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INTERVISTE AI PLAYER
INTERNAZIONALI
DA OVEST
TRASFORMARE
i MOMENTI in RICORDI
al Canada in Europa, così si potrebbe
sintetizzare il recente percorso della
Società canadese Fairmont hotels &
resorts che conduce 81 alberghi per 33mila
camere ed è in fase di grande sviluppo. Il Monte
Carlo Grand Hotel è stata la prima acquisizione,
e il famoso albergo monegasco si chiama ora
Fairmont Monte Carlo. Poi si è aggiunto lo storico hotel Savoy di Londra che per decenni è stato,
oltre che un’icona dell’hôtellerie mondiale,
anche una scuola per generazioni di giovani italiani che andavano all’estero per apprendere la
lingua e la professione alberghiera. Due strutture di grandissimo prestigio hanno dunque
segnato l’arrivo in Europa della compagnia
canadese. In questo caso siamo all’interno del
mondo occidentale, ci è sembrato quindi interessante chiedere al
presidente di Fairmont, Chris J. Cahill, un’opinione sulle sfide del
mercato viste “da ovest”.
D
L’INGRESSO
DEL MITICO
SAVOY HOTEL, LONDRA
In concreto, che cosa significa affrontare le sfide del
mercato globale, per gli operatori dell’industria turistico-alberghiera?
Esistono sfide a diversi livelli. Da una parte gli eventi esterni, come il
terrorismo, il costo degli spostamenti, le agitazioni politiche e il quadro economico in generale, che sono ben documentati e in via di svolgimento. Le altre sfide riguardano la capacità di capire e rispondere
alle diverse aspettative dei clienti nei nuovi mercati, e la rilevanza del
marchio nelle nuove regioni. C’è poi il problema di cambiare le
dinamiche dei canali distributivi secondo la regione.
Quali sono i limiti delle nuove tecnologie, e quali i vantaggi?
È sempre stato un orgoglio per Fairmont riuscire a realizzare innova-
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zioni tecnologiche a beneficio del benessere dei suoi ospiti. Siamo
stati la prima azienda alberghiera a offrire l’accesso a internet wireless ad alta velocità in tutte le nostre strutture, e recentemente abbiamo lanciato un coraggioso progetto pilota di chiosco self-service in
uno dei nostri hotel in Canada. In definitiva, l’unico vero limite della
tecnologia è di riuscire a renderla veramente utile per i clienti.
Continueremo a concentrare i nostri sforzi sull’obiettivo di aiutare i clienti a essere più produttivi quando sono in viaggio, e di facilitare
al massimo i rapporti commerciali con
Fairmont.
Investire nelle risorse umane: è una
scelta strategica?
Sì, credo che una gestione efficace delle risorse umane sia un fattore chiave del successo.
Oltre alle strutture alberghiere di primo livello
su scala mondiale, il nostro patrimonio più importante è rappresentato dai nostri dipendenti. Il nostro modo di operare si riflette nei valori
del nostro marchio: rispetto, integrità, lavoro di squadra, e piena
responsabilità dei nostri ruoli. Noi crediamo che se abbiamo cura e
attenzione per i nostri dipendenti, questi a loro volta avranno cura e
attenzione per nostri ospiti. Abbiamo strumenti che ci aiutano a individuare e selezionare il personale in modo da assicurarci le persone
migliori, le più abili e le più impegnate, e poiché tendiamo a espandere le nostre strutture, diamo grande importanza al fatto di conservare all’interno della nostra azienda i dipendenti di valore.
Le risorse
umane fattore
chiave
del successo
LA
FANTASMAGORICA VISIONE
DIEL FAIRMONT
CHATEAU LAKE
LOUISE,
ALBERTA (CANADA)
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In una strategia di sviluppo, dove si posiziona il
cliente?
Fairmont è un’organizzazione
centrata sul cliente. Noi individuiamo i mercati potenziali in
base alle tendenze di spostamento della clientela, e sviluppiamo progetti che rispondano
alle esigenze dei nostri ospiti.
Nella competizione, in
ordine di importanza
cosa conta di più: l’immagine del brand e la capacità di comunicazione, l’ampliamento del know-how
tecnologico e organizzativo, o la creazione di valore
nel campo delle risorse umane?
Tutti i punti elencati hanno un’importanza vitale per il successo di un’azienda. Penso inoltre che questi elementi siano tutti strettamente interconnessi, e si sostengano a vicenda. La tecnologia è uno strumento
per la produttività, il marchio è la nostra promessa, e la dedizione dei
colleghi fa sì che ambedue le cose si realizzino.
