Memorandum sul Sistema di Controllo di Gestione

© Gennaio 2006
Borsa Italiana S.p.A.
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Ai sensi della legge sui diritti d’autore e del codice civile è vietata la
riproduzione del presente documento o di parte di esso con qualsiasi mezzo,
elettronico, meccanico, tramite fotocopie, microfilm, registrazioni o altro, in
tutti i Paesi.
Prima edizione: marzo 2004
Seconda edizione: gennaio 2006
2
Definizione di Memorandum
“Il Memorandum sul SCG è il documento di sintesi, predisposto dalla società
emittente, eventualmente assistita dallo sponsor e dalla società di revisione o
da altro soggetto qualificato indicato dal collegio sindacale e accettato dallo
sponsor, diretto a Borsa Italiana e finalizzato a descrivere il SCG della società.
Esso costituisce parte integrante della documentazione da allegare alla
domanda di ammissione alla quotazione di Borsa. Come tale, il Memorandum
ha valore informativo e completa il filing presentato ai fini della quotazione.” *
Il Memorandum sul SCG offre un quadro di sintesi in merito a:
il Sistema di controllo di gestione in essere presso la società
le eventuali problematiche rilevate nel corso del processo di
autovalutazione e in fase di due diligence da parte dei soggetti terzi
incaricati
il piano per le eventuali azioni di adeguamento
*Da “Guida al Sistema di controllo di gestione”, Listing Guides, Borsa Italiana S.p.A., 2003.
3
Note per la compilazione
Scopo del presente documento è offrire una guida alla compilazione del
Memorandum sul Sistema di controllo di gestione
Il Memorandum redatto dalla società emittente è strettamente
confidenziale Borsa Italiana si impegna a non divulgarne il contenuto
La compilazione del documento non preclude la facoltà di Borsa Italiana di
richiedere alla società ulteriori informazioni, chiarimenti e documentazione
integrativa
Nella compilazione del Memorandum le società emittenti dovrebbero
attenersi per quanto possibile alla struttura delle tabelle proposta nel
presente documento. Il contenuto delle tabelle di seguito rappresentate è
da intendersi invece a titolo di esempio
Il Memorandum è un documento ufficiale della società emittente e deve
essere approvato dal Cda e/o sottoscritto da persona munita dei necessari
poteri. E’ possibile peraltro omettere le informazioni richieste se già
contenute in altri documenti inviati a Borsa Italiana
Per le definizioni, la terminologia e maggiori informazioni sui contenuti
richiesti si faccia riferimento alla “Guida al Sistema di controllo di
gestione” di Borsa Italiana Spa
4
Contenuti
Cap.1 Descrizione del Sistema di controllo di gestione
Contesto organizzativo
Responsabili del Sistema
Componenti del Sistema
7
Descrizione del Sistema: il contesto organizzativo
Descrivere le competenze riservate alle unità organizzative coinvolte
nel processo di pianificazione e controllo:
ruolo della capogruppo e delle altre società del gruppo
ruolo delle Sbu (strategic business unit)
ruolo dell’unità Pianificazione e controllo
ruolo dell’unità Amministrazione e finanza
ruolo di altre unità
Esempio: vedi TAVOLA 1/A
8
1/A Le competenze riservate alle unità organizzative
Ruolo della
capogruppo
Ruolo delle
divisioni,
delle sbu e
delle società
controllate
Ruolo della
funzione
Programma
zione e
controllo
Esemplificativo
Definisce e assicura la coerenza strategica attraverso un piano industriale di
gruppo che recepisce le linee di indirizzo e gli obiettivi fissati dal vertice
Decide il livello complessivo e le allocazioni del rischio (attraverso il “risk
committee”)
Controlla la gestione delle divisioni operative, delle sbu e delle società controllate,
attraverso budget e consuntivazione periodica
Esamina e approva il piano industriale di gruppo e il piano delle divisioni operative,
delle sbu e delle società controllate
Esamina le situazioni periodiche a consuntivo e imposta le azioni correttive
Definisce i principi generali su cui si fonda il modello di controllo societario
Recepiscono linee guida e obiettivi definiti dalla capogruppo, nei piani operativi
