Introduzione

Carpe deal
di Carlo Alberto Carnevale Maffè e Francesco A. Saviozzi
Portaci delle rose, nuove cose, e ti diremo ancora un altro «Sì»
Enrico Ruggeri, Quello che le donne non dicono
Il Grande Mercato di Aalsmeer
Tulipani turgidi e gigli giganti si contendono gli occhi fugaci degli avventori tutte le mattine al Grande Mercato di Aalsmeer, in Olanda. Enormi
schermi scandiscono il tempo rimasto per assegnare ogni lotto.
Il famoso mercato dei fiori della cittadina fiamminga è meccanismo
efficiente di allocazione di beni deperibili. Ma è anche spettacolo irresistibile di colori e forme, nonché terreno di studio per gli economisti che
analizzano i meccanismi d’asta. Groupon è il nuovo Grande Mercato
di Aalsmeer, replicato in mille città, luogo di scambio per ammiccanti
infiorescenze commerciali coltivate nelle serre di centinaia di migliaia
di esercenti e fatte sbocciare ogni mattina sugli schermi di milioni di
potenziali acquirenti.
Anche i deal di Groupon, come i fiori di Aalsmeer, devono essere
colti al volo, altrimenti vanno perduti.
Groupon è una semplice ma rivoluzionaria innovazione economica
che riprende, modificandolo radicalmente grazie all’uso di internet, il
meccanismo di mercato noto come «asta olandese». Le caratteristiche
di questo tipo di asta sono il prezzo decrescente e la predeterminazione
della durata dell’offerta. Questo modello d’asta è specifico per beni deperibili come i fiori, che devono essere venduti al più presto una volta posti
sul mercato, pena la perdita irrimediabile di valore.
Anche Groupon propone occasioni a scadenza, le cui condizioni di
sconto sono spesso determinate proprio dalla scarsità del tempo: dalla
saturazione dei posti per una crociera sul lago Michigan alla promozione per serate a bassa affluenza in un ristorante di Boston. Le differenze
rispetto all’asta olandese stanno nel fatto che il deal di Groupon ha un
VIII
Groupon
prezzo stabile prefissato che non viene assegnato al primo offerente ma
a tutti i sottoscrittori, sotto condizione di raggiungimento della massa
critica.
A essere noti in anticipo sono il prezzo e la quantità minima, a essere
incerta è la quantità di sottoscrittori potenziali. Con Groupon, il gioco
dell’asta da individuale e competitivo diventa sociale e cooperativo: un
sottoscrittore ha interesse a reclutarne altri fino al raggiungimento della
massa critica che fa scattare il deal, così che tutti i partecipanti possano
condividere i benefici dell’offerta scontata.
La caratteristica cooperativa del gioco è essenziale per il successo del
fenomeno Groupon perché crea meccanismi di complicità tra gli utenti,
che vanno a compensare gli effetti reputazionali negativi tipici del ruolo
di bargain seeker, cioè quello di sistematico opportunista dello sconto,
diluendone le connotazioni più individualistiche entro un più ampio
contesto di vantaggio collettivo.
Comprare scontato, insomma, diventa meno disdicevole se lo si fa in
gruppo. Il social couponing sdogana lo sconto come risultato di un coordinamento sociale, invece che come occasione asimmetrica di vantaggio
individuale.
Come i fiori ad Aalsmeer, anche le irresistibili opportunità proposte
da Groupon hanno un lotto minimo e una scadenza. Sono il risultato di
una rete di produttori locali medio-piccoli, per i quali l’accesso alla piattaforma di mercato è essenziale per rimanere competitivi. Groupon offre
alle piccole serre (gli esercenti) che fanno sbocciare i fiori del mercato un
efficiente strumento di accesso a clienti che il singolo non riuscirebbe
mai ad avere.
Ma il profumo dei fiori può talvolta essere così inebriante da dare
alla testa. Questo libro serve a capire le origini e l’evoluzione di Groupon, riconoscendo il fascino e l’originalità della storia imprenditoriale
di quella che Forbes ha definito «l’azienda con il più rapido ritmo di
crescita della storia».
Senza dimenticare il monito del suo talentuoso e irrequieto fondatore, Andrew Mason, che ha appeso in azienda, a fianco della citata
copertina-encomio, molte prime pagine di riviste che hanno inopinatamente celebrato gli effimeri successi di aziende come AOL, Netscape
o MySpace. Per ricordare a tutti che questo straordinario modello ha
ancora molto da dimostrare a clienti, investitori e a tutti gli stakeholder.
