efficace un’articolazione produttiva dove si ridimensionano le singole unità
che compongono la filiera, collegandosi strutturalmente attraverso l’uso della tecnologia
dell’informazione.
Si prospetta quindi per gli attori moda un approfondimento delle posizioni, e questo
attraverso un vero e proprio dualismo strategico. In questo senso, lo spartiacque
potrebbe essere tra: - chi per tradizione o volontà strategica si trova nella fascia alta del
mercato e investe per rafforzarsi fino al consumo e strutturarsi in un outsourcing sempre
3
più qualificato sia nel prodotto che nei tempi di attraversamento della filiera (quasi
sempre medio grande impresa con un’estesa articolazione produttiva e una natura sempre
più multinazionale); - e chi è invece tradizionalmente collocato sul servizio di produzione,
ed
oggi
sceglie
o
è
costretto
per
la
dimensione,
scarsa
propensione
all’internazionalizzazione e cultura gestionale limitata alla sola produzione, a concentrasi
e qualificarsi su questo servizio.
Per concludere, e volendo sinteticamente esporre le ragioni di questo lavoro,
bisogna considerare che nel processo di evoluzione organizzativa del settore, quelle che
abbiamo definito imprese dominanti sembrano rafforzarsi in un ruolo di indirizzo per
l’intera economia moda.
E’ ragionevole quindi che ad un operatore del settore possa essere di particolare
utilità avere uno strumento che abbia fatto uno sforzo di razionalizzazione delle
informazioni su almeno un pezzo significativo di queste realtà industriali.
Per questo, almeno nelle intenzione, la scelta è quella di una rassegna sui grandi
gruppi, il cui obiettivo primario è quello di far conoscere strategia, organizzazione,
dimensioni, risultati economico finanziari e livello delle relazioni industriali di ognuno dei
37 gruppi selezionati. E solo in un secondo momento, offrire una opportunità di
benchmarking, che come si dovrebbe intuire percorrendo il testo, pur se in qualche modo
indirizzata, non viene costretta a comparazioni predefinite.
Va precisato, prima di procedere nella lettura, che questo rapporto per la raccolta
dei bilanci – completi di stato patrimoniale, conte economico e nota integrativa – si è
avvalso della fonte Cerved, questo a garantito un’ampi disponibilità di dati ma con un
ritardo di qualche mese rispetto alla data ufficiale di pubblicazione del bilancio (maggio –
giungo dell’anno successivo a quello di riferimento). Inoltre, per opportunità di diffusione
si è deciso di posticiparne la presentazione alla data del Congresso Filtea CGIL.
Entrambe le ragioni spiegano un riferimento all’anno 1999, un ritardo che naturalmente
non coglie le più recenti variazioni economico/finanziarie dei gruppi e alcuni passaggi di
acquisizioni e dismissioni, ma che non dovrebbe compromettere la riflessione sul settore,
e in modo particolare sulla struttura e strategie dei 37 gruppi su cui si è deciso di
lavorare.
4
1. Un primo approccio alla fascia alta del mercato moda; dimensione e
risultati economico-finanziari
Con il progredire della riqualificazione e riorganizzazione dell’industria tessile si
delinea in modo sempre più chiaro e corposo un segmento elevato dell’economia moda.
Questa realtà non corrisponde all’accezione classica di tassonomia per fascia di prodotto,
ma si coglie nel ruolo che svolge nella filiera e nella sua dinamicità strategica nel
rispondere adeguatamente alle mutevoli esigenze che prendono forma sul mercato.
Non per selezionare questa parte del settore, ma per individuare un segmento che
senz’altro
ne
comprende
una
parte
significativa,
possiamo
usare
la
variabile
dimensionale. Con questa scelta, anche se non perfettamente corrispondente, si raccoglie
la prevalenza di quelle che sono le imprese dominanti del Made in Italy.
Tabella 1. COMPOSIZIONE PER CLASSE DI ADDETTI DELL’ECONOMIA MODA (TA - PCC)
INDUSTRA E ARTIGIANATO
Imprese
Indipendenti Dipendenti
TOTALE
FINO A 99
100 e oltre
100 – 199
200 – 249
250 – 499
500 – 999
1.000 e più
Valore assoluto in UNITA’
105.840
160.544
766.476
105.000
159.620
572.408
840
924
194.068
542
615
71.794
90
95
19.644
158
164
53.191
37
37
24.749
13
13
24.690
TOTALE
FINO A 99
100 e oltre
100 -- 199
200 -- 249
250 -- 499
500 -- 999
1.000 e più
Valore assoluto in UNITA’
42.426
533.627
41.502
339.559
924
194.068
615
71.794
95
19.644
164
53.191
37
24.749
13
24.690
Addetti
Imprese
Indipendenti Dipendenti
Addetti
Quota %
927.020
732.028
194.992
72.409
19.739
53.355
24.786
24.703
100
99,21
0,79
..
..
..
..
..
100
99,42
0,58
0,38
0,06
0,1
0,02
0,01
100
74,68
25,32
9,37
2,56
6,94
3,23
3,22
100
78,97
21,03
7,81
2,13
5,76
2,67
2,66
Quota %
100
100
97,82
63,63
2,18
36,37
1,45
13,45
0,22
3,68
0,39
9,97
0,09
4,64
0,03
4,63
100
66,15
33,85
12,57
3,43
9,26
4,3
4,29
SOLO INDUSTRA
29.200
28.360
840
542
90
158
37
13
576.053
381.061
194.992
72.409
19.739
53.355
24.786
24.703
100
97,12
2,88
..
..
..
..
..
Fonte: elaborazioni Filtea su dati Censimento Intermedio ISTAT
Anzitutto, accettata questa semplificazione e prendendo le imprese che hanno
almeno 100 addetti, possiamo quantificare il gruppo selezionato in meno di 1000 imprese
e quasi 200mila occupati (Censimento Intermedio ISTAT). In termini percentuali, se si
guarda solo l’industria, si tratta di poco meno del 3% delle imprese e un terzo degli
addetti; il risultato scende sotto l’1% per le imprese e intorno al 20% degli addetti,
quando si considera tutta l’economia moda (Tabella 1).
5
Sempre attraverso l’ ISTAT (le imprese italiane con 100 addetti e oltre) possiamo
aggiungere un’altra informazione per il dimensionamento di questo pezzo di economia
moda: nel 1997, ultima data disponibile, poco meno di 800 imprese con 185mila
occupati sono state capaci di 60mila miliardi di fatturato (47mila TA e 12mila PCC).
1.1 Comportamento negli ultimi dieci anni delle medio gradi imprese del settore
tessile-abbigliamento attraverso il campione Mediobanca
Con i dati Mediobanca, il cui campione moda di imprese medio grandi raggiunge
circa 20mila miliardi di fatturato e 56mila occupati, possiamo tentare - attraverso la
serie storica 1990-1999 dei prospetti aggregati di conto economico e stato patrimoniale un’interpretazione qualitativa di questa parte selezionata di imprenditoria.
Nel corso di un decennio, nell’alternarsi di situazioni congiunturali diverse, il pezzo
di economia moda rappresentato dalle medio grandi imprese è stato capace di migliorare
il suo fatturato del 32% (Tabella 2.).
La componente della domanda più dinamica è stata quella estera, in 10 anni è
quasi raddoppiata e oggi rappresenta poco meno del 50% del fatturato TA.
Sempre
interpretando
gli
indicatori
di
sviluppo
si
nota
una
strutturale
ricomposizione del mix di fattori produttivi a favore del capitale, con le immobilizzazioni
non finanziarie che crescono costantemente, mentre il lavoro si ridimensiona (-22% nel
periodo 1990-1999).
Oltre ad uno sbilanciamento verso il capitale, con la crescita costante delle
partecipazioni, sembra potersi affermare una scelta di frazionamento produttivo
attraverso un outsourcing controllato.
Tabella 2. SVILUPPO
Ricavi (Var.%)
di cui all'export (Var.%)
Quota export sul totale Ricavi
Immobilizzazioni (Var.%)
Partecipazioni (Var.%)
Attivo circolante (Var.%)
Totale dipendenti (in unità)
1990
..
..
33,1
..
..
..
..
1991
0,8
3,2
33,8
1992
2,9
6,9
35,2
1993
0,5
14,1
39,9
1994
9,8
15,3
41,9
1995
13,9
23,9
45,6
1996
-1
-0,2
46
1997
4,2
8,4
47,8
1998
-0,1
-2,1
46,9
1999
-1,7
0
47,7
11%
21,2
4,5
-1,8
4%
6,2
0,7
-3,7
3%
9,7
2,1
-5,8
4%
7,3
7,7
-4,4
7%
5,8
8,3
0,5
5%
7,4
-4,2
-3,2
4%
2,7
6,1
-0,9
7%
10,2
0,5
-2,6
3%
0,3
0,1
-2,8
Fonte: elaborazioni Filtea su dati MEDIOBANCA
Internazionalizzazione, organizzazione reticolare e aumento degli investimenti in
capitale fisso, in un contesto ambientale che in 10 anni ha percorso tutte le fasi di un
ciclo economico, sono stati elementi importanti per la tenuta dell’equilibrio economico
operativo di queste imprese (Tabella 3.). La redditività operativa delle vendite, ad
6
entrambi i livelli, prima MOL/ricavi e dopo MON/ricavi, ha subito un’oscillazione
massima di un punto percentuale.
Tabella 3. REDDITIVITÀ
MOL/Ricavi
MON/Ricavi
Risultato corrente/Ricavi
Risultato d'esercizio ante imposte/Ricavi
Risultato d'esercizio/patrimonio netto (ROE)
1990
11,5
8,1
5,4
2,4
7,6
1991
11
7,4
4,1
1,7
4,7
1992
11
7,5
2,4
-0,3
-0,9
1993
12,1
8,3
2,7
-1,3
-3,5
1994
12,2
8,9
5
1,5
4,4
1995
12,4
9,2
6,1
2,3
7
1996
10,3
7
5,5
1,3
3,8
1997
10,7
7,7
5,8
2,6
7,9
1998
10,6
7,6
6,2
1,4
4,1
1999
10,8
7,7
7,3
3,5
10,2
Studiando sempre la redditività, questa volta percorrendo tutti i livelli di attività,
emerge che la gestione finanziaria è quella che maggiormente ha influenzato la dinamica
reddituale di queste imprese (Tabella 4.).
Il risultato corrente, che include fino ai margini finanziari, diversamente dalla
redditività operativa delle vendite (Mon/Ricavi), registra a partire dal 1993 un trend di
crescita il cui massimo è proprio quello del 1999 con un 7,3%.
Quindi, nel mix strategico che viene delineandosi per approssimazione successiva
attraverso la lettura dei bilanci, va aggiunto, ad internazionalizzazione, organizzazione
reticolare e aumento degli investimenti in capitale fisso, un impegno ad una maggior
efficienza finanziaria.
Tabella 4. CONTRIBUZIONE AL REDDITO DELLE DIVERSE GESTIONI
MON
+/- Gestione finanziaria
+/- Gestione Straordinaria
= risultato prima delle imposte
1990
194
-64
-29
100
1991
227
-102
-25
100
1992
727
-493
-134
100
1993
1575
-1067
-408
100
1994
246
-108
-38
100
1995
200
-67
-32
100
1996
190
-41
-49
100
1997
152
-37
-16
100
1998
190
-34
-56
100
1999
120
-7
-13
100
Anche attraverso una lettura dell’utilizzo dei fattori produttivi si rafforzano le
interpretazioni di strategia che sopra sono state elencate.
Tra i principali costi, lavoro e interessi hanno stabilmente ridimensionato la loro
incidenza per unità di venduto. In 10 anni il lavoro è passato da un peso strutturale del
18-19% del primo quadriennio, ad un risultato, a partire dal 1996, poco superiore al
15% (Tabella 5.).
Per gli interessi e oneri finanziari c’è stata una stabile dinamica di contenimento.
Nel periodo indagato si registra un sostanziale dimezzamento del peso di questo costo,
passando da un punto di massimo del 5,5% del 1992 ad un minimo del 2% nel 1999.
La dinamica crescente del costo dei servizi e una perdita di valore aggiunto per
unità di ricavo, sono invece possibili espressioni di una scelta strutturale di outsourcing.
7
I servizi rappresentano oggi quasi un terzo del fatturato, mentre il valore aggiunto,
sempre sulle vendite, è sceso a poco più di un quarto.
Tabella 5. INCIDENZA DEI COSTI SUI RICAVI
Costo materie prime, sussidiarie, di
consumo e merci
Costo servizi
Costo lavoro
Ammortamenti
Interesse e oneri finanziari
Valore aggiunto/ricavi
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
-44,4
-43,9
-41
-41,4
-42,6
-44,5
-46,5
-45,5
-45,5
-44,3
-27,5
-18,1
-3,5
-4,4
29,7
-27,8
-19
-3,5
-4,8
29,9
-31,7
-18,6
-3,5
-5,5
29,6
-30,7
-18,2
-3,8
-5,3
30,3
-30,5
-16,8
-3,4
-3,9
29
-29,1
-15,7
-3,2
-3,9
28,1
-28,9
-16
-3,3
-3,9
26,3
-29,8
-15,7
-3,1
-2,8
26,4
-30,6
-15,3
-3
-2,5
25,9
-31,7
-15,6
-3,1
-2
26,5
Se si legge la struttura e dinamica del capitale investito, si ha la sensazione che
l’outsourcing non abbia smaterializzato l’organizzazione produttiva (Tabella 6.). Anzi,
quello che era un rapporto squilibrato verso la parte corrente, oggi, con il trascorrere
degli anni si è invertito e le immobilizzazioni (materiali, immateriali e finanziarie)
rappresentano il 52% dell’attivo (46% nel 1991).
Tabella 6. CAPITALE INVESTITO, STRUTTURA ED EFFICIENZA NELL'UTILIZZO
Attivo
Attivo corrente/Attivo
di cui: rimanenze/attivo
clienti/attivo
disponibilità/attivo
Immobilizzazioni/Attivo
di cui finanziarie/attivo
materiali/attivo
immateriali/attivo
1990
100
54,2
18,1
24,8
6,3
45,8
11,3
32,1
2,5
1991
100
51,7
16,8
23,8
5,8
48,3
13,5
32,7
2,1
1992
100
50,5
16,1
24,4
5,2
49,5
14,2
33,4
1,9
1993
100
49,9
14,6
24,5
5,6
50,1
14,9
33,6
1,6
1994
100
50,7
16
25,1
5,5
49,3
14,7
33
1,6
1995
100
50,7
16,7
24,5
5,5
49,3
15,3
32,9
1,2
1996
100
48,8
15,8
24,7
4,6
51,2
15,3
34,8
1,1
1997
100
49,3
16,1
24,8
5,3
50,7
15
34,5
1,1
1998
100
48,4
16
23,6
5,1
51,6
14,2
35,5
1,9
1999
100
47,9
15,7
23,5
4,8
52,1
14,1
36
2
Infine, questa scelta organizzativa, che sembrerebbe mantenere ed investire solo su
alcune fasi del ciclo, delocalizzando fasi di non specializzazione o di minor redditività, ha
prodotto un forte ridimensionamento occupazionale ed una crescita importante della
produttività (Tabella 7.). Dal 1991 al 1999 il miglioramento in termini di ricavi e di valore
aggiunti per ore lavorate è stato rispettivamente del 73% e del 54%.
Tabella 7. PRODUTTIVITÀ DEL LAVORO
Ricavi per ora lavorata (Var.%)
Valore aggiunto per ora lavorata (Var.%)
1991
3,3
4,3
1992
8,4
7,3
1993
10,5
13
1994
6
1,6
1995
16,9
13,2
1996
1,8
-4,8
1997
5,6
6,1
1998
5,7
3,7
1999
-0,6
1,5
99/91
73,2
54,4
Passando alla struttura finanziaria, alla luce dei risultati che questa gestione ha
avuto sul conto economico, è indubbiamente interessante studiarne le eventuali novità
8
per cogliere quanto del miglioramento sia attribuibile anche a scelte di riorganizzazione
finanziaria e non solo al macroeconomico ridimensionamento del costo del denaro.
In questo senso, attraverso i primi tre indicatori, quelli che misurano la situazione
rispetto alla ciclicità temporale fonti-impieghi,
si coglie un maggior coordinamento,
anche se non ottimale, tra le leve finanziarie e la tipologia di investimento (Tabella 8.).
L’indice di liquidità, dato dal rapporto tra attivo corrente meno rimanenza e passivo
corrente, è migliorato, ma non ha raggiunto una situazione ideale che dovrebbe
corrispondere a 100. Il patrimonio netto, invece, nonostante le oscillazioni si mantiene
stabilmente al di sopra del valore delle immobilizzazione, offrendo una solida garanzia di
copertura di quegli investimenti che non possono essere smobilizzati.
Infine, per quanto riguarda il mix di leve per la copertura dell’attività, si nota una
presenza stabile dei debiti commerciali (così detta fonte non onerosa), e un
ridimensionamento delle fonti finanziarie (quelle il cui pagamento è rappresentato dagli
interessi passivi) a favore del patrimonio netto (che invece viene remunerato attraverso il
dividendo).
Tabella 8. LA GESTIONE FINANZIARIA
1990
Situazione finanziaria per compatibilità temporale
Attivo corrente/passivo corrente
135
Attivo corrente - rimanenze/passivo corrente
89,8
Immobilizzazioni/Patrimonio netto
109,9
Giorni credito clienti
116
Giorni credito fornitori
100
Composizione fonti per tipologia
Totale attivo netto
100
Patrimonio netto
32,6
Debiti finanziari
34,2
Debiti commerciali
19,3
Altre passività
13,9
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
134
90,4
116,8
121
107
129,1
87,8
116,5
124
113
132,2
93,5
118,1
129
114
137,9
94,3
116,7
127
114
133,5
89,4
118,3
118
103
134,6
91,2
111,3
120
105
136,8
92,3
116
121
106
136
91
114,1
118
102
140,4
94,4
117,2
121
108
100
33
34,1
18,6
14,3
100
31,9
35,1
19,9
13,1
100
30,7
36,5
19,2
13,6
100
32,7
33,3
21,5
12,6
100
33
34,3
20,5
12,2
100
35
32,4
20,5
12,1
100
34,2
32,6
21,3
11,9
100
34
34,2
20,3
11,6
100
35,1
31,2
20,7
13
9
2. La contrattazione di secondo livello dalle piccole alle grandi imprese
Nel Sistema Moda, con l'introduzione formale del secondo livello contrattuale
(protocollo del 23 luglio 1993), sono stati contati poco meno di 1200 accordi. Il data base
della Filtea al gennaio 1999 aveva archiviato 1125 accordi aziendali (di cui 143 rinnovi) e
11 interaziendali (di cui 3 rinnovi).
Complessivamente la contrattazione di secondo livello ha coinvolto più di 1700
imprese per un totale di quasi 150mila dipendenti, di cui oltre 17mila provengono dagli
accordi interaziendali.
2.1 Copertura contrattuale nel sistema moda; le differenze per area geografica,
settore, dimensione d’impresa
In una ripartizione dell’archivio per dimensione, che per le nostre esigenze
rappresenta una utile tassonomia per intercettare il diverso comportamento della fascia
alta del Sistema Moda, si contano 459 accordi di imprese con più di 100 dipendenti di
cui 193 per quelle con più di 200 (Tabella 9.).
Tabella 9. ACCORDI E DIPENDENTI PER DIMENSIONE D'IMPRESA*
Totale dipendenti
Classe 1-49 dipendenti
50-99
100-199
200-499
500 e più
Accordi interaziendali
dipendenti N.D.
Numero accordi
Di cui: rinnovi
Incidenza %
1139
317
310
266
151
42
11
42
25
28
44
35
10
3
100%
28%
27%
23%
13%
4%
1%
4%
Numero dipendenti
accordi
incidenza %
145500
9119
19484
30683
34918
34127
17169
100%
6%
13%
21%
24%
23%
12%
* Alcuni accordi sono ripetuti in più di una classe perché riguardano più imprese di dimensioni diverse Fonte: elaborazioni Filtea
Con queste intese sono stati ottenuti dei buoni risultati di copertura, soprattutto se
comparati a quanto prodotto nelle classi minori. Circoscrivendo l'analisi alla sola
contrattazione aziendale, la copertura passa, con una progressione costante dalle classi
minori a quelle più elevate, dal 4% per le imprese sotto i 49 dipendenti al 57% per quelle
con più di 500 dipendenti. Includendo per le imprese sotto i 49 dipendenti anche gli
accordi interaziendali, il differenziale si stringe, anche se le performance rimangono
ancora significativamente distanti (Tabella 10.).
10
Tabella 10. RISULTATI DI COPERTURA CONTRATTUALE PER DIMENSIONE DI IMPRESA
ESCLUSI GLI ACCORDI
INCLUSI GLI ACCORDI
INTERAZIENDALI
INTERAZIENDALI (3)
B
B1
A= Dipendenti Industria
= dipendenti
= dipendenti
B/A
B1/A
SISTEMA MODA (1)
accordi (2)
accordi
Totale dipendenti
Classe 1-49 dip.
50-99
100-199
200-499
500 e più
512398
227669
94627
69010
71653
49439
116276
8688
18473
28824
31950
28341
23%
4%
20%
42%
45%
57%
133445
25857
18473
28824
31950
28341
26%
11%
20%
42%
45%
57%
(1) Per SISTEMA MODA si intendono i settori: tessile, abbigliamento, maglie e calze, prodotti in pelle e cuoio e calzature di fonte censimento intermedio ISTAT
(2) Sono compresi anche i dipendenti degli accordi senza codifica di settore (3) I dipendenti degli accordi interaziendali sono tutti attribuiti alla classe 1-49
Quella dimensionale, anche se con intensità diversa, è sicuramente una variabile
che ha influenzato il comportamento in tutte le aree geografiche; si ripete infatti ovunque
una maggior disponibilità contrattuale al passaggio verso le classi maggiori.
Per macro area, in una stabile progressione di copertura al crescere della
dimensione, il differenziale massimo è quello di 57 punti tra le classi estreme nel Nord
est, seguito dal Nord ovest con 47 punti, Centro 42 e Sud 15 (Tabella 11.).
Tabella 11. COPERTURA CONTRATTUALE PER AREA GEOGRAFICA E CLASSE DIMENSIONALE D'IMPRESA
Dipendenti accordi / totale dipendenti Sistema Moda (in percentuale)
1- 49 + accordi
Totale classi
1-49
50-99
100-199
200 e oltre
interaziendali
NORD OVEST
36%
7%
12%
36%
54%
52%
NORD EST
35%
4%
26%
11%
40%
61%
CENTRO
16%
3%
9%
12%
29%
45%
SUD
4%
0%
0%
2%
15%
11%
ITALIA
26%
4%
11%
20%
42%
50%
Piemonte
45%
11%
11%
39%
67%
58%
Lombardia
33%
7%
12%
36%
48%
49%
Veneto
36%
2%
19 %
7%
40 %
69 %
Emilia Romagna
39%
6%
40%
26%
45%
43%
Toscana
18%
3%
14%
18%
48%
24%
Marche
7%
1%
1%
5%
4%
41%
Fonte: elaborazioni Filtea
Anche ripetendo l’esercizio a livello settoriale, le medio grandi imprese evidenziano
di nuovo risultati significativamente diversi dalle piccole. Nel tessile, dove ci sono 713
accordi e circa 74mila dipendenti, pari al 41% della presenza occupazionale, il dato di
copertura supera il 60% quando si guardano le imprese con più di 100 dipendenti
(Tabella 12.).
Questa associazione dimensione-copertura è ampiamente confermata dai risultati
degli altri settori moda. L’industria dell’abbigliamento, quella della maglieria e delle
calzature, pur registrando più generali difficoltà di contrattazione, evidenziano comunque
una maggior propensione ad accedervi a partire dalle classi medio grandi. Si accorciano
11
le distanze solo quando si accede per le piccole imprese all’interaziendale. Per questa via,
nel settore calzaturiero sono state quasi cancellate le differenze per classi.
Tabella 12. RIPARTIZIONE ACCORDI E DIPENDENTI PER CLASSE DI ADDETTI E COPERTURA CONTRATTUALE
Numero Dipendenti Quota % sul Dipendenti Quota % sul Dipendenti accordi/ Dip. acc. comprensivi degli
Classe di addetti
accordi
accordi totale dip.accordi settore totale dip.settore dipendenti settore interaziendali/ dip.sett.
TESSILE
1--99
421
19328
26
95541
53
20%
20%
100-199
178
19930
27
28966
16
69%
69%
200 e più
92
34594
47
55912
31
62%
62%
Totale
691
73852
100
180423
100
41%
41%
ABBIGLIAMENTO
1--99
79
3449
13
115426
67
3%
6%
100-199
37
4234
16
18485
11
23%
23%
200 e più
47
15812
59
37185
22
43%
43%
Totale
164
26883
100
171096
100
14%
16%
MAGLIERIA
1--99
42
1934
22
35229
66
5%
8%
100-199
10
1433
16
7449
14
19%
19%
200 e più
18
4545
52
10875
20
42%
42%
Totale
71
8694
100
53553
100
15%
16%
CALZATURE
1--99
34
1634
8
65500
71
2,50%
22%
100-199
16
2036
10
12739
14
16%
16%
200 e più
12
4146
20
14927
16
28%
28%
Totale
71
20815
100
93166
100
8%
22%
2.2 Risultati di flessibilità, frequenza degli obiettivi e corresponsione del premio1
Con l'accordo del 23 luglio 1993, si dà avvio alla nuova contrattazione aziendale. Si
istituiscono formalmente due livelli contrattuali e se ne definiscono le aree di
competenza: quello nazionale deve difendere il potere di acquisto, ossia, tutelare il valore
reale delle retribuzioni; quello aziendale e interaziendale deve invece trattare la
ridistribuzione dei risultati di obiettivi contrattati tra le parti.
In altre parole, si assegna alla contrattazione di secondo livello il compito di definire
le modalità di erogazioni finanziarie aggiuntive al trattamento economico previsto dal
CCNL.
Sempre secondo l'intesa del 23 luglio, la quota-salario contrattata in aziendale,
"deve essere strettamente legata ai risultati ottenuti nella realizzazione di programmi
concordati tra le parti, aventi come obiettivo incrementi di produttività, di qualità ed altri
elementi di competitività di cui le imprese dispongono, nonché ai risultati legati
all'andamento economico dell'impresa".