specifici del singolo business
Propongono all’approvazione della capogruppo i piani operativi e il budget
Mettono in esecuzione i piani definiti
Esaminano le situazioni periodiche a consuntivo e impostano azioni correttive
Rispondono periodicamente alla capogruppo dei risultati della gestione e degli
scostamenti rispetto a quanto programmato/previsto
Definisce ed elabora, su indicazione del vertice societario e in collaborazione con i
responsabili di business, il piano strategico del Gruppo a medio/lungo termine
Monitora costantemente il funzionamento e l’adeguatezza del sistema di controllo
esplicitando le eventuali necessità evolutive e informando il vertice del Gruppo
Raccoglie key performance indicator (KPI) e reporting gestionali, al fine della
predisposizione delle sintesi direzionali
Produce, alle scadenze definite dal calendario aziendale, il reporting gestionale e
civilistico o altri report ad hoc richiesti per analisi specifiche
9
Contenuti
Cap.1 Descrizione del Sistema di controllo di gestione
Contesto organizzativo
Responsabili del Sistema
Componenti del Sistema
10
Descrizione del Sistema: le responsabilità
Indicare le responsabilità laddove presenti in capo ai diversi organi
sociali con riguardo al Sistema di controllo di gestione:
Consiglio di amministrazione
Amministratore Delegato
Collegio Sindacale
Preposto al controllo interno
Comitato per il controllo interno
Responsabile operativo
altri eventuali organi (ad esempio, risk comittee)
Esempio: vedi TAVOLA 1/B
11
1/B Le responsabilità in capo ai diversi organi sociali
organo
responsabilità
Consiglio di
Amministrazione
Amministratore
Delegato
Comitato per il
controllo interno
fissa le linee strategiche e identifica il modello di controllo più
opportuno per la Società (o Gruppo)
definisce gli ambiti del Sistema di controllo di gestione anche
in relazione alle attività di Controllo interno
verifica periodicamente l’adeguatezza e l’effettivo
funzionamento del sistema assicurandosi che i principali rischi
aziendali siano identificati e gestiti in maniera adeguata
è fatto obbligo agli Amministratori di riferire al Collegio
Sindacale tempestivamente, con periodicità almeno
trimestrale, sulle attività e sulle operazioni di maggior rilievo
economico, finanziario e patrimoniale effettuate
approva il “documento descrittivo interno”, finalizzato a
consentire il lavoro di due diligence dei consulenti esterni
...
identifica i rischi aziendali e fattori critici di successo e di
rischio di business da sottoporre a costante monitoraggio
attua gli indirizzi del Consiglio attraverso la progettazione, la
gestione e il monitoraggio del Sistema di controllo di gestione
e del sistema di controllo Interno
assiste il Consiglio nell’espletamento dei compiti di
costituzione del Sistema di controllo e di verifica del suo
funzionamento
…
Esemplificativo
fonte
• Statuto
• Procedure Interne
• Codice di
Autodisciplina
Procedure Interne
• Codice di
Autodisciplina
• Procedure
Altri organi
12
Contenuti
Cap.1 Descrizione del Sistema di controllo di gestione
Contesto organizzativo
Responsabili
del Sistema
Componenti del Sistema
A) I processi di pianificazione e controllo
B) Gli strumenti tecnico contabili
C) Il sistema di reporting
13
Descrizione del Sistema: le componenti del Sistema
a) I processi di pianificazione e controllo (P&C)
Descrivere il modello di pianificazione e controllo adottato
I sistemi di pianificazione e controllo possono essere ricondotti alla “struttura
societaria” oppure alle singole “aree di business (Sbu)” indipendentemente
dal fatto che tali business coincidano in tutto o in parte con specifiche
società del Gruppo (ad esempio per rilevare separatamente aree di affari
caratterizzate da differenti mercati di riferimento e/o processi tecnologici, cui
corrispondono diversi fattori critici di rischio e di successo). Indicare se la
struttura per “aree di business” (Sbu) prevale su quella per “società”. In
caso contrario esplicitare le ragioni che giustificano tale scelta e quali
correttivi vengono eventualmente apportati per monitorare l’andamento di
dette aree.
