I mercati dell`impresa sociale

I MERCATI DELL’IMPRESA SOCIALE
PECULIARITÀ ED ELEMENTI DI INNOVAZIONE
Flaviano Zandonai (Euricse, Iris Network)
Gli argomenti trattati
• Le imprese sociali come imprese che operano nell’ambito di mercati che
contribuiscono a costruire e a modificare.
• Non di solo mercato: la capacità dell’impresa sociale di attrarre e combinare
un mix di risorse anche di tipo non market.
• Le principali arene mercantili in cui operano le imprese sociali e le
trasformazioni che hanno subito in epoca recente, in particolare per quanto
riguarda il rapporto con la Pubblica Amministrazione.
• Mercati emergenti per una nuova stagione di imprenditoria sociale: come
riconoscerli e come promuovere nuove ventures sociali.
• L’apporto innovativo dell’impresa sociale: tipologie di innovazione e
misurazione multilivello dell’impatto generato (economico, sociale,
occupazionale).
La rilevanza del tema
Le risorse di mercato sono sostanziali (anche se non le sole) per un progetto di
imprenditorialità sociale
Lo sviluppo dell’impresa sociale è legato anche all’affermarsi del mercato in
contesti considerati marginali o estranei a quest’ultimo
E l’impresa sociale ha svolto un ruolo rilevante in tal senso
Dunque c’è un legame biunivoco tra impresa sociale e mercati caratterizzato da
una notevole mutevolezza.
Il mercato come istituzione
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Condizioni per «mercanteggiare»
– Disporre di informazioni (necessarie per attivare scambi)
– Minimizzare i costi (costi opportunità / costi di intermediazione)
– Dotarsi di regole (formali e informali)
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Servono quindi istituzioni per rendere possibili e per fluidificare le relazioni di
mercato
– Le imprese (concentrano produzione e gestione)
– Altre istituzioni che riducono costi di transazione e asimmetrie
informative (vs visione «purista» del mercato)
Non di solo mercato
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E’ una forma di regolazione delle relazioni umane specializzata nel
favorire gli scambi e nell’allocare le risorse.
Ma non è la sola!
– La reciprocità (scambio differito, no equivalenti)
– La redistribuzione (Stato)
Quando fallisce il mercato:
– Produzione di beni pubblici (non escludibili)
– Generazione di esternalità negative vs vantaggi individuali
– Carattere meritorio..
Le variabili in gioco
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Bisogni / Interessi
– degli attori in gioco
Risorse
– prodotti, servizi, materie prime,
denaro..
Regolazioni
– il mito della concorrenza come
unico principio
Qualità
– come discrimine e vantaggio
competitivo
Scelta
– possibilità di “exit” e di “voice”
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Informazione
– più o meno simmetrica
Fiducia
– facilitatore degli scambi
Incentivi
– domanda e offerta “stimolata”
Quantità
– Determina processi produttivi,
prezzi (e relative speculazioni)
Identità
– Scambi anonimi o
personalizzati
I punti salienti
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Il mercato è un’istituzione sociale che consente di scambiare beni e servizi
tra produttori e consumatori, sulla base di contratti, spesso anonimi, basati
su un principio di equivalenza (il prezzo) che soddisfa i loro interessi.
L’impresa sociale opera in maniera significativa (anche se non esclusiva) all’
interno di diversi mercati, introducendo alcuni significativi elementi di
peculiarità (innovazione?) che derivano dalla sua mission secondo cui l’
interesse da massimizzare è quello generale.