Carpe deal
IX
Come funziona Groupon
Groupon contatta un esercente locale e gli propone di promuovere gratuitamente presso i propri utenti un’occasione di acquisto a prezzo scontato
di prodotti e/o servizi.
L’emissione e il pagamento del coupon di acquisto sono condizionati
al raggiungimento di una massa critica di clienti, ovvero a un numero minimo di sottoscrizioni entro la scadenza del deal proposto.
L’esercente non sostiene alcun costo fino al momento in cui viene
raggiunta la massa critica: solamente in caso di successo riconoscerà a
Groupon una parte del valore del coupon a titolo di commissione d’intermediazione.
L’esercente ha quindi solo costi variabili proporzionali al numero di
clienti, e non gli viene chiesto di fare alcun investimento iniziale né di
sostenere costi fissi specifici, se non la predisposizione della capacità produttiva necessaria se il deal va in porto.
L’utente si iscrive gratuitamente al servizio di Groupon: se e quando
identifica un deal di suo interesse, lo sottoscrive dando in garanzia
l’importo corrispondente tramite carta di credito. Il pagamento effettivo avviene tuttavia solo al raggiungimento della massa critica, quando Groupon invia il coupon e addebita all’utente il relativo importo.
Quindi anche l’utente non corre alcun rischio o incorre in alcun costo
iniziale.
Una volta ricevuto il coupon digitale da Groupon, lo utilizza per acquistare il prodotto/servizio, entro la data di scadenza, con ampi diritti di
rimborso in caso di insoddisfazione.
In termini più rigorosi, è possibile definire Groupon come intermediario tra due fronti di un mercato bilaterale, nel quale entrambi i lati
ottengono e concedono reciprocamente opzioni d’acquisto e di vendita
(rispettivamente call e put) aventi come oggetto il deal, ovvero l’offerta di beni e servizi definita con l’esercente, regolate tramite scambio di
coupon.
Come vedremo, la scelta di utilizzare contratti assimilabili a opzioni,
ovvero diritti – e non obblighi – d’acquisto e di vendita, è elemento determinante del rapido sviluppo di questo modello.
Il processo di intermediazione di Groupon tra i due lati del mercato
bilaterale si svolge secondo una sequenza di fasi (Tab. 1).
3. Svolgimento
dell’asta
e verifica del
raggiungimento
della massa
critica
Si iscrive e si profila, eventualmente indicando Promuove il deal presso gli utenti, svolgeninteressi e preferenze personali. Ottiene infor- do un servizio di customer care prevendita.
mazioni gratuite su offerte commerciali interessanti e insolite.
Concede all’utente, su richiesta di quest’ultimo, un’opzione call gratuita e condizionata
Se interessato, ottiene da Groupon un’opzione call sull’acquisto del deal.
gratuita e condizionata sull’acquisto del deal a
prezzo prefissato. In caso di esercizio dell’opzione In caso di sottoscrizione del deal (ovvero di
call (ovvero di sottoscrizione del deal), cede a esercizio della call) da parte dell’utente,
Groupon un’opzione put simmetrica, condizionata ottiene una simmetrica opzione put esercial raggiungimento della massa critica, per il cou- tabile in caso di raggiungimento della maspon del deal al prezzo prefissato. A garanzia sa critica, garantita da una carta di pagadell’opzione put, l’utente indica gli estremi della mento dell’utente.
propria carta di pagamento.
Verifica l’andamento dell’asta, ed eventualmen- In trasparenza rispetto a utenti ed esercenti,
te promuove la sottoscrizione del deal presso controlla il raggiungimento della massa critialtri utenti per internalizzare i benefici del- ca. Se non si verifica, si fa carico delle perdil’eventuale raggiungimento della massa critica. te dovute alla campagna di promozione fallita. Nulla è dovuto dall’esercente e dagli
utenti che hanno sottoscritto le rispettive opzioni condizionate, che quindi decadono.
2. Promozione
del deal
Verifica l’andamento dell’asta ed eventualmente predispone la necessaria capacità
produttiva a seconda dell’andamento delle
sottoscrizioni.
Si impegna con Groupon ad allocare la capacità produttiva minima, stabilendo eventualmente una capacità massima.
Esercente
Concede a Groupon un’opzione call condizionata al raggiungimento della massa critica (e trasferibile agli utenti) per l’acquisto
a un prezzo prefissato del servizio oggetto
del deal. L’opzione è costituita dal diritto
Sussidia l’esercente con una campagna di condizionato concesso a Groupon di rilapromozione gratuita e incondizionata.
sciare all’utente un coupon per l’acquisto.