Quali sono i punti chiave per accrescere la visibilità e la redditività? La
strada del futuro è l’espansione e il
moltiplicarsi di strutture sotto l’ombrello di pochi grandi brand, oppure i marchi individuali potranno svilupparsi differenziandosi?
Noi siamo impegnati a far crescere il marchio
Fairmont, e tutto quello che facciamo è rivolto verso questo obiettivo.
Anche se esiste un certo numero di grandissimi marchi globali, pensiamo che vi sarà sempre spazio per marchi di minori dimensioni,
focalizzati sulla clientela, come Fairmont, che comunque conta su un
certo numero di strutture, e anche per alberghi singoli che puntino su
qualità e visibilità.
Crisi economiche, politiche e climatiche modificano i
modelli di turismo: l’industria dell’ospitalità è in grado
di adeguarsi?
La gente ama viaggiare, e viaggerà sempre. È un modo per far diventare un po’ più piccolo un mondo complicato, e in questo senso un
ICE CASTLE, LAKE LOUISE
Adattarsi
ai nuovi
modelli
di spostamento
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THE FAIRMONT COPLEY PLAZA HOTEL,
BOSTON
IN ALTO: LA LOBBY
SOTTO:
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LA BIBLIOTECA
aumento dei viaggi e della conoscenza di altre culture a livello globale svolge un ruolo importante
rispetto ai problemi di cui ha parlato. L’industria dell’ospitalità continuerà ad adattarsi alle nuove realtà e ai nuovi modelli di spostamento.
Rispetto all’emergere di concorrenti
asiatici, quali sono le linee di tendenza
del mercato? Nel complesso, pensa che
il mercato asiatico offra nuove opportunità agli operatori occidentali?
Anche se l’industria asiatica dei viaggi cambierà
certamente le dinamiche della concorrenza globale, siamo fiduciosi che la solida reputazione del
nostro marchio e la nostra lunga esperienza nell’offerta di servizi di lusso continueranno a sostenerci. Inoltre il nostro portafoglio comprende diverse strutture con caratteristiche uniche, che hanno il
valore di icone per alcune destinazioni chiave, tra
cui Londra, Dubai, San Francisco e Vancouver, e
per questo continueremo a esercitare una forte
attrazione sui viaggiatori che vi si recano. L’Asia
stessa è un mercato molto esteso, con un grande
potenziale per gli operatori occidentali. I marchi
occidentali hanno avuto la capacità di sviluppare
rapporti positivi con la propria clientela, noi godiamo già di un buon riconoscimento di marchio su
mercati quali il Giappone, soprattutto per quanto
riguarda le nostre strutture canadesi. Rafforzare i
rapporti esistenti in Asia e crearne di nuovi è una
meravigliosa sfida e opportunità.
Può definire i valori riconducibili alla sua compagnia?
Le colonne portanti del nostro marchio sono un servizio cordiale e premuroso, prodotti autenticamente locali, e una presenza senza rivali su
ciascun mercato, in un’atmosfera di rispetto, integrità e fiducia. Per i
nostri ospiti noi vogliamo «trasformare i momenti in ricordi».
Quali sono i programmi di sviluppo della sua società?
Abbiamo team di lavoro dedicati alle strategie di sviluppo nel Nord
America, e anche in Europa, nel Medio Oriente e in Africa. Vi sono
poi partnership strategiche che ci permettono di valutare e di acquisire opportunità di crescita mirate.
PROFILO
DELL’AUTORE
CHRIS CAHILL
È stato nominato presidente e Chief operating ufficer di
Canadian Pacific Hotels il 1° gennaio 1998, presidente e
Chief operating officer di Fairmont Hotels & Resorts il 1°
ottobre 2001. In precedenza, Chris Cahill aveva ricoperto
i ruoli di vicepresidente esecutivo e vicepresidente commerciale. È membro del consiglio d’amministrazione di
Delta Hotels, inoltre è vicepresidente della Commissione
canadese per il Turismo. Chris Cahill dispone di un’ampia
esperienza in tutti gli aspetti dell’industria dell’ospitalità,
avendo rivestito posizioni di sempre maggiore responsabilità per Delta Hotels nel corso di 15 anni.
Ha conseguito i titoli di Bachelor of Science e di Bachelor
of Education presso l’Università di Ottawa, e il Master of
Business Administration presso l’Università di Toronto.
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