1
Per approfondire la parte economica della contrattazione di secondo livello sono stati analizzati 782 accordi
attraverso 74 voci di indagine
12
Il protocollo del 1993, quindi, indirizza la prassi della microconcertazione aziendale
e locale verso modelli di PROFIT SHARING (ridistribuzione degli utili di bilancio) e GAIN
SHARING (ridistribuzione degli aumenti di produttività o qualità).
Questa volontà di rafforzare la relazione tra retribuzione aziendale e risultati
dell'impresa non ha mancato di avere effetti sulla strategia contrattuale nell'industria
della Moda ed in modo particolare in quelle medio grandi.
Nell’ultimo quinquennio il 73% degli accordi prevede, almeno formalmente, un
collegamento della retribuzione ad obiettivi variabili e il 63% non introduce alcuna forma
di rigidità retributiva (Tabella 13.).
Nei casi in cui si introduce la variabilità del risultato, un’ulteriore conferma di un
approccio coerente con lo spirito del 23 luglio viene dalla contenuta presenza di accordi
che introducono una quota garantita di premio variabile (3%).
Rimane comunque significativa, pari ad un quarto del campione, la presenza di
accordi che si esauriscono nella negoziazione di un premio fisso, senza introdurre in
nessun modo una correlazione a risultati.
Altro elemento interessante per comprendere il percorso negoziale nell’industria
della moda è la bassa percentuale di “accordi misti” che combinano un premio fisso con
uno variabile (11%); ciò sta ad indicare un forte dualismo contrattuale tra chi sceglie
un'azione completamente flessibile e chi invece si colloca strategicamente all'estremo
opposto. Sono pochi quindi i casi in cui il premio fisso funziona da garanzia di una soglia
minima di retribuzione aziendale.
Passando dall’analisi generale ad una ripartizione per classi di addetti si
rintracciano importanti differenze per dimensione. Si tratta di approcci distinti che, pur
se influenzati dalla composizione settoriale e configurazione culturale del territorio, non
mancano di dipendere anche dal diverso peso specifico dell’impresa.
Questa diversità strategica delle realtà medio grandi si profila: in una maggior
volontà ad introdurre elementi di flessibilità, infatti, gli accordi che introducono un
premio variabile diventano il 94% nelle imprese con più di 500 dipendenti, contenendo al
6% i casi di retribuzione aziendale fissa; e in una più diffusa garanzia di retribuzione
attraverso l’inserimento anche di un premio fisso che tocca nella classe estrema il 30%
degli accordi contro l’8% della classe minore.
13
Tabella 13. GRADO DI VARIABILITA’ DEL PREMIO AZIENDALE
Totale
classe di addetti
accordi
Accordi che introducono un premio (fisso o/e variabile)
100%
Di cui: che introducono un premio variabile
73%
che introducono un premio fisso (produzione, superminimo, terzo
elemento, feriale)
che introducono solo un premio fisso
che introducono solo un premio variabile
che combinano premio fisso e variabile
1-49
50-99
100-199
200-499
500 e oltre
100%
59%
100%
71%
100%
80%
100%
83%
100%
94%
37%
49%
30%
31%
42%
34%
27%
63%
11%
41%
51%
8%
29%
70%
2%
20%
69%
11%
17%
58%
25%
6%
66%
29%
Proseguendo nell’indagine comparata sui percorsi strategici per la definizione della
retribuzione aziendale, una tassonomia utile è quella per numero di obiettivi e tipologia
di obiettivi.
Nel primo caso sono stati individuati accordi semplici e composti, ossia, separando
gli accordi ad un indicatore da quelli che utilizzano contemporaneamente diversi
indicatori. Nel secondo caso la divisione è rispetto alla tipologia di indicatori scelti, i quali
per semplicità di indagine sono stati raggruppati in 7 categorie: presenza, redditività,
efficienza, qualità, produttività, sviluppo, disponibilità alla flessibilità.
Per quanto riguarda il numero di obiettivi, la metà degli accordi che introducono il
premio variabile scelgono un modello composto (272 accordi su 545). Se si riparte il
campione per classi dimensionali si vede che solo nel 32% di accordi delle piccole
imprese si usano più indicatori, la percentuale sale già a partire dalla classe successiva
con il 40%, fino a giungere ad una incidenza intorno al 60% nelle medie e 70% nelle
grandi imprese.
Anche in questo si conferma un approccio differenziato, con una contrattazione più
attenta alla realtà aziendale a partire dalle classi maggiori. La formula a più variabili è
infatti una scelta che offre maggiori opportunità di collegamento del premio alla
complessa struttura aziendale. Inoltre, la varietà degli obiettivi contribuisce sicuramente
a rafforzare la flessibilità della retribuzione rispetto alla reale dinamica dell’impresa.
Passando alla ripartizione degli accordi per obiettivo, il campione evidenzia un largo
utilizzo: della presenza, con 353 accordi su 545 che usano un premio variabile; della
produttività (187 su 545); e della qualità (177 accordi). Meno esteso invece è l'uso
dell'obiettivo di sviluppo (14% degli accordi), redditività (12%) ed efficienza (7%).
Interessante, infine, nonostante l’impiego solo in 21 accordi, è l'introduzione di un
premio (non indennità) per la disponibilità alla flessibilità, mobilità e straordinario.
Studiando sempre la frequenza degli obiettivi, questa volta però separando gli
accordi per dimensione d’impresa, il differenziale più importante si registra nell’uso degli
indicatori di redditività, produttività e qualità (Tabella 14).
14
Su 117 accordi di imprese con meno di 49 dipendenti, solo in 9 è presente un
obiettivo di redditività; la percentuale sale nelle classi successive, fino ad arrivare a 10 su
33 delle grandi imprese.
Per quanto riguarda la qualità, la percentuale passa dal 20% delle piccole al 40
delle medio grandi. Differenze altrettanto importanti, anche se con una progressione più
regolare al crescere delle dimensioni, si registrano per la produttività, passando dal 25%
nella classe 1-49 fino ad arrivare al 48% nella classe 500 e più dipendenti.
Infine, la presenza, che insieme alla produttività e qualità, rappresenta il
riferimento più utilizzato per la costruzione del premio variabile, fa registrare differenze
importanti nei criteri con cui viene usato negli accordi e non nella frequenza.
Nonostante l’intensità di utilizzo dell’indicatore si attesti intorno al 60% per tutte le
classi, se si studia l’obiettivo presenza rispetto al modo con cui viene trattato negli
accordi, si nota che fino a 99 dipendenti, il 40% delle imprese lo utilizza come unico
obiettivo, mentre nella classe successiva si passa al 24%, per poi scendere in modo
progressivo a 16% e 12% per le ultime due classi.
Individuati i punti di differenziazione, non è difficile percorrere i numeri e cogliere
fattori di aggregazione per l'intero settore. Elementi comuni di organizzazione, di
ambiente esterno e di cultura, generano un minimo comune denominatore tra accordi
fatti in imprese diverse per settore, area geografica e dimensione.
Il sempre limitato uso della redditività, a favore della presenza, produttività e
qualità, in parte può essere ricondotto ad una politica della contrattazione che predilige
obiettivi di più diretto collegamento alla prestazione del lavoro e quindi con una forte
capacità incentivante.
Sempre a favore dei tre indicatori non può essere sottovalutata: la ancora estesa
presenza di un processo produttivo labour intensive, e quindi, la maggior dipendenza dei
risultati aziendali dal lavoro in termini di assiduità e prestazioni; la sempre forte e
crescente correlazione tra livello qualitativo del prodotto e del servizio al cliente e il
successo competitivo dell’impresa.
Altro motivo di preferenza può essere rintracciato nella caratteristica delle fonti su
cui si costruisce la variabilità del premio. L'obiettivo, una volta scelto, deve potersi
misurare in modo oggettivo e non prestarsi ad interpretazioni; il bilancio, che è la fonte
naturale per misurare la redditività, è uno strumento che ancora non offre queste
garanzie.
Oggi, dei 545 accordi che introducono il premio variabile, solo il 16% prevede la
costituzione di una commissione paritetica per la sua gestione e solo il 40% esplicita la
calendarizzazione di incontri per informazioni preventive e consuntive sull'impresa in
relazione al premio.
15
Tabella 14. CLASSIFICAZIONE DEGLI ACCORDI PER TIPOLOGIA DI OBIETTIVI E FREQUENZA PER DIMENSIONE D’IMPRESA
Classi di addetti
Totale accordi
1-49
50-99
100-199 200-499
500 e +
Totale Accordi che prevedono un premio variabile
PRESENZA2
che salvaguardano i diritti
QUALITÀ PRODOTTO E SERVIZIO AL CLIENTE 3
PRODUTTIVITÀ4
SVILUPPO5
REDDITIVITÀ (Ros, Roi, Mon, Mol, Utile)6
EFFICIENZA 7
costo del lavoro/produzione o fatturato
utilizzo impianto
altri
DISPONILIBILITÀ A FLESSIBILITÀ, STRAORDINARI E MOBILITÀ
COTTIMO
ALTRI
100%
65%
43%
32%
34%
14%
12%
7%
2%
4%
2%
4%
5%
2%
100%
60%
43%
20%
25%
17%
8%
3%
0%
1%
2%
6%
5%
2%
100%
63%
40%
27%
34%
16%
9%
3%
0%
2%
1%
4%
6%
2%
100%
66%
44%
42%
38%
12%
12%
9%
2%
4%
3%
3%
3%
1%
100%
62%
39%
41%
39%
17%
15%
6%
3%
2%
1%
5%
6%
4%
33
26
17
14
16
0
10
4
2
0
2
0
2
2
Indicatori di Presenza (o assenza)
Possono essere individuali o collettive, utilizzati come un parametro per la determinazione del premio, oppure, come fattore di ponderazione del premio
maturato rispetto ad un altro parametro. Inoltre ci sono accordi che usano tutte le ore di assenza e quelli che invece escludono le “Assenze Giustificabili”
come: permessi sindacali, gravidanza, infortunio sul lavoro, ferie, ecc.
2
Indicatori di Qualità del prodotto e del servizio
Vengono usati per misura il differenziale tra uno standard di qualità e il risultato effettivo di prodotto o/e servizio. Quelli più utilizzati sono:
•
Resi e Bonifici a fronte di contestazioni del cliente;
•
scarti e rilavorazioni di prodotto (in quantità o valore) rispetto alla produzione;
•
Ore di rilavorazione/ore produzione
3
4 Indicatori di Produttività
Misurano il rendimento del lavoro in termini di risultati aziendali, o specularmente, la quantità di lavoro necessario per ottenere un’unità di produzione.
Quelli più utilizzati sono:
• quelli che mettono in relazione un risultato economico con il numero degli addetti, esaltando per questa via le implicazioni di mercato. Solitamente si
utilizzano al numeratore fatturato, produzione realizzata, valore aggiunto. L’utilizzo del valore aggiunto, rispetto al fatturato o produzione realizzata,
riduce l’effetto delle variazioni nell’organizzazione della produzione sul risultato di produttività. Inoltre, la produzione realizzata, rispetto a quella
venduta, dà un risultato più esatto della produttività del lavoro;
• quelli che mettono in relazione una quantità fisica e gli addetti;
• quelli che misurano la produttività in termini di tempi di produzione, attraverso un rapporto tra una quantità e le ore lavorate;
5 Indicatori di Sviluppo
Servono per misurare la variazione nel tempo delle più significative variabili economiche, finanziarie e patrimoniali espresse da un bilancio.
Quelli più utilizzati negli accordi sono la variazione percentuale del fatturato o della produzione realizzata.
6 Indicatori di Redditività
L’obiettivo è quello di misurare la capacità di un’impresa di produrre reddito.
Quelli utilizzati nella contrattazione sono:
•
il rapporto reddito operativo o MOL o MON /Ricavi (ROS - redditività delle vendite) misura quanto reddito viene prodotto dalla gestione operativa per
ogni lira di fatturato, quindi, è un indicatore fondamentale per cogliere la capacità intrinseca di produrre ricchezza a prescindere dal contributo che
possa dare ogni altro evento economico estraneo all'attività caratteristica;
Il MOL (margine operativo lordo) si ricava come differenza tra il valore aggiunto (maggior valore che l'impresa, con la sua attività, aggiunge ai materiali e
servizi esterni immessi nel processo) e il costo del lavoro; per arrivare al MON (margine operativo netto) deve essere sottratto anche il costo della struttura
(ammortamenti)
•
il rapporto utile netto/ricavi misura il tasso di profitto delle vendite, ossia, il guadagno per ogni lira di vendita. Il tasso di profitto delle vendite rispetto al
ROS esprime la redditività dell’impresa coinvolgendo anche risultati extra-operativi come la gestione finanziaria e quella straordinaria;
•
variazione % dei margini economici del bilancio (margine operativo lordo, netto, risultato operato, utile), misurano tutti la ricchezza prodotta in
un’azienda, con la differenza, però, che vengono coinvolti progressivamente sempre più fattori di costo i quali modificano in modo sostanziale il
significato del risultato.
7 Indicatori di Efficienza Aziendale
Per efficienza aziendale si intende la capacità di produrre utilizzando al meglio i fattori produttivi, ossia, contenendo il più possibile i costi di produzione Nella
nostra analisi, dove si è scelta una accezione restrittiva, sono riconducibili all’aggregato: gli indicatori che misurano l’incidenza di alcuni costi sulla
produzione e sul fatturato; e gli indicatori che misurano il grado di sfruttamento degli impianti.
Per quanto riguarda i primi, consentono di tenere sotto controllo i costi più importanti all'interno del ciclo aziendale (alcuni di questi danno significative
informazioni anche sul tipo di organizzazione produttiva di una società). Il più usato è il Costo del lavoro/fatturato; questo misura l’incidenza del costo lavoro
per ogni lira di vendita, non dà solo un’informazione di efficienza ma anche di struttura, fotografando il grado di integrazione verticale e l'intensità relativa del
fattore lavoro nel processo produttivo.
Per quanto riguarda l’utilizzo degli impianti quasi sempre si mettono in relazione le ore di effettivo utilizzo con le ore di potenziale utilizzo, oppure, la
produzione effettiva con la produzione a programma.
16
Il percorso contrattuale, naturalmente per i lavoratori che ne hanno beneficiato, ha
garantito un premio medio annuo di 539mila lire lorde, ossia, il 2,1% della retribuzione
corrisposta ad un lavoratore dell’industria della Moda. Il premio medio sale a 594mila lire
quando si contano anche le imprese dell’occhialeria (Tabella 15).
Articolando l’analisi per settore, territorio e dimensione, pur potendo rintracciare
l’apporto di ognuno di questi fattori, è indubbio che il premio è largamente influenzato da
tutto ciò che può essere ricondotto alla dimensione dell’impresa.
Se si prendono i risultati della contrattazione aziendale e interaziendale nelle
imprese con meno di 50 dipendenti, si ottiene un premio variabile medio annuo di
335mila lire lorde. Con il solo passaggio alla classe successiva (50-99 addetti) si assiste
ad una crescita del premio di 300mila lire. Nonostante il forte rallentamento, la dinamica
positiva rimane ad ogni passaggio di classe, fino ad arrivare al risultato di 692mila lire
delle grandi imprese. Complessivamente, tra le classi estreme si registra un differenziale
di circa 350mila lire, ossia, un incremento per più del 100% del premio corrisposto nelle
piccole imprese.
Tabella 15. PREMIO CONTRATTAZIONE DI 2° LIV. PER DIMENSIONE DI IMPRESA
Classe addetti
Dipendenti campione (unità)
Premio variabile corrisposto (in lire)
gen-49
18628*
335.429
50-99
7253
635.146
100-199
15856
668.097
200-499
19796
674.100
500 e più
23229
692.863
* Il campione fa riferimento agli accordi aziendali e interaziendali8
8
L’analisi sui risultati retributivi è stata costruita prendendo un campione degli accordi registrati dal nostro data base.
Le imprese disponibili sono state aggregate per dimensione e i premi variabili sono elaborati ponderando i risultati
aziendali con il numero di addetti coinvolti.
17
3. L’interpretazione del modello post fordista per i grandi gruppi della moda, nuove
strategie per un mercato globale. Architettura produttivo/commerciale e risultati
economico/finanziari dei 37 gruppi osservati
Con questo capitolo, incrociando letteratura e risultati di 37 gruppi della moda, si
farà un tentativo di descrivere sinteticamente quanto c’è di nuovo nell’imprenditoria
leader sia in termini di approccio al mercato che di organizzazione produttiva, per
ottimizzare le opportunità di reddito della globalizzazione.
Per i gruppi, la base informativa è il bilancio consolidato, questo perché la
dimensione sistemica rende scarsamente significativo il dato per singola impresa; un
controllo azionario quasi totale, una concentrazione prevalente sul core business, una
forte interazione di filiera indeboliscono l’informazione economico-finanziaria che
proviene dalle singole società.
In effetti, proseguendo con questo approccio sistemico, si potrebbe pensare che il
dimensionamento ottimale per una ancor più corretta analisi dovrebbe includere quella
complessa rete che indipendentemente dalle relazioni azionarie fa servizio di produzione
quasi esclusivo per le imprese del gruppo.
Gran parte di questi consolidati societari dispongono di un’organizzazione di
outsourcing satellite il cui profilo gestionale corrisponde più a quello di un’unità
produttiva che a quello di un’impresa.
Molti di questi così detti terzisti -quasi sempre micro imprese - istaurano un
rapporto sinergico ed esclusivo con il gruppo di riferimento, dal quale attingono oltre alla
commessa, tecnologie organizzative e di produzione, assistenza e garanzie finanziarie,
rendendo
per
questa
via
assolutamente
marginale
l’autonomia
gestionale
dell’imprenditore.
I Gruppi come già detto sono 37 (il numero sale a 39 per il capitolo 4), il criterio per
la selezione è stato un mix tra fattori dimensionali (fatturato e occupati) e di dinamicità
strategica. Per la seconda macro variabile di classificazione, che indubbiamente contiene
forti elementi di soggettività, è stata privilegiata l’esperienza internazionale, la leadership
di prodotto e brand, il valore industriale nella sua complessa articolazione territoriale.
Le realtà su cui abbiamo lavorato hanno diversissime dimensioni di fatturato e
occupazione. Il giro di affari varia dai quasi 4000 miliardi del gruppo Benetton, attivo nel
segmento dei prodotti Casual e Sport, per poi scendere fino a poco meno di 200 miliardi
18
del gruppo Corneliani che invece opera nel mercato dell’Abbigliamento prèt à porter
maschile (Tabella 1 di Appendice 1 e tabella 16).
In termini occupazionali, senza fare distinzione di provenienza geografica, il
ventaglio è altrettanto ampio. Il dato minimo riguarda Burani con 522 occupati diretti
(settore abbigliamento e accessori prèt à porter Donna), mentre quello massimo spetta a
Marzotto con quasi 10.000 addetti, la cui attività si estende dal Tessile all’Abbigliamento,
passando da prodotti casual a quelli Fashion.
Tabella 16. I PRIMI PER FATTURATO E OCCUPAZIONE - 1999
Occupati
in miliardi
Ricavi
BENETTON
3837
LUXOTTICA
LUXOTTICA
3628
MARZOTTO
MARZOTTO
2.723
Gft NET (consolidato)
AGGREGATO
Valentino (consolidato)
MODA HDP
Fila (consolidato)
1238
151
1756
23291
9625
9099(4)
GUCCI
AGGREGATO
MODA HDP
GUCCI
2285 (1)
BENETTON
PRADA
2034 (2)
Gft NET
4088
Valentino
346
Fila
2920
6585
PRADA
6428
MAX MARA
1702
MIROGLIO
5752
ARMANI
1680
SAFILO
4544
MIROGLIO
1386
ZEGNA
4414
SARA LEE
994
DE RIGO
3635
976
INGHIRAMI / CANTONI
3526
ZUCCHI
3458
MAX MARA
2933
ZEGNA
FERRAGAMO
VERSACE
800 (3)
782
717
IT HOLDING
ARMANI
1. Il fatturato Gucci 2000 con il consolidamento delle acquisizioni sale a 4515mld.
2. Per Prada sempre nel 2000 il fatturato raggiunge i 3200 mld.
3.Una crescita particolarmente sostenuta è anche quella di Ferragamo che dovrebbe superare i 1200mld.
4. Prima delle acquisizioni Ysl, Sanofi e Sergio Rossi erano occupati 2979.
2830
Fonte: elaborazioni Filtea su Bilanci
Come già intuibile, con questi 37 gruppi si copre l’intera articolazione settoriale che
fa riferimento alla moda (Tabella 2 Appendice 1). A questo proposito, e declinando i
gruppi rispetto alle attività prevalenti, si ottengono primi ed importanti elementi di
differenziazione strategica:
9 quattro gruppi sono specializzati nel segmento Casual - Benetton, Stefanel, Fashion
Box, Diesel - tra questi si nota Benetton che attraverso la sub holding Olimpias è
cresciuto in modo significativo nel segmento a monte della filiera;
9 sei gruppi – Marzotto/Zucchi, Mantero, Inghirami, Zegna, Miroglio - provengono dal
tessile e oggi operano sull’intero ciclo produttivo fino al vestiario, tra questi il gruppo
Marzotto attraverso Zucchi copre anche la biancheria casa;
19
9 sono invece otto realtà, quelle che si collocano nel tessile, anche se alcuni hanno
iniziato
una
prima
sperimentazione
nell’ambito
dell’abbigliamento:
Sitip,
Niggeler&Kupfer, Klopman, Olcese, LineaPiù, Legler, Loro Piana, Ratti;
9 quelli che provengono dalla pelletteria/calzature e si sono diversificati nell’ambito
dell’abbigliamento sono 4:Della Valle, Ferragamo, Prada, Gucci;
9 si concentrano invece sull’abbigliamento e in modo particolare su quello prèt à porter,
6 gruppi: Max Mara; Armani, Ittierre, Versace, Burani, Corneliani;
9 appartengono al segmento dell’intimo con abbigliamento e/o calzetteria: La Perla,
CSP, Gilfin, Sara Lee, tra questi La Perla si differenzia per una crescente attenzione
all’abbigliamento esterno;
9 con una composizione di prodotto variegata, ci sono: Fin.Part con una scelta di
prodotto bilanciato tra abbigliamento (prèt à porter e casual) e biancheria; e
l’Aggregato Moda HDP che spazia dal prèt à porter con Valentino e GFT Net, fino allo
Sport con Fila (Abbigliamento – Calzature)
9 anche se esclusi dall’inquadramento statistico Moda, per affinità di mercato sono stati
inseriti 3 importanti gruppi dell’occhialeria: De Rigo, Safilo, Luxottica.
Naturalmente, trattandosi di un lavoro “in progress” con questa selezione non si è
ancora realizzata una rappresentazione compiuta dell’aggregato moda selezionato da
questa ricerca. In modo particolare, il settore tessile è rimasto scoperto per almeno
tredici importanti società: Radici (indagato solo per la parte che fa riferimento alle
relazioni industriali), Mario Borselli, Tollegno, Manifattura di Legnano, Fratelli Monti,
Coats Cucirini, Canepa, Carvico, Centenari e Zinelli, Limonta, Botto Poala, Luigi Botto,
Grignasco Group; Colombo.
Rilevante è anche la mancanza nei settori abbigliamento, calzature e pelletteria:
Canali (anche questo presente solo nei capitoli dedicati alle relazioni industriali), Aeffe,
Multimoda network, Bvm, Trussardi, Dolce & Gabbana, Brioni Roman Style, Forall
Confezioni, Vestimenta (oggi in società con Armani attrvaverso Borgo 21), Plastimoda,
Nottington Italia (Geox); Paciotti, Magli, Rossetti, Pancaldi, Valleverde, Melluso.
Manca Marcolin per il segmento dell’occhialeria; e infine, quasi interamente escluso,
ad eccezione di Fila e controllate Benetton, il settore sportivo dove i principali
raggruppamenti industriali sono: Invicta; Lotto, Tecnica.
Pur con queste assenze, il cui superamento consentirebbe una rappresentazione
più puntuale della leadership industriale del Made in Italy, quanto sin qui selezionato
20
rende possibile (attraverso il monitoraggio dei 37 gruppi) una soddisfacente rassegna su
strategie e profilo economico finanziario di un importante pezzo di industria Moda che
noi abbiamo definito DOMINANTE.
3.1 Il vantaggio del sistema moda nell’ambito del paradigma post fordista
Un punto utile da cui far partire la nostra indagine è la favorevole collocazione del
modello produttivo moda rispetto al paradigma post fordista. Una condizione da
ricondurre: ad un’organizzazione del sistema che non ha mai pienamente assunto
l’economia di massa; e ad un riconosciuto vantaggio di specializzazione che più di prima
può diventare un’opportunità competitiva.
L’esperienza produttiva della rete (che si articola lungo l’intero ciclo dall’
acquisizione dell’input fino alla vendita del prodotto), una particolare importanza della
qualità personalizzazione ed immagine rispetto ad un prodotto standard e in grande
massa, nonché, una attenzione alla domanda extra nazionale, sono tutti argomenti
propri del posfordista ma anche particolarmente diffusi nella cultura industriale del
settore.
A ciò va aggiunto che in questa fase di superamento del fordismo dove sono
disponibili tecnologie che abbattono il costo dell’informazione, si profila in modo sempre
più chiaro il riconoscimento dei vantaggi competitivi strutturali di un territorio e/o
dell’impresa. Questo significa che la nostra tradizione industriale sui settori moda, la
riconosciuta leadership di importanti imprese del settore, se utilizzate in modo efficace,
rappresentano
una
straordinaria
possibilità
per
perfezionare
il
posizionamento
competitivo.
Ciò
detto,
non
manca
l’esigenza
di
importanti
adeguamenti
organizzativi.
L’economia globale e quindi una nuova geografia dal lato della domanda e dell’offerta,
hanno reso indispensabile importanti implementazioni strategiche per garantire almeno
una tenuta competitiva.
3.2 Integrazione e razionalizzazione dei collegamenti dalla fornitura alla
distribuzione
Un primo punto di approfondimento e/o ridefinizione strategica si rintraccia nel
diverso modo con cui oggi si approccia alla rete. La scelta dominante sembrerebbe essere
21
quella
di
una
implementazione
sistemica
dalla
produzione
fino
al
consumo,
accompagnata da un consolidamento verticale, ossia, da un’estensione del controllo su
tutti i componenti della rete.