Groupon
Definisce il deal con l’esercente, stabilendo
prezzo, sconto, quota di commissioni, volume minimo (ed eventualmente massimo),
nonché durata dell’offerta.
Utente
Il processo di intermediazione di Groupon
Fase
1. Definizione
del deal
Tabella 1
X
Groupon
Pay-off
6. Attività
post-vendita
Redime il coupon presso l’esercente, esercitando l’opzione call in esso contenuta, per cui ha
accettato l’addebito del prezzo previsto.
5. Conversione
del coupon
Invia agli utenti il coupon e notifica l’esito
positivo dell’asta all’esercente.
Groupon
Esercita l’opzione put su tutti gli utenti che
hanno esercitato l’opzione call (ovvero la
sottoscrizione del deal), addebitando l’importo corrispondente al prezzo prefissato.
Esercente
Riceve da Groupon la comunicazione
dell’avvenuto raggiungimento della massa
critica e organizza la fornitura dei servizi
inclusi nel deal.
Gestisce il servizio post vendita per esercente e utente, rimborsando quest’ultimo in
caso di insoddisfazione.
Migliori informazioni commerciali.
Ricavi da commissioni su deal effettivaAcquisti fortemente scontati in caso di rag- mente venduti.
giungimento della massa critica del deal.
Ricavi da signoraggio su coupon non convertiti e non rimborsati.
Costi di marketing interamente a proprio
carico.
Incamera gli importi dei coupon pagati
dall’utente ma mai convertiti (diritti di signoraggio).
Pubblicità gratuita.
Volumi di vendita minimi a termini preconcordati in caso di raggiungimento della
massa critica.
Costi di allocazione della capacità produttiva.
Onora il coupon presentato dall’utente tramite la fornitura del servizio oggetto del
deal, predisponendo la rendicontazione per
Groupon.
Richiede il rimborso in caso di insoddisfazione Gestisce i pagamenti dell’importo all’eser- Riceve i pagamenti per i coupon effettivacente (prezzo del deal meno percentuale di mente convertiti e rendicontati a Groupon.
Esprime giudizi sull’esperienza d’acquisto.
commissioni), in base ai coupon effettivamente convertiti e rendicontati dall’esercente.
Utente
Riceve il coupon per l’acquisto del deal da
Groupon, contestualmente all’addebito effettivo
dell’importo.
segue
Fase
4.
Raggiungimento
della massa
critica
Tabella 1
Carpe deal
XI
XII
Groupon
Un mercato bilaterale dell’opportunismo
Groupon è un po’ come la penicillina: il suo modello è il risultato accidentale, tanto positivo quanto imprevisto, di un’ingenuità – se non
proprio di uno sbaglio. Nasce infatti come sottoprodotto di The Point,
il servizio di coordinamento di mobilitazioni sociali ideato inizialmente
da Andrew Mason, e pensato nientemeno che per «risolvere i problemi irrisolvibili» del mondo. The Point mette gli utenti in condizione di
lanciare sottoscrizioni su qualsiasi cosa, dall’organizzare petizioni ecologiche fino a progetti bizzarri come quello della colletta popolare per
ricoprire Chicago con una enorme cupola contro le intemperie, al fine di
renderla un luogo di permanente primavera. Questo servizio dai nobili
e alquanto velleitari propositi non riesce mai a trovare una sostenibilità
economica: la sottoscrizione per la grande cupola raccoglie impegni per
239.000 dollari, molto al di sotto dei 10 miliardi necessari. Come ammette lo stesso Andrew Mason, gli obiettivi del progetto originale sono
troppo defocalizzati per produrre un modello di business sostenibile.
Ma, sviluppando la piattaforma software per The Point, Mason mette a
punto con chiarezza il concetto di raggiungimento di una massa critica
di adesioni su uno specifico progetto, come condizione necessaria per la
sua realizzabilità.
Quando i suoi impazienti investitori lo mettono sotto pressione per
generare fatturato, Mason prova, in una mossa disperata, ad applicare la
logica di The Point per promuovere l’acquisto di un deal scontato: un
coupon per comprare due pizze al prezzo di una, concordato con il Motel Bar sotto il suo ufficio. Diversamente dalla grande cupola, il deal per
le pizze 2x1 raggiunge rapidamente la massa critica necessaria, fissata in
25 sottoscrittori. D’altra parte, mentre è complicato coordinare milioni
di persone per salvare il mondo o per altre nobili cause, è decisamente
più facile trovare un gruppo di persone disposte a mangiare una pizza
scontata del 50%. E Mason capisce la lezione. Accantona i propositi di
risolvere i problemi irrisolvibili del mondo e si butta sull’opportunità di
vendere coupon scontati, coinvolgendo gli esercenti locali di Chicago e
gli utenti di The Point. La grande cupola può rimanere in standby: nasce
Groupon. L’azienda celebrata da Forbes è in realtà un side project, un progetto collaterale di un’idea bella e impossibile, piccola parte cinica di un
grande sogno romantico.
