Piano per il risanamento aziendale

Piano per il risanamento
aziendale: una proposta
operativa
di Antonio Ferrandina (*)
In questo articolo, anche in relazione all’attuale momento economico, si tratterà delle possibili
misure per il risanamento aziendale e di come un valido business plan possa essere uno
strumento efficace per gestire al meglio le soluzioni possibili.
Gli interventi di risanamento
Le strategie di risanamento aziendale possono essere di vario genere; esse tenderanno ad
essere più o meno soft, in base al tipo di
squilibrio da sanare e coinvolgeranno, come
vedremo, diverse aree funzionali, come il
marketing, la finanza, la contabilità, il controllo di gestione.
Una distinzione delle strategie è comunque
possibile in relazione alle tipologie di crisi
da affrontare; si tratta di una classificazione
relativa, in quanto la natura degli interventi
può avere diversa valenza, ma anche perché,
nella pratica, le azioni strategiche, pur differenti tra loro, vengono, di fatto, miscelate in
un cocktail per fronteggiare meglio i complessi stati di crisi.
Vengono di seguito chiarite le varie specie di
strategie.
La riconversione produttiva
Tale strategia è essenziale quando le ragioni
della crisi si riconducono ad errori strategici
nelle combinazioni prodotto/mercato (crisi
strategica e competitiva), rimarcati dall’emergere di problematiche di settore e da saturazione della domanda.
In altri termini, l’idea imprenditoriale risulta
non corretta sin dall’inizio oppure con il tempo è diventata obsoleta (si parla in questo
caso anche di obsolescenza del concetto di
prodotto).
È il caso, ad esempio, di un albergo costruito
nei pressi di un centro commerciale mai rea12/2012
lizzato oppure presso un aeroporto, chiuso
però dopo pochi anni.
In tali casi è necessario che l’impresa lasci il
proprio business, attuando una riconversione che può essere anche profonda, in base al
grado di correlazione tecnologica e commerciale spendibile per il nuovo business in cui
intende inserirsi.
Il riorientamento strategico
Questa strategia ha lo scopo di porre rimedio
ad abbagli strutturali nelle decisioni di portafoglio dell’azienda (anche in questo caso si
parla di crisi strategica e competitiva). Non
ci sono stati errori nelle idee di business, come nel caso precedente, ma la miscela di attività produttive è stata estesa in modo eccessivo o errato. Tali errori, spesso, possono
scaturire dall’ingresso in business per i quali
non esistono sinergie.
Le strategie di diversificazione richiedono
peraltro competenze e ricchezze finanziarie
notevoli e gestibili per lungo tempo.
Strategie di portafoglio errate frenano cosı̀ la
crescita d’impresa, e non le permettono di
esprimere vantaggi competitivi sostenibili
nel durevole termine.
Il ridimensionamento e lo sviluppo
dimensionale
Tale problematica scaturisce da un errore
Nota:
(*) Docente di Economia Aziendale e Marketing - Università
del Molise, Docente di Marketing LUISS Business School
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Pianificazione&Controllo
Business plan
Business plan
Pianificazione&Controllo
strategico a monte, quando l’impresa ha programmato una capacità produttiva, che risulta sovradimensionata rispetto alla domanda
di mercato oppure rispetto al fatturato medio, che è inferiore al punto di pareggio. In
altri casi il fatturato non consente comunque
di generare profitti congrui; in queste situazioni la strategia di risanamento mira a destrutturare la capacità aziendale, ridurre i
costi fissi, portare il più possibile le risorse
all’esterno, in outsourcing.
La riorganizzazione interna ed esterna
La crisi da affrontare ha, in questo caso, radici profonde nel tipo di organizzazione che
l’azienda si è data nel tempo (crisi da rigidità).
Tale rigidità può essere originata da un’eccessiva complessità, da una forte burocratizzazione delle procedure e dei meccanismi di
comando-coordinamento.
In tali casi gli interventi sono volti a favorire
semplificazioni della struttura e una migliore
circolazione delle informazioni.
È possibile poi considerare anche una riorganizzazione esterna volta a ridefinire i confini dell’azienda, in modo che si possa interfacciare in modo reticolare con altre imprese
(rete o distretto di imprese): il vantaggio di
tale modalità organizzativa sta nel fatto che
consente, in contesti di elevata turbolenza
ambientale, di conquistare maggiore adattabilità. Tale strategia passa per una rete di
rapporti collaborativi e mutualistici con la
filiera tecnologico-commerciale.