In altre parole, almeno per quel che emerge dalla lettura della strategia dei grandi
gruppi, ci si dirige verso una maggior complessità della rete per numero di attività in
outsourcing e per geografia della fornitura, in un rapporto che supera la logica del
semplice acquisto o vendita e assume invece un impegno relazionale strutturato.
In questo processo di riorganizzazione, la casa madre assume in sè sempre meno
funzioni manifatturiere a favore di quelle immateriali di sviluppo, coordinamento e
controllo, lasciando in outsourcing controllato l’intero servizio di produzione.
Attraverso questa implementazione strategica prende sempre più forma e valore
l’aggregazione di gruppo rispetto alla singola impresa; più precisamente, recuperano
centralità la dimensione (questa volta in un’accezione di sistema e non di impresa) ed i
conseguenti benefici di un’economia di scala (anche qui con una novità che vede
sbilanciarsi l’attenzione sempre più sulle funzioni di servizio rispetto alla produzione).
Dunque, l’estensione e razionalizzazione della filiera che assicura un maggior
controllo di ogni fase del ciclo del prodotto, compresa la distribuzione al consumo, è la
risposta più diffusa tra le imprese dominanti: per abbattere i costi per unità di prodotto;
ridurre il lead time, ossia, il tempo tra ordine e consegna; garantire lo standard
qualitativo predefinito; intercettare i mutamenti al consumo; conquistare maggiori
margini di redditività.
3.3 Globalizzazione strutturale dell’impresa attraverso una rete stabile
In una declinazione sintetica delle principali novità, una variazione sostanziale, di
notevole
influenza
sia
sul
piano
economico
che
sociale,
è
la
scelta
di
un’internazionalizzazione produttivo/commerciale che va a sostituire l’approccio più
leggero dell’acquisizione da fornitori esterni e della semplice esportazione.
L’obiettivo sembrerebbe essere quello di procedere verso una globalizzazione
strutturale dell’impresa.
22
A questo nuovo approccio, sicuramente più oneroso, gli vengono attribuiti tre
straordinari vantaggi: abbattimento dei tempi nella conquista di quote di mercato;
rapidità nella risposta ai continui mutamenti al consumo; miglior acquisizione di knowhow produttivo e dotazioni fattoriali che esprimono i paesi di destinazione.
In termini industriali, l'intenzione sembrerebbe essere quella di rafforzare la
componente estera della filiera produttiva, e per questa via sviluppare e strutturare una
componente manifatturiera più efficiente. L’obiettivo è infatti quello di una articolazione
geografica delle funzioni rispetto ai benefici competitivi dei territori, e questo attraverso
alternative forme di collegamento che pur non sostanziandosi sempre in un controllo
azionario, garantiscono un più stabile rapporto di rete.
Il modello produttivo che viene aggiornato è quello che vedeva prevalere una
subfornitura più leggera e quasi sempre locale, dove l’impegno organizzativo e di
investimento del committente a favore del subfornitore era limitato a soddisfare
un’esigenza minima di affidabilità del servizio industriale.
Diverso invece è il nuovo sub fornitore che sembra prendere forma negli ultimi anni;
questa figura, sia nazionale che estera, viene concepita come elemento strutturale
dell’organizzazione produttiva e per questo soggetto di importanti investimenti che
ottimizzino la rispondenza temporale e qualitativa dell’intera rete.
In ogni modo, la trasformazione in corso è quella di nuove forme di divisione del
lavoro all'interno della singola impresa e tra imprese diverse. Quello che prima nella
divisione fordista era un controllo interno oggi è invece un collegamento strutturato per
linee esterne che però non si realizza solo attraverso acquisizioni da sub fornitura. La
scelta del frazionamento coordinato viene spiegata dai progressi straordinari in termini di
flessibilità e specializzazione, che sono funzioni indispensabili per rispondere alla
crescente complessità dell’intero ambiente economico.
Nonostante a partire da certe dimensioni si guardi con sempre maggior interesse al
circuito proprietario, si ricorrere anche all'acquisto di semilavorati, componenti, servizi,
conoscenze, e tecnologie da imprese non controllate.
Ma anche nella situazione dove manca una gerarchia legale, il rapporto non diventa
di puro mercato.
Quindi, il collegamento, prima di tutto nei grandi gruppi, sia quando si materializza
in controllo proprietario, che nei casi in cui rimane una rapporto di rete senza
partecipazioni patrimoniali, tende sempre ad assumere formulazioni che garantiscono
23
una stabile condivisione di obiettivi e allo stesso tempo un livello di autonomia strategica
che eviti il rischio di despecializzazione delle unità di business.
3.4 Vantaggi fattoriali di una localizzazione nazionale
Con questa logica di localizzazione rispetto ai vantaggi ambientali, non solo
progettazione, marketing, organizzazione e coordinamento della distribuzione rimango
attività interne, ma anche pezzi di produzione che rispondono a ragioni di tempestività,
dimensione dei lotti ed esclusività produttiva. Sembra invece diventare sempre meno
importante per effetto di un processo di apprendimento il fattore qualità, dove si presume
che in tempi brevi il gap tra nuovi insediamenti di delocalizzazione e quelli nazionali
verrà annullato.
Rimanendo sul tema della localizzazione nazionale, si può dire che il percorso in
gran parte assimilato dalle imprese dominanti è quello della razionalizzazione nella filiera
del rapporto tra funzione fisica e di mediazione con il mercato (Marshall L.Fisher in
Results).
Ciò sta a significare che questo pezzo di imprenditoria che ha superato le difficoltà
di accesso agli ambienti economici extra nazionali (dispongono infatti di risorse
finanziarie, umane sufficienti ad indagare nuove regioni, a scegliere e offrire assistenza
tecnica e organizzativa per una buona gestione della subfornitura extra nazionale) è in
una fase avanzata nella ricerca di quell’ equilibrio ottimale tra benefici fattoriali che offre
una dislocazione in paesi così detti a basso costo del lavoro e costo opportunità per
sfasamento con la domanda.
In questo contesto, la larga e stabile presenza di sub-fornitori nazionali e una
intensa attività di acquisizione di realtà manifatturiere nazionali da parte dei gruppi, dà
una misura del valore competitivo di fattori no price ancora oggi patrimonio del sistema
moda italiano.
Si ripropone quindi un modello di organizzazione che come discusso anche nei
documenti ufficiali è in parte diverso da quello assunto dalle altre realtà produttive, e
questo non per un ritardo ma bensì per valutazioni e posizioni strategiche maggiormente
sbilanciate su prodotti, sempre per usare la tassonomia di Marshall L.Fisher, innovativi
rispetto a quelli funzionali. Questo sta a significare che si privilegiano prodotti con tempi
di vita brevi e gradimento scarsamente prevedibile, il cui successo economico è
principalmente funzione: dei tempi di risposta al mercato, e quindi della flessibilità e
24
rapidità con cui si ritorna al consumatore una volta intercettate le sue esigenze; del
grado di corrispondenza tra il contenuto moda-qualità del prodotto e la volontà della
domanda.
3.5 Management della rete attraverso le nuove tecnologie di attraversamento
I passaggi organizzativi qui descritti, ossia, il superamento delle reti brevi locali o
nazionali con reti lunghe transnazionali, assieme ad una maggior segmentazione di
prodotto e di mercato (un tema di cui ci occuperemo nelle prossime pagine) richiede uno
sforzo straordinario di innovazione nel sistema di collegamento.
Il management della rete, attraverso tecnologie e organizzazione di attraversamento
costituisce quindi un altro importante punto di innovazione strategica.
I vantaggi competitivi di questa struttura articolata sono infatti funzione dalla
possibilità di mantenere basso il lead time ossia il tempo tra ordine e consegna, risultato
che si ottiene garantendo la rispondenza di ogni fornitore alle esigenze della filiera in
termini di qualità del prodotto, ma anche di tempi nel trasferimento dell’informazione e
della merce.
Questo vincolo impegna le imprese in ingenti investimenti: nelle nuove tecnologiche
di comunicazione; in sistemi logistici capaci di trasferimenti veloci anche nelle lunghe
distanze e per piccoli lotti; in interventi organizzativi che consentano la standardizzazione
di ogni pezzo della catena sui livelli di qualità prevista; e infine, nella costruzione di
criteri relazionali tra le varie componenti della filiera che garantiscono la stabilità della
rete.
Come chiaramente si può evincere dai punti di sintesi qui sopra riportati, sembra
prendere forma una gestione della logistica che per la sua efficienza investe in tecnologia
ma anche in un processo di uniformità di obiettivi tra i diversi soggetti della rete.
La
costruzione
di
un
organigramma
strutturato
di
rete
diventa
quindi
indispensabile non solo nella direzione della qualità ma anche per garantire maggior
fluidità dei trasferimenti.
3.6 Posizionamento internazionale e assetto manifatturiero attraverso alcune
statistiche sui bilanci dei gruppi
Gli indicatori utilizzati per fare una prima verifica empirica sullo stato di attuazione
del modello di internazionalizzazione produttivo/commerciale e sul conseguente assetto
25
manifatturiero
sono
sette
(tabelle
allegato
1):
quota
fatturato
estero;
presenza
occupazionale extra nazionale; numero imprese estere che fanno capo ai gruppi; numero
paesi di costituzione delle società; quota outsourcing produttivo; principali acquisizioni dal
1996; composizione occupazionale per qualifica.
Ricavi all’estero
Per quanto riguarda la ripartizione del fatturato per area geografica, per le realtà di
cui disponiamo del dato, i risultati indicano una straordinaria propensione alla
commercializzazione extra nazionale (Tabella 3 di Allegato 1 e tabella 17).
Le punte, con quote con quote di vendite all’estero a partire dall’80%, sono attribuibili
ai gruppi: • Diesel, GFT Net - Fila (dell’aggregato moda HDP) e Zegna, per le realtà a
prevalente presenza di abbigliamento; • Ferragamo, Gucci, per quelle della pelletteria; •
Klopman per il tessile; • Luxottica, De Rigo, Safilo per l’occhialeria.
Un dato al di sotto della metà delle vendite lo fanno registrare: • tutti i gruppi
dell’intimo; • Stefanel, l’aggregato Fin.Part e Inghirami nell’abbigliamento; • Sitip, Niggeler,
Olcese e LineaPiù nel tessile.
In ogni modo, pur con le variazioni indicate, delle 32 realtà disponibili, mostrano un
forte sbilanciamento verso il mercato nazionale: Inghirami, Sitip e Niggeler.
Tab.17 PRINCIPALI GRUPPI PER RICAVI ALL’ESTERO* - 19999
In percentuale
Quota ricavi
all’estero
LUXOTTICA
93,9
DE RIGO
90,7
Klopman International spa
90
FERRAGAMO
87,6
Gft NET
AGGREGATO
Valentino
MODA HDP
Fila Holding
GUCCI (1)
84,9
67,6
88,7
85
SAFILO
83,5
DIESEL
82,4
ZEGNA
81,3
MARZOTTO
77,5
PRADA
74,3
ARMANI
71,3
VERSACE
69,5
LEGLER
64,6
RATTI
64,5
IT HOLDING
64,2
BENETTON
63,7
FASHION BOX
61,1
* Manca il dato Max Mara che potrebbero modificare l’ordine
(1) Il dato riguarda la composizione delle vendite dopo le acquisizioni realizzare alla fine del 1999
26
Quattro indicatori di globalizzazione strutturale
Come già sottolineato, la via scelta per strutturarsi come impresa globale è anche
quella dell’investimento
diretto
all’estero.
Questa direzione
strategica è
evidente
guardando: le imprese estere che fanno capo ad ogni gruppo; i diversi paesi di costituzione;
l’intensificarsi dell’attività di acquisizione sull’estero; e la presenza occupazionale extra
nazionale (Tabella 3 e 4 di Allegato 1 e tabella 18/19/20).
Ragioni di strutturale presenza commerciale, di insediamento produttivo o più efficaci
collegamenti con la fornitura manifatturiera estera, hanno arricchito l’organigramma
societario extra nazionale.
Dei 35 gruppi di cui disponiamo del dato, l’aggregato riconducibile al tessile oscilla da
una dimensione multinazionale minima di un solo paese fino ad arrivare con Loro Piana a
6 paesi e 8 società. L’articolazione varia in modo più accentuato per l’intimo e calzetteria
dove si passa da un minimo di 3 paesi ad un massimo con la Perla di 24 società in 15
paesi.
Per gli altri gruppi, quelli maggiormente riconducibili all’abbigliamento, alla pelletteria
e occhiali, il numero si arricchisce ulteriormente.
Le realtà con una diffusione societaria sotto i cinque paesi sono Burani e Corneliani.
Si sale a 5 gruppi nella fascia fino a 10 paesi (Ratti, Mantero, Inghirami, Fin.Part e Ittierre),
per poi proseguire con una presenza multinazionale fino ad arrivare ai livelli di Luxottica
25, Benetton, Miroglio e Zegna con 21 paesi, Marzotto e Safilo 19, Prada 18, Stefanel e
Gucci 17; Diesel, Fashion Box, Zucchi, Max Mara, aggregato moda HDP; Armani, Della
Valle e De Rigo nella banda 10-15 paesi.
Tab 18. PRINCIPALI GRUPPI PER PRESENZA SOCIETARIA ALL’ESTERO - 1999
Numero Paesi
LUXOTTICA
25
BENETTON
21
MIROGLIO
21
ZEGNA
21
MARZOTTO
19
SAFILO
19
PRADA
18
GUCCI
17
STEFANAL
17
LA PERLA
15
Gft NET
15
AGGREGATO
Valentino
MODA HDP
Fila Holding
DIESEL
14
FERRAGAMO
13
MAX MARA
13
ARMANI
12
FASHION BOX
12
DE RIGO
12
5
14
27
Naturalmente, una più concreta misura della dimensione strutturale all’estero passa
attraverso il dato occupazionale e quello delle acquisizioni.
Il primo indicatore, quello dell’occupazione all’estero, per ora è disponibile sole per 17
raggruppamenti. In questi, la quota di forza lavoro collocata all’estero oscilla: da un minimo
con Benetton al 18%; per poi salire al 30% di Valentino (aggregato moda HDP), la Perla,
Zucchi; arrivare intorno al 40% in Miroglio, Marzotto, GFT Net (aggregato moda HDP), Safilo
e CSP; diventare di poco superiore al 50% in Armani e Prada; e infine raggiungere un livello
assolutamente dominante in Fila (con l’85% di lavoratori all’estero), Gucci (con il 85%),
Luxottica (83,0%), Zegna (62,8%), Inghirami (59,1%).
Tab.19 PRINCIPALI GRUPPI PER OCCUPATI ALL’ESTERO - 1999
In percentuale
GUCCI (1)
Quota occupati
all’estero
85
LUXOTTICA
83
ZEGNA
62,8
INGHIRAMI / CANTONI
59,1
ARMANI
53,9
PRADA
50,3
Gft NET
45,7
AGGREGATO
Valentino
MODA HDP
Fila Holding
SAFILO
85,6
CSP
37,9
MARZOTTO
37,6
MIROGLIO
36,2
LA PERLA
32,1
27,2
40,1
ZUCCHI
29,3
BENETTON
18,3
(1) Il dato in tabella fa riferimento alla situazione dopo le acquisizioni
(YSL, Sanifì, Sergio Rossi) Fonte: elaborazioni Filtea su Bilanci
Il dato sulle acquisizioni migliora ulteriormente l’informazione su un reale impegno di
articolazione multinazionale attraverso investimenti diretti all’estero (Tabella 4 di Allegato 1
e tabella 20).
A questo proposito, almeno quelle principali - grazie alla fonte Pambianco e
informazioni giornalistiche - sono disponibili dal 1996 ad oggi (rimangono escluse
importanti acquisizioni precedenti come ad esempio quella di Hugo Boss fatta da Marzotto).
Il dato indica che dei 37 gruppi selezionati, 19 hanno fatto un significativo
investimento di controllo di società estere. Come evidente dalla tabella 20, un strategia
particolarmente ricca di acquisizioni si nota per Gucci, con interventi che hanno garantito il
controllo di sette società estere, e Prada con 4 nuove imprese. Per entrambi i gruppi,
l’investimento si caratterizza per una varietà settoriale e articolazione di marchi.
28
Tab.20. PRINCIPALI ACQUISIZIONI SULL'ESTERO DAL 1996 (estratto Tabella 4 Allegato 1)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
31
GRUPPO ACQUIRENTE
Società acquisita
Benetton
Sociétè centrale pour l'industrie
Csp International Industria Calze Le Bourget
Vantios
De Rigo
Dolland&Aitchison
General Optica
EMA (TOD’S)
Gruppo Eyemaxx
Fashion Box
Action Apparal
Ferragamo
Ungaro
Golden Lady
Kayser Roth
Severin Montres
Shiatos Taiwan
YSL - Mendes - Sanofi
Gucci
Boucheron
McQueen
Bedat & Cie
Balenciaga
Joyce
Hdp – Gft Net
Joseph Abboud
Linea Più
Julien Macdonald
Lenscrafter / Ray Ban
Luxottica
Sanglass Hut
Michelsons
Mantero
Holliday & Brown
Miroglio
Slitex
Helmut Lang
Jil Sander
Prada
Church's
Azzedine Alaia
Radici
Fibrex Savinesti
Safilo
Smith Sport Optics
Stefanel
Hallhuber
Zucchi Bassetti
Descamps (Dmc)
Paese
F
F
UK
UK
USA
NL
UK
F
USA
CH
TW
F
F
UK
CH
F
UK
USA
UK
USA
USA
UK
UK
BU
D
D
UK
F
ROM
USA
D
F
Settore
Abbigliamento
Calze
Occhiali
Distribuzione
Distribuzione
Calzature
Abbigliamento
Abbigliamento
Calze
Orologi
Distribuzione
Abbigliamento/Profumeria
Gioielli-orologi
Abbigliamento
Orologi
Distribuzione
Abbigliamento
Abbigliamento
Occhiali/Distribuzione
Distribuzione
Cravatte
Cravatte
Tessile
Abbigliamento
Abbigliamento
Calzature
Abbigliamento
Tessile
Occhiali
Prod.distrib. Abbigliam.
Casa
Anno
1998
1999
1998
1998
2000
1999
2000
1997
1998
1997
1998
1999
2000
2000
2000
2001
1998
2000
2000
1999
2001
1997
1997
2000
1999
1999
1999
2000
2000
1996
2000
1997
Fonte: nostre elaborazioni su dati Pambianco, Sole24ore
La componente manifatturiera dei gruppi attraverso un indicatore di intensità della
qualifica operaia
Per quanto riguarda l'effetto del nuovo indirizzo strategico sulla componente
manifatturiera dei gruppi, la quota di occupati nella qualifica operai è sicuramente utile ad
indicare la scelta rispetto alla forma di collegamento alla produzione.
I percorsi possono essere: quello di un prevalente controllo attraverso l’investimento
azionario; una combinazione tra collegamento patrimoniale e contrattuale; un uso esclusivo
della formula contrattuale.
A questo proposito, la presenza di operai è disponibile per 35 gruppi (Tabella 5 di
Allegato 1 e tabella 21). Le punte più alte, che superano anche il 70% della forza occupata,
29
si registrano in tutte le realtà a prevalente specializzazione tessile e intimo, ad eccezione di
Loro Piana e Sara Lee, che comunque superano il 60%. Quote altrettanto significative sono
riscontrabili per Safilo, Inghirami, Corneliani, Zegna, Miroglio, Marzotto, Zucchi, GFT Net.
Le uniche realtà che si collocano in una posizione diametralmente opposta, anche
se sembrerebbero essere intenzionate ad un rafforzamento degli investimenti manifatturieri
diretti, sono: Diesel, Max Mara, Versace, Gucci, Armani, Prada.
Tab.21 PRINCIPALI GRUPPI PER PRESENZA DI OPERAI - 1999
GILFIN
intermedi e
operai
Operai/totale
occupati
Golden Lady spa
670
84%
Sisi spa
228
90%
Omsa spa
397
96%
550
89%
NIGGELER & KUPFER
721
87%
INGHIRAMI / CANTONI
2993
85%
SITIP
1005
83%
OLCESE
966
83%
LEGLER
1323
79%
CORNELIANI
604
78%
SAFILO
3485
77%
MARZOTTO
6721
70%
LA PERLA
1572
70%
CSP
824
68%
ZEGNA
2859
65%
LORO PIANA
798
65%
ZUCCHI
2191
63%
MIROGLIO
3467
60%
SARA LEE
1531
60%
Gft NET di HDP
2353
58%
BENETTON
3457
52%
RATTI
554
51%
Un indicatore sintetico dell’outsourcing produttivo
Sempre per approfondire l’informazione sull’assetto produttivo è stato elaborato un
indicatore sintetico dell’outsourcing produttivo (Tabella 6 Allegato 1). Questo è inteso come
quota di impegno economico del gruppo per pagare tutto quello che può essere ricondotto
ad un servizio di produzione esterno nazionale ed estero.
L’informazione più aggregata è quella che misura il peso sul valore della produzione
della somma dei costi per servizi lavorazioni esterne e acquisti materie prime, semilavorati
e prodotti finiti (indicatore che siamo riusciti a realizzare per 21 gruppi). Per avere una
misura più preciso bisogna almeno escludere le materie prime, in questo caso l’indicazione
è disponibile per 14 gruppi.
30
Partendo dall'indice più aggregato, il quale ovviamente è sovradimensionato per
effetto delle materie prime e di una quota di semilavorati e prodotti finiti, si registra per le
realtà a prevalente presenza di abbigliamento, come per l'intimo e calzetteria, quasi sempre
un incidenza che si avvicina al 50%.
Per i stessi settori, escludendo almeno le materie prime, una misura che comunque
non cancella del tutto la sovrastima, il peso scende dai 10 ai 20 punti livellandosi intorno
al 30%. Fanno eccezione, per i valori straordinariamente bassi, CSP e l'aggregato Gilfin
dove si scende sotto il 10%.
Quando si guarda l'occhialeria, la situazione è distinta tra De Rigo e Safilo. La quota
di costi manifatturieri esterni, intesi come semilavorati più prodotti finiti e servizi
lavorazioni esterni, rappresenta un quarto del valore della produzione per De Rigo mentre
scende all'11% per Safilo.
In sintesi, si può intuire (nonostante ancora non sia disponibile un dettaglio di
informazioni che renderebbe più sicuro il risultato) che nelle attività dove non è prevalente
la produzione tessile, il peso sul conto economico di una subfornitura non consolidata, il
che può anche significare società di cui si possiedono quote azionarie non rilevanti, si
attesta nella fascia tra il 20 e il 30% del valore della produzione realizzata.
Il fatturato per addetto e le scelte organizzative
Un altro indicatore che aiuta ad interpretare i diversi livelli di esternalizzazione è
quello del fatturato per addetto (Allegato 1 - Tabella 12). Indice che sicuramente misura
una produttività del lavoro da ricondurre prevalentemente a scelte organizzative più che ad
efficienza operativa del fattore lavoro.
La grandezza varia da quote per addetto superiore ai 500milioni, per poi regredire
fino a valori minimi inferiori ai 200 milioni.
Se si guardano solo le realtà consolidate, il dato di produttività si ridimensiona per i
gruppi dell’occhialeria e quelli a più estesa presenza tessile.
Un dato superiore ai 400 milioni per addetto, guardando i nomi dei gruppi
corrispondenti, sono invece da imputare a due realtà di target diametralmente opposto.
Quelli che provengono dal modello della maison o che comunque orbitano nell’ambito delle
griffe del lusso
(l’aggregato FinPart, Armani, Max Mara, Versace, Tod’s, Ferragamo,
Ittierre, Valentino, Burani, Gucci, Prada) e chi, sempre in ambito esterno al tessile, opera su
prodotti Casual (Benetton, Fila, Diesel, Fashion Box, Stefanel). Due realtà, tradizionalmente
31
organizzate in una subfornitura manifatturiera, che oggi con acquisizioni ed investimenti di
estensione sulla produzione, indicano un chiaro processo di intensificazione della
componente industriale.
3.7 L’accesso diretto al consumo
Come già rilevato nell’introduzione di questo capitolo, un altro punto importante di
revisione strategica, che riguarda quasi esclusivamente le realtà che hanno scelto
indirizzi di specializzazione diversi dal tessile, è l’accesso diretto al consumo, il cui avvio
lo si può attribuire all’imponente processo di concentrazione nella distribuzione, che ha
messo a rischio l’attuale posizione dominante della produzione sull’intera filiera.
La massiccia e razionale presenza di chi fa distribuzione è stata capace di
condizionare i benefici che provengono dal brand del prodotto. Questo sbilanciamento
extra manifatturiero spesso fa prevalere la volontà strategica di chi fa distribuzione
rispetto a chi produce, creando un vero e proprio conflitto di attribuzione di valore
aggiunto non solo sui margini al consumo ma anche sulla parte tradizionalmente
riferibile al prodotto (qualità, contenuto moda, immagine del brand).
Gran parte delle imprese dominanti, di fronte al rischio di vedersi espropriate dalla
leadership di filiera hanno sperimentato un allungamento al consumo. Non c’è voluto
molto per comprenderne le opportunità di reddito e per questa ragione, oggi viene
concentra sull’area commerciale la parte principale degli impegni finanziari.
In concreto, per un’impresa tradizionalmente presente sulla produzione, arrivare al
consumo ha significato : 1. liberarsi dal controllo della grande distribuzione che tende a
far propri i margini manifatturieri sottraendogli la gestione dei lotti, tipologia di prodotto,
prezzi, tempi di risposta; 2. qualificare il marketing e comunicazione abbattendo il rischio
di sfasamento tra le scelte dei consumatori e quelle dei produttori, con un effetto
moltiplicatore sul valore del marchio; 3. far propri i margini che provenivano dal
grossista fino al dettagliante.
Su questo tema della distribuzione, nella rassegna dei gruppi selezionati,
spiccano quelli dell’occhialeria; Un settore che nonostante il prodotto, oggi più di prima
può essere inquadrato in una visione allargata dell’economia moda.
L’integrazione diventa evidente guardando sia i marchi, quasi tutti di provenienza
moda e acquisiti in licenza, che gli investimenti, dove sempre di più si vedono gruppi
32
della moda entrare nel capitale di imprese dell’occhialeria (solo per fare qualche esempio
si pensi agli impegni nel settore di Prada, Ittierre, Versace).
Ma tornando al nostro argomento, in questo settore la strategia su cui viene
investita la parte più cospicua di risorse è quella dello sviluppo ed internazionalizzazione
attraverso il controllo della distribuzione al consumo.