14
Descrizione del Sistema: le componenti del Sistema
a) I processi di pianificazione e controllo (P&C)
Allo stesso modo, all’interno di una struttura articolata per “aree di
business”, il sistema può essere organizzato per monitorare differenti
dimensioni di analisi (tipologia di clienti, canali distributivi, linee di
prodotti/servizi e/o brand, aree geografiche) in funzione delle necessità
informative del management e delle dimensioni strategiche rispetto alle
quali vengono formulate le strategie. Darne adeguata evidenza.
Esempio: vedi TAVOLA 1/C
Rappresentare i macro flussi di processo per la pianificazione, per il
budget e per il controllo
Esempio: vedi TAVOLA 1/D - 1/E - 1/F
15
1/C La struttura del sistema di pianificazione & controllo
Massima
Aggregazione
Esemplificativo
LIVELLO
Corporate
Corporate
Informazioni per il management
Sbu
Sbu 1
(Wholesale)
Area geo
Canale
Area
geo
1
Filiali
Sbu 2
(Retail)
Area
geo
2
Area
geo
3
Punti vendita (PDV)
(Società controllate)
Cliente
Wholesale
Retail
Minima
Aggregazione
16
1/D I macro flussi di processo per la pianificazione
Descrizione attività
Definizione delle linee
guida e degli obiettivi
strategici a medio-lungo
termine (4-10 anni)
C.d.A.
Input- linee
guida
strategiche
Analisi di variabili esterne
e vincoli finanziari
A.D. o
Divisione Amm. e Controllo
Comitato Esecutivo
Divisione Finanza
Definizione
linee guida
strategiche
Fattori di rischio
Mappatura dei principali fattori
di rischio / indicazione fattori
critici di successo
Informazioni patrimoniali
nonché dei vincoli
e opportunità di sviluppo
Fattori di successo
Elaborazione piano
strategico
Approvazione piano
strategico
Approvazione
piano strategico
Divisione Amm. e Controllo
(Area pianificazione)
Sbu
Informazioni sugli
scenari e
loro evoluzione
Vincoli finanziari
e informazioni
patrimoniali
Informazioni di
mercato e variabili
ambientali
Analisi vincoli e
opportunità di
sviluppo
Elaborazione
piano strategico
e piano
investimenti
Elaborazione
piano strategico
e piano
investimenti
Approvazione
piano strategico
Elaborazione della bozza
del/dei piani operativi con
esplicita indicazione degli
obiettivi strategici e dei KPI
Elaborazione
bozza piano
operativo
Effettuazione
verifica
Verifica dei piani
operativi anche a livello
consolidato
Approvazione piani
operativi
Esemplificativo
Approvazione
piani operativi
17
1/E I macro flussi di processo per il budget
Descrizione
attività
C.d.A.
A.D. o
Comitato Esecutivo
Divisione Amm. e Controllo
Divisione Finanza
Fissa gli indirizzi
operativi per
l'elaborazione del budget
sulla base del piano
strategico e operativo
Esemplificativo
Divisione Amm. e Controllo
(Area pianificazione)
Definizione
indirizzi di
budget sulla
base del piano
strategico e
operativo
Elaborazione conto
economico e gestionale
per l'area di business o
Società di competenza
Elaborazione
conto ecoNomico gestionale
Elaborazione conto
economico e gestionale
per l'area corporate e
consolidamento dei conti
economico-gestionali
delle aree di business e
società
Consolidamento e
controllo di
congruenza
Elaborazione dati
economici -finanziari e
patrimoniali per budget
Elaborazione dati
economici /
finanziari e
patrimoniali
Elaborazione budget
Approvazione budget
Ripartizione trimestrale/
mensile dei dati
Sbu
Approvazione
budget
Elaborazione
budget
Approvazione
budget
Trimestralizzazione /
Mensilizzazione
18
1/F I macro flussi di processo per il controllo
Descrizione
attività
C.d.A.