La ristrutturazione tecnico-operativa
Risponde all’esigenza di superamento delle
crisi da inefficienza (crisi operative). In pratica, la ristrutturazione mira ad individuare
ed eliminare, o quantomeno ridurre, aree di
spreco o inadeguatezza di risorse e fattori,
come impianti e attrezzature obsolete, procedure antiquate, ecc. Tale tipologia di intervento implica, però, costi per le dismissioni
dei fattori produttivi (minusvalenze) o per
approntare interventi di aggiornamento e
miglioramento, quali manutenzioni, controlli, tirocini e riqualificazione del personale.
Dal punto di vista finanziario, inoltre, la ristrutturazione comporta fabbisogni aggiuntivi per la sostituzione e ammodernamento
delle strutture produttive e commerciali.
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Nondimeno tale tipo di risanamento è più
semplice da portare avanti rispetto alle altre
tipologie di strategie.
Il Piano di risanamento
Da quanto sopra riportato, è evidente che la
redazione sia per fini interni, sia esterni di
uno strumento di pianificazione, di un business plan, volto a tracciare lo scenario d’impresa e gli interventi che si metteranno in
campo per il risanamento rappresenti un fatto rilevante.
Quali possono essere gli scopi di un piano di
risanamento?
Molteplici, come si è potuto dedurre.
Dalla risposta può essere individuata la portata e profondità dell’intervento.
Se, ad esempio, l’azienda deve essere ceduta
a breve, il piano può prevedere un semplice
riassetto economico-finanziario, ancorché di
natura solo temporanea e cosmetica; se invece l’azienda proseguirà la propria attività sarà necessario, ad esempio, curare la creazione di una struttura manageriale in grado di
traghettare l’azienda verso lidi più tranquilli.
Quale può essere, allora, il contenuto di un
piano di risanamento e che tipo di orientamento e struttura può presentare (1) (Tavola
1)?
Tale piano si esprimerà con caratteri trasversali, in particolare se vi sono riorientamenti
strategici e concomitante generazione di
nuove iniziative, e con un’attenzione particolare per l’analisi delle motivazioni che hanno
portato alla crisi. Essendo di frequente stilati
per ottenere nuovi finanziamenti o consolidamenti del credito bancario e industriale,
tali piani dovranno essere anche molto «robusti» da un punto di vista finanziario, per
dimostrare soprattutto la capacità di rimborso dell’impresa in difficoltà.
Per quanto riguarda, poi, la struttura, può
essere tranquillamente impiegato il seguente
format, con gli adattamenti legati alla descrizione della crisi, delle fonti e degli impieghi,
delle attività di natura strategica, gestionale
ed organizzativa che si metteranno in cantiere.
Nota:
(1) Per la struttura del piano descritta e il suo format, cfr. A.
Ferrandina, Il Business Plan. Casi pratici, IPSOA, 2011
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Il documento di pianificazione
Lo schema del documento di planning potrebbe essere il seguente:
1) Sommario;
2) Descrizione Azienda/ Progetto di Risanamento;
3) Fattibilità di Marketing;
4) Fattibilità Tecnica;
5) Fattibilità Economico-Finanziaria;
6) Fattibilità Organizzativa.
Nel Sommario possono essere individuati l’azienda, le finalità del piano, i destinatari, la
sua struttura e anche brevemente i contenuti; si tratta di una sezione che deve descrivere
i dati principali e le strategie per la concretizzazione degli obiettivi.
Nella sezione Descrizione Azienda o del Progetto di Riassetto è possibile includere le informazioni relative alla proprietà, agli stabilimenti e uffici aziendali, ai risultati storici,
gli obiettivi economico-finanziari e come tali
aspetti debbano essere inquadrati al fine del
risanamento proposto.
Nella successiva sezione - Fattibilità di marketing - può essere svolta un’analisi completa
del mercato e del business; tali sezioni potranno poi condurre alla determinazione delle strategie di marketing.
Come vedremo, potrà essere valutata la necessità di eliminare alcuni prodotti, puntare
su nuovi mercati, ridurre le spese promozionali e di distribuzione.
Segue quindi una terza sezione - Fattibilità
tecnica - in cui possono essere esposte le
principali analisi relative agli investimenti
da dismettere e da effettuare, la conversione
dei processi tecnologici e produttivi per ridurre i costi, i rapporti da gestire con fornitori e distributori.