Carpe deal
XIII
La principale novità di Groupon è aver coniugato in modo originale
due modelli noti ben prima dell’avvento di internet: il tradizionale coupon di sconto e i gruppi d’acquisto.
Mentre il coupon tradizionale è quasi sempre uno sconto individuale
e incondizionato, talvolta usato dagli esercenti per verificare l’efficacia
di canali promozionali, i deal proposti da Groupon sono condizionati
al raggiungimento di una massa critica di acquirenti, garantendo così
all’esercente un ritorno economico prestabilito e accettabile, a condizione che l’offerta venga pianificata con cura. Inoltre il costo pubblicitario e
di marketing per la distribuzione di coupon tradizionali è normalmente
a carico dell’esercente, mentre Groupon non richiede alcun investimento economico ex ante. L’esercente riconosce le commissioni a Groupon
solo una volta raggiunto il numero previsto di clienti. La commissione è
quindi un costo variabile condizionato al raggiungimento di un punto di
pareggio economico prefissato: la massa critica, appunto.
Anche i gruppi di acquisto esistono da ben prima di internet. The
Point è solo uno dei tanti tentativi di sfruttare la logica delle economie di
scala e di scopo che si creano al raggiungimento di una massa critica di
aderenti a una proposta. Ma far gravare sugli utenti il peso di un progetto
e della raccolta di adesioni si rivela una scelta inefficace. Quando Mason
capisce che deve farsene carico direttamente, limitandosi a proporre agli
utenti la scelta se aderire o no a un deal prefissato, il sistema comincia
a funzionare. All’utente non è richiesto alcuno sforzo iniziale, ma viene
solo offerta l’opportunità di cogliere occasioni di acquisto vantaggiose.
Per gli utenti è arrivato il moderno social couponing, consegnato ogni giorno al proprio account e-mail, senza lo sforzo di organizzare alcunché, ma
con l’opportunità di sfruttare tutti i benefici derivanti dalle economie di
scala raggiunte.
Molti ci avevano provato prima di Mason, ma erano evidentemente
mancate le condizioni al contorno e l’efficacia operativa per mettere in
moto un meccanismo di successo commerciale.
Il contesto di mercato caratterizzato dalla crisi economica e da un’alta
penetrazione di internet, ormai diventata accessibile in mobilità tramite
tablet e smartphone, si rivela il presupposto ottimale per coinvolgere
milioni di consumatori e migliaia di esercenti.
Il modello di Groupon rappresenta un paradossale contrappasso etico
rispetto agli edificanti intenti iniziali di Mason con The Point: lungi dal
XIV
Groupon
supportare buoni propositi per l’umanità, finisce per favorire comportamenti opportunistici da parte dei suoi attori e clienti. Ed è proprio questa
una delle motivazioni segrete del suo successo. Invece di attendersi lo
spontaneo manifestarsi di altruismo dalla presunta natura «sociale» di
internet, Groupon solletica l’egoistica massimizzazione del tornaconto
personale di utenti ed esercenti senza chiedere loro un’assunzione preliminare di rischi. L’alacre panettiere di Adam Smith, più che il cittadino
morale di Immanuel Kant, sarebbe orgoglioso di Andrew Mason.
Groupon, in altre parole, è un efficace mercato bilaterale dell’opportunismo.
Il ragionamento che fa l’esercente è semplice e, appunto, opportunistico: «Non mi costa nulla provarci; se ho fatto i conti giusti e ottengo
il numero previsto di clienti, pago Groupon ma ci guadagno, perché
saturo la capacità produttiva coprendo i costi variabili o svuoto il magazzino, recuperando parte del valore e liberando capitale circolante.
Se no, non pago nulla. Comunque vada, avrò avuto gratuitamente una
grande visibilità verso potenziali clienti che non avrei facilmente raggiunto da solo».