A.D. o
Comitato Esecutivo
Esemplificativo
Divisione Amm. e Controllo Divisione Amm. e Controllo
Divisione Finanza
(Area pianificazione)
Raccolta e
comunicazione dei dati
necessari
all'elaborazione del
"flash" mensile
Elaborazione del
Analisi e
comunicazione
dei dati di
competenza
flash mensile
Elaborazione e
trasmissione del "flash"
mensile
Presa visione del
"flash" mensile
Operazioni preliminari:
- attività sui sistemi
alimentanti;
- interfacce automatiche;
- imputazioni manuali;
- assestamenti contabili;
- riallocazioni
Chiusura dei
sistemi
alimentanti
Chiusura dei
sistemi
alimentanti
Elaborazione dati extra
sistema
Chiusura dei
sistemi
alimentanti
Elaborazione dei
dati extra sistema
Predisposizione reporting
consuntivo gestionale
Inserimento dati
extrasistema
Analisi degli scostamenti
e proposta azioni
correttive
Elaborazione ed esame
forecast
Esame forecast
Predisposizione
trimestrale
contabile finale
Approvazione
Predisposizione
reporting
consuntivo
trimestrale
Elaborazione
forecast
Predisposizione reporting
trimestrale gestionale
- Approvazione risultati
trimestrali
- Approvazione
semestrale e budget
review;
- Approvazione chiusura
fine anno
Sbu
Analisi degli
scostamenti
dell'area di
business e
proposta azioni
correttive
Predisposizione
reporting
trimestrale
gestionale
Approvazione
19
Descrizione del Sistema: le componenti del Sistema
b) gli strumenti tecnico contabili e i documenti di P&C
Indicare gli strumenti tecnico-contabili impiegati per l’attività di
pianificazione e controllo, fra cui a titolo indicativo:
sistema di contabilità analitica
sistema di contabilità industriale
sistema di budgeting
altri strumenti di contabilità direzionale impiegati (ad esempio,
Activity Based Costing, Balanced scorecard, ecc.)
Indicazione dei documenti di P&C, fra cui:
per il ciclo di pianificazione:
piano strategico
piani operativi
budget
20
Descrizione del Sistema: le componenti del Sistema
b) gli strumenti tecnico contabili e i documenti di P&C
per il ciclo di controllo:
forecast
consuntivo mensile, consuntivo gestionale trimestrale
documento di analisi e commento degli scostamenti
situazione trimestrale (finale), situazione contabile semestrale
(finale)
bilancio annuale (finale)
altri documenti di controllo specifici (ad esempio, documenti di
rilevazione e controllo di quantità fisiche o consumi materiali,
ecc.)