E’ un approccio che richiede una particolare configurazione delle arene
mercantili ed è legato anche alle caratteristiche dei beni prodotti (relazionali
e meritori) e dei beneficiari che sono plurimi e diversificati e che, per ragioni
diverse, non è sempre possibile considerarli “consumatori” a tutti gli effetti
I mercati dell’impresa (sociale)
– Mercati di sbocco dei beni e dei servizi:
• sempre più rilevanti per la sostenibilità e lo sviluppo (con relativi pro
e contro) – oggetto di approfondimento
– Mercato del lavoro
• dove si va alla ricerca del “capitale” più prezioso (Excelsior)
• crescita delle figure di middle management
• scarsa propensione ad assumere giovani
• saldo negativo (per la prima volta)
– Mercato della finanza
• Emergente, con qualche “fuga in avanti” (Osservatorio UBI)
• Finanza come nuovo driver di sviluppo
• Mismatch tra domanda e offerta
L’impresa sociale nei mercati
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Mission
– Fare l’interesse generale attraverso transazioni di mercato
Beni e servizi
– Oltre la scorciatoia delle nicchie: relazionalità e meritorietà
Forme di scambio
– “Non di solo mercato”: reciprocità e redistribuzione
Struttura organizzativa e di governance
– Sistemi aperti: efficacia sociale ed efficienza imprenditoriale
Caratteristiche e numero degli stakeholders
– Contemperare interessi e bisogni diversi; ibridazione dei ruoli
Composizione e dinamica delle arene mercantili
– Non solo posizionamento, ma anche costruzione dei mercati
Le peculiarità
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Nei mercati delle imprese sociali succedono cose strane:
– Non sempre i bisogni si traducono in modo “naturale” in domanda
esplicita di beni e servizi
– I consumatori possono anche essere produttori e finanziatori dell’
impresa (e viceversa)
– Ci possono essere beneficiari poco o per nulla consapevoli di esserlo
– I consumatori finali non sono solvibili
– Lo scambio di equivalenti si interseca a principi di redistribuzione e
reciprocità (il mercato torna “al suo posto”)
Per questi (e altri) motivi servono forme di regolazione specifiche (dibattito
EU – SBI)
Lo stato dell’arte
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Specializzazione in nicchie
– Know-how, rendita di posizione, rischio di spiazzamento
Ristrutturazione delle arene mercantili
– nuove forme di regolazione degli scambi
Ricerca di un mix di risorse
– diversificando il portafoglio clienti e utilizzando diverse forme di scambio
Apertura a nuovi mercati
– Innovazione di prodotto, anche non incrementale
Le ambivalenze
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Dimensione produttiva (continuità, qualità, ecc.) visibile soprattutto nella
produzione sui mercati
• Dipendenza dalla PA in termini di risorse e, in senso lato, culturale
(colonizzazione)
Qualità specifica: c’è un “certo modo” di produrre beni e servizi che
difficilmente imitabile (capacità redistributiva)
• Cooperative a “visibilità limitata”, con scarsa capacità di generare e
rendicontare il loro “valore aggiunto”
Capacità di attrarre (e trattenere) risorse umane competenti e motivate,
presupposto per una produzione di qualità
• Elevati livelli di turn-over e difficoltà ad avviare percorsi di empowerment
delle persone coinvolte
Innovazione di sistema: hanno costruito mercato dove prima c’era solo
redistribuzione e informalità
• Epigoni dei processi di outsourcing della PA
Gli approcci al mercato
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Scomposizione dei beni relazionali in prestazioni di servizio che consentono
razionalizzazione dei processi produttivi, standardizzazione dei prodotti,
economie di scala, contenimento dei costi
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Radicamento nelle comunità locali per poter operare in mercati che
consentano di produrre beni relazionali, intercettando anche risorse non di
mercato attraverso legami fiduciari e reputazionali (spesso personali)
– Stessa tendenza al radicamento ma puntando più sulla formalizzazione
delle relazioni con attori istituzionali (in forme “soft” e “hard”) e con
qualche verticalizzazione (marchi)
Modelli di business
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Come l’impresa sociale estrae un valore multidimensionale “creando una
risorsa, un asset o una posizione esclusiva all'interno di quella serie di attività in
cui l'azienda gode di un vantaggio competitivo”.
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Terzo pagatore
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Out of pocket
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Modello ancora dominante
Centralità della PA (in declino)
Passaggio dal finanziamento dell’offerta al finanziamento della domanda
Emergente (anche se con molte eccezioni rispetto alla regola)
In mercati già popolati di competitor
Enfasi sull’impatto (a valle)
Embedded
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Caso tipico: l’inserimento lavorativo
Diffusione in altri comparti (cultura, turismo, wellbeing)
L’innovazione nei mercati
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Classificazione utile anche per leggere i business models delle imprese
sociali.