Analogo è il ragionamento dell’utente: «L’iscrizione a Groupon è gratuita. Ricevo senza impegno proposte per deal molto scontati da esercenti che spesso non conosco e rispetto ai quali non ho dirette garanzie di
qualità, se non la raccomandazione di Groupon. Se qualcosa mi piace,
posso sottoscrivere il deal dando la carta di credito in garanzia, ma pago
solo se comprano anche gli altri. Ma se tutte quelle persone aderiscono,
è quanto meno improbabile che si tratti di un bidone. Groupon rischierebbe la propria reputazione per così poco? In ogni caso posso sempre
cambiare idea facendomi restituire l’importo. Quindi, non rischio nulla
e, se mi va bene, faccio un affare molto scontato. Perché no?».
Incrociando intelligentemente le spinte opportunistiche di utenti
ed esercenti, Groupon costruisce un robusto mercato bilaterale, basato
sull’interscambio delle esternalità economiche derivanti dal raggiungimento della massa critica di sottoscrittori a un deal: per l’esercente, il
raggiungimento di alti volumi di vendita con un punto di pareggio predeterminato; per gli utenti, la fruizione di un servizio a condizioni di
sconto non ottenibili individualmente.
Come in tutti i modelli di mercato bilaterale (si pensi al settore delle
carte di credito, con esercenti da una parte e titolari dall’altra, o a quello
delle riviste periodiche, con lettori e inserzionisti), le economie di scala
Carpe deal
XV
sono significative solo dopo aver raggiunto una massa critica di adesioni
e unÕelevata liquiditˆ di scambi di mercato.
Per ottenere rapidamente la massa critica, lÕimpresa che vuol costruire
un mercato bilaterale deve essere pronta a sussidiare almeno uno dei
due lati del mercato, solitamente quello con la maggiore elasticitˆ della
domanda rispetto al prezzo del servizio. Solo cos“ potrˆ proporre allÕaltro
lato, interessato a partecipare a condizione della presenza di una massa
critica di controparti, una transazione Ça premioÈ, recuperando lÕinvestimento effettuato. Il classico caso • quello della free press: lÕeditore distribuisce gratuitamente un certo numero di copie a un target specifico di
lettori, cos“ da poter raccogliere inserzioni pubblicitarie a pagamento da
parte di aziende interessate.
Nel caso di Groupon, lÕinteressante novitˆ • che nelle prime fasi del
deal, entrambi i lati del mercato sono a sussidio. LÕapplicazione del premio agli esercenti, sotto forma di commissione, • infatti successiva allÕottenimento della massa critica. Nel processo di Groupon, infatti, sono
proprio gli esercenti a ricevere per primi il sussidio preliminare, costituito
dalla campagna promozionale gratuita del deal presso gli utenti. Il sussidio viene poi proposto agli utenti sotto forma di servizio gratuito di
informazione sul deal e organizzazione della massa critica di domanda.
In entrambi i casi Groupon fornisce un sussidio di significativo valore
per chi lo riceve, ma dal costo marginale di realizzazione relativamente
basso, pur se basato su una struttura di costi fissi molto elevati, costituiti
dalla piattaforma tecnologica e Ð ancora di pi• Ð dalla rete commerciale
di contatto e relazione con gli esercenti.
Il sussidio proposto da Groupon allÕinizio del processo di definizione e
promozione del deal • quindi bilaterale e sequenziale: sussidia da un lato lÕaccesso degli esercenti alla propria piattaforma di marketing e dallÕaltro quello
degli utenti ai coupon collettivi scontati. In entrambi i casi internalizzando
a proprio favore le esternalitˆ derivanti da due fenomeni: la massa critica
di acquirenti (utenti) e la saturazione della capacitˆ produttiva (esercenti).
é Groupon che si assume il rischio dellÕorganizzazione dei deal, e solo il
raggiungimento della massa critica le consente di recuperare lÕinvestimento
effettuato.
In senso pi• ampio, • possibile affermare che Groupon non si limita
a ridurre solo le asimmetrie informative, come fa un suo antesignano, il
tradizionale volantino promozionale da anni utilizzato dalla grande di-
XVI
Groupon
stribuzione, comunicando un’offerta speciale in un punto vendita a chi
altrimenti non ne sarebbe a conoscenza se non recandovisi di persona.
Groupon riduce anche le asimmetrie organizzative per entrambi i lati della
domanda. Gli utenti vengono infatti messi in grado di organizzare in
modo semplice, senza particolari sforzi o rischi, un gruppo d’acquisto.