Per essere più precisi, almeno per i gruppi selezionati, il core business rimane
invariato e l’aggiornamento strategico viene fatto attraverso: l’integrazione con le firme
della moda; la diversificazione nei vari segmenti dell’occhialeria (da vista, sport, sole); ed
infine, il controllo delle principali catene di distribuzione specializzate sui prodotto del
settore (sono esempi significativi le acquisizioni Luxottica con Lenscrafter e Sanglass
Hut, e quelle De Rigo con Dolland&Aitchison e General Optica ………..).
Le straordinarie opportunità tecnologiche non hanno scalfito il ruolo trainante della
distribuzione fisica. Per questa ragione gli ingenti investimenti vengono concentrati:
nell’apertura di negozi monomarca a gestione diretta e in franchising; apertura di shop in
shop e corners in grandi spazi distributivi; acquisizione di aziende nazionali ed estere che
contribuiscono a rafforzare e migliorare la rete distributiva.
Il negozio elettronico su cui è riposta comunque una attenzione straordinaria,
diversamente da quanto prospettato da molti analisti, viene trattato sempre e solo come
opportunità di arricchimento delle forme di accesso al mercato.
3.8 Il profilo multi brand per una più efficace diversificazione in ambito moda
Un ultimo punto di innovazione, in parte già attraversato dall’articolazione tematica
sin qui sviluppata, è quello riferibile al prodotto/marchio/Mercato.
La quasi totalità di queste imprese sceglie di collocarsi su prodotti innovativi
rispetto a quelli funzionali; ossia, prodotti (come già specificato in altre parti del testo) il
cui valore aggiunto fa leva prevalentemente su componenti no price.
In questo ambito, il comportamento prevalente è quello della diversificazione,
mantenendosi sempre in attività riconducibili alla moda.
Nonostante questa volontà di arricchimento, salvo alcune realtà che provenendo dal
tessile hanno fatto la scelta di spostare il baricentro su abbigliamento e accessori, si
tende a preservare il business di origine ed utilizzarlo come epicentro da cui avviare la
diversificazione.
33
Questo allargamento del business, al fine di evitare confusione di immagine, va
oltre la sola varietà di prodotto, associandone sempre una griffe coerente.
In altre parole, l’azione strategica ottimale si è rilevata un mix di investimenti che
pur continuando a guardare al prodotto, nelle sue componenti moda e qualità, rivolge
una particolare attenzione alla riconoscibilità. Un obiettivo che per larga parte
dell’economia moda, ad eccezione del tessile, trova una sua sintesi nel brand.
Ed è appunto nella differenziazione il motivo per cui, in una strategia di sviluppo, il
marchio di origine - diversamente da quanto accaduto per molte esperienze del passato viene sfruttato nell’ambito di prodotti e mercato che non ingenerino confusione.
Per crescere si tende ad abbandonare il business delle licenze e royalties, puntando
invece al più oneroso investimento nell’acquistare e/o costruire nuovi marchi
corrispondenti in modo più coerente ad altre nicchie di prodotti e consumatori.
Nonostante le possibili economie di scala che si ottengono trasferendo il know-how
strategico e le risorse materiali ed immateriali già investite, il doversi predisporre per ogni
marchio
al
superamento
delle
licenze,
all’ampliamento
degli
investimenti
in
comunicazione, e alla distribuzione diretta, significa inevitabilmente fare un salto di
qualità negli investimenti fissi per unità di fatturato.
3.9 La strategia al consumo nel bilancio delle imprese; i costi per servizi
commerciali, la gestione dei marchi e le acquisizioni
Per comprendere meglio quanto qui introdotto, possiamo sinteticamente ricostruire i
punti salienti della strategia al consumo dei gruppi che abbiamo analizzato. Incrociando i
dati riportati nelle tabelle dell’allegato 1, si possono avere i riferimenti nominativi su questo
percorso.
Anzitutto, nella strategia della maggioranza di questi gruppi, nonostante si guardi ad
una diversità di fattori - non ultimi quelli di natura manifatturiera – è chiaro che si indica
nella variabile commerciale una leva di straordinaria importanza.
A questo proposito, i soli costi per servizi commerciali (distribuzione, trasporto,
provvigioni, pubblicità e promozione, royalties e affitti), senza quindi considerare la
componente di occupazione e immobilizzazioni (materiali ed immateriali) che fanno sempre
34
riferimento all’area commerciale, sono diventati un fondamentale aggregato di costo
(Tabella 7 di Appendice 1).
Se si escludono le realtà tessili, il servizio commerciale va sempre oltre il 10% del
valore della produzione; e 8 gruppi dei 23 dove è stato possibile misurarlo, registrano un
incidenza che oscilla intorno al 20%.
Il profilo multi brand, anche attraverso la gestione in licenza, coinvolge tutti i gruppi
ad eccezione di quelli esclusivamente tessili. Scorrendo la tabella 8 dell’allegato 1 si nota
che sono gestite da queste 37 realtà gran parte delle principali griffe moda oggi
riconosciute in ambito commerciale.
La pratica delle royalties, guardando di nuovo la tabella 8, continua a rappresentare
una componente di fatturato significativa solo per Valentino, Armani, Versace. Quello che
accomuna queste realtà è la provenienza dal modello imprenditoriale della maison dove la
cessione in uso della griffe era il business principale.
Altrettanto comune è però l’attuazione - in fase avanzata - di una strategia di
trasformazione verso un modello di impresa industriale, scelta che indubbiamente
ricondurrà l’incidenza sul fatturato dei proventi delle licenze a livelli significativamente più
bassi.
Attestano questa volontà strategica la scelta di Armani di investire nelle attività
manifatturiere con Antinea, Intai, Simint e Confezioni di Matelica e l’ingresso di Valentino
nell’aggregato industriale HDP.
Il profilo multi business/brand, sempre nell’ambito dell’economia moda, passa anche
attraverso acquisizioni (Tabella 4 di Allegato 1 e tabella 22).
La funzione strategica di questo investimento oscilla: tra l’esigenza di un
approfondimento manifatturiero verso attività di diversificazione o di recupero di precedenti
affidamenti in sub fornitura; e il controllo di griffe che garantisco l’acceso a nuovi prodotti,
fasce di mercato e aree di consumo.
Solo per fare alcuni esempi, se si guarda la logica delle acquisizioni di Burani,
Fin.Part, Ferragamo, Gucci, Ittierre, e Prada, il mix è stato: ampliamento della produzione
controllata; diversificazione di prodotto/mercato principalmente attraverso l’incorporazione
di nuove griffe; gestione diretta della distribuzione.
35
Tab.22. LE PRINCIPALI ACQUISIZIONI A PARTIRE DAL 1996 (ESTRATTO TABELLA 4 ALLEGATO 1)
Anno
Gruppo acquirente
Società acquisita
Paese
Settore
1999
Dimensione Moda
I
Maglieria
1999
Mila Schoen
I
Abbigliamento
2000
Sedoc
I
Internet
Burani
2000
Braccialini
I
Pelletteria
2000
Deimutti
I
Pelletteria
2001
Baldinini
I
Calzature
1997
Ferragamo
Ungaro
F
Abbigliamento
1998
Pepper
I
Abbigliamento
1999
Frette
I
Casa
Fin.Part
1999
Maska
I
Abbigliamento
2000
Cerruti
I
Abbigliamento
2000
Star (Stampa Tessuti Artificiali)
I
Tessile
1997
Severin Montres
Ch
Orologi
1998
Shiatos Taiwan
Tw
Distribuzione
1999
Sergio Rossi
I
Calzature
1999
F
2000
Boucheron
F
Gioielli - orologi
Gucci
2000
Zamasport
I
Abbigliamento
2000
McQueen
UK
Abbigliamento
2000
Bedat & Cie
Ch
Orologi
2001
Bottega Veneta
I
Pelletteria
2001
Balenciaga
F
1998
Dei Mattioli
I
Abbigliamento
1999
Allison
I
Occhiali
IT Holding
1999
Malo
I
Maglieria
1999
Romeo Gigli
I
Abbigliamento
2000
Ferrè
I
Abbigliamento
1999
Manrico Holding
I
Abbigliamento
1999
Fendi
I
Abbigliamento
1999
Helmut Lang
D
Abbigliamento
Prada
1999
Jil Sander
D
Abbigliamento
1999
Church's
UK
Calzature
2001
Gruppo Genny/Byblos
I
Abbigliamento
3.10 L’identikit economico finanziaria dei gruppi
Giunti a questo punto, l’idea che affiora dal percorso sin qui tracciato, è quello di
una nuova impresa che all’opportunità della globalizzazione e della rete ha fatto fronte
con una impegnativa crescita di investimenti e know-how che ne hanno strutturato
ancora di più un profilo di specializzazione nell’ambito moda.
Precisamente, questo nuovo percorso strategico, il quale deve rispondere ad una
crescita della complessità di processi e prodotti e alla riparametrazione del rapporto tra
la dimensione dell’esperienza manifatturiera con quella del più virtuale mondo della rete
(oggi più lunga e articolata) e delle relazioni con il consumo finale (che nella moda
corrispondono quasi per intero ad un approfondimento nell’organizzazione vendita e
36
comunicazione), diventa possibile solo esponendosi nella direzione di ingenti investimenti
e costi fissi.
Stato patrimoniale e conto economico, e precisamente: struttura dell’attivo;
composizione delle fonti di finanziamento; incidenza dei principali aggregati di costo e
redditività, danno una possibile misura dei risultati raggiunti da questi gruppi.
Le immobilizzazioni sull’attivo
A questo proposito, l’ultimo dato patrimoniale disponibile, che risale al 1999,
attribuisce alle immobilizzazioni – materiali ed immateriali9 (al netto degli ammortamenti) quote di attivo quasi mai marginali (Tabella 9 di Allegato 1 e tabella 23).
Il peso totale, che però non comprende quella quota di circolante che per la sua
invarianza è equiparabile alle immobilizzazioni, oscilla da condizione base in una fascia 20
- 30% (GFT Net e Fila dell’aggregato HDP, Frette dell’aggregato Fin.Part, Zegna, Corneliani,
Burani, Sisi dell’aggregato Gilfin, Sara Lee, Ratti), per poi lievitare per il resto delle realtà
qui studiate, e raggiungere anche picchi che superano abbondantemente il 50% dell’attivo.
Una ragione diffusa delle troppo basse o particolarmente alte immobilizzazioni sono le
attività immateriali. Una voce quasi inesistente nelle realtà tessili, che però diventa
determinante
per il resto
del sistema moda;
questo conferma,
almeno rispetto
all’esperienza strategica dei gruppi indagati, un rafforzamento della struttura degli
investimenti attraverso componenti della filiera moda di natura extra manifatturiere (ad
esempio l’acquisizione dei marchi, l’investimenti per il rafforzamento commerciale e di
immagine).
9 Le tre voci principali: diritti di brevetto industriale e di utilizzo opere ingegno (componente importante di questo aggregato sono le spese di
software); concessioni, licenze e marchi, avviamento (spesso determinante l'acquisto punti vendita e le differenze di consolidamento)
37
Tab.23. GRUPPI CON UNA QUOTA DI IMMOBILIZZAZIONI SULL’ATTIVO VICINA AL 40% -1999
Immobilizzazioni
GUCCI
72,3
LUXOTTICA
PRADA
Di cui:
materiali
immateriali
14,8
57,5
68,5
16
52,6
63,5
42,6
20,8
LEGLER
61,8
59,9
0,4
SITIP
51,8
50,2
0,4
ARMANI
47,8
27
15,1
IT HOLDING
47,6
11,9
33,8
17,8
VERSACE
45,3
26,1
OLCESE
44,4
38,9
1,9
Klopman International Spa
44,4
42,4
0,5
NIGGELER & KUPFER
43,7
35,1
0,5
BENETTON
41,6
20,6
13,1
LA PERLA
40,2
21,6
15,5
17,2
FASHION BOX
40,1
19,7
Golden Lady Spa
40,8
16,3
0,3
Omsa spa di GILFIN
39,9
29,7
0,1
MAX MARA
39,7
29,2
7
Pepper Spa di FIN.PART
39,3
7,3
2,7
MARZOTTO
38,4
23,8
7,3
LORO PIANA
38
32,2
4,6
Quota di investimenti in attivo circolante
Sempre nell’ambito dell’attivo può essere utile decifrare le componenti del circolante
(Allegato 1 - Tabella 9). A questo proposito, l’impegno di magazzino, in un sistema che media
tra l’efficienza delle transazioni e l’efficacia di una risposta in un ambito di prodotto no
price, oggi, senza una possibile attribuzione settoriale, si aggira: intorno al 10-18% per 11
gruppi (Benetton, Stefanel, Armani, Ittierre, Gucci, Prada, Miroglio, Klopman, Legler, e
aggregato Gilfin, Luxottica); cresce e varia fino al 25% per 9 realtà (Fashion Box, Pepper
dell’aggregato Fin.Part, Versace, Ferravamo, Mantero, Sitip, Olcese, CSP, Safilo); e si
attesta oltre un quarto dell’attivo, superando in alcuni casi anche il 40%, per i rimanenti
gruppi indagati.
La struttura finanziaria; il rapporto tra capitale di rischio e indebitamento
Ma vediamo come finanziariamente si fa fronte alla copertura dell’attivo (Tabella 10
di Allegato 1 e tabella 24). Un primo passaggio, sicuramente interessante, è il
dimensionamento patrimoniale, ossia, la quota di patrimonio netto sul totale leve
finanziarie. Il dato è disponibile per tutti i gruppi.
Uno stato di debolezza patrimoniale, comunque su diversi livelli di disagio, è
riscontrabile in 12 gruppi: aggregato FinPart, Burani, Corneliani, nell’abbigliamento; Prada
38
per la Pelletteria; Sitip, Olcese, Lineapiù, Legler, Loro Piana nel tessile; Sara Lee e
Aggregato Gilfin nell’intimo; Luxottica nell’occhialeria. Sono tutte realtà in cui il capitale
proprio rappresenta meno del 20 del totale fonti di finanziamento, oppure, dove il
patrimonio non copre neanche il 50% delle immobilizzazioni nette.
Specularmente, mantenendo come criteri di selezione la quota di patrimonio sulle fonti
e/o il grado di copertura del capitale fisso, sono 17 i gruppi che presentano un particolare
agio dal punto di vista patrimoniale.
Tab.24. GRUPPI CON PATRIMONIO CHE COPRE ALMENO IL 40% DELL’ATTIVO - 1999
Patrimonio netto/Attivo netto
GUCCI
70
LA PERLA
68,6
DE RIGO
58,5
MIROGLIO
57,6
ARMANI
57,1
RATTI
55,1
MAX MARA
51,3
48,9
TOD’S - Ema spa
47,6
NIGGELER & KUPFER
47,4
DIESEL
45,7
INGHIRAMI / CANTONI
45,6
ZUCCHI
MANTERO
FERRAGAMO
44
42,9
42
VERSACE
40,5
STEFANEL
39,4
Rimanendo sempre nell’ambito dell’analisi della struttura finanziaria, è utile studiare
l’indebitamento con una indicazione dell’esposizione verso fonti onerose.
Nei 37 gruppi disponibili, i debiti finanziari oscillano tra una copertura minima intorno
al 5% con Max Mara, Armani, Tod’s e Sara Lee, per poi crescere fino a toccare e superare il
50% con Prada, Fila di HDP, Frette di FinPart, Burani, Sitip, Olcese, LineaPiù, Loro Piana,
Golden Lady e Omsa di Gilfin e in ultimo Luxottica.
Al di fuori di questi estremi, risultati particolarmente apprezzabili, nei termini di una
contenuta copertura degli investimenti con fonti onerose che oscillano tra il 12 e poco più
del 20%, si riscontra in 12 gruppi (Tabella 10 di Allegato 1 e tabella 25.).
39
Tab.25. GRUPPI CON DEBITI FINANZIARI AL DI SOTTO DEL 20% DELL’ATTIVO - 1999
Debiti finanziari/Attivo netto
TOD’S - Ema spa
SARA LEE
ARMANI
3
3,6
5
MAX MARA
5,2
GUCCI
12,3
DE RIGO
13,4
LA PERLA
14,2
MIROGLIO
15,3
15,2
DIESEL
19,9
ZEGNA
20,9
MARZOTTO
21,6
MANTERO
21,7
INGHIRAMI / CANTONI
FERRAGAMO
22
22,3
Equilibrio finanziario rispetto alla cadenza temporale fonti/impieghi
Altro indicatore, di sicuro interesse per approfondire la solidità finanziaria dei gruppi
indagati, è il rapporto tra impieghi e fonti rispetto alle cadenze temporali degli incassi e
rimborsi. A questo proposito un indicatore sintetico è l’indice di liquidità, ossia, il rapporto
tra le attività a breve al netto delle rimanenze e le passività a breve (per breve periodo si
intende un ciclo finanziario inferiore all’anno).
Il risultato ottimale è quello dell’ autosufficienza finanziaria (copertura degli esborsi
per estinzione debiti con incassi provenienti dagli investimenti) e lo si realizza quando il
rapporto di liquidità è almeno pari a 100.
Corrispondono a questa condizione, con un rapporto che oscilla da un indice di poco
inferiore 100 (Marzotto e Sisi Spa di Gilfin) fino a crescere e raggiungere un picchi intorno al
a 300 (Gucci, Niggeler&Kupfer), 21 gruppi dei 37 di cui disponiamo del dato (Tabella 10 di
Allegato 1 e tabella 26.).
Tab.26. GRUPPI CON UN RAPPORTO DI LIQUIDITÀ SUPERIORE 120
Attivo a breve al netto delle
rimanenze/passività a breve
GUCCI
328,8
NIGGELER & KUPFER
291,7
230,3
ARMANI
219,4
MIROGLIO
197,8
SARA LEE
186
RATTI
156,2
MANTERO
148,1
DE RIGO
147,3
BENETTON
145,5
SAFILO
133,7
FERRAGAMO
131,3
MAX MARA
128,9
ZEGNA
123,3
LA PERLA
122,1
ZUCCHI
119
40
I livelli di redditività
Un ultimo passaggio, senza altro funzionale ad una rappresentazione dei gruppi su
cui abbiamo lavorato, sono i risultati di reddito. Il dato disponibile non consente una
lettura tendenziale, ma offre la possibilità di comparazione tra i gruppi sui livelli e sulla
composizione (Tabella 11 di Allegato).
Un primo step è sicuramente l’individuazione delle realtà che al 1999
mostrano
difficoltà di equilibrio economico. Su 37 gruppi il dato di redditività operativa è negativo per
7: l’intero aggregato HDP e Burani in ambito abbigliamento; Olcese, Legler, Ratti nel tessile;
e in ultimo, La Perla e Sara Lee nell’aggregato intimo e calzetteria (tabella 27).
Se si studia la situazione al passaggio verso le gestioni extra operative,
comprendendo quindi anche la componente finanziaria e straordinaria, si ricompone la
realtà: ritorna in equilibrio Burani; diventa negativo il dato di reddito per Sitip; si
ridimensiona lo squilibrio in Legler; mentre si approfondisce ancora di più il segno meno per
HDP, Olcese, Ratti, La Perla, Sara Lee.
Tab.27. GRUPPI CHE HANNO CHIUSO IL BILANCIO 1999 IN ROSSO
Gft NET di HDP
Valentino di HDP
Fila Holding di HDP
BURANI
SITIP
OLCESE
LEGLER
RATTI
LA PERLA
SARA LEE
Risultato operativo
/Ricavi
-0,2
-16,7
-1,0
-0,3
3,4
-7,3
-9,0
-10,6
-4,9
-0,2
Risultato d'esercizio ante
imposte/Ricavi (ROS)
-12,0
-28,6
-4,8
7,6
-2,9
-14,0
-3,4
-16,6
-5,5
-3,0
Per quanto riguarda la compagine dei gruppi che sono stati capaci di segni positivi di
reddito, e opportuna, per la varietà di risultati, una disaggregazione per fasce di
performance.
A questo proposito, 12 gruppi, nessuno dei quali a prevalente attività tessile, si
muovono a partire da risultati intorno al 10%; sono invece 17 quelli che variano da un
minimo vicino allo zero fino al 7/8% (Tabella 28).
Anche qui, per accedere ad un’analisi qualitativa è utile leggere la forbice tra
redditività operativa delle vendite e la redditività che proviene dall’intera attività
dell’impresa, compresa la gestione finanziaria e quella straordinaria. Il differenziale serve
ad interpretare la provenienza della nuova ricchezza e il peso che le gestioni extra
operative hanno sulle performance economiche dell’impresa.
Confrontando i due indici nei gruppi che hanno ottenuto migliori risultati, è evidente
che la redditività delle vendite viene influenzata in modo solo marginale dalle gestioni che
non riguardano l’attività tipica per cui si è costituita l’impresa. La differenza massima solo
41
in due casi supera il +/- 2%.
Nel secondo raggruppamento (escludendo le eccezionalità di alcune condizioni) le
distanze invece si allungano e il reddito operativo per unità di venduto viene modificato fino
a superare il 3%. Più precisamente, si verifica una situazioni in cui ad una maggiore
debolezza operativa non va incontro un contenimento degli effetti delle altre gestioni.
Tab.28. LIVELLI DI REDDITIVITÀ E COMPOSIZIONE PER AREA GESTIONALE AL 1999
Risultato operativo/Ricavi
Risultato d'esercizio ante
imposte/Ricavi (ROS)
Quelli con redditività vicini al 10% e oltre
GUCCI
21,5
32,5
PRADA
15,8
20,7
ARMANI
21
22
16,8
16,5
MAX MARA
BENETTON
15,7
13,2
TOD’S - Ema spa
15,1
16,5
13
11,3
SAFILO
LUXOTTICA
12,4
11,6
ZEGNA
12,3
11,3
DIESEL
12
10,7
MARZOTTO
11
9,8
MIROGLIO
8,4
10,6
Quelli con redditività sotto il 10%
ZUCCHI
8,3
9
LORO PIANA
7,6
4,2
LINEAPIU'
7,3
4,1
IT HOLDING
7,2
8,7
Sisi spa di GILFIN
7,2
5,4
CSP
7
6,9
6,9
6,8
FERRAGAMO
5,5
6
STEFANAL
5,1
3,5
FASHION BOX
4,9
4,1
Omsa spa di GILFIN
4,4
3
CORNELIANI
4,3
2,8
VERSACE
3,8
4,5
MANTERO
3,1
6,1
Frette (consoli) di FIN.PART
3,3
0,1
Golden Lady spa di GILFIN
2,6
9,1
DE RIGO
2,3
1,2
Pepper spa di FIN.PART
2,2
2,3
INGHIRAMI/CANTONI
1,6
3,3
NIGGELER & KUPFER
1,5
1,1
42
4. Relazioni Industriali e comportamento contrattuale nelle imprese dei gruppi
moda
In questo capitolo, il primo argomento su cui abbiamo lavorato è l’insediamento
sindacale, ossia, organigramma produttivo e quota di iscritti Filtea nelle diverse
articolazioni del gruppo.
La scelta metodologica è stata quella di misurare la quota di lavoratori iscritti alla
Filtea CGIL negli insediamenti produttivi dove è presente il sindacato tessile, e per questa
via giungere ad una stima del livello medio di sindacalizzazione Filtea nel gruppo.
Le maggiori difficoltà incontrate per attuare questo percorso sono state riscontrate
nella ricostruzione dell’organigramma delle diversissime unità produttive che facevano
capo alle società del gruppo.
A questo proposito abbiamo inserito il dato di occupazione ed articolazione
aziendale/geografica in Italia delle unità che operano in ambito produttivo o strettamente
connesso (servizi industriali), escludendo quindi
attività commerciali, immobiliari e
finanziarie (Tabella … e Allegato 2).
Altro punto su cui si è cercato di focalizzare l’attenzione è l’esperienza negoziale
decentrata; più precisamente l’analisi viene declinata su due argomenti: - la
contrattazione aziendale, valere a dire il livello di copertura e la tipologia contrattuale
adottata nelle imprese consolidate; - e come secondo punto di analisi, l’opportunità di
relazioni industriali extra nazionali attraverso l’istituzione del Comitato Aziendale
Europeo (CAE).
Per quanto riguarda il contesto nazionale e propriamente il contratto aziendale, le
informazioni elaborate riguardano la presenza o meno di accordi e i risultati della
negoziazione in termini di variabili scelte10.
4.1 Dimensione manifatturiera, articolazione geografica e tesseramento Filtea
Primo risultato che si registra attraverso l’analisi dell’organigramma manifatturiero
dei gruppi e quello di una presenza territoriale diffusa. Affidandoci ai dati disponibili, si
scoprono: 16 gruppi con una presenza produttiva che oscilla da un minimio di 3 fino a 5
province; vanno oltre 13 gruppi, con 14 province per Inghirami, 10 Marzotto, 11 Radici, 9
Sara Lee, 8 Prada, 7 Miroglio e 6 per Ittierre, Armani Zucchi, Zegna, Lineapiù, Gilfin,
Benetton; ne rimangono 10 dove l’allocazione industriale controllata resta nel limite delle
due province.
In questa occasione, della classificazione Filtea (Tabella 13 - allegato 1), la valutazione
qualitativa si rivolgerà esclusivamente all’istituto della retribuzione aziendale nella sua ampia
declinazione di voci.
10
43
Nonostante la complessità organizzativa descritta, l’approccio più semplice del
rapporto tra occupati (operai-impiegati) nazionali e iscritti si è rivelato non percorribile, e
questo perché esiste una combinazione settoriale che non sempre fa capo al CCNL TAC
industria. L’esperienza dei grandi gruppi è infatti sempre più strutturata almeno su un
duplice binario contrattuale quello manifatturiero moda e quello del commercio. Il
panorama negoziale si arricchisce con l’occhialeria che spesso fa anche riferimento alla
categoria dei metalmeccanici.