Esempio: vedi TAVOLA 1/G - 1/H
21
1/G I documenti di P&C - Ciclo di pianificazione
Informazioni
Documenti
Pianificazione
Piano strategico
• di Gruppo
• della singola società
controllata o specifica
divisione
Piano Operativo
della singola società
controllata o specifica
divisione
Budget
della singola società
controllata o
specifica divisione
Contenuto
vincolante per il
livello successivo
Indicazione delle linee
guida strategiche, del
piano degli investimenti,
dei KPI, degli obiettivi di
redditività (specifici per
singola società controllata
o specifica divisione)
Redazione
Vertice
societario,
Responsabili di
Sbu, CFO
Traduce su un orizzonte
temporale inferiore a
Responsabili di
quello del piano strategico
Sbu, CFO
gli obiettivi e le strategie
contenute nel piano
strategico
Riflette in maniera
quantitativa gli obiettivi e
le strategie contenute nel
piano operativo
Responsabili di
Sbu, CFO
Esemplificativo
Arco
Approvazione temporale
CdA, vertice
societario
4 - 10
anni
Dettaglio
minimo
Data
anno
Entro il 15
settembre
CdA, vertice
societario
2 anni
trimestre
Entro il 15
ottobre
CdA, vertice
societario
1 anno
mese
Entro il 15
novembre
22
1/H I documenti di P&C - Ciclo di controllo
Esemplificativo
Informazioni
Contenuto
Documenti
Controllo
Stato
patrimoniale,
Bilancio annuale
conto economico
d’esercizio e consolidato
e rendiconto
finanziario
Confronto
Budget annuale,
Bilancio anno
precedente
Redazione
Divisione
Amm. e
Controllo
Frequenza
Tempestività
Destinatari
annuale
3 mesi dalla
fine dell’anno
Top
management/
CFO/AD/Cda/
Assemblea
Consuntivo trimestrale
consolidato
Stato
patrimoniale,
conto economico
e rendiconto
finanziario
Budget trimestrale,
Consuntivo
trimestrale anno
precedente
Divisione
Amm. e
Controllo
trimestrale
45 gg dalla
fine trimestre
Responsabili
sbu /CFO/ AD
Consuntivo mensile
consolidato
Conto economico
fino al margine
di contribuzione
Budget mensile,
Consuntivo mensile
anno precedente
Divisione
Amm. e
Controllo
mensile
30 gg dalla
fine del mese
Responsabili
sbu /CFO/ AD
23
Descrizione del Sistema: le componenti del Sistema
c) Il sistema di reporting
Descrizione all’interno del sistema di reporting:
c1) del financial reporting che monitora gli indicatori finanziari della
società
c2) del business reporting che monitora i KFS (fattori critici di successo), i
business risk e i KPI (key performance indicator) relativi al business
model* della società
* Per la definizione, vedi il QMAT
24
Descrizione del Sistema: le componenti del Sistema
c1) Il sistema di financial reporting
Indicazione
all’interno
del
sistema
di
financial
reporting,
degli
indicatori finanziari utilizzati a livello corporate e, qualora monitorati,
a livello di singola sbu
Indicazione per gli indicatori finanziari monitorati dalla società delle
seguenti informazioni: il confronto con il budget e/o il consuntivo del
periodo omogeneo dell’anno precedente, le dimensioni di analisi
monitorate (una o più fra: tipologia di clienti, canali distributivi, linee di
prodotti/servizi e/o brand, aree geografiche, in funzione delle necessità
informative del management e delle dimensioni strategiche rispetto alle
quali vengono formulate le strategie), il tipo di report prodotto, i
responsabili della redazione del report, la frequenza e la tempestività
di redazione del report, i destinatari del report
Esempio: vedi TAVOLE 1/I – 1/L
25
1/I Il sistema di financial reporting (I) – Corporate
Informazioni
Confronto
Indicatori
finanziari
Report
prodotto
Redazione
Frequenza
Capitale
circolante
netto
Divisione
Amm. e
Controllo
Semestrale
PFN 1
Divisione
Finanza
Rischio
cambio
Divisione
Finanza
Esemplificativo
Tempestività
Destinatari
• Capitale Circolante netto
• Crediti commerciali, ageing
dei crediti, gg creditori, perdite
su crediti
• Magazzino, gg magazzino,
semilavorati, mat.prime, pf
• Debiti Commerciali, debiti
• Budget semestrale
• Consuntivo
semestrale dell’anno
precedente
45 gg dalla
fine del
semestre
Resp. Amm.
e Controllo/
CFO
comm. scaduti, gg debitori
• Posizione finanziaria netta,
D/E, Debito lordo, cash,
• Analisi rischio di cambio
• Budget mensile
• Consuntivo
mensile dell’anno
precedente
Mensile
30 gg dalla
fine del mese
Resp.
Finanza/
CFO
Mensile
30 gg dalla
fine del mese
Resp.