Inoltre il servizio consente loro di coordinarsi in tempi rapidi con le
strategie commerciali degli esercenti, per esempio in momenti di scarso
traffico e/o di livelli di magazzino eccessivi. Anche per i piccoli commercianti Groupon riduce le asimmetrie organizzative rispetto alla grande
distribuzione: mette a loro disposizione senza investimenti preliminari
una potente macchina promozionale, educandoli a comprendere meglio
le potenzialità di internet.
In un mondo di abbondanza deflattiva delle commodities, la nuova
scarsità sulla quale scommette Groupon è quella del tempo: da una parte,
il tempo limitato dell’occasione proposta e della sua finestra d’opportunità; dall’altra, il tempo dell’acquirente, sia per la ricerca della condizione migliore sia per la fruizione in caso di acquisto.
I dolori del giovane Groupon
Neanche fosse la nostra vetusta e beneamata Settimana Enigmistica, il giovane Groupon vanta già innumerevoli tentativi d’imitazione. Sono centinaia, in tutto il mondo, i cloni e gli imitatori della creatura di Andrew
Mason, in molti casi pedissequi e fragili, in altri casi ben differenziati e
agguerriti, nonché supportati da azionisti industriali del calibro di Amazon, come nel caso di LivingSocial. E sono altrettanto innumerevoli i
giudizi di condanna per Mason e per la sua creatura emessi da analisti finanziari (talvolta improvvisati): per molti commentatori, il social coupon­
ing è sicuramente una moda, probabilmente una bolla e forse perfino
una bufala.
Secondo i detrattori, per imitare Groupon bastano un venditore porta
a porta e un po’ di indirizzi e-mail. Si concorda un deal con l’esercente
dietro l’angolo, lo si promuove con un po’ di spamming via posta elettronica, e il gioco è fatto. Non esattamente.
Se sembra ragionevole affermare che le barriere all’ingresso di questo
mercato sono molto basse, ciò non è altrettanto vero per le barriere all’ac-
Carpe deal
XVII
cesso della vera risorsa scarsa: ovvero una doppia massa critica, geograficamente localizzata e statisticamente ben distribuita, di utenti e di esercenti
tra loro complementari.
Ci˜ che un giudizio superficiale dimentica, e che lÕimitatore sprovveduto non considera, • il fondamentale ruolo giocato nel social couponing
dalle cosiddette Çeconomie di densitˆÈ, ovvero gli effetti di scala, scopo
e apprendimento che si verificano quando cÕ• unÕelevata concentrazione di attori, in questo caso appartenenti a entrambi i lati del mercato
bilaterale, su uno specifico territorio. Nel caso di Groupon, tale entitˆ
territoriale, luogo delle economie di densitˆ, • costituita da una cittˆ
metropolitana. Solo con unÕelevata densitˆ locale di esercenti e utenti,
infatti, si genera la necessaria liquiditˆ di transazioni relative a deal con
frequenza giornaliera ed elevate probabilitˆ di raggiungimento della massa critica. Per esemplificare: • improbabile che utenti dispersi nel Nord
Italia aderiscano in numero sufficiente a garantire deal proposti da centri
fitness sardi o da dentisti pugliesi. Secondo le analisi di Groupon, invece,
se chi propone il deal si trova entro 400 metri dallÕutente, le probabilitˆ
che questÕultimo sottoscriva lÕofferta aumentano di ben cinque volte rispetto alla media.
La diffusa ma alquanto frettolosa valutazione sullÕassenza di barriere
allÕingresso viene poi messa in discussione dallÕelevata struttura di costi
fissi e da un modello organizzativo ad alta intensitˆ di manodopera locale. Rimane relativamente facile entrare in questo mercato, sia pure in
scala minima e territorialmente circoscritta, ma bisogna poi assumersi i
rischi di costruzione di una rete distributiva che pu˜ rapidamente collassare se non mantiene volumi elevati e qualitˆ accettabile dei deal.
UnÕaltra delle osservazioni critiche avanzate • lÕassenza di strumenti
di differenziazione dellÕofferta di servizi. Non essendoci specifici vantaggi tecnologici nella piattaforma software, dicono i critici, risulta facile
non solo lÕingresso ma anche lÕimitazione, quando non la perfetta copia, da parte dei potenziali competitor. Anche in questo caso, il giudizio
non tiene conto della specifica natura competitiva dei mercati bilaterali
rispetto a quelli tradizionali, che invece sono basati su una funzione lineare e unilaterale del valore.