Passando al dato sul tesseramento FILTEA, l’esplorazione ha evidenziato delle
straordinarie differenze tra gruppi e realtà intra gruppo; guardando la colonna delle
quote percentuali, salvo errori, si registra un dato medio del 19% che è frutto di ampie
variazioni, che vanno:
1. da una quota tesseramento sotto il 10% o che si discosta di pocchissimo con Fashion
Box, Diesel, Fila, Ferragamo, Safilo, Luxottica;
2. per poi migliorare con una presenza nella fascia 10-15% riconducibile a, Benetton,
Stefanel, Gft net e Valentino dell’aggregato moda HDP, Max Mara, Versace, Canali, Tod’s,
Sara Lee, CSP;
3. raggiungere
livelli
che crescono verso il 20% e non superano il 25% attraverso
Armani (il dato è influenzato dagli ex stabilimenti GFT di Matelica/Torino e i nuovi
stabilimenti a Trento della Borgo 21); FinPart, Ittierre, Marzotto, Zucchi, Miroglio, Zegna,
Mantero, Sitip, Klopman International Spa, Olcese, Legler, Loro Piana, Radici, Ratti;
4. e infine, muoversi a partire da quote di iscritti superiore al 25% superando in molti
casi la soglia del 30% nei rimanenti Gruppi con, Burani, Corneliani, Prada, Gucci,
Inghirami/Cantoni, Niggeler & Kupfer, Lineapiù, La Perla.
Da questi primi risultati di presenza sindacale si profila la possibilità di una
ulteriore declinazione questa volta considerando il settore.
In questo senso un aggregato coerente è quello dei gruppi concentrati sul tessile.
Per queste realtà che si caratterizzano per una presenza operai assolutamente
dominante, il dato di tesseramento CGIL varia dalla terza (16-25%) alla quarta fascia
(25% e oltre); performance a cui non rimangono distanti quei gruppi industriali di
provenienza tessile oggi articolati fino all’abbigliamento (Marzotto/Zucchi, Miroglio,
Zegna, Inghirami/Cantoni, Mantero).
Il comportamento rimane invece ampiamente diversificato quando si guardano quei
marchi che con più evidenza vengono ricondotte al segmento del lusso e a quello del
44
Casual. In questo ambito il dato di sindacalizzazione spazia da grandezze minime intorno
al 5% fino a progredire e toccare per alcune realtà la fascia di copertura più elevata.
Una situazione di forti differenziazioni si ripete anche guardando i gruppi dell’intimo
e quelli dell’occhialeria. In questi settori si oscilla dall’11% al 34% per il primo aggregato
di 4 gruppi, e dal 9% al 18% per i tre dell’occhialeria.
Tab.29 LIVELLI DI SINDACALIZZAZIONE E RIPARTIZIONE GEOGRAFICA DELLE UNITÀ PRODUTTIVE AL 2000
OCCUPATI
solo Italia Industria TAC
BENETTON
STEFANEL
FASHION BOX
DIESEL
Gft NET
HDP
Valentino
Fila
FIN.PART
3691
608
522
422
1180
252
502
1257
MAX MARA
1644
1511
1101
ARMANI
IT HOLDING
VERSACE
BURANI
PRADA
447
777
1010
883
483
2570
GUCCI
1121
MARZOTTO
3772
ZUCCHI
ZEGNA
1809
2527
1548
INGHIRAMI/CANTONI
2430
MANTERO
1151
SITIP
1070
800
615
1279
872
CORNELIANI
CANALI
TOD’S – Ema spa
FERRAGAMO
MIROGLIO
NIGGELER & KUPFER
OLCESE
LINEAPIU'
LEGLER
LORO PIANA
989
RADICI
4115
RATTI
LA PERLA
923
1334
SARA LEE
2801
CSP
790
Aggregato GILFIN
DE RIGO
SAFILO
LUXOTTICA
785
2722
4182
Articolazione provinciale
Attività extra commerciale, immobiliari e finanziarie
Treviso, Pordenone, Gorizia,Firenze, Caserta, Varese
6
Treviso,Vicenza, Rimini
3
Treviso, Modena (Carpi)
2
Vicenza, Rovigo
2
Torino,Firenze, Asti
5
Roma
Biella
Milano (Monza),Treviso, R.Emilia, Biella, Brescia
5
R.Emilia, Cremona, Varese, Biella, Massa
5
Milano,Vicenza Modena,Torino,Macerata, Trento
5
Isernia, Genova, Bologna, Mantova, Piacenza, Firenze
6
Varese, Novara
2
R.Emilia, Pesaro, Firenze, Parma, Cesena
5
Mantova
1
Milano (Monza), Ancona, Chieti, Bologna
4
Ascoli Piceno
1
Firenze
1
Arezzo,Perugia, Siena,Ascoli Piceno,Roma, Milano, Firenze
8
Firenze,Cesena,Novara, Vicenza
4
Vicenza,Biella, Milano,Bergamo, Como, Cosenza, Brescia,
10
Sondrio, Arezzo, Pavia
Milano (Legnano), Novara, Potenza, Cuneo,Teramo, Brescia 6
Cuneo (Alba) , Lecce, Taranto,Potenza, Teramo, Como, Asti
7
Biella, Novara, Padova, Vercelli, Pescara, Pistoia
6
Milano,Bergamo Trento, Vercelli, Como,Varese, Lucca Arezzo,
14
Perugia, Bologna,Treviso, Pordenone,Biella,Torino
Como
1
Bergamo,Varese, Treviso
3
Brescia,Gorizia,Bergamo, Teramo
4
Frosinone
1
Brescia, Sondrio,Belluno,Trieste
4
Prato,Biella, Lucca,Brescia, Trento,Isernia
6
Bergamo, Nuoro, Cosenza, Teramo, Enna
5
Vercelli,Biella, Novara
3
Bergamo, Pistoia, Cremona, Mantova, Como, Milano, Sondrio,
11
Gorizia, Torino, Pavia, Latina (Aprilia)
Como, Varese
2
Bologna,Teramo, Bari
3
Roma (Pomezia), Mantova,Rovigo Brescia, Cremona, Biella,
9
Bergamo, Milano, Firenze
Mantova, Cremona, Brescia
3
Ancona, Mantova, Teramo, Terni, Ravenna, Treviso
6
Belluno
1
Belluno
1
Belluno, Treviso, Torino, Trento, Novara
5
Numero iscritti
FILTEA
Quota media
iscritti FILTEA
418
86
9
22
160
37
30
301
254
419 (1)
198
60
195
330
113
120
24
711
321
11,3%
14,1%
1,7%
5,2%
13,6%
14,7%
6,0%
23,9%
15,5%
22,8%
18,0%
12,4%
33,8%
42,5%
11,2%
13,6%
5,0%
27,7%
28,6%
973
25,8%
317
407
303
17,5%
16,1%
19,6%
750
30,9%
250
276
277
152
291
237
761
245
21,7%
25,8%
34,6%
24,7%
22,8%
27,2%
20,1%
24,8%
851
22,6%
159
451
17,2%
33,8%
310
11,3%
87
286
143
237
433
11,0%
15,9%
18,2%
8,7%
10,4%
TOTALE
(1) Comprende 252 iscritte degli stabilimenti della Confezione di Matelica trasferiti dal GFT ad ARMANI nel 2000 e 55 iscritti della nuova società Borgo 21 di Trento
(2) Gli occupati prima delle acquisizioni Ysl, Sergio Rossi, Sanofi erano 2974.
45
4.2 Contrattazione di secondo livello, copertura e prassi negoziale
Passando all’analisi della contrattazione, un primo dato che si nota è la mancanza
per cinque gruppi di qualsivoglia accordo di secondo livello (allegato 2 e tabella 30). Pur
trattandosi di realtà industriali di grandi dimensioni, Fashion Box, Diesel, Ferragamo,
Tod's e La Perla non applicano in nessuna delle loro imprese quella parte dell’accordo del
23 di luglio che attribuisce alla contrattazione decentrata il compito di ridistribuire
risultati di obiettivi contrattati tra le parti.
Precisamente, le due società del casual “Fashion Box e Diesel” la cui articolazione
produttiva in Italia totalizza rispettivamente 522 e 422 occupati, registrano una presenza
sindacale Filtea di 9 e 8 iscritti e nessun accordo di secondo livello.
Si riproduce la situazione descritta per i primi due gruppi anche per Ferragamo (24
iscritti pari al 5% degli occupati) e Tod’s, per quest’ultimo l’unica differenza è in una
quota di 120 iscritti Filtea che rappresentano quasi il 14% della forza lavoro.
Infine, c’è l’aggregato la Perla, una realtà che nella sua componente produttiva
totalizza oltre 1500 lavoratori articolati in 4 società concentrate in termini occupazionali
prevalentemente nell’area bolognese. Di diverso rispetto alle situazioni poc’anzi descritti
c’è una presenza sindacale Filtea che raggiunge un terzo dell’occupazione, ma c’è anche
una
situazione
economico-finanziaria
di
particolare
disagio
che
indubbiamente
condiziona l’opportunità di un accordo di secondo livello.
Tab.30 GRUPPI DOVE NON VIENE FATTA CONTRATTAZIONE DI 2° LIVELLO
Denominazione
Sede
GRUPPO FASHION BOX
Fashion Box S.p.A
Treviso
New Mills Spa
Fashion Toys Spa
Knit Box Srl
Carpi - Modena
GRUPPO DIESEL
Diesel spa
Vicenza
Staff International
GRUPPO FERRAGAMO
Salvatore Feragamo Italia Firenze
GRUPPO TOD'S
Tod's (ex EMA srl)
Ascoli Piceno
GRUPPO LA PERLA
Gruppo La Perla SPA
Dalmas
Bologna
M.B.I
Woman Italiana
Kara Spa
Teramo
Prevalente attività
Produzione abbigliamento
Produzione Abbigliamento
Produzione
pelletteria/calzature
Produzione
abbigliamento/intimo
Occupati
522
300
18
180
24
422
320
102
483
883
1334
186
398
386
294
70
Numero iscritti
Filtea
9
1
0
0
8
22
11
11
24
24
120
120
451
6
155
163
100
27
% iscritti Filtea
2,8%
0,3%
0%
0%
33,3%
5,2%
3,4%
10,8%
5%
5%
13,6%
13,6%
33,8%
3,2%
38,9%
42,2%
34,0%
38,6%
Un dato più confortante proviene invece dagli altri gruppi, dove comunque è diffusa
la situazione di scoperti contrattuali nell’ambito delle diverse società che fanno capo allo
stesso aggregato.
46
In questa posizione di contrattazione incompleta, molto spesso imputata a gravi
difficoltà economiche, si notano per un ritardo significativo su pezzi importanti di
controllo del gruppo (allegato 2): Stefanel in quanto mancano gli accordi nelle due
aziende minori che comunque totalizzano poco più di 100 addetti; Fin.Part che registra
un vuoto contrattuale nella Pepper Industries Spa, impresa che occupa al 1999 quasi
400 lavoratori senza alcun iscritto; Max Mara a cui manca l’accordo in 6 imprese di
dimensioni medio grandi per un totale di 838 occupati e una presenza sindacale che ad
eccezione della Manifattura di Casalmaggiore srl oscilla intorno al 5%; IT Holding, dove è
completamente scoperta la realtà produttiva presente ad Isernia; Burani che per ora ha
siglato gli accordi solo nelle sue imprese più grandi, rimanendo scoperte le quattro realtà
produttive sotto i 50 dipendenti (compagine che comunque va contestualizzata ad un
processo di recenti acquisizioni); Canali dove non è stato firmato l’accordo in due
impianti produttivi la cui dimensione è rispettivamente di 300 e 450 occupati; Prada che
è in ritardo su 4 società che corrispondono a poco meno di 400 addetti; Zucchi che nella
sua articolazione comprende la Mascioni spa con 400 lavoratori 4 iscritti e nessun
accordo; Miroglio dove con lo stabilimento Vestebene (oltre 200 occupati) e tre importanti
insediamenti meridionali (quasi 500 addetti) raggiunge uno scoperto contrattuale per
circa 700 lavoratori; Zegna con due impianti di 129 e 97 lavoratori ancora senza accordo;
Legler a cui manca l’Industrie tessili di Valfino di Teramo (335 occupati) e tutte le società
controllate dell’area di Bergamo (oltre 1000 addetti); Radici con quattro realtà per quasi
600 lavoratori scoperti; SaraLee dove la controllata Liabel di Biella con oltre 200
lavoratori non ha siglato alcun accordo secondo le nuove regole del 23 di luglio;
Inghirami che nonostante la parzialità del dato mostra la mancanza di intese in almeno 8
imprese per più di 700 addetti; e infine LineaPiù dove manca l’accordo ad Isernia (120
addetti) e si prevede solo una corresponsioni nella forma dell’indennizzi per 250 addetti
dell’area di prato.
Oltre la varietà di situazioni fin qui descritte, rimangono comunque numerosi quei
gruppi che hanno raggiunto un risultato di coinvolgimento contrattuale di quasi tutti i
lavoratori; e precisamente si tratta di situazioni in cui l’eventuale mancanza di un
contratto coinvolge un numero particolarmente esiguo di lavoratori rispetto a quelli
riconducibili al gruppo e di competenza CCNL Industria TAC.
Possono far parte di questa categoria: Benetton, l’intero aggregato moda dell’HDP,
Marzotto, Mantero, Armani, Corneliani e Gucci nell’ambito dell’abbigliamento e accessori;
CSP e Gilfin tra i gruppi specializzati nell’intimo/calzetteria; 6 dei 9 aggregati del tessile
con Sitip, Niggeler, Klopman, Olcese, Loro Piana, Ratti; e infine, i tre gruppi
dell’occhialeria De Rigo, Safilo e Luxottica.
47
L’ultimo sforzo di indagine, sempre in ambito nazionale, riguarda le forme in cui è
stata realizzata la contrattazione aziendale dalle diverse società di ciascuno dei gruppi
selezionati.
A questo proposito, e prima di addentrarci nell’elaborazione, va precisato che
l’evidenza di spazi ancora oggi scoperti e possibili discrepanze intra gruppo vanno lette
anche alla luce di un’intensa attività di ricomposizione e riqualificazione spesso percorsa
attraverso acquisizioni che non sono state consolidate sul piano contrattuale.
Inoltre, l’esperienza e prassi negoziali, in gran parte da ricondurre ad una cultura
sindacale sedimentata nell’impresa e nel territorio, compatibilmente ad un quadro
strategico di gruppo, ha spesso l’esigenza di una gestione svincolata, con tempi di
rinnovo e aggiornamento che non possono trovare una semplificazione in una condotta
comune per l’insieme delle imprese del gruppo.
Detto questo, se si scorre la tabella, almeno rispetto alla componente economica
dell’accordo aziendale, l’esperienza negoziale dei gruppi sembrerebbe potersi semplificare
in due tipologie strategiche.
Un primo livello è quello dell’accordo unico di gruppo, una scelta che oltre ad un
beneficio di semplificazione garantisce una copertura contrattuale completa, incluse
quelle realtà che per dimensione e collocazione geografica potrebbero rimanerne fuori se
affidate ad una gestione autonoma. Una collocazione negoziale di questo tipo se da un
lato offre un beneficio sistemico dall’altro lato rinuncia ad ottimizzare la rispondenza tra
circostanze aziendali e decisioni negoziali.
Una scelta diversa è invece la negoziazione per singola realtà. In questo ambito si
scorgono diversi livelli di autonomia, che partono dalla possibilità di decidere sul
contenuto dell’accordo fino ad arrivare a situazioni in cui viene messa in discussione
anche l’opportunità di accedere o meno al secondo livello contrattuale.
Una verifica empirica sul grado di decentramento/accentramento contrattuale
all’interno del gruppo la si ottiene incrociando il contenuto dell’allegato due con la tabella
- di seguito proposta - sulle scelte contrattuali.
Senza ritornarci sopra, come già descritto nelle pagine precedenti, non è marginale
la situazione di contrattazione intra gruppo a macchia di leopardo. Sono infatti 14 su 39
i casi in cui si può evidenziare una discrezionalità anche nell’accedere o meno alla
negoziazione decentrata.
Altrettanto precisa è l’individuazione di chi invece sceglie l’accordo di gruppo. In
questa direzione, tra le realtà articolate su più imprese, si sono mossi: Niggeler e Olcese
48
nel Tessile; e i tre gruppi dell’occhialeria (De Rigo, Safilo e Luxottica). Volendo trovare un
minimo comune denominatore tra chi ha fatto questa scelta c’è indubbiamente una forte
concentrazione territoriale e di comparto che fa da traino ad una piattaforma di accordo
da estendere all’intero sistema.
Per quanto riguarda l’ultimo pezzo di analisi, ossia, il grado di decentramento nelle
decisioni sul contenuto dell’accordo, l’attribuzione nominativa è ovviante meno definita.
Ciò che si può dire guardando le caselle che sono state riempite in corrispondenza
dell’indicatore scelto per la definizione del premio per ognuna delle società del gruppo, è
che l’eventuale uniformità di intenti lascia comunque, nella maggioranza dei casi,
margini di flessibilità rispetto alle situazioni specifiche. Risultato che tuttavia può essere
diversamente indicativo di un impianto strategico in relazione alla complessità di gruppo
e allo stato delle nuove acquisizioni.
Rimanendo sull’istituto del premio e sulle scelte di attribuzione è possibile fare delle
rapide statistiche che ci aiutano a ricavare una linea prevalente di contrattazione della
retribuzione aziendale all’interno dei gruppi (Tabella 31).
Un primo dato certo è la marginalità dei casi in cui si sceglie un’attribuzione fissa
senza alcun collegamento ad obiettivi contrattati tra le parti. Precisamente ci sono 11
accordi su 122 la cui gestione del premio non è collegata ad alcun obiettivo.
Altro elemento, è l’ampio uso di combinazioni di variabili. Infatti, solo in 29 casi su
111 (11 sono esclusi perché non guardano alcun obiettivo) l’attribuzione di premio viene
trattata in riferimento ad un solo indicatore. A questo proposito va precisato che
nell’accordo misto l’incrocio prevalente è con un indicatore di presenza. In 54 casi su 82
si prevede un riferimento di assiduità al lavoro, utilizzandolo come Indicatore/obiettivo
oppure parametro che può modificare un premio collegato ad altro obiettivo.
Terzo ed ultimo punto, riguarda le significative differenze nella frequenza con cui si
utilizzano gli indicatori. A questo proposti, ed in ordine crescente: gli indici riconducibili
all’efficienza vengono utilizzati in 11 accordi; quelli di sviluppo 13; redditività 16;
produttività 38; qualità 47; e infine presenza 79 accordi.
L’evidenza empirica attribuisce quindi una prevalente capacità di intesa intorno alla
presenza, qualità e produttività. Sicuramente tre obiettivi accomunati da un più stretto
collegamento al contributo del lavoro, e per questo maggiormente riconosciti dal
sindacato anche nella fase precedente all’avvio del nuovo modello contrattuale del 23
luglio 1993.
49
Altra ragione che ne garantisce il consenso da parte di tutti i soggetti interessati è
una forte rispondenza a ragioni di organizzazione e leve competitive. A questo proposito,
e rimandando al capitolo tre per gli argomenti strategici del settore, si può sinteticamente
affermare che l’esperienza moda ancora oggi basa una parte significativa del suo
successo competitivo sulle più tradizionali leve manifatturiere, motivo per cui i principali
riferimenti di obiettivo rimangono quelli di efficienza del fattore lavoro.
Tab.31 LE SCELTE CONTRATTUALI PER LA DEFINIZIONE DEL PREMIO IN 122 ACCORDI SIGLATI
NELLE IMPRESE CONTROLLATE DAI 37GRUPPI SELEZIONATI (1)
Nome azienda
Gruppo
Data
accordo
Qualità Produttività Efficienza Sviluppo Redditività
BENETTON GROUP SPA / BENLOG SPA
OLIMPIAS VICENZA
OLIMPIAS GORIZIANA
OLIMPIAS VERONA
OLIMPIAS CASERTA
OLIMPIAS PRATO
OLIMPIAS TORINO
TESSITURA TRAVESIO (Treviso-Pordenone)
LANIFICIO DI FOLLINA (Treviso)
TEXCONTROL SPA
MAGLIFICIO MONASTIER (ex Fontane)
BENETTON
STEFANEL SPA
INTERFASHION C. SPA
STEFANEL
1994
1995/97
GFT (vale per il gruppo)
FILA SPORT SPA
VALENTINO SPA
HDP
1996
1994
1994/95
FINPAR
1995/96
1995
1994/97
SOLO PREMIO FISSO
MAX MARA
1996/98
1996/98
1995
1997
1997
1996
1996
SOLO PREMIO FISSO
SOLO PREMIO FISSO
SOLO PREMIO FISSO
ARMANI
1996
1998
1997
1995
1996
IT HOLDING
1994/2001
1996
1999/00
VERSACE
1995
1996
BURANI
1995/00
1995/00
1996
CORNELIANI
1998
CANALI
2000
2000
1996
PRADA
2000
2000
1998/00
2000
1994
1994
MASKA SPA
FRETTE SPA
HITMAN SPA
COMMERCIALE ABBIGLIAMENTO SRL
MARINA RINALDI SRL
SASIL (ex Tessitura Varano Borghi SRL)
MANIFATTURA DI S.MAURIZIO SRL
MANIFATT.DI NOVELLARA SRL
ANTINEA SRL
LO SINT SRL
SIMINT SPA
BORGO 21
CONFEZIONI DI MATELICA SPA (EX GFT)
MAC MANIFATTURE ASSOCIATE CASHMERE
ALLISON SPA
MGM spa
ALIAS SPA
IC OPTICS SPA
MARIELLA BURANI FASHION GROUP SPA
GRIFFES DIFFUSION SRL
BALDININI
F.LLI CORNELIANI SPA
GISSI CONFEZIONI MASCHILI SPA
PANTALONIFICIO D'ABRUZZO SRL
ERACLON SRL
PRADA ENGINEERING- IPI LOGIS.- IPI-IPI ITALIA
CALZATURIFICIO LAMOS SRL
PUPIL SRL
DPB SRL
SIR ROBERT
GRUPPO MANIFATTURE ABBIGLIAMENTO
1994
1997
1998
1998
1999
Tipologia di premio per obiettivo
Presenza
ALTRI
(CLUP)
1999/00
1994/98
1994
1995
(CLUP)
SOLO PREMIO FISSO
SOLO PREMIO FISSO
SOLO PREMIO FISSO
Util.imp
SOLO PREMIO FISSO
SOLO PREMIO FISSO
50
Segue
Nome azienda
Gruppo
GUCCIO GUCCI SPA
SERGIO ROSSI
BOTTEGA VENETA
GUCCI
1996
MARZOTTO
1995/98
1995
1996
ZUCCHI
1995
1995
MIROGLIO TESSILE SPA
1995
MIROGLIO
LANIFICIO ERMENELGILDO ZEGNA E F.SPA
1994
1995
SAVIT SPA
2001
LANIFICIO MASTER LOOM
1996
ZEGNA
LANERIE AGNONA SPA
1995/97
1996
GETECA SPA / Trento
1995
GETECA SPA / Bergamo
1997
SANREMO MODA UOMON SPA
1997
DUCA VISCONTI DI MODRONE - VELVIS SPA
1998
INGHIRAMI
1997
COTONIFICIO VALLESUSA SPA
1994
AZETA SRL
1995
MONTEREALE FILATI SPA
1995
COATS CUCIRINI SPA (accordo 1996)
MANTERO
1995/96
NIGGELER E KUPFER (vale per il gruppo)
NIGGELER
1995/97
OLCESE
1995/196
MANIFATTURA DI CASTELNUOVO SPA
1995
MANIFATTURA DI TRENTO SPA
COTONIFICIO R.FERRARI SPA
1995
LINEA PIÙ
TINTORIA RITMO
1999
1995/99
FIBRE NOBILI
2000
LEGLER MACOMER SPA
2001
LEGLER SINISCOLA SPA
1994/97
LEGLER OTTANA SPA
MANIFATTURA DEL CRATI SRL (MdC )
Util.imp.
1996/97/98
MANTERO SETA SPA (accordo 1995)
GRUPPO OLCESE (vale per il gruppo)
SOLO PREMIO FISSO
1994
IN.CO SPA
REGGIANI TESSILE SPA
(CLUP)
1996
STANDARDTRE SRL
MATEX MANIFATTURA TESSILE SPA
Util.imp
1995/98/01
VINCENZO ZUCCHI SPA
MANIFATTURA DELL'ABRUZZO SPA
ALTRI
1995/99
LINIFICIO CANAPIFICIO NAZIONALE SPA
STANDARDTELA SPA
1995
MARZOTTO SPA
BASSETTI SPA
Presenza
1995/96
GZ CREAZIONI ITALIANE SRL (ex Zamasport)
LANIFICIO GUABELLO SPA
Data
accordo
LEGLER
1997/99
2000
MANIFATTURA DI VALLE BREMBANA SPA
1996
MITI IRIS SPA
1996
51
Segue
Nome azienda
Gruppo
RADICI MANIFATTURA AUTOMATICA
Data
accordo
Presenza
ALTRI
1996/99
FIBRILIA
1995
TESSIL PARTNER SRL
1995/98
TAPPETIFICIO NAZIONALE RADICI SPA
GRUPPO TESSILE RADICI SPA
1998
TESSITURE PIETRO RADICI (comprende ex Spun)
1995/96
GORISPAC SPA
SAFF TAPPETI SRL
1996
RADICI
LEAR CORPORATION (ex Ovatex)
1997
NOYFIL ITALIA SPA /GRUPPO RAUSCHER
RADICI TESSUTI SPA
1999
TRAPUNTIFICIO RADICI SRL
HONEGGER COTONIFICIO (GRUPPO ZAMBAITI)
TEXMANTOVA (GRUPPO ZAMBAITI)
1996
ROY AUTOMOTIVE Technology (ex radici sud)
SITIP SPA
SITIP DIVISIONE MIZAR
ING. LORO PIANA E C SPA
C.B SPA
RATTI SPA (ha incorporato CAMPI SPA)
DIVISIONE BRAGHENTI
SARA LEE BRANDED APPAREL ITALIA SPA (ex
Playtex)
FILODORO GROUP
SITIP
LORO PIANA
RATTI
1995/97
1996/00
1996
1995/98
1996
1998
1995
SARA LEE
LOVABLE ITALIANA SPA
CSP INTERNATIONAL INDUSTRIA CALZE SPA
1995/97
1995/98
CSP
1995/98
GOLDEN LADY SPA
1997
ADRILON SPA
1996
SISI SPA
GILFIN
OMSA SPA
1997
1993/1997
GRUPPO DE RIGO (vale per il gruppo)
DE RIGO
1994
SAFILO SPA (vale per il gruppo)
SAFILO
1994
LUXOTTICA
1994/98
LUXOTTICA SPA
SOLO PREMIO FISSO
1997/00
1) - Non è compreso tutto quello che è riconducibile ad un indennizzo (Trasporto, Mensa, Reperibilità, Mansione, Nocività, Disagio, Notte, Sabato,
Domenica, Turno, ed altre); inoltre sono esclusi quegli accordi dove la corresponsione si sostanzia esclusivamente in indennizzo.
