Scheda 2 - Corsi a Distanza

POLITECNICO DI TORINO
DIPLOMA UNIVERSITARIO TELEDIDATTICO
Polo di Torino
COSTI DI PRODUZIONE E GESTIONE AZIENDALE
A.A. 1999-2000 (Tutore: Ing. L. Roero)
Scheda N. 2
Progettazione della MACROSTRUTTURA
Progettare la macrostruttura consiste nel decidere come raggruppare le posizioni individuali e le
unità organizzative in sistemi via via più complessi. I criteri utilizzati per eseguire tale
raggruppamento sono detti basi di raggruppamento e sono di diverso tipo:
a)
b)
c)
d)
e)
per conoscenze e capacità (es. reparti degli ospedali);
per processi e funzioni (es. funzioni R&S, produzione, commerciale..);
per tempo (es. turni aziendali);
per cliente (es. assicurazioni per piccole aziende vs assicurazioni per grandi aziende);
per output, linea di prodotto (es. linea prodotti freschi vs. linea prodotti secchi per una azienda
alimentare);
f) per localizzazione geografica (es. servizio Europa vs. servizio USA).
Le basi di raggruppamento a), b), c), vengono genericamente dette basi di raggruppamento per
funzione ed originano l’azienda funzionale.
Le basi di raggruppamento d), e), f), vengono genericamente dette basi di raggruppamento per
mercato ed originano l’azienda orientata al mercato, generalmente organizzata nella forma
dell’azienda divisionale.
Ricordiamo che le dimensioni delle unità organizzative dipendono almeno dalla modalità (base) di
raggruppamento, dai meccanismi di coordinamento utilizzati e dalla dimensione finale che si vuole
per l’azienda.
Passiamo ora ad analizzare le più importanti strutture organizzative ma prima ricordiamo che non
esiste una forma organizzativa giusta o sbagliata in assoluto, ma ogni soluzione ha pregi e difetti
intrinseci, risolve determinati problemi ma ne crea altri.
La STRUTTURA FUNZIONALE è particolarmente adatta a settori «stabili», con lunghi cicli di vita
del prodotto. Si tratta infatti di una forma organizzativa che, in termini generali ed astratti, non è
molto flessibile e veloce nell’accogliere le istanze del mercato, o almeno lo è meno di una struttura
divisionale.
Fattori che consigliano la scelta di una struttura funzionale sono la presenza di economie di scala,
economie di apprendimento, importanza della specializzazione tecnica. Si tratta spesso di strutture
adatte a competere più sul prezzo che sul servizio.
Gli svantaggi di una struttura funzionale sono quindi le maggiori difficoltà di coordinamento (legate
ai tempi di comunicazione abbastanza elevati per raggiungere il livello comune), di valutazione
della performance (spesso si ha uno scontro di interessi tra le varie unità e non si riesce a correlare il
prodotto finito all’attività dell’azienda) e di innovazione.
L’obiettivo in una tale struttura è la massimizzazione dell’efficienza.
Nella figura seguente è riportato un esempio di semplice azienda funzionale.
Direzione
Generale
R&S
Vendita
Produzione
La STRUTTURA DIVISIONALE è più adatta ad affrontare il mercato, più flessibile. Se un nuovo
prodotto, un nuovo mercato o una nuova tipologia di cliente si presentano come opportunità
perseguibili, è sufficiente aggiungere una divisione. E’ formata da un insieme di «quasi imprese»,
magari a struttura funzionale al loro interno.
La figura seguente presenta come esempio la struttura di una società di consulenza che opera in
Italia e in Francia. Esiste una prima base di raggruppamento divisionale per localizzazione
geografica ed una seconda base, sempre divisionale, per cliente. La struttura che serve le due
tipologie di cliente nei diversi paesi può anche essere funzionale.
Direzione
Generale
Direzione
Italia
Grandi Aziende
Piccole Aziende
Direzione Francia
Grandi Aziende
Una struttura di questo tipo permette una specializzazione
valutazione semplice delle performance sui diversi mercati.
Piccole Aziende
più accurata per mercato ed una
Gli svantaggi delle organizzazioni divisionali sono per lo più le possibili duplicazioni di risorse, il
rischio di non poter sfruttare gli effetti di scala, di apprendimento o specializzazione tecnica.
In pratica i vantaggi di tale struttura sono gli svantaggi della funzionale e viceversa.
L’obiettivo di tale struttura è la massimizzazione dell’efficacia.
A lezione si sono inoltre viste altre strutture cosiddette «intermedie» tra la funzionale e la
divisionale.
Tra queste ricordiamo la struttura duale e la struttura a matrice.
