razionalita` o intuito? strategie della decisione

RAZIONALITA' O INTUITO?
STRATEGIE DELLA DECISIONE
Francesca Spinello
Chi deve gestire un processo decisionale deve confrontarsi con molte variabili: le
informazioni disponibili, i problemi da risolvere, gli obiettivi da raggiungere, le alternative
possibili, i criteri utilizzati per individuare le varie soluzioni e per scegliere.
Il modo in cui l'attore deputato a decidere combina tra di loro questi elementi, ovvero
l'approccio seguito durante il processo decisionale, determina la strategia di decisione. È
possibile distinguere 5 diverse strategie per il decision making: strategie di ottimizzazione,
euristiche, incrementali, cibernetiche, casuali.
 Strategie di ottimizzazione
Sono quelle strategie che si basano sul principio della razionalità perfetta e presentano un
processo decisionale particolarmente strutturato. Il problema è definito in modo dettagliato,
gli obiettivi sono esplicitati chiaramente, le alternative sono finite e definite. Il criterio seguito
da questo tipo di strategia è l'ottimizzazione dei risultati: la soluzione scelta è quella che
massimizza il valore atteso. Per applicare questo criterio, tuttavia, è necessario ridurre al
minimo tutte le incertezze. In pratica, i risultati attesi in base alle possibili alternative devono
essere quantificabili al fine di operare un confronto. Se il livello di incertezza aumenta o se
alcuni obiettivi da raggiungere sono inconciliabili, l'applicazione di questo criterio diventa
molto complessa, costosa e, in alcuni casi, impossibile.
 Strategie euristiche
Le strategie euristiche si basano sul principio della soddisfazione. Spesso il processo
decisionale presenta un alto livello di incertezza e complessità e una forte incompatibilità tra
le preferenze dei vari attori coinvolti, perciò non è possibile individuare una soluzione
ottimale. Le strategie euristiche si propongono di intervenire nei casi in cui non si possa
applicare il principio della razionalità perfetta. Esse propongono di individuare soluzioni
soddisfacenti e non ottimali che soddisfino dei livelli minimi di accettabilità fissati dal
decisore. Partendo da un basso livello di strutturazione del problema e di definizione degli
obiettivi, delle alternative e dei criteri di scelta, le strategie euristiche cercano di individuare
le decisioni da prendere ipotizzando possibili obiettivi e alternative da verificare
empiricamente. Il meccanismo applicato consiste nel prendere decisioni parziali, che
consentano di esplorare le diverse alternative. In questo modo il livello di incertezza viene
ridotto gradualmente procedendo per tentativi ed errori.
 Strategie incrementali
Nel caso in cui i problemi siano talmente complessi da non permettere una loro
strutturazione o i decisori siano ancora inesperti e quindi sprovvisti di obiettivi precisi, le
strategie decisionali più utilizzate sono quelle incrementali. Queste strategie sono
solitamente adottate quando i decisori non vogliono rompere equilibri consolidati, né
tantomeno prendere decisioni non il linea con la direzione tracciata da chi li ha preceduti
prima di aver accumulato sufficiente esperienza. Di conseguenza, le decisioni iniziali
saranno minime al fine di mantenere la continuità con le decisioni adottate in precedenza e
la loro importanza ed incidenza cresceranno col passare del tempo. Il principio seguito in
questo caso è quello del rischio accettabile: più piccoli sono gli spostamenti da una
situazione consolidata, minori saranno gli effetti e quindi i rischi di conseguenze negative.
 Strategie cibernetiche
Sono strategie ancora più conservative di quelle incrementali. Il loro obiettivo è garantire la
sopravvivenza e quindi di "minimizzare" il rischio e la complessità del problema. Tale
obiettivo sarà perseguito creando automatismi: individuata una risposta efficace ad un
problema si cercherà di riproporla ogni volta che quel problema si presenterà senza
verificare la possibilità di adottare soluzioni più efficaci. Seguono il principio del rinforzo:
qualsiasi azione che produca degli effetti positivi è considerata corretta e memorizzata per il
riutilizzo nelle successive analoghe occasioni, mentre le azioni che producono effetti
negativi vengono definitivamente abbandonate. L'applicazione di questo principio genera le
routine. L'adozione di strategie follower e la diffusione del benchmarking possono essere
considerate modelli di strategie decisionali cibernetiche.
 Strategie casuali
Le strategie casuali sono particolarmente frequenti in situazioni di elevata o totale
incertezza, elevata o totale instabilità del contesto, inesperienza o incompetenza dei
decisori. Affidandosi al caso si evita di esprimere una preferenza lasciando che la decisione
sia affidata ad un meccanismo esterno irrazionale. Si tratta di un procedimento
particolarmente efficiente, in quanto comporta un minore dispendio di energie cognitive.
Tuttavia, questa strategia presenta maggiori rischi ed è quindi meno efficace. Infatti, anche
quando si adotta una strategia casuale nella convinzione di avere il controllo del contesto di
riferimento bisogna ricordarsi che non c'è alcuna certezza che avvenga ciò che si è
previsto.
I cinque approcci possono essere descritti anche come un continuum che, partendo dalla
strategia di ottimizzazione, vede gradualmente ridurre il livello di razionalità e aumentare
l'incertezza. Quali di queste strategie sono le più frequenti? A questa domanda ha cercato
di rispondere una recente ricerca dal titolo "I processi decisionali imprenditoriali" realizzata
dall'Istud e condotta su un campione di imprenditori e manager italiani.
Dai risultati della ricerca emergono due approcci decisionali diversi: gli imprenditori
manifestano una maggiore propensione al rischio e alla casualità e sembrano preferire
strategie decisionali euristiche; i manager, al contrario, propendono per un approccio
ciberntico. In sostanza, mentre il processo decisionale degli imprenditori si affida molto
all'intuito e all'esplorazione, quello dei manager privilegia il principio della razionalità e
dell'esperienza.
La ricerca, tuttavia, evidenzia anche come questi risultati costituiscano solo un primo
tentativo di ricostruzione dei processi decisionali imprenditoriali, un mondo ancora
inesplorato, e che per confermare i risultati emersi sono necessari ulteriori contributi
empirici.