- Per premio fisso si intende: premi di produzione, superminimi e/o terzo elemento, Mensilità aggiuntive, Mancato cottimo
- Sono sintetizzati sotto la redditività: Ros,Roi, Mon, Mol, Utile;
- Per efficienza si intende principalmente: il costo del lavoro per unità di prodotto (costo del lavoro/produzione o fatturato - CLUP); e gli indicatori
che misurano l’intensità di utilizzo di un impianto
- Sviluppo significa: var.fatturato e/o produzione quasi sempre al netto dei resi
- Per quanto riguarda la presenza si è scelto di segnalarla sia quando viene utilizzata come Indicatore/obiettivo sia nelle circostanze in cui viene
inserita nell’accordo come secondo parametro che può modificare un premio collegato ad altro obiettivo.
- Vengono ricondotti alla produttività gli indicatori che misurano performance economiche (in quantità o valore) pro capite (per addetto od ore
lavorate)
Fonte: Filtea
52
4.3 Relazioni industriali extra nazionali, l’opportunità del Comitato Aziendale
Europeo
Per quanto riguarda l’ambito contrattuale extra nazionale, e in modo particolare
l’opportunità del Comitato Aziendale Europeo (CAE), si è pensato ad una lettura su due
piani: uno che guarda i contenuti della disciplina del CAE (Direttiva 94/45/CEE del
Consiglio, del 22 settembre 199411); ed un secondo che fa riferimento ai risultati
raggiunti e a quelli possibili rispetto ai requisiti previsti dalla Direttiva.
Lo strumento del CAE, in questa fase di particolare dinamicità economico sociale,
rappresenta l’unico momento riconosciuto di qualificazione extra nazionale del sistema
delle relazioni industriali. Si tratta di una opportunità che indubbiamente assume più di
prima un’importanza primaria se inserito in questo contesto di accelerazione diffusa della
internazionalizzazione produttivo/commerciale.
Facendo riferimento a quanto recitano direttiva e accordo di recepimento, attraverso
l’istituzione di un CAE i lavoratori conquistano un diritto ad essere informati o consultati
riguardo all’evoluzione e prospettive delle attività dell’impresa o del gruppo di imprese di
dimensioni comunitarie.
Più precisamente questo diritto all’informazione verte in modo particolare sui
seguenti argomenti: situazione economica e finanziaria; evoluzione probabile delle attività;
produzione e vendite; situazione ed evoluzione probabile dell’occupazione, anche con
riferimento alle pari opportunità; investimenti e cambiamenti fondamentali riguardanti
l’organizzazione e l’introduzione di nuovi metodi di lavoro e di nuovi processi produttivi e
conseguenti attività di formazione relative agli addetti interessati; trasferimenti di
produzione, fusioni, diminuzione delle dimensioni o chiusura delle imprese, degli
stabilimenti o di parti importanti degli stessi e licenziamenti collettivi
L’ambito di azione, sempre in base alla direttiva e successivo recepimento
interconfederale, riguarda tutte la aziende multinazionali che occupano più di 1000
dipendenti nell’Unione Europea ed hanno almeno 2 stabilimenti localizzati in 2 paesi
dell’Unione (uno dei quali può essere lo stesso paese da cui parte la richiesta del CAE) in
cui siano occupati più di 150 dipendenti.
11 La direttiva è successivamente recepita tramite accordo interconfederale del 6 novembre 1996 e
modificata dalla direttiva 97/74/CE del Consiglio, del 15 dicembre 1997.
53
Il raggiunto accordo si applica a tutti i lavoratori delle società su cui il Gruppo può
esercitare un'influenza dominante in conseguenza, a titolo esemplificativo, della proprietà,
della partecipazione finanziaria o delle norme che la disciplinano.
Si presume la possibilità di esercitare un’influenza dominante, salvo prova contraria,
se un’impresa direttamente o indirettamente nei confronti di un’altra impresa: - può
nominare più della metà dei membri del consiglio di amministrazione oppure; - dispone
della maggioranza dei voti in rapporto alle partecipazioni al capitale dell’impresa, oppure; detiene la maggioranza del capitale sottoscritto dell’impresa.
L’eventuale esigenza di un allargamento delle relazione oltre i confini europei, in
questo caso facendo riferimento alla prassi di alcune esperienza di CAE (ad esempio
Wolksvagen e Danone) è percorribile attraverso l’invito dei rappresentati dei lavoratori
dei paesi extra-Ue alle riunioni preparatorie e successivamente a quelle stabilite
dall’accordo in qualità di osservatori. Ciò significa che essi non godranno dei diritti che
spettano ai membri del CAE, ma la loro partecipazione risulterà comunque preziosa per
avere una visione completa della struttura del Gruppo e soprattutto delle decisioni
strategiche prese dai vertici aziendali.
Ad oggi, i gruppi Moda che dispongono di un CAE sono Miroglio, Sara Lee, Zucchi,
Bassetti, Marzotto e, in fase di attuazione, Gucci.
Secondo quanto emerge dalla nostra ricognizione sugli stabilimenti, l’opportunità
del Comitato, ossia, un profilo che ne consentirebbe una sua attuazione, sembra
riguardare almeno altre quattro realtà: Prada, Radici, Safilo, Cantoni (Tabella 32).
Benetton, invece, come evidente in tabella, almeno rispetto alla presenza UE al
1999, pur superando le 150 unità nei tre stabilimenti siti in Europa occidentale, non
dispone delle condizioni utili per l’attuazione del CAE in quanto la normativa attuale
impone che la forza lavoro minima di 150 occupati UE extra Italia sia concentrata in una
sola unità produttiva.
In ultimo, anche se non disponiamo di un dettaglio di informazioni che ci consenta
di misurare l’occupazione per stabilimento, la rilevata presenza di importanti realtà
industriali in Europa (in parte frutto di nuove acquisizioni), potrebbero far rientrare tra i
gruppi che rispondono ai requisiti utili per avviare la negoziazione per un CAE: Stefanel,
Ferragamo, Zegna, Mantero, Linea Più, La Perla, CSP, De Rigo.
54
Tab.32 GRUPPI MODA DOVE SI PROFILANO LE CONDIZIONI PER LA NEGOZIAZIONE DI UN CAE
Società
Area Geografica
Occupati
Attività
BENETTON
Benetton France S.A
Benetton Lda
Benetton Espugna S.L
Troyes (F)
Maia (P)
Castellbisbal (E)
108
19
68
Prod.Maglieria
Prod.Maglieria
Prod.Maglieria
STEFANEL
Hallhuber
(D)
N.D
Prod/distrib.Abb.
FERRAGAMO
Emanuel Ungaro Sa
Parigi (F)
N.D
Prod.abb.
Church & Co.
Jil Sander Women’s Wear
Joseph Cheaney & Sons
Ismaco Amsterdam B.V
Italco S.A
Italvest S.A
Solteco S.A
Northmpton (GB)
Ellerau (D)
Northants (GB)
Amsterdam (NL)
Polinya (E)
San Quirze De Valles (E)
Sabadell (E)
466
109
120
N.D
N.D
N.D
N.D
Prod.Calzature
Prod.abb.donna
Prod.Calzature
Prod.camicie
Prod.abb.
Prod.abb.
Prod.abb.
PRADA
ZEGNA
INGHIRAMI / CANTONI
Socoval
Cherbourg (F)
150
Prod.abb.
MANTERO
Michelsons Ltd
Holliday & Brown
(GB)
(GB)
N.D
N.D
Cravatte
Cravatte
LINEAPIU'
Julien Macdonald
(GB)
N.D
Abbigliamento
Hamme (B)
Steenwijk (NL)
Bergkamen Runthe (D)
Lueneburg (D)
Dilsen Siemenslan - Dilsen Lanklar (B)
30
32
85
39
219
Stampa e Tintura
Stampa e Tintura
Filati Polipropilene
Tecnopolimeri
Stampa e Tintura
Belatex
Crilux
RADICI
Deufil
(aggregato Meccanico, Chimico, Tessile)
Hera Plast Kunststoff
Ralux
LA PERLA
Linitalia Industria Texil Lda Valdares (P)
195
Prod.abb.intimo
CSP
Le Bourget S.A
(F)
457
Calze
DE RIGO
Vantios Group Ltd
Dolland&Aitchison
(GB)
(GB)
N.D
N.D
Distribuzione
Distribuzione
SAFILO
Carrera Optyl GmbH
Traun (A)
318
Montature occhiali
55
ALLEGATO 1
ANALISI ECONOMICO FINANZIARIA DI 37 GRUPPI MODA
(Tabella 1) DIMENSIONE PER OCCUPATI E FATTURATO AL 1999
Ricavi
Occupati
BENETTON
3.837.815
6585
STEFANEL
479.578
1214
FASHION BOX
316.931
613
DIESEL
594.635
1098
1.238.129
4088
151240
346
AGGREGATO MODA
HDP
1.756.908
2920
Pepper Industrues spa
194.536
293
Frette (consolidato)
142.981
401
MAX MARA
1.702.291
2933
ARMANI
AGGREGATO MODA
FIN.PART
Fila (consolidato)
1.680.008
2830
IT HOLDING
717.415
1693
VERSACE
782.664
1553
BURANI
203.033
522
CORNELIANI
179.558
777
TOD’S - Ema spa
425.460
883
FERRAGAMO
800.205
1653
PRADA
2.034.000
6428
GUCCI
2.285.896
9099 (1)
MARZOTTO
2.723.296
9625
ZUCCHI
703.205
3458
1.386.939
5752
ZEGNA
976.915
4414
INGHIRAMI / CANTONI
348.080
3526
MANTERO
337.512
1151
SITIP
263.441
1206
NIGGELER & KUPFER
197.760
825
323.858
615
OLCESE
200.031
1159
LINEAPIU'
273.799
1071
LEGLER
321.144
1674
LORO PIANA
368.073
1228
RATTI
271.887
1081
LA PERLA
441.759
2242
SARA LEE
994.252
2569
CSP
243.973
1205
373.865
796
Sisi spa
66.405
254
Omsa spa
136.684
413
622.291
3635
MIROGLIO
AGGREGATO MODA
GILFIN
DE RIGO
SAFILO
LUXOTTICA
TOTALE
Golden Lady spa
990.912
4544
3.628.570
23291
35.717.934
121.663
(1) Gli occupati prima delle acquisizioni YSL, Sanofi, Sergio Rossi erano 2979
56
(Tabella 2) ARTICOLAZIONE SETTORIALE AL 1999, I RICAVI PER TIPOLOGIA DI PRODOTTO
Biancheria
casa
Occhiali
royalties
Altri
..
..
..
32.372
586.587
..
..
..
..
4.411
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
8.390
..
1.163.660
..
..
..
..
14.067
..
57.800
1.800
..
..
..
89.600
..
836.059
873.583
..
..
..
34.075
..
Prevalente attività economica
Tot.Ricavi
Tessile
Abbigliamo e
accessori
BENETTON
Abbigliamento casual sport
3.837.815
163.039
2.657.987
158.298
STEFANAL
Abbigliamento casual
479.578
..
479.578
FASHION BOX
316.931
..
316.931
DIESEL
594.635
..
594.635
1.238.129
60.402
151.240
..
1.756.908
..
HDP
Tessile e abb. prèt à porter
Abb. prèt à porter
Fila Holding (consolidato) Calzature e Abb. sport
AGGR FIN.PART
Calzature e
Calzetteria
articoli affini
337.011
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
153.955
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
..
..
142.981
..
..
..
..
..
..
..
..
..
N.D.
N.D.
246300
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
..
..
98.329
144.478
N.D.
N.D.
3.804
N.D.
..
..
..
560
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
20.560
N.D.
1.463.000
..
..
..
19.362
..
1.262.450
..
..
..
55.895
664.954
2.013.437
..
..
..
..
..
..
..
..
..
539.700
..
3.526
..
701.805
..
..
..
..
..
..
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
152.900
194.800
..
..
..
..
..
..
200.012
137.500
..
..
..
..
..
..
263.441
263.441
..
..
..
..
..
..
..
197.760
197.760
..
..
..
..
..
..
..
Tessile
323.858
323.858
..
..
..
..
..
..
..
OLCESE
Tessile
200.031
200.031
..
..
..
..
..
..
..
LINEAPIU'
Tessile
273.799
263.799
10.000
..
..
..
..
..
..
LEGLER
Tessile
321.144
286.044
35.100
..
..
..
..
..
..
LORO PIANA
Tess. abb. prèt à porter
368.073
268.000
140.000
..
..
..
..
..
..
RATTI
Tessile e accessori finiti
271.887
227.657
44.230
..
..
..
..
..
..
LA PERLA
Abb. intimo
441.759
14.314
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
3.099
N.D.
SARA LEE
Abb. intimo, calzetteria
994.252
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
CSP
Calzetteria
243.973
18.239
..
..
225.734
..
..
820
..
Golden Lady
Calzetteria
373.865
..
..
..
373.865
..
..
..
..
Sisi
Calzetteria
66.405
..
..
..
66.405
..
..
..
..
Omsa
Calzetteria
136.684
..
..
..
136.684
..
..
..
..
DE RIGO
Occhiali
622.291
..
..
..
..
..
622.291
..
..
SAFILO
Occhiali
990.912
..
..
..
..
..
990.912
..
..
LUXOTTICA
Occhiali
3.628.570
..
..
..
..
..
3.628.570
..
..
Pepper
Abb. prèt à porter e casual
Frette
Biancheria casa
142.981
..
..
MAX MARA
Abb. prèt à porter donna
1.702.291
..
1.702.291
ARMANI
Abb. prèt à porter
1.680.008
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
IT HOLDING
Abb.prèt à porter, casual e accessori
717.415
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
VERSACE
Abb. prèt à porter e accessori
782.664
..
255.726
89.430
..
BURANI
Abb. prèt à porter donna, e access.
203.033
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
CORNELIANI
Abb. prèt à porter uomo
179.558
957
177.505
..
..
TOD’S - Ema spa
Calzature e accessori in pelle
425.460
N.D.
N.D.
N.D.
FERRAGAMO
Pelletteria e Calzature
800.205
N.D.
N.D.
PRADA
Pelletteria, Calzature, Abbigliam.
2.034.000
..
542.000
GUCCI
Pelletteria e Calzature
2.285.901
..
379.699
MARZOTTO
Tess. abb. prèt à porter e casual
2.723.296
709.546
ZUCCHI
Biancheria casa
703.205
163.500
MIROGLIO
1.386.939
661.122
ZEGNA
Tess. abb. prèt à porter e accessori
976.915
INGHIRAMI/CANTONI
348.080
MANTERO
Tess. e accessori finiti
337.512
SITIP
Tessile
NIGGELER & KUPFER
Tessile
Klopman
GILFIN
57
(Tabella 3) GLOBALIZZAZIONE PRODUTTIVO/COMMERCIALE AL 1999
In percentuale
Quota ricavi all’estero
Quota occupati all’estero
Numero imprese estere che
fanno capo al gruppo
Numero Paese di
costituzione delle società
BENETTON
63,7
18,3
43
21
STEFANAL
41,4
N.D.
28
17
FASHION BOX
61,1
N.D.
28
12
DIESEL
82,4
N.D.
30
14
AGGREGAT Gft NET
O MODA
Valentino
HDP
Fila Holding
84,9
45,7
25
15
67,6
27,2
9
5
88,7
85,6
43
14
AGGREGATO FIN.PART
44,3
N.D.
Pepper Industrues spa
27,6
N.D.
11
8
35,4
N.D.
7
5
MAX MARA
N.D.
N.D.
19
13
ARMANI
71,3
53,9
31
12
IT HOLDING
64,2
N.D.
18
9
VERSACE
69,5
N.D.
N.D.
N.D.
BURANI
50,9
N.D.
2
2
CORNELIANI
N.D.
N.D.
4
4
TOD’S - Ema spa
45,9
N.D.
18
10
FERRAGAMO
87,6
N.D.
27
13
PRADA
74,3
50,3
82
18
GUCCI (1)
85,0 (1)
85,0 (2)
32
17
MARZOTTO
77,5
37,6
42
19
ZUCCHI
54,5
29,3
12
10
MIROGLIO
56,7
36,2
38
21
ZEGNA
81,3
62,8
48
21
INGHIRAMI / CANTONI
23,4
59,1
11
6
MANTERO
N.D.
N.D.
9
7
SITIP
31,1
N.D.
1
1
NIGGELER & KUPFER
30
N.D.
4
3
90
N.D.
6
3
39,3
Non Significativo
OLCESE
LINEAPIU'
40
N.D.
5
5
LEGLER
64,6
Non Significativo
2
2
LORO PIANA
N.D.
N.D.
8
6
RATTI
64,5
N.D.
9
6
15
LA PERLA
38,7
32,1
24
SARA LEE
N.D.
N.D.
3
3
CSP
43,5
37,9
8
3
48,2
N.D.
10,8
N.D.
6
6
Golden L. spa
GILFIN Sisi spa
Omsa spa
35,5
N.D.
DE RIGO
90,7
N.D.
N.D.
12
SAFILO
83,5
40,1
33
19
LUXOTTICA
93,9
83
37
25
(1) Il dato 1999 su fatturato e occupati all’estero riguarda la situazione dopo le acquisizioni realizzate alla fine del 1999 ( YSL, Sanifì, Sergio Rossi).
58
(Tabella 4) LE PRINCIPALI ACQUISIZIONI A PARTIRE DAL 1996
Societa acquirente
Società acquisita
1
Intai
2 Armani
Stabilimenti GFT (confezioni di Matelica)
3
Borgo 21
4 Benetton
Sociétè centrale pour l'industrie
5
Dimensione Moda
6
Mila Schoen
7
Sedoc
Burani Fashion Group
8
Braccialini
9
Deimutti
10
Baldinini
11 Csp
Le Bourget
12
Vantios
13 De Rigo
Dolland&Aitchison
14
General Optica
15 EMA (TOD’S)
Gruppo Eyemaxx
16
Agnona
Ermenegildo Zegna
17
Lanificio Master Loom
18 Fashion Box
Action Apparal
19 Ferragamo
Ungaro
20
Pepper
21
Frette
Fin.Part
22
Maska
23
Cerruti
24 Golden Lady
Kayser Roth
25
Severin Montres
26
Shiatos Taiwan
27
Sergio Rossi
28
29 Gucci
Boucheron
30
Zamasport
31
McQueen
32
Bedat & Cie
33
Bottega Veneta
34
Joyce
35 Hdp
Valentino
36
Joseph Abboud
37
Dei Mattioli
38
Allison
39 IT Holding
Malo
40
Romeo Gigli
41
Ferrè
42 La Perla
MA.NI
43
Cotonificio Ferrari
Linea Più
44
Julien Macdonald
45
Lenscrafter / Ray Ban
Luxottica
46
Sanglass Hut
47
Michelsons
48 Mantero
Holliday & Brown
49
Piombo
Slitex
50 Miroglio
51
Manrico Holding
52
Fendi
53
Helmut Lang
Prada
54
Jil Sander
55
Church's
56
Gruppo Genny/Byblos
57
Honegger Coton.
58
Sgat
59 Radici
Savio
60
Fibrex Savinesti
61
Cincia
62
Campi
Ratti
63
Cravatterie nazionali
64
Smith Sport Optics
Safilo
65
Carrera
Lovable
66 Sara Lee Branded Apparel Italia
77 Stefanel
Hallhuber
78 Zucchi Bassetti
Descamps
Paese
I
I
I
F
I
I
I
I
I
I
F
UK
UK
Usa
NL
I
I
UK
F
I
I
I
I
USA
Ch
Tw
I
F
F
I
UK
Ch
I
HK
I
USA
I
I
I
I
I
I
I
UK
Usa
Usa
Uk
Uk
I
Bu
I
I
D
D
UK
I
I
I
I
ROM
I
I
I
Usa
I
I
D
F
Settore
Abbigliamento
Abbigliamento
Abbigliamento
Abbigliamento
Maglieria
Abbigliamento
Internet
Pelletteria
Pelletteria
Calzature
Calze
Occhiali
Distribuzione
Distribuzione
Calzature
Abbigliamento
Tessile
Abbigliamento
Abbigliamento
Abbigliamento
Casa
Abbigliamento
Abbigliamento
Calze
Orologi
Distribuzione
Calzature
Abbigliamento/Pr
Gioielli-orologi
Abbigliamento
Abbigliamento
Orologi
Pelletteria
Distribuzione
Abbigliamento
Abbigliamento
Abbigliamento
Occhiali
Abbigliamento
Abbigliamento
Abbigliamento
Abbigliamento
Tessile
Abbigliamento
Occhiali/Distribu
Distribuzione
Cravatte
Cravatte
Abbigliamento
Tessile
Abbigliamento
Abbigliamento
Abbigliamento
Abbigliamento
Calzature
Abbigliamento
Tessile
Tessile
Tessile
Tessile
Tessile
Tessile
Distribuzione
Occhiali
Occhiali
Abbigliamento
Abbigliamento
Casa
Anno
1997
2000
2001
1998
1999
1999
2000
2000
2000
2001
1999
1998
1998
2000
1999
1999
2000
2000
1997
1998
1999
1999
2000
1998
1997
1998
1999
1999
2000
2000
2000
2000
2001
1998
1998
2000
1998
1999
1999
1999
2000
2000
1997
2000
1999
2001
1997
1997
1998
2000
1999
1999
1999
1999
1999
2001
1996
1998
1998
2000
1998
1996
1999
1996
1996
1996
2000
1997
59
(Tabella 5) COMPOSIZIONE OCCUPAZIONALE PER QUALIFICA E DIMENSIONE MANIFATTURIERA AL 1999
Totale occupati
(in unità)
di cui occupati
all'estero
dirigenti
quadri e impiegati
intermedi e
operai
Operai/totale
occupati
BENETTON
6585
1206
148
2980
3457
52%
STEFANAL
1214
N.D.
33
806
375
31%
FASHION BOX
613
N.D.
DIESEL
1098
N.D.
Gft NET
4088
1867
1735
2353
58%
Valentino
346
94
282
64
18%
Fila Holding
2920
2500
2028
Pepper spa
293
N.D.
9
HDP
FIN.PART
413
98
884
200
33%
116
11%
892
31%
168
116
40%
401
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
MAX MARA
2933
N.D.
53
2157
723
25%
ARMANI
2830
1525
39
917
350
12%
IT HOLDING
1693
N.D.
45
1013
635
38%
VERSACE
1553
N.D.
29
1343
181
12%
BURANI
522
N.D.
19
320
183
35%
CORNELIANI
777
N.D.
14
159
604
78%
TOD’S - Ema spa
883
N.D.
7
396
480
54%
FERRAGAMO
1653
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
PRADA
6428
3232
N.D.
N.D.
1285
20,00%
GUCCI
9099
7987
990
6608
1571
17,20%
MARZOTTO
9625
3622
133
2771
6721
70%
ZUCCHI
3458
1040
57
1210
2191
63%
MIROGLIO
5752
2085
71
2214
3467
60%
ZEGNA
4414
2773
INGHIRAMI / CANTONI
3526
1983
30
503
MANTERO
1151
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
SITIP
1206
N.D.
20
181
1005
83%
NIGGELER & KUPFER
825
N.D.
10
94
721
87%
1555
2859
65%
2993
85%
615
N.D.
7
58
550
89%
OLCESE
1159
N.D.
9
184
966
83%
LINEAPIU'
1071
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
LEGLER
1674
N.S
13
338
1323
79%
LORO PIANA
1228
N.D.
N.D.
N.D.
798
65%
RATTI
1081
N.D.
26
501
554
51%
LA PERLA
2242
720
35
635
1572
70%
SARA LEE
2569
N.D.
51
987
1531
60%
CSP
1205
457
66
315
824
68%
Golden Lady spa
796
N.D.
6
120
670
84%
Sisi spa
254
N.D.
N.D.
26
228
90%
Omsa spa
413
N.D.
N.D.
16
397
96%
3635
N.D.
30
2449
1156
32%
GILFIN
DE RIGO
SAFILO
4544
1822
61
998
3485
77%
LUXOTTICA
23291
19249
185
18910
4129
17,80%
60
(Tabella 6) OUTSOURCING PRODUTTIVO AL 1999
TOTALE COSTI PER
Di cui:
ACQUISIZIONI
Servizio lavorazioni
MANIFATTURIERE ESTERNE
Consumo Materie
esterne + consumo
Servizio lavorazioni
In percentuale
Servizio lavorazioni esterne +
prime +
semilavorati e merci /
esterne/
consumo materie prime,
semilavorati + merci / valore della produzione
semilavorati e prodotti finiti/ valore della produzione valore della produzione
valore della produzione
BENETTON
47,1
20,1
27,0
N.D.
STEFANAL
43,0
14,0
29,0
24,9
FASHION BOX
45,6
19,6
26,0
31,0
DIESEL
46,3
11,7
34,6
34,6
Gft NET
41,9
6,9
35,0
N.D.
HDP
Valentino
20,7
0,0
20,7
16,6
Fila Holding
52,5
2,1
50,4
N.D.
Pepper spa
62,8
13,4
49,4
42,0
FIN.PART
Frette (consoli)
51,9
11,9
40,0
35,0
N.D.
N.D.
N.D.
MAX MARA
34,2
N.D.
N.D.
N.D.
ARMANI
32,1
N.D.
IT HOLDING
45,4
11,9
33,5
N.D.
VERSACE
40,2
5,6
34,6
42,9
53,8
BURANI
56,2
13,3
N.D.
N.D.
CORNELIANI
39,1
N.D.
34,3
26,9
TOD’S - Ema spa
40,0
5,7
29,8
N.D.
FERRAGAMO
54,3
24,5
N.D.
N.D.
24,0
N.D.
PRADA
N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
GUCCI
MARZOTTO
47,1
11,9
35,2
26,3
ZUCCHI
34,3
4,5
29,8
N.D.
N.D.
N.D.
MIROGLIO
34,1
N.D.
ZEGNA
37,4
4,6
32,8
18,3
N.D.
N.D.
INGHIRAMI/CANTONI
38,2
N.D.
30,2
34,4
MANTERO
44,7
14,5
N.D.
N.D.
42,6
N.D.
SITIP
N.D.
N.D.