La prima è una struttura ad hoc per organizzazioni con esigenze di innovazione ma operanti in un
ambiente stabile; la combinazione di queste due caratteristiche porta ad una volontà di avere una
struttura funzionale ma nel contempo di acquisire una certa «velocità» nello sviluppo di nuovi
prodotti.
La seconda è una struttura in cui la responsabilità è allocata sia secondo il criterio del prodotto sia
secondo il criterio del processo. Principali conseguenze di ciò sono un aumento della capacità
innovativa (conseguenza ovviamente positiva) ed una non chiara struttura di comando (conseguenza
ovviamente negativa). La struttura a matrice è in generale una struttura temporanea legata ad un
certo progetto, anche se non mancano casi di «matrici permanenti», presenti soprattutto come
tipologia organizzativa di aziende multinazionali. In questo caso la matrice non è più di tipo
«processo/prodotto» ma bensì di tipo «mercato/prodotto».
I seguenti esercizi sono tratti dal testo consigliato
CALDERINI, PAOLUCCI, VALLETTI, «Economia e Organizzazione Aziendale», UTET Libreria,
1994.
Sullo stesso testo si possono trovare ulteriori casi (risolti) utili alla preparazione dell’esame.
ESERCIZIO 1
L’impresa Alfa produce tre prodotti (PA , PB, PC) e si rivolge a tre mercati (M1, M2, M3). I tre prodotti
sono diversi fra di loro e soggetti a rapidi cambiamenti dettati dal mutare delle esigenze e dei gusti
dei mercati. Le funzioni che devono essere previste al suo interno sono: Produzione, Ricerca e
Sviluppo, Distribuzione, oltre ad organi di staff centrali.
L’eterogeneità dei tre prodotti è tale da escludere la presenza di economie di scala derivanti
dall’accorpamento delle funzioni di Ricerca e Sviluppo, Progettazione e Produzione.
Per quanto riguarda i mercati di sbocco, la situazione è la seguente: i prodotti PA e PB
sono
venduti sugli stessi mercati (M1, M2) utilizzando una stessa rete di vendita; il prodotto PC è invece
venduto in mercati diversi da quelli degli altri due (M3).
Si proponga una possibile struttura organizzativa che soddisfi le condizioni indicate.
ESERCIZIO 2
L’impresa Elettrodomestici s.p.a. è una multinazionale con sede in Svezia. Gli stabilimenti e la
rete di vendita sono distribuiti in tre aree geografiche: Europa, Nord America, Sud-Est Asiatico.
L’impresa ha tre linee di prodotto: lavatrici, televisori e hi-fi, piccoli elettrodomestici per la casa.
La produzione delle tre linee avviene sostanzialmente in maniera indipendente. Tuttavia alcuni
componenti elettronici, comuni a più prodotti, sono realizzati in maniera congiunta da una apposita
unità produttiva.
La produzione presenta forti economie di scala all’interno delle tre linee di prodotti, ma a fronte di
queste vi sono elevati costi di trasporto dei prodotti finiti (a causa dei loro volumi d’ingombro) da
un’area geografica ad un’altra.
I canali commerciali utilizzati per la vendita sono comuni a tutte e tre le linee di prodotto. In ognuna
delle tre aree geografiche vi sono normative di sicurezza degli apparati elettrici molto differenti, che
causano modifiche dei cicli produttivi.
I diversi gusti dei consumatori delle tre aree causano ulteriori differenze nelle caratteristiche dei
prodotti.
Sulla base di tali elementi si progetti la struttura organizzativa dell’impresa Elettrodomestici.
ESERCIZIO 3
L’azienda Condizionatori opera nel settore della refrigerazione e condizionamento, rivolgendosi a
clienti di piccole dimensioni o a grandi clienti (alberghi, comunità etc., etc.) con apposite linee di
prodotti. L’azienda opera a livello nazionale, anche se prevalentemente nel Nord e Centro Italia.
L’azienda deve organizzare la propria unità di «Assistenza Tecnica». La scelta in proposito
dell’impresa è quella di fornire un elevato livello di servizio ai propri clienti (esigenza dettata dal
particolare tipo di prodotto) in termini di tempestività di intervento e di riparazione.
Per l’attività di assistenza tecnica sono richiesti, per la maggior parte dei casi, addetti con
specializzazione medio-bassa; in un numero ridotto di casi, a causa della complessità del problema
da risolvere (indipendente dal tipo di linea di prodotto), sono invece necessari addetti a maggiore
specializzazione (di termoidraulica, di termomeccanica,..).
I possibili criteri di organizzazione cui fare riferimento sono:
a) area geografica;
b) clienti serviti;
c) specializzazione tecnica.
Si progetti una struttura, sia a livello micro che macro, adatta al contesto descritto.