Segue infine una quarta sezione- Fattibilità
economico-finanziaria - in cui occorrerà dimostrare che gli interventi programmati porteranno benefici di carattere economico (riduzione delle perdite- pareggio economicoutile), e di carattere finanziario (riduzione
dell’indebitamento, maggiore elasticità di
cassa - cash flow) al fine di verificare la convenienza dell’iniziativa di ristrutturazione.
Questa è una parte molto laboriosa, tipicamente contabile.
In generale, come vedremo in seguito, potranno essere definite procedure di rimodulazione delle poste patrimoniali attive, passive e di proprietà al fine di allentare le tensioni finanziarie e i riverberi economici.
Quindi il piano può procedere con una sezione - Fattibilità organizzativa - nella quale devono essere indicati tutti i piani operativi indispensabili per gli interventi - finanziari,
tecnici, economici, e umani - e gli strumenti
di audit per seguire i processi attivati.
Potrà quindi essere ridisegnata la struttura
organizzativa, gli organi ed uffici, le responsabilità, il coordinamento e comando, il tutto
Tavola 1 - Finalità specifiche del business plan di risanamento
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Pianificazione&Controllo
Business plan
Business plan
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nel segno di una maggiore flessibilità e semplificazione.
Spesso, questo è il capitolo della riorganizzazione, dei tagli delle spese generali ed amministrative e del personale.
Come ultimo passo è auspicabile, almeno per
grandi linee, immaginare un piano di emergenza in caso di difficoltà che richiedano un
intervento compiuto e rapido di riallineamento rispetto agli obiettivi fissati. (Tavola
2).
Infine, nel Piano di Risanamento, non deve
mancare un prospetto di rinegoziazione dei
debiti, che preveda, ad esempio, la surroga di
un finanziamento con un altro, in genere il
consolidamento da una formula di breve ad
Tavola 2 - Schema di business plan
Sommario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sommario Aziendale . . . . . . . . . . . . . . . . .
Descrizione Azienda . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Assetto Proprietario . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Descrizione Progett di Risanamento . . . . . .
Obiettivi Economico-Finanziar . . . . . . . . . . .
Sommario del Mercato . . . . . . . . . . . . . . . .
Descrizione del Mercato . . . . . . . . . . . . . . .
Crescita del Mercato . . . . . . . . . . . . . . . . .
Strategia di Marketing . . . . . . . . . . . . . . . .
Fattori Critici di Successo . . . . . . . . . . . . . .
Vantaggio Competitivo . . . . . . . . . . . . . . . .
Obiettivi di Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . .
Strategia di Segmentazione . . . . . . . . . . . .
Strategia di Targetizzazione . . . . . . . . . . . .
Posizionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prodotto/Servizio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prezzo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Promozione/Comunicazione . . . . . . . . . . . .
Distribuzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sommario Fattibilità Tecnica . . . . . . . . . . .
Analisi degli Investimenti . . . . . . . . . . . . . .
Immobilizzi di Rilievo . . . . . . . . . . . . . . . . .
Analisi Fornitori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sommario Fattibilità Economico-Finanziaria
Assunzioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Previsione delle Vendite . . . . . . . . . . . . . . .
Interventi previsti di risanamento
Budget Spese e Contribuzione . . . . . . . . . .
Analisi di Break Even . . . . . . . . . . . . . . . . .
Analisi di Cash Flow . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Analisi Stato Patrimoniale . . . . . . . . . . . . .
Analisi Indici Economico-Finanziari . . . . . . .
Fattibilità Organizzativa . . . . . . . . . . . . . . .
Implementazione del Piano . . . . . . . . . . . . .
Organizzazione Aziendale . . . . . . . . . . . . . .
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una di lungo, e la dimostrazione della convenienza economica di questa manovra (Tavola
3).
Proprio per facilitare la redazione delle parti
analitiche e descrittive, indichiamo di seguito una serie di step progressivi per analizzare
meglio i dati economico-patrimoniali dell’azienda da risananare (Tavola 4) (2).
Spunti e linee guida
per la compilazione del BP
Si descrivono di seguito alcune linee-guida
per realizzare il risanamento economico-finanziario, lavorando sull’efficienza ed efficacia generale, sul fatturato, sui costi e sulla
finanza.