48,5
N.D.
NIGGELER & KUPFER
N.D.
N.D.
48,2
N.D.
N.D.
N.D.
40,5
N.D.
OLCESE
N.D.
N.D.
40,2
N.D.
LINEAPIU'
46,4
9,7
LEGLER
50,4
4,0
N.D.
N.D.
34,3
N.D.
LORO PIANA
29,1
24,0
RATTI
41,6
12,5
30,3
N.D.
LA PERLA
44,7
14,4
N.D.
48,9
N.D.
N.D.
SARA LEE
42,6
12,2
CSP
48,4
5,8
63,7
32,9
Golden Lady spa
68,8
5,1
52,8
4,5
GILFIN
Sisi spa
54,2
1,4
53,5
3,8
Omsa spa
54,2
0,7
26,2
24,4
DE RIGO
28,1
1,9
20,4
11,4
SAFILO
24,0
3,6
N.D.
N.D.
18,8
N.D.
LUXOTTICA
61
(Tabella 7) GLI ALTRI PRINCIPALI COSTI; L’INCIDENZA SUL VALORE DELLA PRODUZIONE
Servizi extra lavorazioni
manifatturiere esterne +
godimento beni terzi/
Valore produzione
BENETTON
STEFANAL
FASHION BOX
DIESEL
HDP
FIN.PART
Gft NET
Valentino
Fila Holding
Pepper spa
18,4
28,1
25,7
24,8
32,9
47,4
31,6
22,5
25,2
35,3
N.D.
31,3
35,3
26,7
N.D.
I COSTI FISSI
di cui:
Ammortamenti /
Personale/
commerciali*/
VALORE DELLA VALORE DELLA
Valore produzione PRODUZIONE
PRODUZIONE
11,8
4,4
11,6
19,4
5,8
14,6
14,8
5,2
12,2
17,8
3,0
11,9
25,6
2,3
21,1
23,7
21,7
24,3
23,8
2,8
12,2
16,6
1,8
10,0
14,3
2,4
16,4
N.D.
2,5
10,3
N.D.
3,1
14,1
N.D.
3,9
11,6
25,1
5,4
14,3
13,4
3,4
14,1
N.D.
2,6
21,4
20,1
4,5
11,5
N.D.
4,2
14,5
N.D.
4,9
17,9
N.D.
3,6
15,9
N.D.
3,8
18,6
11,2
6,6
26,5
N.D.
5,5
23,3
N.D.
4,1
21,9
N.D.
3,3
26,3
11,2
5,2
25,9
N.D.
9,9
26,0
N.D.
5,5
20,0
N.D.
4,4
19,0
N.D.
5,3
28,8
N.D.
5,2
17,3
8,7
7,6
23,5
N.D.
7,7
22,8
9,6
8,9
29,9
12,0
17,5
19,4
N.D.
5,3
15,2
12,8
5,8
17,7
10,4
3,9
9,4
17,4
4,5
14,8
19,0
5,1
13,4
20,1
5,0
33,8
26,3
4,5
25,4
N.D.
7,3
30,1
MAX MARA
ARMANI
IT HOLDING
VERSACE
BURANI
CORNELIANI
TOD’S - Ema spa
25,6
FERRAGAMO
20,1
N.D.
PRADA
N.D.
GUCCI
MARZOTTO
16,1
ZUCCHI
21,8
MIROGLIO
24,8
ZEGNA
19,4
INGHIRAMI / CANTONI
N.D.
MANTERO
18,2
N.D.
SITIP
N.D.
NIGGELER & KUPFER
N.D.
N.D.
OLCESE
N.D.
LINEAPIU'
LEGLER
22,0
N.D.
LORO PIANA
RATTI
19,6
LA PERLA
20,1
N.D.
SARA LEE
CSP
18,9
Golden Lady spa
14,1
GILFIN
Sisi spa
20,1
Omsa spa
23,3
DE RIGO
25,9
SAFILO
25,2
N.D.
LUXOTTICA
* Distribuzione, trasporto, provvigioni, pubblicità e promozione, royalties, affitti
TOTALE
16,0
20,4
17,4
14,9
23,4
46,0
15,0
11,8
18,8
12,8
17,2
15,5
19,7
17,5
24,0
16,0
18,7
22,8
19,5
22,4
33,1
28,8
26,0
29,6
31,1
35,9
25,5
23,4
34,1
22,5
31,1
30,5
38,8
36,9
20,5
23,5
13,3
19,3
18,5
38,8
29,9
37,4
62
(Tabella 8) ARTICOLAZIONE COMMERCIALE PER BRAND, LA DIMENSIONE ECONOMICA DELLE ROYALTIES SUI BRAND
(TABELLA NON DEFINITIVA)
Royalties
Royalties
attive/
passive/
ricavi
ricavi
BENETTON
[Propri] United Color of Benetton, Under color, Sisley, Playlife, Nordica, Prince, Rollerblade, Killer Loop
0,80%
0
STEFANAL
[Propri] Stefanel [In licenza], MFG, P.Hadley, New England, Island
[Propri] Replay, Replay&Son, Rivet, Sport Replay, E-Play, Via Vai, Retour
[In licenza] Coca Cola
0,90%
1,60%
0
0
[Propri] Diesel, GYM [In licenza] Martin Margiella, Vivienne Westwoood Red Label , Atsuro Tayama
1,40%
0
[Propri] [In licenza] Valentino, Calvin Klein, Joseph Abboud, Fusco, Chiara Boni, Emanuel Sahzà,
Facis, Dalton&Forsyte
1,10%
8,50%
FASHION BOX
DIESEL
Gft NET
HDP
Valentino
Fila
[Propri] Valentino
[Propri] Fila, Ciesse Piumini
AGGREGATO MODA
FIN.PART
[Propri] Henry Cotton's, Frette, Marina Yachting, Merit Cup, Best Company, Moncler, Maska, Balajò,
Cerruti Jeans; Chesterfield Legend
MAX MARA
[Propri] Max Mara, Marina Rinaldi, Marella, Maxima
[Propri] Armani, Mani Donna, Emporio Armani, Armani Jeans, Armani Casa, Borgonuovo
[Propri] Extè, Romeo Gigli, Malo, Gentry Portofino [In licenza] Husky, Cavalli
[Propri] Versace, Versus
ARMANI
IT HOLDING
VERSACE
BURANI
CORNELIANI
TOD’S
FERRAGAMO
PRADA
[Propri] Mariella Burani, Amuleti, Notizie, Mariella, Più Donna, Mila Schon, Dimensione Moda [In
licenza] Gai Mattiolo, Calvin Klein
[Propri] Corneliani, Nino Danieli [In licenza] Polo Ralph Lauren
[Propri] Tod's - Webb - Fay – Hogan – Roger Vivier[In licenza] Ferrari
[Propri] Ferragamo - Ungaro
[Propri] Prada, Miu Miu, Helmut Lang, Jil Sander, Church, Fendi
59,20%
0
0,01%
1,10%
0,80%
0
0
0
14,70%
0
0
11,00%
12,60%
0
1,90%
0
0
0
0
0
2,60%
0
0,90%
0
2,50%
0
GUCCI
[Propri] Gucci, Yves Saint Laurent Beauté, Yves Saint Laurent Couture, Sergio Rossi, Boucheron,
Bèdat, Bottega Veneta
MARZOTTO
[Propri] Boss, Boss Woman, HUGO e Baldessarini di Hugo Boss, Uomo Lebole, Principe, Borgofiore,
Arezia [In licenza] Gianfranco Ferre Studio, Gianfranco Ferre Forma, GFF di Gianfranco Ferrè, M
Missoni, Marlboro Classics
0
0
ZUCCHI
[Propri] Bassetti, Zucchi, Descamps, Jalla, Bera [In licenza] Ysl, Lacoste, Christian Dior, Warner Bros,
Tintin, Chipie
0,50%
0
0
0
0
0
0
0
MANTERO
0
0
SITIP
0
0
NIGGELER & KUPFER
0
0
0
0
OLCESE
0
0
0
0
0
0
MIROGLIO
ZEGNA
INGHIRAMI/CANTONI
LINEAPIU'
[Propri] Motivi, Elena Mirò, Oltre, Flik, Glaeser, Caractere
[Propri] Zegna, Zegna Sport, Agnona
[Propri] Ingram, Sanremo, Duca Visconti di Modrone, Reporter
[Propri] Julien Macdonald [In licenza] Jan&Carlos, Isetan
LEGLER
LORO PIANA
[Propri] Loro Piana
RATTI
0
0
0
2%
0,70%
0
0
0
0,30%
0
LA PERLA
[Propri] Occhi Verdi, Malizia, La Perla, Sognando
SARA LEE
[Propri] Playtex, Cacharel, Wonderbra, Cheris, Lovable, Dim, Liabel, Fila, Filodoro, Philippe Matignon,
Omero, Champion, Choach
CSP
[Propri] Oroblù, Sanpellegrino, Star Way, New Opportunity, Le Bourget, Bomo,
AGGREGATO GILFIN
[Propri] Golde lady, Saltallegro (linea bambino), Trend (calzini da donna), Kayser Roth, Omsa, Sisi
0
0
DE RIGO
[Propri] Sting, Police, Lozza, Rolling, Vogart, Charme, Old Italy, DR Hi-tech [In licenza] Fila, Fendi,
Martini, Martini Racing, Elisabetta Von Furstenberg, Etro, La Perla, John L.Cook, Motor Oil, This Week
e Vitamina, Prada, Fendi,
0
0,60%
SAFILO
[Propri] Blue Bay, Carrera, Safilo e Smit [In licenza] Gucci, Ferrè, Burberry's, Dior, Diesel, Max Mara,
Oliver, Polo R.L., Pierre Cardin e Valentino
0
6,10%
LUXOTTICA
[Propri] Briko, Fairflex, Luxottica, Mirari for Luxottica, Persol, Ray Ban, Sfersol, T3 e Vogue [In licenza]
Anne Klein, Anne Klein II, Armani, Emporio Armani, Brook's Brothers, Chanel, Ferragamo, Genny,
Moschino, E. Ungaro, Ysl, Bulgari, Byblos, Tacchini e Webb
0
2,00%
63
(Tabella 9) GRADO DI IMMOBILIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ AL 1999
Il totale attività e circolante sono al netto delle disponibilità liquide
Immobilizzazioni
Di cui:
materiali
immateriali
Circolante
di cui:
rimanenze
clienti
ATTIVO
BENETTON
41,6
20,6
13,1
56,4
12,2
31,9
100
STEFANAL
31,4
13,4
10,8
65,5
13,4
42,6
100
FASHION BOX
40,1
19,7
17,2
59,4
22,7
23,3
100
DIESEL
34,6
13,8
8,8
63,8
27,9
25,9
100
22,3
17,8
2,1
73,4
35,3
32,9
100
Gft NET
HDP
Valentino
93,3
1,6
91,3
6,5
2,1
2,7
100
Fila Holding
19,7
16,3
3
79,7
34,7
32,7
100
Pepper spa
39,3
7,3
2,7
57,2
21
15
100
18,3
13,6
3,4
80
35,2
14,6
100
MAX MARA
39,7
29,2
7
59,6
27
23,5
100
ARMANI
47,8
27
15,1
50,6
16
12,8
100
IT HOLDING
47,6
11,9
33,8
42,5
16
19,5
100
VERSACE
45,3
26,1
17,8
53,5
23,9
20,1
100
BURANI
23,8
8,6
13,2
69,3
36,5
23,9
100
CORNELIANI
15,9
7,3
4,9
84
35,8
38,6
100
37
10,2
25,8
61,5
26,4
18,5
100
FERRAGAMO
30,7
15,5
11,7
67,5
24,8
12,3
100
PRADA
63,5
42,6
20,8
36,5
17,1
10
100
GUCCI
72,3
14,8
57,5
27,7
9,6
9,8
100
MARZOTTO
38,4
23,8
7,3
61,2
26,1
25,4
100
ZUCCHI
31,5
27,6
2,4
67,6
27,8
30,3
100
MIROGLIO
32,3
29,4
1,8
67,2
15,2
19,3
100
ZEGNA
29,7
18,8
7,2
69,3
30,1
21,3
100
INGHIRAMI/CANTONI
29,4
25,1
2,2
70,5
41,1
21,7
100
33
23,6
7,1
64,5
19,6
19,6
100
SITIP
51,8
50,2
0,4
48
20,9
24,4
100
NIGGELER & KUPFER
43,7
35,1
0,5
56,1
30,9
17,7
100
44,4
42,4
0,5
55
17,4
20,9
100
OLCESE
44,4
38,9
1,9
55
22,2
28,4
100
LINEAPIU'
32,1
28,9
0,9
67,3
30,9
24,6
100
LEGLER
61,8
59,9
0,4
37,9
18,1
16,4
100
38
32,2
4,6
61,5
43
16,9
100
FIN.PART
TOD’S - Ema spa
MANTERO
LORO PIANA
RATTI
29,1
25,4
1,3
70,2
27,7
30,1
100
LA PERLA
40,2
21,6
15,5
59,5
29,4
22
100
SARA LEE
27,1
16,6
9,4
72,3
29
28,6
100
36
26,5
8,8
63,5
22,8
37,3
100
CSP
Golden Lady spa
GILFIN
Sisi spa
Omsa spa
40,8
16,3
0,3
59,1
11,1
35,8
100
24
23,3
0,7
76
15,2
60,4
100
39,9
29,7
0,1
60,1
11,1
45,8
100
DE RIGO
37
22,4
12,5
59,4
13,4
16,4
100
SAFILO
31,8
22
7,4
65,8
25
36,3
100
LUXOTTICA
68,5
16
52,6
31,5
11,4
11
100
64
(Tabella 10) SITUAZIONE E STRUTTURA FINANZIARIA AL 1999
Attivo a breve al
Crediti/
netto delle
vendite*365
rimanenze/ (Giorni credito
passività a breve
clienti)
Fornitori/
acquisti*365
(Giorni debiti
fornitori)
Patrimonio netto
Debiti
escluso utile
Patrimonio
commerciali Altre Attivo al netto
esercizio/
netto
Debiti
(compresi passività della liquidità e
Immobilizzi al (escluso utile finanziari
*
ammortamenti
ratei e
netto degli
esercizio)
risconti)
ammortamenti
95,5
36,4
32,7
15,3
15,7
100
BENETTON
145,5
141,7
67,0
STEFANAL
47,3
186,8
89,6
128,1
39,4
23,8
22,7
14,1
100
FASHION BOX
79,8
75,5
83,4
73,3
27,0
36,2
25,3
11,6
100
DIESEL
111,0
60,8
48,3
158,5
45,7
19,9
22,5
11,9
100
Gft NET
83,5
65,9
49,0
146,8
28,8
31,7
28,8
10,7
100
Valentino
8,5
33,1
52,1
21,4
19,4
19,1
5,8
55,7
100
Fila
78,4
80,9
29,4
169,3
30,9
51,0
20,5
-2,4
100
Pepper spa
52,5
80,8
49,0
26,0
10,1
31,8
19,1
39,1
100
100
HDP
FIN.PART
68,8
69,3
93,7
46,3
8,3
47,2
32,6
11,9
MAX MARA
Frette (cons)
128,9
67,0
49,7
137,8
51,3
5,2
21,4
22,1
100
ARMANI
219,4
39,5
49,4
163,8
57,1
5,0
19,4
18,6
100
IT HOLDING
74,3
76,9
80,4
59,5
26,6
24,8
28,1
20,5
100
VERSACE
116,1
75,8
54,0
102,2
40,5
29,9
17,8
11,7
100
BURANI
64,6
103,1
61,4
61,6
12,8
51,6
21,2
14,5
100
CORNELIANI
81,0
117,9
61,1
119,3
18,6
26,5
29,6
25,2
100
TOD’S - Ema spa
113,6
53,2
55,9
141,8
47,6
3,0
23,7
25,7
100
FERRAGAMO
131,3
44,4
60,8
144,4
42,0
22,3
19,5
16,3
100
PRADA
51,4
55,8
..
19,3
13,6
70,2
14,9
1,3
100
GUCCI
328,8
75,5
..
205,3
70,0
12,3
6,7
11,0
100
MARZOTTO
97,2
76,3
31,9
93,3
34,7
21,6
13,8
30,0
100
ZUCCHI
119,0
123,1
54,2
146,8
44,0
23,8
14,6
17,6
100
MIROGLIO
197,8
98,6
50,1
180,8
57,6
15,3
12,3
14,7
100
ZEGNA
123,3
67,5
52,4
149,3
37,9
20,9
20,3
20,9
100
INGHIRAMI / CANTONI
74,0
109,1
62,8
158,3
45,6
22,0
17,6
14,9
100
MANTERO
148,1
78,2
46,6
140,5
42,9
21,7
13,4
22,0
100
SITIP
48,7
111,3
69,8
13,9
7,2
58,3
24,7
9,9
100
NIGGELER & KUPFER
291,7
71,9
37,0
117,1
47,4
25,3
16,2
11,2
100
230,3
54,2
19,9
117,9
48,9
15,2
15,4
20,5
100
OLCESE
44,8
129,9
73,2
37,1
16,4
54,4
24,2
4,9
100
LINEAPIU'
69,2
123,7
55,2
57,3
18,0
51,8
18,9
11,4
100
LEGLER
45,4
97,1
56,2
49,2
30,4
41,9
15,8
12,0
100
LORO PIANA
30,2
70,9
48,5
46,3
17,4
58,6
15,6
8,3
100
RATTI
156,2
113,9
62,6
200,0
55,1
22,8
16,9
5,1
100
LA PERLA
122,1
116,6
55,8
175,4
68,6
14,2
11,9
5,2
100
SARA LEE
186,0
91,1
35,8
6,9
1,8
3,6
20,7
73,9
100
CSP
83,1
183,8
88,4
76,6
27,1
34,1
26,9
11,8
100
74,4
101,6
16,0
17,3
6,8
49,0
13,0
31,2
100
Golden Lady
GILFIN
Sisi spa
101,6
175,4
56,5
50,1
11,9
31,0
33,6
23,5
100
Omsa spa
116,4
115,1
30,6
47,2
18,4
46,3
19,9
15,5
100
DE RIGO
147,3
55,9
43,6
161,4
58,5
13,4
12,7
15,5
100
SAFILO
133,7
104,9
54,8
93,1
28,3
33,0
14,9
23,7
100
LUXOTTICA
41,0
55,2
32,7
36,4
24,9
46,4
4,5
24,1
100
* Le voci principali: utile d’'esercizio, fondi per rischi ed oneri, fondo trattamento di fine rapporto, debiti v/imprese controllate, collegate e controllanti, debiti
previdenziali e tributari.
65
(Tabella 11) REDDITIVITÀ E CONTRIBUTO DIVERSE GESTIONI AL 1999
Risultato
Risultato operativo/ d'esercizio ante
Ricavi
imposte/Ricavi
(ROS)
BENETTON
15,7
13,2
STEFANAL
5,1
3,5
FASHION BOX
4,9
4,1
DIESEL
12,0
10,7
Gft NET
-0,2
-12,0
HDP
Valentino
-16,7
-28,6
Fila Holding
-1,0
-4,8
Pepper spa
2,2
2,3
FIN.PART
Frette (consoli)
3,3
0,1
MAX MARA
16,8
16,5
ARMANI
21,0
22,0
IT HOLDING
7,2
8,7
VERSACE
3,8
4,5
BURANI
-0,3
7,6
CORNELIANI
4,3
2,8
TOD’S - Ema spa
15,1
16,5
FERRAGAMO
5,5
6,0
PRADA
15,8
20,7
GUCCI
21,5
32,5
MARZOTTO
11,0
9,8
ZUCCHI
8,3
9,0
MIROGLIO
8,4
10,6
ZEGNA
12,3
11,3
INGHIRAMI/CANTONI
1,6
3,3
MANTERO
3,1
6,1
SITIP
3,4
-2,9
NIGGELER & KUPFER
1,5
1,1
6,9
6,8
OLCESE
-7,3
-14,0
LINEAPIU'
7,3
4,1
LEGLER
-9,0
-3,4
LORO PIANA
7,6
4,2
RATTI
-10,6
-16,6
LA PERLA
-4,9
-5,5
SARA LEE
-0,2
-3,0
CSP
7,0
6,9
Golden L. spa
2,6
9,1
GILFIN Sisi spa
7,2
5,4
Omsa spa
4,4
3,0
DE RIGO
2,3
1,2
SAFILO
13,0
11,3
LUXOTTICA
12,4
11,6
Risultato
d'esercizio/
patrimonio netto
(ROE)
17,7
8,0
9,1
17,6
n.s
n.s
n.s
13,0
-12,2
22,4
22,3
22,7
6,5
33,3
4,0
24,0
12,2
90,6
9,4
18,6
10,7
9,1
20,8
0,3
5,2
n.s
0
15,8
n.s
10,3
9,9
n.s
n.s
n.s
10,9
95,0
23,8
7,2
0,6
32,5
24,4
Risultato
operativo
119,0
144,3
120,0
112,4
1,5
58,2
21,7
96,4
n.s
101,4
95,8
82,7
84,1
-3,6
155,3
91,6
91,5
76,8
67,3
112,9
92,3
79,2
108,6
49,9
51,2
n.s
131,4
101,0
52,0
179,4
n.s
179,7
64,1
n.s
7,4
101,0
29,2
134,3
144,7
200,0
115,1
106,9
= risultato
+/- Gestione +/- Gestione
prima delle
finanziaria Straordinaria
imposte
-17,4
-22,2
-58,0
-7,6
29,1
30,5
53,1
-90,9
n.s
-0,6
3,7
-4,3
-23,4
-54,3
-67,2
-1,4
7,8
-11,3
32,6
-15,6
-6,6
15,1
-14,6
-19,3
76,0
n.s
-59,4
-1,0
26,5
-56,2
n.s
-79,5
12,8
n.s
38,1
-17,2
72,8
-36,2
-46,8
-83,3
-18,0
-15,9
-1,7
-22,0
38,1
-4,8
69,3
11,3
25,2
94,5
n.s
-0,8
0,6
21,6
39,3
157,9
11,9
9,8
0,7
34,5
..
2,7
14,3
5,7
6,0
69,4
-27,2
n.s
28,0
0,0
21,6
-23,2
n.s
-0,2
23,1
n.s
54,5
16,2
-2,0
1,9
2,2
-16,7
2,9
9,0
100
100
100
100
(100)
(100)
(100)
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
(100)
100
100
(100)
100
(100)
100
(100)
(100)
(100)
100
100
100
100
100
100
100
66
(Tabella 12) PRODUTTIVITÀ DEL LAVORO E DEL CAPITALE
Valore produzione Valore aggiunto
per occupato
per occupato
(in milioni)
(in milioni)
BENETTON
STEFANAL
FASHION BOX
DIESEL
590,2
412,6
522,4
532,2
Gft NET
293,3
HDP
Valentino
436,3
Fila Holding
591,8
Pepper spa
606,6
FIN.PART
Frette /consoli
400,9
MAX MARA
591,7
ARMANI
603,0
IT HOLDING
437,8
VERSACE
529,2
BURANI
421,3
CORNELIANI
241,2
TOD’S - Ema spa
504,2
FERRAGAMO
482,9
PRADA
515,5
GUCCI
716,1
MARZOTTO
286,8
ZUCCHI
205,2
MIROGLIO
239,7
ZEGNA
236,2
INGHIRAMI/CANTONI
101,8
MANTERO
296,0
SITIP
222,0
NIGGELER & KUPFER
253,2
539,0
OLCESE
177,0
LINEAPIU'
269,3
LEGLER
186,5
LORO PIANA
305,8
RATTI
253,8
LA PERLA
199,1
SARA LEE
399,0
CSP
196,9
Golden L. spa
484,4
GILFIN
Sisi spa
254,7
Omsa spa
296,5
DE RIGO
170,8
SAFILO
217,8
LUXOTTICA
158,5
200,8
119,2
128,6
152,4
72,7
138,7
93,9
90,7
93,7
182,0
239,1
102,3
132,9
81,6
70,2
174,5
129,2
..