Le piattaforme di social couponing non sono tra loro indifferenti per il
consumatore. Anche a paritˆ di condizioni economiche dei deal offerti,
infatti la probabilitˆ di raggiungere la massa critica che consente di ac-
XVIII
Groupon
cedere al deal dipende dalla liquidità lato domanda. Se dopo aver sottoscritto le proposte di deal su una piattaforma concorrente di Groupon
l’utente si rende conto che la frequenza di raggiungimento della massa
critica è bassa, non sarà incentivato a rimanervi e confluirà naturalmente
verso la piattaforma più liquida ed efficace. È ciò che succede normalmente nel social networking, su Facebook o Twitter.
Per gli esercenti vale lo stesso principio. La probabilità di trovare il
sottoinsieme di consumatori adeguato dipende dalla liquidità delle transazioni e dalla profondità di segmentazione dei clienti potenziali. Peraltro l’esercente, che pure non ha significativi costi monetari iniziali per
accettare una proposta di deal da parte di un concorrente di Groupon,
ha interesse a verificare che le percentuali di raggiungimento della massa
critica da parte di una piattaforma alternativa siano sufficientemente elevate. In caso contrario, rischierebbe un eccesso di esposizione negativa
verso potenziali clienti, finendo per venire giudicato poco interessante
in quanto non in grado di raggiungere con facilità un numero di utenti
sufficientemente alto.
Per quanto apparentemente senza barriere, come abbiamo visto, il so­
cial couponing è in realtà un mercato a ritorni crescenti su entrambi i lati
della domanda. Come tale, favorisce un naturale processo di concentrazione competitiva delle piattaforme che lo propongono, a condizione di far
funzionare in modo efficace i meccanismi di sfruttamento delle esternalità
attivate tramite le masse critiche. Moltissime imprese provano a entrarci,
attratte dagli elevati tassi di crescita, ma poche hanno la probabilità di sopravvivere, e ancor meno possono mirare a diventare profittevoli.
Serendipity commerciale
Che tipo di animale economico è Groupon? Assomiglia più ad Amazon,
con la sua forza logistica e i suoi fatturati miliardari di prodotti comprati e pagati da clienti finali, o a Facebook e al suo brusio incessante di
socialità, appoggiato alle incerte fondamenta del mercato pubblicitario
delle imprese? O ancora a Yahoo! e Google, che peraltro hanno tentato
di comprare la creatura di Mason con offerte miliardarie, con la loro
potenza di motori di ricerca e di aggregazione di tutte le informazioni
del mondo, incluse quelle sugli esercenti? Groupon non è in realtà com-
Carpe deal
XIX
pletamente assimilabile a nessuna delle grandi aziende internet, anche se
ha preso qualche ispirazione un poÕ da tutte.
Dal punto di vista dei processi di valore aggiunto e del modello organizzativo, Groupon assomiglia pi• a una catena di quotidiani locali o a un
network di televisioni regionali che trasmettono telepromozioni. Groupon
• infatti pi• correttamente paragonabile a una testata giornalistica locale o
a una rivista periodica di taglio commerciale, un Cosmopolitan Ð o meglio,
Metropolitan Ð digitale, con una notizia al giorno e un linguaggio da corsivo
satirico. Il deal • la storia, lÕesercente e lÕutente sono i suoi protagonisti.
La differenza rispetto ai media tradizionali • che con Groupon lÕesercente
non paga anticipatamente. Non solo: non paga per gli occhi che guardano,
ma solo per le dita che acquistano. Groupon, infatti, opera come una media company. E come ogni media company, • mercante Ð legale Ð dÕorgani
umani. La radio vende orecchie, la tv e la stampa occhi. Groupon vende
dita. Dita che fanno click, come nel caso di Google, ma che a differenza
di questÕultima, non sono solo curiose, ma mettono mano al portafoglio.
La differenza fondamentale con Google o Amazon, tuttavia, non sta
in ci˜ che gli utenti cercano, ma in ci˜ che, inaspettatamente, trovano. Il
deal • il Çnon cercatoÈ, il sorprendente e inatteso. Non • quindi deliberato e intenzionale. Piccolo regalo quotidiano, lettera foriera di possibili
novitˆ, il deal fa sentire lÕutente corteggiato dagli esercenti, oggetto delle
loro attenzioni.
Sfogliare lÕofferta del giorno di Groupon diventa cos“ una forma di
serendipity commerciale, come avviene con i migliori volantini promozionali della grande distribuzione. I deal diventano accidente narrativo,
editorialmente commentato in modo sagace e talvolta provocatorio.