Si tratta di suggerimenti di varia indole, semplici ma efficaci.
La via strategica che porta al raggiungimento
di questo traguardo passa in genere attraverso le seguenti priorità generali da perseguire:
– attuare una politica di marketing più efficace (che permetta di sostenere i prezzi e
incrementare le vendite e il fatturato, attraverso un’offerta di maggiore valore per i
clienti);
– incrementare l’efficienza di gestione (attraverso politiche di contenimento dei costi).
– migliorare la comunicazione tra il cliente e
l’azienda con la tecnologia informatica;
– aumentare la velocità di risposta di tutta
l’organizzazione;
– razionalizzare i processi, ridurre gli sprechi ed eliminare le attività che non generano
valore aggiunto.
Da un punto di vista più operativo, si sono
individuati i seguenti filoni di azione:
1) mantenere il livello di fatturato;
2) sviluppare il fatturato;
3) ridurre i costi;
4) mietere risorse dai margini;
5) ottimizzare le poste patrimoniali.
Mantenere il livello di fatturato
Un primo filone di risanamento deve puntare
a ridurre il calo delle quantità acquistate. Si
tratta di misure tipicamente di marketing.
Nota:
(2) Cfr. Luigi Pavan, Dalla crisi all’incremento del valore
aziendale, paper Best Control, 2002.
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Tavola 3 - Esempi di prospetti relativi ad operazioni di consolidamento e risanamento
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Si analizzino, pertanto, gli acquisti dei clienti e si attivino queste azioni:
1) incrementare il tasso di uso dei prodotti e
servizi e le quantità mediamente vendute. Si
utilizzi la leva sconto, le promozioni, una
forza vendita più aggressiva o si suggeriscano nuovi impieghi dei beni, una diversa forma di fornitura più spalmata nel tempo, iniziative di co-marketing, affiliazioni, ecc;
2) si cerchi di produrre e vendere prodotti e
servizi sostitutivi e dalla durata media più
lunga da affiancare a quelli già in portafoglio, evitando però grossolane cannibalizzazioni;
3) si utilizzino la leva dei prezzi, la promozione e comunicazione, con offerte a pacchetto, per vendere più prodotti complementari (spesso con margini più elevati) insieme
a quelli fondamentali (cross-selling), creando, se possibile, un legame tecnologico-commerciale talmente forte fra prodotto principale e secondario da renderne difficile l’acquisto un-bundled;
4) si contrasti la tendenza dei clienti a passare a prodotti di categoria inferiore (con prezzi e margini minori). Si manterranno cosı̀
costanti i ricavi. In combinazione con questa
tattica si renda meno conveniente la versione
basic dei prodotti-servizi rispetto alla medium e meno conveniente la medium rispetto alla premium (azione di up-selling);
5) si renda l’offerta aziendale più importante,
differenziata e unica, arricchendola di servizi
pre e post-vendita o con un packaging di effetto;
6) si venda il più possibile il prodotto/servizio come un pacchetto integrato e non scindibile in singole componenti; in questo modo
sarà difficile per i clienti un confronto del
prezzo rispetto alla concorrenza
7) si parcellizzi il prezzo per rendere più difficile una percezione globale dell’onere economico: a tal fine si possono utilizzare rateizzazioni, differimenti dell’inizio di pagamento dei canoni, riduzioni del lasso temporale di riferimento (costo al giorno piuttosto
che mensile, ad esempio);
8) si favorisca la creazione di gruppi di acquisto che possano condividere i costi, suggerendo l’aggregazione di più clienti o gli acquisti cooperativi (famiglie, comunità, sindacati, consorzi, associazioni), proponendo finanziamenti agevolati. La condivisione dei
prezzi riduce la sensibilità nei confronti degli oneri economici;
9) ci si concentri sui mercati/segmenti più
redditizi e sui prodotti più remunerativi, e
quindi si riduca il numero dei clienti e dei
prodotti (analisi ABC o di concentrazione).
Sviluppare il livello di fatturato
Un altro filone di interventi può mirare ad
incrementare il volume delle vendite. Anche
Tavola 4 - Schema pratico di analisi e di risanamento aziendale
La procedura da adottare, è, in sintesi, la seguente:
a) Preparazione di uno stato patrimoniale rettificato
Tale operazione ha lo scopo di individuare con precisione il volume dei debiti, anche di quelli attualmente fuori bilancio
e che potrebbero palesarsi in seguito. Saranno quindi applicate le formule di aggregazione delle poste patrimoniali in
base al principio della liquidità decrescente.