Finanza/
CFO
26
1/I Il sistema di financial reporting (II) – Corporate
Esemplificativo
Informazioni
Confronto
Indicatori
finanziari
Redazione Frequenza
Tempestività
Destinatari
• Scadenza debiti finanziari,
duration, tasso int., valuta,
finanziatore, analisi covenants,
piano di rimborso x linea di
finanziamento, rapporto
credito affidato e utilizzato
• Tipologia di derivato,
caratteristiche (coperturaspeculativo), nozionale, fair
value, elemento coperto,
ammontare elemento coperto
x copertura
• Ebitda/i, ebit/i, Operating
free cash flow
Report
prodotto
• Budget trimestrale
• Consuntivo
trimestrale dell’anno
precedente
PFN 2
Divisione
Finanza
Derivati
Divisione
Finanza
Financial Divisione
Coverage Finanza
Mensile
30 gg dalla
fine del mese
Resp.
Finanza/
CFO
Mensile
30 gg dalla
fine del mese
Resp.
Finanza/
CFO
Trimestrale
45 gg dalla
chiusura del
trimestre
Resp.
Finanza/
CFO
27
1/L Il sistema di financial reporting – Sbu 1 (wholesale)
Esemplificativo
Informazioni
Confronto
Dimensioni
di analisi *
Report
prodotto
Redazione
Frequenza
Tempestività
Destinatari
Indicatori
finanziari
Fatturato
Margine di
Contribuzione
Costi fissi specifici
• Budget
mensile
• Consuntivo
mensile
dell’anno
precedente
Area
geografica,
brand,
Andamento
tipologia di economico
Sbu
prodotti e/o
wholesale
servizi,
canali
distributivi,
tipologia di
clienti
Divisione
Amm. e
Controllo
Mensile
Resp. sbu/Resp.
area geografica/
30 gg dalla
Resp. Amm.
fine del mese
Controllo/
CFO/AD
* La società una volta individuate le dimensioni d’analisi oggetto di reporting (ad esempio: Fatturato x Area geografica;
Fatturato x Brand) deve indicare anche quelle che vengono monitorate in modo incrociato (ad esempio: Fatturato x Area
geografica x Brand)
28
Descrizione del Sistema: le componenti del Sistema
c2) Il sistema di business reporting
Descrizione del sistema di business reporting utilizzato dalla società
per il monitoraggio del business model di ogni sbu*
Indicazione per ciascuna fase del business model dei relativi KFS (fattori
critici di successo) e business risk monitorati, con indicazione dettagliata
dei KPI (key performance indicator) ad essi associati
Indicazione per ciascun KPI delle seguenti informazioni: le dimensioni di
analisi monitorate (una o più fra : tipologia di clienti, canali distributivi,
linee di prodotti/servizi e/o brand, aree geografiche in funzione delle
necessità informative del management e delle dimensioni strategiche
rispetto alle quali vengono formulate le strategie), il tipo di report
prodotto, i responsabili della redazione del report, la frequenza e la
tempestività di redazione del report, i destinatari del report
Esempio: vedi TAVOLE 1/M - 1/N
* Qualora ci fossero delle fasi del business model non differenziate per sbu presentare il sistema di reporting a
livello corporate
29
1/M Il sistema di business reporting – Sbu 1 (wholesale)
R&D
Acquisti
Produz.
Informazioni
KFS
Kpi
Capillarità
distributiva
Redditività
filiale
Esemplificativo
Vendite
Dimensioni di
analisi
N° agenti
N° agenti per filiale
N° clienti
N° clienti per agente
Fatturato per cliente
Fatturato per agente
Area geo
Brand, Area geo
Brand, Area geo
Fatturato per filiale
Brand, Area geo
Margine contribuzione
per filiale
Report
prodotto
Brand, Area geo
Brand, Area geo
Brand, Area geo
Vendite
filiali
Redditività
filiali
Redazione
Divisione
Amm. e
Controllo
Divisione
Amm. e
Controllo
Frequenza Tempestività Destinatari
30 gg dalla
fine del
mese
Resp.