Innovazione incrementale: miglioramento continuo di modelli di lavoro
consolidati operando nelle stesse arene mercantili [43%]
Innovazione espansiva: estensione di un servizio o un’attività già svolta in
altri territori o gruppi di utenti simili: si allarga il raggio di azione ma
sostanzialmente nelle stesse arene [26%]
Innovazione evolutiva: apportare elementi di novità (sia di prodotto che di
processo) in ambiti e tipologie di utenti consolidate: si ibridano diversi
mercati [26%]
Innovazione totale: sperimentazione di nuovi modi di lavorare e organizzare
servizi per rispondere a bisogni non soddisfatti: probabilmente anche in
nuove arene [19%]
Leve strategiche
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Qualificare l’offerta attraverso procedure di certificazione, accreditamenti,
ecc. e/o “marcarne” gli elementi distintivi
Ingegnerizzare il know-how di “lettura” del territorio
Rendicontare l’insieme dei benefici generati anche alla produzione di beni in
regime di mercato
– Il tutto con un occhio di riguardo ai feed-back dei beneficiari (coinvolti e
informati)
Presidio dei luoghi dove si definiscono le politiche di sviluppo e i conseguenti
assetti dei mercati
Alleanze, accordi reti per la co-produzione di beni relazionali e meritori
(complessi per definizione)
– Dove è difficile “internalizzare” il processo
Start up di “access point” (es. negozi) per un sistema integrato di servizi
gestito grazie a diversi modelli di business
– Anche grazie a investimenti di medio / lungo periodo
Il ruolo delle reti
– Veicolo per migliorare l’efficienza di un settore che nella gran parte è
“pulviscolare”
– Strutturazione delle filiere di servizi (progetti d’area e di settore) e
attraverso raggruppamenti più coesi (su base locale e nazionale)
– Promozione della governance territoriale: non solo “tavoli” tematici
ma sulle politiche di sviluppo nel suo complesso
– Startup di strutture pluriservizio ad accessibilità differita: centri
famiglie, strutture d’accoglienza, housing sociale, turismo… tutto nello
stesso spazio (con annessi investimenti)
– Gestione di partnership e joint ventures con pubblico e forprofit
– Il caro vecchio lavoro di comunità e di advocacy
Scenari (a breve)
MERCATI MATURI
• Prestazioni socio assistenziali in
regime di appalto con eepp
• Lavorazioni artigianali e servizi
(pulizie) a basso valore aggiunto e
gestisti in outsourcing
MERCATI IN ESPANSIONE
• Integrazione tra sociale e sanitario
• Cure di lungo periodo (dopo di noi)
• Servizi educativi
• Produzione culturale
• Servizi “all’agio” / leisure (turismo,
food)
• Agricoltura e artigianato di qualità
• ICT a vocazione sociale
Indicazioni operative
Elementi di attenzione per valutare business plan di impresa sociale
guardando ai mercati.
• Nei bisogni c’è la soluzione. Da premiare il fatto che sappiano individuare
con chiarezza i needholders.
• Modalità di aggregazione della domanda
• Capacità di attrarre e combinare risorse aggiuntive oltre a quelle di
mercato (anche se poche possono essere strategiche)
• Capacità di individuare le modalità più adeguate per rendicontare l’
impatto sociale (in modo «sostenibile» ed efficace)
• Promuovere reti di co-produzione che coinvolgono diversi soggetti (è
difficile «internalizzare» il processo per la produzione di beni di interesse
collettivo)
• Joint ventures, alleanze e co-operazione con IS consolidate…
• Proposta di veicoli societari nuovi per la gestione di nuove ventures sociali
(ad esempio società «ibride» capital intensive)
L’imprenditore sociale come agente di cambiamento
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Le qualità dell’imprenditore:
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Avversione al rischio
Capacità creativa
Ars combinatoria
Capacità strategiche e assunzione di responsabilità rispetto allo scenario e al
modello di sviluppo
Competenze di networking e di “stile” (sviluppa e trasmette la cultura d’
impresa) per evitare il rischio di una deriva “tecnicista” del management
Competenze specialistiche declinate sull’innovazione di prodotto (ben
definita, studiare!)
Competenze legate allo sviluppo organizzativo (startup e/o rengeneering)