Questo step consente di determinare, quindi, il fabbisogno finanziario complessivo e le risorse necessarie a colmarlo,
oltre che i tempi di copertura dell’operazione.
b) Definizione dello sbilancio patrimoniale
Tale step permette di comprendere l’entità e la natura del deficit patrimoniale e quindi di immaginare in prima battuta
che tipo di strategia di risanamento adottare (riconversione strategica, produttiva, dimensionale, ecc).
c) Valutazione del trend evolutivo del conto economico
Questa fase mira a determinare la natura del deficit economico, se di carattere temporaneo o strutturale, le tendenze
future ed è quindi importante come la precedente fase per comprendere il tipo di intervento risanatorio da porre in
essere. L’analisi sarà rivolta, in modo specifico, a individuare il volume in termini assoluti e relativi delle perdite e il
loro trend.
d) Precisazione delle cause del deficit e delle soluzioni possibili
Questa ultima fase esamina in dettaglio le cause della crisi, opera una valutazione delle soluzioni possibili, ricerca le
migliori scelte in relazione ai costi/benefici ed attiva una pianificazione più dettagliata e operativa. Saranno quindi
coinvolte le varie funzioni, il management strategico, l’area produzione, finanza, marketing, organizzazione e personale.
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ed efficaci modalità di comunicazione. In alcuni casi ricorrere a forme di comunicazione
low-cost (marketing non convenzionale o
guerrilla marketing)
Ridurre i costi
Un altro filone del risanamento passa inevitabilmente per la contrazione dei costi. Si
tenga presente che, se risulta corretta una
razionalizzazione dei costi, occorre comunque chiedersi se eliminare una spesa non
comporti come conseguenza anche una contrazione dei ricavi, quando esista una correlazione molto forte fra i due versanti.
È il caso, ad esempio, della riduzione delle
spese per pubblicità o del numero dei venditori.
Probabilmente, vi saranno alcune categorie
di costi che hanno un impatto nullo o limitato sulle capacità commerciali aziendali e
quindi queste spese andrebbe tagliate in via
preferenziale.
Esistono due capitoli di spese di solito poste
sotto la lente del risanamento: le spese energetiche e quelle del personale.
Le spese energetiche
I costi energetici (per la produzione, la logistica, i trasporti, il riscaldamento e condizionamento dei locali e degli uffici, ecc.), a seconda del settore di riferimento, sono fra le
poste più pesanti del conto economico.
Sarà pertanto, opportuno, se possibile, utilizzare le occasioni di finanziamento dell’efficienza e del risparmio energetico che sono
presenti in molte normative, a vario livello,
per cercare di abbattere questo capitolo di
spesa.
Impiegare impianti più a norma, coibentazioni, energia solare e soluzioni ecologiche
ed ergonomiche (luci intelligenti, stampanti
comuni, accensione/spegnimento automatico) sono tutte vie per cercare di limitare i
consumi e abbassare la bolletta energetica.
Le spese del personale
Un’altra voce, dolorosa, ma inevitabile, è
quella di contrazione delle spese del personale. In generale, prima di arrivare al taglio del
personale, l’analista del risanamento dovrà
simulare i risparmi ottenibili, anche in funzione di una diversa organizzazione del lavoro, degli uffici e dei reparti.
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Pianificazione&Controllo
queste sono misure tipicamente di marketing, con valenza più aggressiva.
