Un capitalismo che cambia A Capitalism That Changes

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Un capitalismo che cambia A Capitalism That Changes
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Un capitalismo che cambia
A Capitalism That Changes
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uesto numero di arcVision coincide con i 150 anni
dalla costituzione della società che ha dato origine
all’odierno Gruppo Italcementi. 150 anni di
ricerca scientifica nel settore dei materiali da costruzione
e di rapporto costruttivo con il territorio, forte di
un’esperienza familiare e una tradizione aziendale
radicata profondamente nella cultura industriale italiana.
La rivista intende raccontare attraverso il contributo di
studiosi e personalità di rilievo del panorama economico
internazionale una transizione epocale che sta operando
una profonda revisione degli attuali modelli di crescita e di
sviluppo. Una transizione che si auspica associ la creazione
di profitto a una maggiore attenzione per gli aspetti non
materiali della vita umana e ristabilisca rapporti virtuosi tra
etica, economia e finanza. Dove le aziende abbiano uno
scopo più grande della sola massimizzazione dei profitti.
In questo importante passaggio storico ci troviamo a
essere spettatori di una crisi strutturale del modello di
capitalismo manageriale che, se nella sua dimensione
“produttivista” ha contribuito all’ampia diffusione di
welfare economico e sociale e all’arricchimento della
classe media, nella sua fase “azionaria” si è rivelato
talvolta responsabile di una finanza autoreferenziale
incurante dello sviluppo di lungo periodo.
In fase di rivalutazione invece il capitalismo
imprenditoriale, che rappresenta sicuramente il modello gestionale più diffuso nella storia
economica dell’Occidente caratterizzata principalmente da aziende individuali, familiari, o a limitata
partecipazione societaria. Al family business viene talora imputata una certa rigidità gestionale e
una scarsa vocazione all’innovazione, dettate principalmente da una impostazione strategica
prudenziale, più focalizzata sulla conservazione nel lungo periodo che sulla crescita e gli investimenti
in R&S. Allo stesso modo, la concentrazione proprietaria può presentare delle importanti criticità
relativamente ai passaggi generazionali, sia per quanto riguarda la funzionalità operativa
dell’azienda sia per il mantenimento del controllo del capitale da parte della famiglia.
Nonostante queste debolezze il modello organizzativo di tipo familiare si è rivelato vincente in un
contesto segnato da una crisi finanziaria globale e una fase di recessione economica. Suo punto
di forza è la coincidenza tra proprietà e management dove la mancanza di conflitti permette che
le decisioni gestionali coincidano con il profitto dell’impresa. Gli obiettivi di lungo periodo
prevalgono sui risultati a breve termine e la frequente mancanza di quotazione permette che
questo tipo di imprese siano sollevate dall’obbligo di rispondere alle esigenze degli azionisti di
monetizzazione immediata dell’investimento. Altri vantaggi includono la continuità di leadership,
un’identità più forte, un più saldo legame con il territorio e le comunità locali, e una più naturale
e autentica condivisione di vision e valori all’interno della cerchia familiare.
In un capitalismo che cambia, segnato da una crisi finanziaria che ha gettato molte nazioni in un
clima di recessione, le aziende familiari sembrano poter rappresentare ancora una volta
un’alternativa e un punto di riferimento in una rassicurante linea di continuità. Dove il fine ultimo
non sia solo il profitto o l’attrazione di investitori, ma neanche o non solo la salvaguardia
dell’ambiente o la responsabilità sociale, a meno che questi obiettivi non siano parte di una visione
più grande improntata a un corretto uso delle risorse materiali e spirituali nel pieno rispetto
dell’essere umano. Del resto, “Un affare in cui si guadagna soltanto del denaro non è un affare”,
Henry Ford (1863-1947).
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his issue of arcVision coincides with the 150th
anniversary of the formation of the company
from which today’s Italcementi Group
originated. 150 years of scientific research into
construction materials, of close ties built up with the
community, backed by the experience of a family and a
corporate tradition with solid roots in Italy’s industrial
culture.
Through contributions from academics and leading
figures in the international business community, the
magazine examines an epoch-making transition that is
generating a far-reaching review of current growth
and development models. A transition that, hopefully,
combines profit-making with greater attention to the
intangible aspects of life, and re-establishes virtuous
ties between ethics, the economy and finance. With
the result that business organizations have a higher
goal, over and beyond maximum profit.
In this important historic transition, we are witnessing
a structural crisis in the managerial capitalism model:
although the “productivist” dimension of this model
has fuelled the large-scale spread of economic and
social welfare systems and brought prosperity to the
middle classes, its “shareholding” phase has at times
been responsible for a self-referential form of finance
unconcerned about long-term development.
In a phase of re-assessment, the form of entrepreneurial capitalism that represents without
doubt the most widespread management model in Western economic history is the individual
family firm, or the firm with a small group of owners. The family business is often considered
managerially inflexible with a low propensity for innovation, mainly as a result of a prudent
strategic approach that gives priority to long-term conservation rather than to growth and
R&D investment. In addition, the concentration of ownership may lead to significant
difficulties in the handover from one generation to the next, as regards both the smooth
running of the company’s operations and the maintenance of family control over the firm’s
capital.
Despite these weaknesses, the family-run organization has proved to be a winning model at
a time of global financial crisis and economic recession. Its strength is the overlap between
ownership and management, since the lack of conflicts allows management decisions to
coincide with the company’s interests. Long-term goals take precedence over short-term
results and since the family firm is frequently not listed on the stock exchange, it has no
obligation to meet shareholder requirements for immediate returns on their investment.
Other advantages include leadership continuity, a stronger identity, closer ties with the local
community, and, within the family, a more genuinely shared vision and values.
At a time of changing capitalism, with a financial crisis that has thrown many countries into
recession, family firms seem once again to represent an alternative and a point of reference
along a reassuring line of continuity. Where the ultimate goal is not just profit and attracting
investors, but also not or not only protection of the environment or social responsibility,
unless these goals are part of a broader vision based on correct use of material and spiritual
resources in a manner fully respectful of people. After all, “A business that makes nothing
but money is a poor business”, Henry Ford (1863-1947).
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