293,0
104,9
89,8
96,1
103,0
33,9
104,3
90,1
72,2
182,1
49,5
86,8
46,1
122,8
82,3
67,6
88,9
62,9
84,3
73,3
72,7
77,4
95,7
78,8
Valore produzione/
Valore produzione/
Rimanenze medie/
totale attività al netto delle attività immobilizzate materiali
Ricavi*360
disponibilità liquide
e immateriali
(tempo medio in giorni di
(Rotazione Attività)
(Rotazione Investimenti Fissi) giacenza delle scorte)
0,8
2,5
53,6
0,9
3,6
56,2
1,1
3,1
72,9
1,5
6,8
66,6
1,8
8,9
73,1
0,3
0,3
25,8
1,4
7,5
87,4
0,8
7,8
97,7
0,9
5,1
148,4
1,3
3,6
75,6
1,2
2,8
48,9
1,0
2,1
61,2
1,0
2,3
85,8
0,9
4,2
145,4
1,2
10,2
104,8
1,3
3,7
72,4
1,0
3,7
89,6
0,8
1,0
94,9
0,5
0,6
74,0
1,2
4,0
77,2
0,9
3,0
111,9
0,7
2,3
78,3
1,2
4,7
89,2
0,7
2,7
200,5
0,9
3,0
77,3
0,8
1,6
93,9
0,9
2,7
119,0
1,4
3,4
44,2
0,8
2,0
99,3
0,8
2,6
147,3
0,6
1,0
110,2
0,9
2,4
177,0
1,0
3,6
104,0
0,7
1,9
154,7
1,2
4,5
89,5
0,7
2,0
115,8
1,3
8,0
30,7
1,2
5,2
45,2
1,3
4,4
31,2
1,1
3,1
45,7
1,3
4,3
72,5
0,7
1,1
56,3
67
(Tabella 13) LA CLASSIFICAZIONE FILTEA DELLA CONTRATTAZIONE DI SECONDO LIVELLO
a partire dal modello MonitorLavoro e CNEL
A - LA RETRIBUZIONE AZIENDALE
Premio Fisso
Premi di produzione, superminimi e/o terzo elemento
Mensilità aggiuntive
Mancato cottimo
Una tantum
Premio variabile
Redditività (Ros,Roi, Mon, Mol, Utile)
Efficienza (CLUP, utilizzo impianto, altri indicatori di efficienza)
costo del lavoro/produzione o fatturato (CLUP)
utilizzo impianti
altri indicatori di efficienza
Qualità del prodotto e del servizio al cliente
Presenza
Produttività di bilancio
Produttività fuori bilancio
Sviluppo di bilancio (var.fatturato quasi sempre al netto dei resi)
Sviluppo fuori bilancio (var.produzione quasi sempre al netto dei resi)
Altri indicatori (disponilibilità alla flessibilità,agli straordinari e alla mobilità; efficienza e professionalità; altri)
disponilibilità alla flessibilità,agli straordinari e alla mobilità
efficienza e professionalità
altri
Cottimo
Indennità
Trasporto, Mensa, Reperibilità, Mansione, Nocività, Disagio, Notte, Sabato, Domenica, altre indennità
Quote garantite nell’ambito del premio per obiettivi
Consolidamento totale o parziale del premio per obiettivi
Assorbimento di quote di premio fisso con l'introduzione di quello variabile**
B - L'AMBIENTE DI LAVORO E LA TUTELA DELLA SALUTE
Ambiente interno: informazioni, indagini, prevenzione, bonifica
Ambiente esterno: indagini, prevenzione, bonifica
Prevenzione infortuni, malattie prof. e igiene (libri, visite ecc)
C – ASSUNZIONI E MODALITÀ D'IMPIEGO
Assunzione
Apprendistato e tirocinio
Contratto di formazione e lavoro
Contratto a termine
Part-Time
Lavoro a domicilio
D- INQUADRAMENTO PROFESSIONALE (MANSIONI- QUALIFICHE)
Polivalenze
Classificazione, inquadramento, declaratorie di categorie e livelli
Mobilità orizzontale
Mobilità verticale e passaggi automatici di qualifica, livello, categoria
Quadri: normativa ed elementi retributivi aggiuntivi
E – PARI OPPORTUNITA’
F – ATTIVITÀ DI FORMAZIONE
G – LA GESTIONE DEGLI ORARI
Orario di lavoro contrattuale e sua distribuzione
Lavoro supplementare e straordinario diurno
Lavoro a turni, a squadre, cicli continui
Lavoro straordinario notturno, domenicale, festivo
Riposo settimanale, festività, riposi aggiuntivi o compensativi
Ferie e permessi
Flessibilità: normativa ed effetti economici
H – RAPPORTI E RELAZIONI TRA LE PARTI, DIRITTI SINDACALI
Diritti di informazione
Confronto ed esame congiunto
Organi paritetici, commissioni per inquadramento e salario
Contributi sindacali: quote, trattenute, distribuzione del contratto
Permessi e aspettative per cariche sindacali e pubbliche
Fonte: Filtea
68
ALLEGATO 2
SOCIETÀ MANIFATTURIERE NAZIONALI CHE FANNO RIFERIMENTO AI GRUPPI INDAGATI;
IL DATO DI SETTORE, OCCUPAZIONE, TESSERAMENTO FILTEA, E PRESENZA DI CONTRATTAZIONE AZIENDALE
Società che hanno
firmato un accordo e
anno di stipula
Numero iscritti
Filtea
% iscritti
Filtea
3691
418
11,30%
1439
115
8,00%
150
15
10,00%
2102
288
13,70%
186
0
0,00%
Produzione tessile
190
55
28,90%
Vicenza
Produzione tessile
326
8
2,50%
Verona
Produzione tessile
134
0
0,00%
1998
Olimpias Torino
Torino
Produzione tessile
185
60
32,40%
1999/00
Olimpias Prato
Prato
Produzione tessile
134
72
53,70%
Olimpias Gorizia
Gorizia
Produzione tessile
240
30
12,50%
1998
Olimpias Caserta
Caserta
Produzione tessile
145
22
15,20%
1995/1999
Maglificio Monastier
Treviso
Produzione tessile
287
0
0,00%
1995
Lanificio di Follina
Treviso
Produzione tessile
113
16
14,20%
1994/98
Filatura di Vittorio Veneto
Treviso
Produzione tessile
26
0
0,00%
NO ACCORDO
Colorama
Varese
Produzione tessile
136
25
18,40%
NO ACCORDO
608
86
14,10%
Stefanel spa
Treviso
442
55
12,40%
1994-1999
Retail srl
Treviso
Commerciale
40
5
12,50%
NO ACCORDO
Interpool spa
Vicenza
63
0
0%
NO ACCORDO
Interfashion Company
Treviso/Rimini
126
26
20,60%
1995-1997
522
9
1,70%
Denominazione
Sede
Benetton Group Spa
Treviso
Benlog Spa
Treviso
Logistica
Texcontrol
Treviso
Produzione tessile
Tessitura Travesio
Treviso/Pordenone
Olimpias Vicenza
Olimpias Verona
GRUPPO BENETTON
Olimpias
GRUPPO STEFANEL
GRUPPO FASHION BOX
Occupati
1994-1999
1994
1997
Fashion Box S.p.A
Treviso
Holding
300
1
0,30%
NO ACCORDO
New Mills Spa
Treviso
18
0
0
NO ACCORDO
Fashion Toys Spa
Treviso
180
0
0
NO ACCORDO
Knit Box Srl
Carpi - Modena
24
8
33,30%
NO ACCORDO
422
22
5,20%
GRUPPO DIESEL
Diesel spa
Vicenza
320
11
3,40%
NO ACCORDO
Staff International
Vicenza
102
11
10,80%
NO ACCORDO
1180
160
13,60%
GRUPPO GFT
GFT Net spa
Torino
1100
Facis spa
Torino
35
Sahazà spa
Torino
25
New Lab. Europe spa (Calvin Klein)
Torino
GRUPPO FILA
1996
160
20
30
6,00%
Ciesse Piumini srl
Biella
Prod./Comm. sportwear
41
0
0,00%
Fila Italia Spa
Biella
Commerciale
86
10
11,60%
Fila Sport spa
Biella
Prod./Comm. sportwear
375
20
5,30%
252
37
14,70%
Roma
Sartoria/Commerciale
252
37
14,70%
1257
301
23,90%
GRUPPO VALENTINO
Valentino spa
GRUPPO FINPART
502
NO ACCORDO
1994-1999
1994-1997
Pepper Industries Spa
Milano/Treviso
385
0
0
NO ACCORDO
Maska Spa
R.Emilia
Prod.Abb./maglieria femm.
263
62
23,60%
1996-1998
Frette Spa
Milano (Monza)
Produzione tessile casa
159
19
11,90%
1995-2000
Hitman Industrie Confezioni
Milano-Biella
350
160
45,70%
1994-1997
Cometa
Brescia
100
60
60,00%
69
Segue Allegato 2
Società che hanno
anno di stipula
Occupati
Numero iscritti
Filtea
% iscritti
Filtea
1644
254
15,50%
190
1
0,50%
208
31
14,90%
1996-1998
Reggio Emilia
276
17
6,20%
NO ACCORDO
Marina Rinaldi Srl
Reggio Emilia
290
25
8,60%
1996-1998
Marella Spa
Reggio Emilia
92
1
1,10%
NO ACCORDO
Denominazione
Sede
Manifattura del Nord srl
Reggio Emilia
Commerciale Abbigliamento Srl
Reggio Emilia
Max Mara Srl
GRUPPO MAX MARA
NO ACCORDO
Manifattura di S.Maurizio srl
Reggio Emilia
233
88
37,80%
1995/96-1997
Imax srl
Reggio Emilia
Produzione Maglieria
160
7
4,40%
NO ACCORDO
Manifatt.di Novellara srl
Reggio Emilia
45
15
33,30%
1995/96-1997
Manifattura di Casalmaggiore srl
Cremona
70
33
47,10%
NO ACCORDO
Sasil
Varese
Produzione tessile
1995
GRUPPO ARMANI
Antinea Srl
Vicenza
Intai Spa
Como
80
36
45%
1836
419
22,80%
261
39
15%
1996-1998
Simint Spa
Modena
cravatte.abb.intimo/mare,
pelle
325
48
14,80%
1997
Confezioni di Matelica
Torino/Macerata
720
252
35,00%
1996
Lo Sint Srl
Modena
Logistica
80
25
31,30%
1998
Borgo 21 (accordo Vestimenta)
Trento/Milano
325
55
16,90%
1995
1101
198
18,00%
GRUPPO I.T HOLDING
125
NO ACCORDO
Gigli spa
Isernia
Ittierre spa
Isernia
Itj spa
Isernia
ITC spa
Isernia/Bologna
Comm.Prod.abbigliamento
FD spa
Isernia
Logistica
Magic Style srl
Isernia
Allison spa
Mantova
Occhiali
90
8
8,90%
1996
Manifatture Associate Cashmere spa
Firenze/Genova/Piacenza
245
94
38,40%
1994/2001
Compagnia Italiana Magliere srl
Firenze
M.G.M spa
Genova
66
58
87,90%
1999/00
Gianfranco Ferrè
Milano
Abbigliamento
100
4
4,00%
NO ACCORDO
485
60
12,40%
600
34
6%
NO ACCORDO
NO ACCORDO
NO ACCORDO
NO ACCORDO
GRUPPO VERSACE
Gianni Versace spa
NO ACCORDO
Milano
I.C Optics Spa
Varese
Prod. Distribuz. occhiali
270
35
13,00%
1996
Alias
Novara
215
25
11,60%
1994-1995
577
195
33,80%
Mariella Burani Fashion Group
R.Emilia
Produzione/distribuzione
269
63
23,40%
1995/00
Griffes Diffusion srl
R.Emilia
Prod.e/Gestione Outlets
37
37
100,00%
1995/2000
Dimensione Moda
R.Emilia
Prod. Distrib. Maglieria
30
16
53,30%
NO ACCORDO
Gabriella Frattini
Pesaro
48
12
25,00%
NO ACCORDO
Braccialini
Firenze
Pelletteria
50
2
4,00%
NO ACCORDO
Deimutti
Parma
Pelletteria
13
3
23,10%
NO ACCORDO
Baldinini
Forlì
Calzature
130
62
47,70%
1996
777
330
42,50%
777
330
42,50%
1010
113
11,20%
GRUPPO BURANI
GRUPPO CORNELIANI
F.lli Claudio&Carloalberto Corneliani spa
Mantova
GRUPPO CANALI
1998
NO ACCORDO
Canali Spa
Milano
Holding/Produzione
303
Ancon Srl
Ancona
Prod. abbigliamento uomo
450
25
5,60%
NO ACCORDO
Gissi Confezioni Maschili Spa
Chieti
190
35
18,40%
2000
Eraclon Srl
Monza
250
20
8,00%
1996
Pantalonificio d'Abruzzo Srl
Chieti
120
33
27,50%
2000
883
120
13,60%
883
120
13,60%
483
24
5,00%
483
24
5,00%
GRUPPO TOD'S
Tod's (ex EMA srl)
Ascoli Piceno
Produz, pelle/calzature
GRUPPO FERRAGAMO
Salvatore Feragamo Italia spa
Firenze
NO ACCORDO
NO ACCORDO
70
Segue Allegato 2
Denominazione
Occupati
Numero iscritti
Filtea
% iscritti
Filtea
2570
711
27,70%
255
21%
Sede
IPI Italia spa
Milano
Distrib. Italia Prada Miu Miu
28
Prada Retail srl
Milano
Distrib. Italia Prada Miu Miu
95
GRUPPO PRADA
Società che hanno
anno di stipula
2000
2000
I Pelletieri d'Italia spa
Arezzo
Accessori Pelle
1108
Calzaturificio Lamos srl
Arezzo
Calzature donna
231
125
54,10%
1995/97/98/00
IPI Logistica srl
Arezzo
Logistica
100
32
32,00%
2000
Sir Robert srl
Arezzo
Accessori Pelle
52
24
46,20%
1994
Gruppo Manifatture Abbigliamento srl
Arezzo
Prod.abbigliamento donna
92
50
54%
1994
Pupil srl
Perugia
Prod. Abb. uomo donna
105
100
95,20%
1998-2000
Dori Pellettieri Borse srl
Arezzo
Accessori Pelle
76
0
0
NO ACCORDO
IPI Amiata srl
Siena
Accessori Pelle
42
10
23,80%
NO ACCORDO
Artisans Shoes srl
Ascoli Piceno
Calzature uomo domma
91
7
7,70%
NO ACCORDO
Manifatt. Associate Ponte Felcino 1862 spa
Perugia
Cashmere
180
55
30,60%
NO ACCORDO
D.p.b srl
Firenze
Accessori Pelle
80
13
12,50%
2000
Prada Engineering
Arezzo
Progettazione
150
Fendi spa
Roma
Prod. pellicceria e pelli
Fendi Industria spa
Firenze
Prod. pellicceria e pelli
GRUPPO GUCCI
2000
140
40
28,60%
1121
321
28,60%
Guccio Gucci SpA
Firenze
Servizi - Produzione
254
20
7,90%
Gucci Logistica SpA
Firenze
Gestione produzione
338
102
30,20%
Calzaturificio Rossi
Cesena
Calzature
326
134
41,10%
1996
GZ Creazioni Italiane srl
Novara
83
10
12,00%
1995
Bottega Veneta
Vicenza
Pelletteria
120
55
46%
1999
Vicenza/Brescia/Arezzo/Sondri
o/Pavia/Cosenza
Vicenza
Outlet
3772
973
25,80%
3040
736
24,20%
30
2
6,70%
Guabello spa
Biella
Produzione tessile
212
34
16,00%
1995-1998
Linificio e Canapificio Nazionale spa
Bergamo
Produzione tessile
460
200
43,50%
1995
Della Croce srl
Como
30
1
3,30%
1809
317
17,50%
Vincenzo Zucchi spa
Legnano/Brescia
Produzione tessile
507
150
29,60%
1996
Bassetti spa
Legnano
Biancheria casa
419
55
13,10%
1995/96-1997/00
Standardtela spa
Milano/Teramo/Novara
Produzione tessile
319
70
21,90%
1995
Standardtre srl
Potenza
Produzione tessile
126
38
30,20%
1995
Mascioni spa
Varese
Produzione tessile
398
4
1,00%
NO ACCORDO
Basikdue spa
Cuneo
Produzione tessile
NO ACCORDO
GRUPPO MARZOTTO
Marzotto SpA
Marzotto Distribuzione spa
GRUPPO ZUCCHI
GRUPPO MIROGLIO
40
0
0,00%
2527
407
16,10%
1995-1996
1995-1998-2001
Miroglio spa
Cuneo
Miroglio tessuti(10 unità prod.Cuneo)
Cuneo
Produzione tessile
1721
250
14,50%
1995
Filatura di Vitalba srl
Potenza
Produzione tessile
60
20
33,30%
NO ACCORDO
Filatura e tessitura di Puglia spa
Taranto
Produzione tessile
353
55
15,60%
NO ACCORDO
Manifattura dell'Abruzzo spa
Teramo
Produzione tessile
123
49
39,80%
1994-1999
Stabilimento Vestebene
Cuneo
220
30
13,60%
NO ACCORDO
Galantina confezioni srl
Lecce
50
3
6,00%
NO ACCORDO
1548
303
19,60%
Miroglio abbigliamento
GRUPPO ERMENEGILDO ZEGNA
Orsini srl
Novara/Pescara
Prod.Accessori abbigliam.
129
9
7,00%
NO ACCORDO
Lanificio Ermenelgildo Zegna e Figli spa
Biella
Produzione tessile
415
70
17%
1995-1999
Inco spa
Novara
90
6
6,70%
Savit spa
Novara/Padova
473
134
28,30%
2001
Arterna spa
Biella
97
7
7,20%
NO ACCORDO
Agnona spa
Vercelli
Produzione tessile
272
61
22,40%
1995-1997
Matex Manifattura Tessile spa
Pescara
Produzione tessile
37
4
10,80%
1994/99
Lanificio Master Loom
Pistoia
Produzione tessile
35
12
34,30%
1996
71
Segue Allegato 2
Denominazione
Sede
GRUPPO INGHIRAMI
Occupati
Numero iscritti
Filtea
% iscritti
Filtea
30,90%
Società che hanno
anno di stipula
2430
750
Confai -Filatori Alta Italia
Milano - Bergamo
Produzione tessile
28
5
17,90%
NO ACCORDO
GE.TE.CA spa
Milano-Bergamo-Trento
Produzione tessile
283
50
17,70%
1995-1997
Bozzalla & Lesna
Milano-Biella-Vercelli
Produzione tessile
134
73
54,50%
Multifibre spa
Como
Produzione tessile
78
1
1,30%
NO ACCORDO
Duca Visconti di Modrone - Velvis spa
Vaprio D'Adda (Milano)
Produzione tessile
73
32
43,80%
1997/98
Cantoni Satilai spa
Milano - Como
Produzione tessile
19
1
5%
Peplos - Nuove Lavorazioni Tessili spa
Varese
Produzione tessile
50
8
0,16
NO ACCORDO
Autostir
Arezzo/Perugia
Camiceria
241
138
57,30%
NO ACCORDO
Camiceria Pancaldi & B. spa
Milano - Bologna
Abb./accessori/Camiceria
62
28
45,20%
NO ACCORDO
Sanremo Moda Uomon spa
Treviso
373
55
14,70%
1997
Cassera
Bergamo
Camiceria
92
3
3,30%
NO ACCORDO
Montereale Filati spa
Pordenone
Produzione tessile
95
45
47,40%
1995
Reggiani Tessile spa
Bergamo
Produzione tessile
267
100
37,50%
1997
Azeta
Biella
Produzione tessile
75
10
13,30%
1995
Cotonificio Vallesusa spa
Torino
Produzione tessile
125
31
24,80%
1994
Maxim srl
Perugia
150
95
63,30%
NO ACCORDO
Produzione tessile
260
59
22,70%
1996/97-1998
25
16
64,00%
NO ACCORDO
1151
250
21,70%
Coats Cucirini Cantoni
Tesj srl
Lucca, Milano,
Pordenone, Napoli
Perugia
Produzione tessile
GRUPPO MANTERO
Mantero Seta spa
Como
Prod. Accessori abb.
GRUPPO SITIP
1151
250
21,70%
1070
276
25,80%
1995-1996
Sitip Spa
Bergamo
Produzione tessile
830
210
25,30%
1997
Sitip divisione Mizar
Varese
Produzione tessile
240
66
27,50%
1996/00
800
277
34,60%
Brescia
Produzione tessile
226
114
50,40%
GRUPPO NIGGELER & KUPFER
Filature Niggeler & Kupfer spa
Tessiture Niggeler & Kupfer spa
Brescia
Produzione tessile
301
16
5,30%
Nuova Manifattura di Breno spa
Brescia
Produzione tessile
120
88
73,30%
Filatura dell'Isonzo spa
Gorizia
Produzione tessile
30
10
33,30%
Manifattura dell'Abruzzo
Teramo
123
49
39,80%
615
152
24,70%
Frosinone
615
152
24,70%
1279
291
22,80%
20,40%
GRUPPO KLOPMAN
Klopman International SPA
GRUPPO OLCESE
Cotonificio Olcese Veneziano spa
Brescia
Produzione tessile
859
175
F.T.A
Trieste
Produzione tessile
120
10
8,30%
Cotonificio di Conegliano srl
Treviso
Produzione tessile
81
28
34,60%
I cotoni di Sondrio spa
Sondrio
Produzione tessile
219
78
35,60%
872
237
27,20%
GRUPPO LINEAPIU'
1995-1997
1994-1998
1996-1998
Fibre Nobili srl
Biella
Produzione tessile
22
6
27,30%
2000
Manifatture filati riunite spa
Prato/Biella
Commerciale/campionario
170
44
25,90%
2001
Manifattura di Castelnuovo
Lucca
80
25
31,30%
1995
Cotonificio R.Ferrari spa
Brescia
Produzione tessile
350
70
20,00%
1999
Tintoria Ritmo spa
Prato
Produzione tessile
50
23
46,00%
1995/99
Manifattura di trento spa
Trento
Produzione tessile
Filatura Tatti srl
Prato
Produzione tessile
40
24
60,00%
1995
2000
Filpiù srl
Isernia
Produzione tessile
120
25
20,80%
NO ACCORDO
Filclass srl
Prato
Produzione tessile
40
20
50,00%
1999
72
Segue Allegato 2
Denominazione
Sede
GRUPPO LEGLER
Occupati
Numero iscritti
Filtea
% iscritti
Filtea
20,10%
Società che hanno
anno di stipula
3779
761
Industrie tessili di Valfino
Teramo
335
44
13,10%
Legler Macomer spa
Nuoro
Produzione tessile
400
85
21,30%
2001
Legler Siniscola SPA
Nuoro
Produzione tessile
145
40
27,60%
1994/97
Legler Ottana SPA
Nuoro
Produzione tessile
264
50
18,90%
1997/99
Manifattura del Crati Srl (MdC )
Cosenza
288
92
31,90%
2000
Legler spa/Legler Iris
Bergamo
Produzione tessile
971
130
13,40%
NO ACCORDO
NO ACCORDO
Confitur
Bergamo
70
10
14,30%
NO ACCORDO
Leglertex spa
Bergamo
Produzione tessile
280
120
42,90%
NO ACCORDO
Manifattura di Valle Brembana
Bergamo
Produzione tessile
500
100
20,00%
1996
MITI - Manif. Ital. tess. Indemagliabili
Bergamo
Produzione tessile
526
90
17,10%
1996-1998
989
245
24,80%
Ing.Loro Piana & C spa
Borgosesia
Produzione tessile
950
235
24,70%
1995/96-1997
C.B Spa
Biella
Produzione tessile
39
10
25,60%
1995/98
923
159
17,20%
GRUPPO LORO PIANA
Sofist - GRUPPO RATTI
Ratti spa
Como
Produzione tessile
823
136
16,50%
1996
Divisione Braghenti
Varese
Produzione tessile
100
23
23,00%
1998
3768
851
22,60%
GRUPPO RADICI (le società del tessile)
R.O.Y Automotive Technology srl
Aprilia
Tessile Auto
108
50
46,30%
1997/2000
Fibrilia spa
Bergamo
Produzione tessile
219
62
28,30%
1995
P.Radici Tapp.Naz.Spa
Bergamo
Produzione tessile
483
115
23,80%
1997
Tappetificio Radici spa
Bergamo
Tessile Auto
400
150
37,50%
Noyfil Italia Spa /Gruppo Rauscher
Bergamo
Trasformazione di filati
137
1
0,70%
?
Sgat Fabrics spa
Bergamo
Produz. e comm. tessuti
257
40
15,60%
NO ACCORDO
Tessitura Pietro Radici Spa
Bergamo
Tessuto non tessuto
231
56
24,20%
1995-1996
Trapuntificio Radici Srl
Bergamo
Produzione tessile
40
28
70,00%
?
Radici Manifattura Automatica
Bergamo - cremona
Produzione tessile
371
40
10,80%
1995/96-1998
Honegger Cotonificio (gruppo Zambaiti)
Bergamo
Produzione tessile
367
62
16,90%
Gruppo Tessile Radici Spa
Bergamo - Pistoia
Lavorazione filati
180
8
4,40%
1997
Due Palme (stabilimento)
Como
Produzione tessile
66
14
21,20%
NO ACCORDO
1996
Texmantova (gruppo Zambaiti)
Mantova
Produzione tessile
90
47
52,20%
Gorispac Spa
Mantova-Gorizia
Ricopertura di elastomeri
322
20
6,20%
1996
M.T.M Manifattura Tessuti Milano spa
Milano
Produzioni tessili
163
40
24,50%
NO ACCORDO
Saff Tappeti srl
Pavia
Tessile Auto
30
20
66,70%
Tessil Partner Srl
Pistoia
Produzione tessile
34
11
32,40%
1994/95-1998
R.O.Y Automation
Torino
Tessile Auto
90
22
24,40%
NO ACCORDO
Lear Corporation
Torino
Tessile Auto
1997
GRUPPO LA PERLA
180
65
36,10%
1334
451
33,80%
Gruppo La Perla SPA
Bologna
186
6
3,20%
NO ACCORDO
Kara Spa
Teramo
70
27
38,60%
NO ACCORDO
Dalmas
Bologna
398
155
38,90%
NO ACCORDO
M.B.I
Bologna
386
163
42,20%
NO ACCORDO
Woman Italiana
Bologna
294
100
34,00%
NO ACCORDO
73
Segue Allegato 2
Denominazione
Sede
GRUPPO SARA LEE
Occupati
Numero iscritti
Filtea
% iscritti
Filtea
11,30%
2753
310
Sara Lee Branded Apparel Italia spa
Pomezia
Prod. Intimo-Abbigliamento
500
20
4,00%
Gruppo Filodoro Calze
Mantova/Rovigo
Prod.Intimo
1110
152
13,70%
Società che hanno
anno di stipula
1995
1995-1997
Manifattura Filodoro spa
Brescia/Cremona
Produzione calze
75
35
46,70%
Confix srl
Brescia/Rovigo
Produzione calze
180
31
17,20%
Liabel spa
Biella
Prod.Intimo
216
10
4,60%
NO ACCORDO
Gruppo Lovable
Bergamo
Prod.Intimo
672
62
9,20%
1995-1998
790
87
11,00%
790
87
11,00%
2057
292
14,20%
GRUPPO CSP
CSP International Industria Calze SPA
Mantova/Cremona/Rovigo
Produzione calze
GRUPPO GILFIN
1995-1998
Golden lady spa
Ancona/Mantova
Produzione calze
820
32
3,90%
1997
Adrilon spa
Teramo
Produzione calze
570
124
21,80%
1996
Omsa spa
Ravenna
Produzione calze
413
130
31,50%
1997
Sisi spa
Treviso
Produzione calze
254
6
2,40%
1997
785
143
18,20%
GRUPPO DE RIGO
De Rigo spa
Belluno
Produzione occhiali
297
52
17,50%
Dierre srl
Belluno
Produzione occhiali
438
80
18,30%
Quattro valli Italian Flair srl
Belluno
Colorazione occhiali
GRUPPO SAFILO
50
11
22,00%
2722
237
8,70%
Safilo SPA
Belluno
Produzione occhiali
2722
237
8,70%
Maxima srl
Belluno
Colorazione occhiali
40
1
2,50%
433
10,40%
GRUPPO LUXOTTICA
4182
Belluno
Luxottica
Trento
Treviso
Treviso
1994-1999
323
Montature per occhiali
3782
Occhiali da sole
400
Torino
Killer Loop Eyewear
1994
20
10,90%
1994-1999
70
20
5,00%
Fonte: Filtea
74

Documento integrale - Filtea-Cgil Federazione Italiana Lavoratori

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