In particolare:
1) trovare nuova clientela;
2) rivedere la segmentazione di mercato e
verificare se sia possibile vendere i prodotti
in portafoglio a nuovi segmenti. Ampliare il
mercato di riferimento in termini geografici;
3) segmentare meglio, trovando gruppi di
clienti con diversa sensibilità alle spese. Questo permette una tecnica detta di discriminazione dei prezzi che, fatta con intelligenza,
permette di ottenere da ciascun cliente il
prezzo massimo che è disposto a pagare. Si
ottimizzeranno cosı̀ gli sforzi, vendendo di
più e con margini più alti;
4) studiare meglio il posizionamento dei prodotti, modificandolo in modo da interessare
più interlocutori. Spesso un posizionamento
appuntito è rivolto ad un numero di clienti
troppo limitato;
5) per quanto attiene le strategie di prodotto,
si può evitare l’imitazione dei prodotti di
successo dei concorrenti (me-too product) e
di lanciare prodotti con elevato rischio e ad
alta intensità di capitale, spingendo, piuttosto sui prodotti con adeguata percezione
prezzo/valore e che hanno il più alto tasso
di redditività;
6) passando alle strategie di prezzo, si revisioni la struttura dei prezzi e la si renda flessibile, adottando prezzi modulari e addebitando a parte il costo dei servizi aggiuntivi Si estenda il credito ai clienti fedeli da lunga
data;
7) per quanto riguarda la distribuzione, alcuni interventi possono essere i seguenti:
– ridurre i punti vendita serviti e unificare le
reti commerciali;
– centralizzare i magazzini, riducendo nel
contempo gli spazi;
– diminuire la frequenza delle consegne e rivedere la rete di distribuzione e di vendita;
– rivalutare le potenzialità delle diverse forme di distribuzione diretta: punti vendita
propri, marketing diretto e indiretto;
– stimare l’efficacia della distribuzione mediante Internet con allargamenti anche molto ampi del mercato;
8) per quanto riguarda la comunicazione, si
pianifichi meglio la presenza sui media e una
durata più breve degli spot e si valuti la possibilità di ricorrere a nuove, più economiche
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Pianificazione&Controllo
Un supporto nel processo di revisione dei
processi e dei carichi di lavoro può venire
anche dalla certificazione della qualità (che
consente di delimitare compiti, responsabilità e procedure) e dal business process reengineering (riprogettazione dei processi
aziendali).
Solitamente, le misure di risanamento prevedono:
– accorpamento delle funzioni e dei ruoli dirigenziali e direttivi a livello di sedi centrali;
– accorpamento di business o di aree territoriali di riferimento;
– fusioni di centri contabili e di controllo;
– semplificazione delle procedure;
– riduzione dei benefit e dei premi di produttività;
– taglio degli straordinari;
– obbligo di godimento delle festività soppresse e delle ferie;
– maggiore flessibilità nell’orario di lavoro e
nei trasferimenti;
– demansionamenti;
– riduzioni consensuali dell’orario di lavoro;
– part-time;
– prepensionamenti;
– mobilità, cassa integrazione, licenziamenti;
– assunzione di risorse a minor costo (apprendisti, Co.Co.Co);
– ricorso a strutture di servizio/produzione
esterna.
In caso di strategie di riconversione produttiva e riorientamento strategico, nel piano di
risanamento è necessario prevedere anche
l’assunzione di personale più rispondente alle nuove esigenze e i tempi debiti affinché
questo avvenga.
Mietere risorse dai margini
La finalità di tale leva è quella di ottenere
risorse economiche e finanziarie, a parità di
fatturato, reddito complessivo e costi, lavorando soprattutto sulle famiglie di prodotto/
mercati/clienti che presentino un maggiore
margine e quindi una superiore redditività.
Anche qui i settori interessati sono la contabilità e il controllo di gestione.
In termini operativi occorre effettuare un’analisi di marginazione, aggregare i prodotti/
clienti in cluster omogenei e quindi ridurre
gli sforzi produttivi e commerciali nei confronti degli item meno redditizi, recuperan-
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do risorse per maggiori investimenti nei
comparti a maggior valore aggiunto.
Questo ribilanciamento strategico e tattico
permette di ridurre i costi fissi e anche quelli
per capitale circolante oltre ad aumentare il
ROE e il ROI.
Per comprendere se la redditività dei comparti è sopra o sotto la media si può fare
riferimento ai report di settore specifico (ad
es. Databank o Prometeia), tenendo presente
che, in genere, per i prodotti/servizi innovativi i margini sono spesso crescenti, pur in
presenza di domanda poco sostenuta, mentre per i comparti in crisi o stasi il reddito è
statico o in calo.
Ottimizzare le poste patrimoniali
Esistono poi interventi di risanamento specifici sulle varie poste patrimoniali ed economiche. Si giunge quindi a misure che interessano soprattutto l’area controllo di gestione e
l’area finanza.
Ridurre il capitale circolante
Tra le prime fonti di tensioni finanziarie e
anche di aumento degli oneri economici vi
è una certa vischiosità e eccedenza del circolante operativo netto, dovuta al fatto che per
effetto della crisi:
– le vendite sono diminuite;
– il magazzino tende ad aumentare e il tasso
di rotazione dei semilavorati e dei prodotti si
riduce;
– il volume dei crediti tende ad aumentare
con il dilatarsi dei giorni medi di incasso.