Filiale/
Resp.
Area
geo
15 gg 10 gg dalla
fine dei
15gg
Resp.
Filiale/
Resp.
Area
geo
45 gg dalla
fine del
semestre
Resp.
Filiale/
Resp.
Area
geo
Mensile
Risks
Aumento
crediti
commerciali
gg creditori per filiale
gg creditori
Ageing crediti per filiale
Ageing crediti
Area geo
Area geo
Analisi
crediti
filiali
Divisione
Amm. e
Controllo
6 mesi
30
1/N Il sistema di business reporting – Sbu 2 (retail)
R&D
Acquisti
Produz.
Informazioni
KFS
Efficacia
commerciale
del PDV*
Redditività
PDV
Esemplificativo
Vendite
Kpi
N° addetti per PDV
Capex per PDV
Fatturato per mq PDV
Fatturato per PDV
Gross margin per PDV
Dimensioni di
analisi
Report
prodotto
Redazione
Frequenza Tempestività
Destinatari
Area geo
Area geo
Vendite
PDV
Area geo, Brand
Area geo
Costo personale per PDV
Area geo
Affitto per PDV
Area geo
Divisione
Amm. e
Controllo
Redditività
PDV
Divisione
Amm. e
Controllo
Analisi
competitor
Divisione
Amm. e
Controllo
7gg
5 gg dalla Resp. PDV/
fine dei 7 gg Resp. Area
geografica
7gg
Resp. PDV/
5 gg dalla
Resp. Area
fine dei 7 gg geografica
Risks
Aumento
competizione
area PDV
N° PDV competitor per
micro area PDV
Promozioni competitor
per micro area PDV
* PDV: punto di vendita
Area geo
Area geo
mensile
30 gg dalla
fine del
mese
Resp. PDV/
Resp. Area
geografica
31
Descrizione delle criticità del Sistema
Descrizione delle aree di criticità rilevate nel corso dell’attività di
autovalutazione e di due diligence con riguardo al SCG, evidenziando le
conseguenze associate al loro permanere e, ove rilevanti, i kpi, i
documenti finanziari e gli indicatori finanziari coinvolti
Descrizione analitica delle azioni che la società intende intraprendere per
risolvere le problematiche rilevate nella fase di due diligence o per
allineare il sistema alle evoluzioni programmate nei propri piani
previsionali (indicare esplicitamente: azioni correttive, tempistica,
responsabili incaricati);
Indicazione del motivo per il quale la società non ha adottato
precedentemente le azioni correttive necessarie per risolvere le aree di
criticità del SCG
Esempi: vedi TAVOLA 2/A - 2/B – 2/C
* La presenza di criticità si manifesta ogniqualvolta il Sistema di controllo di gestione fallisce nell'assicurare la
soddisfazione dei fabbisogni informativi del management ai fini della corretta gestione aziendale (efficace ed
efficiente impiego delle risorse aziendali) e del raggiungimento degli obiettivi strategici
33
2/A
Le aree di criticità e il piano d’azione correttivo
Esemplificativo
Aree di
criticità
Conseguenze
associate
Il monitoraggio Rischio di
del fatturato, e indirizzare lo
sforzo
del margine di
commerciale
contribuzione
verso gruppi di
viene effettuato clientela poco
solamente per remunerativi
sbu e area
geografica ma
non per
“tipologia di
clienti”
KPI, documenti e
indicatori finanziari
coinvolti
Fatturato, costi
operativi variabili,
margine di
contribuzione
Azioni
correttive
Tempistica Responsabili
incaricati
Strutturare il
Entro il 31 • Responsabile
sistema di
marzo 2007 sbu wholesale
controllo di
• Responsabile
gestione e il
sbu retail
sistema
• Responsabile
informativo in
amm. e
modo da
controllo
ricomprendere
• Responsabile
anche la
IT
dimensione
“tipologia di
clienti”
Motivi di
mancate azioni
correttive
precedenti
• Prima
dell’acquisizione
della società
Alfa, avvenuta
tre mesi
precedenti la
domanda di
ammissione,
esisteva una
sola tipologia di
clienti
• La società Alfa
rappresenta
meno del 20%
del fatturato
consolidato di
gruppo
34
2/B
Le aree di criticità e il piano d’azione correttivo
Esemplificativo
Aree di
criticità
Monitoraggio
di crediti
commerciali,
ageing dei
crediti, gg
creditori
consolidati e
della sbu 1
(wholesale)
con
frequenza
semestrale
Conseguenze
associate
• Rischio di forte
aumento dei
crediti
commerciali in
alcuni mesi
dell’anno con
relativi
assorbimenti di
cassa importanti
• Rischio di
continuare a
intrattenere
rapporti
commerciali con
clienti
caratterizzati da
forti ritardi nei
pagamenti
KPI, documenti e
indicatori finanziari
coinvolti
Crediti
commerciali,
ageing dei crediti,
gg creditori, stato
patrimoniale
Azioni
correttive
Tempistica
Definizione di Entro il 30
una
aprile 2007
procedura di
verifica
standard da
inserire fra le
procedure
delicate di
Gruppo e
upgrade dei
sistemi IT,
per arrivare
ad una
frequenza di
monitoraggio
mensile
Responsabili
incaricati
• Responsabile
sbu wholesale
• Responsabile
amministraz. e
controllo
• Responsabile
IT
Motivi di
mancate azioni
correttive
precedenti
Negli ultimi tre
anni:
• I gg creditori
a livello
consolidato e a
livello della sbu
wholesale sono
stati
rispettivamente
inferiori a 50gg
e a 60gg
• la società non
ha registrato
crediti non in
bonis
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2/C
Le aree di criticità e il piano d’azione correttivo
Esemplificativo
Aree di
criticità
Utilizzo di
un SCG
basato su
sistemi
informativi
delle
singole
società
non
integrati
fra di loro
Conseguenze
associate
• Rischio di
commettere errori
nel produrre i kpi,
gli indicatori
finanziari e i
documenti di
pianificazione e
controllo consuntivi
consolidati
• Rischio di scarsa
tempestività nel
produrre i kpi, gli
indicatori finanziari
e i documenti di
pianificazione e
controllo, consuntivi
consolidati
KPI, documenti e
Azioni
indicatori finanziari correttive
coinvolti
La maggior parte
dei kpi, degli
indicatori finanziari
e dei documenti di
pianificazione e
controllo
Contattare
consulenti
e fornitori
di software
gestionale
per
uniformare
i sistemi
informativi
Tempistica Responsabili
incaricati
• Contattare
consulenti e
fornitori
entro fine
marzo del
prossimo
anno
• Uniformità
dei sistemi
prevista per
fine giugno
del prossimo
anno
• Responsabile
IT
• Responsabile
amministraz. e
controllo
Motivi di
mancate azioni
correttive
precedenti
• Esiste un’unica
società (Alfa) il cui
sistema
informativo a
supporto del SCG
non è integrato
con quello di
gruppo
• La società (Alfa)
è stata acquisita
tre mesi prima
della domanda di
ammissione e
rappresenta meno
del 20% del
fatturato
consolidato di
gruppo
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Avvertenze
Il presente documento ha solo scopi informativi e non è stato predisposto per
illustrare la validità o meno di un determinato Sistema di controllo di gestione
e pertanto non è da considerarsi esaustivo. I dati e le informazioni in esso
contenuti sono frutto di pura invenzione: pertanto, eventuali riferimenti a casi
reali sono puramente casuali. Borsa Italiana non deve essere ritenuta
responsabile per eventuali danni, derivanti anche da imprecisioni e/o errori,
che possano derivare all’utente e/o a terzi dall’uso dei dati e delle informazioni
contenuti nel presente documento
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