D’altro canto:
– i fornitori sono più restii a concedere sconti;
– i debiti si riducono per le maggiori richieste di pagamenti in contante;
– il credito bancario comincia a contrarsi.
Gli interventi correttivi possono essere i seguenti:
– aumentare il tasso di rotazione del magazzino, puntando su una maggiore celerità nell’evasione degli ordini di acquisto e di prelievo;
– puntare ai clienti disponibili a pagamenti
cash e, in genere, ad una ridotta dilazione
media negli incassi;
- tentare di ottenere dai fornitori non solo
prezzi migliori ma anche migliori condizioni
di pagamento (ad esempio: rateizzazioni);
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– accordare la tempistica dei pagamenti e degli incassi, attraverso un’analisi del cash-flow
mensile, che consenta di prevedere i momenti di maggiore tensione finanziaria e di porvi
rimedio in anticipo, chiedendo, nel caso,
tempestive dilazioni, specialmente se l’attività aziendale ha natura stagionale;
– ridurre, se possibile, i pagamenti cash, non
sostituendoli con titoli di credito esecutivi
(cambiali), ma con ricevute bancarie e cessione di crediti (cambiali dei propri clienti,
lettere di credito);
– presidiare le posizioni bancarie;
– contrattare con le banche il passaggio dalle
aperture di credito agli sconti di portafoglio;
– cercare finanziamenti che non abbiano formalmente la natura di debito (vedasi leasing,
factoring, ecc.);
– in generale, ricercare rinegoziazioni dei
prestiti con maggiore diluizione nel tempo.
Aumentare la base dei clienti e dei fornitori
Funzionale alla riduzione dei fabbisogni finanziari da capitale circolante netto è la parcellizzazione del monte crediti e debiti, vale
a dire l’aumento del numero di clienti/fornitori ovvero, in altri termini, la riduzione dell’ammontare medio della singola fattura da
incassare o da pagare.
Questa tecnica, da un lato, riduce la vulnerabilità strategica dell’azienda nei confronti di
clienti/fornitori troppo grandi e pretenziosi,
dall’altro protegge dal fallimento o insolvenza del singolo grande cliente o dall’aumento
dei prezzi e dalla contrazione dei tempi di
pagamento richiesti dal grande fornitore dominante.
Per tali operazioni adottare le tecniche di valutazione e scoring o almeno la tecnica di
concentrazione ABC.
produttivo e commerciale, destrutturando i
costi fissi e convertendoli in costi variabili;
– in generale, liberarsi di tutte quelle poste
che aggravano inutilmente il bilancio e ne
potenziano il debito.
Rafforzare il patrimonio e rimodulare il passivo
Infine, le ultime misure da inserire nel piano
di risanamento sono quelle che cercano di
incrementare i mezzi di lungo periodo sia a
livello di rischio che di debito ovvero le azioni di abbattimento del debito con operazioni
di cessione di cespiti.
In un momento di crisi le tensioni finanziaria aumentano e si riverberano, come mostrato, anche sul versante lucrativo.
Gli oneri economici tendono a salire e una
strada da perseguire, seppure difficile, è di
smontare le operazioni in corso non necessarie ovvero ridurre l’indebitamento a breve, in
genere più costoso, sostituendolo con passivo consolidato o capitale di proprietà, con i
seguenti interventi:
– provare a ricapitalizzare l’azienda con nuovi versamenti dei soci o di venture capitalist;
– trasformare l’indebitamento a breve in mutui e leasing;
– cedere le proprietà di azienda e rinoleggiarle (ad esempio, vendere un capannone
industriale, ridurre il debito, e riprenderlo
in locazione dal nuovo proprietario).
Tagliare i cespiti produttivi poco efficienti
Se gli interventi di ottimizzazione dell’attivo
e del passivo corrente sopra descritti non bastano, occorrerà intervenire in maniera più
strutturale, vale a dire:
– liberarsi delle scorte di prodotti, materie e
semilavorati in modo da alleggerire il magazzino;
– dismettere gli impianti, le attrezzature e i
cespiti in generale obsoleti e costosi, anche
quelli in leasing immobiliare;
– esternalizzare il più possibile il processo
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Pianificazione&Controllo
Business plan