Groupon • un motore di scoperte Ð ha spiegato Andrew Mason in
unÕintervista. Sprona le persone a fare esperienze nuove e diverse, invece di andare ogni volta al solito bar. Lo sconto • il grande trucco che
Groupon gioca ai clienti. Questo trucco li trascina fuori di casa, li forza
a cogliere lÕattimo di una cosa che desiderano fare. PerchŽ sanno che probabilmente non potranno mai pi• trovarla a quelle condizioni.
Lo sconto • quindi ÇnotiziaÈ, occasione editoriale di narrazione e promozione. Il lavoro principale di Groupon diventa raccontare lÕofferta. I
suoi agenti sono sollecitatori del deal ma anche reporter sul campo di
unÕagenzia di notizie, che poi vengono passate al team editoriale per
essere raccontate e impaginate in modo professionale e accattivante.
XX
Groupon
Il deal non è tuttavia notizia isolata, o mero dato commerciale. Deve
essere parte di una storia articolata lungo un periodo di dialogo con gli
utenti. I deal sono organizzati dal team editoriale in una certa storyline,
a seconda dei giorni della settimana: un ristorante di tendenza il lunedì,
un’esperienza al nuovo centro termale il martedì, un giro in go-kart il
mercoledì. È il concetto di «pipeline perfetta» dei deal, in tutto simile al
palinsesto di una tv o al menabò di una rivista.
Il processo di selezione della rilevanza è fin dall’inizio della storia
di Groupon radicato nello stile ironico e provocatorio di presentazione
dell’offerta. Anche la classificazione dei servizi è un atto creativo, e non
segue un tradizionale standard merceologico: le categorie sono invenzione narrativa di un tema esperienziale, un po’ per spiazzare il cliente,
un po’ per differenziare l’esercente. Così se volete trovare una sauna, su
Groupon dovete selezionare il tag «vivere nella bambagia».
Anche per questo, in America, nel servizio Offerta del Giorno continua a esserci una sola proposta al giorno: per garantire la rilevanza e la
concentrazione d’attenzione degli utenti. All’inizio della storia di Groupon, il vincolo era dovuto alla limitata disponibilità di offerte interessanti. Il successo commerciale ottenuto, tuttavia, ha suggerito a Mason di
conservare quel modello, per ragioni che oggi sono diventate di focalizzazione ed enfasi. L’obiettivo è che l’esercente si senta speciale, e che si
percepisca come il protagonista di quella singola giornata.
Groupon diventa così il capostipite di una nuova generazione di «media» esperienziali, associato non tanto a una concessionaria pubblicitaria
che ne venda gli spazi a potenziali inserzionisti, bensì a una piattaforma
di outsourcing di competenze di marketing e comunicazione, remunerata con commissioni sulle vendite effettive.
Il modello organizzativo di Groupon è infatti ancora oggi ad alta
intensità di lavoro redazionale e probabilmente evolverà ulteriormente
verso un modello di tipo editoriale e di consulenza di comunicazione
per gli esercenti, dove i deal sono moderne forme di pubblicità redazionale configurate come transazioni commerciali. Questo principio è particolarmente vero per i servizi di tipo artigianale e altamente specializzati,
dove la narrazione dell’esperienza non è quasi mai nelle capacità di chi li
offre – per oggettiva complessità o per semplice carenza di competenze
editoriali.
Groupon è la nuova interpretazione digitale della serendipity com-
Carpe deal
XXI
merciale, come fosse una passeggiata quotidiana davanti alle vetrine dei
saldi, ogni giorno alla scoperta della rilevanza occasionale. Il suo team
editoriale è sempre più scuola di marketing relazionale degli esercenti,
che a esso si affidano per catturare l’attenzione e il profilo di consumatori
sempre più esigenti e distratti.
Tale tendenza sembra essere confermata dalla concentrazione dei deal
in alcune categorie merceologiche. Oltre il 90% degli esercenti appartiene ai servizi. Ed è significativo il minore successo dei servizi «utili»
rispetto a quelli che rappresentano una novità. Il modello editoriale di
Groupon e la sua natura inerentemente sociale, infatti, contribuiscono
a ridurre le asimmetrie informative tipiche di beni esperienziali come i
servizi: dal nuovo ristorante al corso di free climbing. L’effetto è quello di
creare forme di referenze rassicuranti ex ante, rispetto a un social network
ad hoc, creato per l’occasione del deal e non necessariamente preesistente.
In questo senso Amazon e Groupon sembrano distinguersi e specializzarsi nei rispettivi i compiti rispetto ai due fronti dell’e-commerce:
demand fulfillment per l’azienda di Jeff Bezos, demand generation per quella
di Andrew Mason. Il primo basato su ricerca e comparazione, e orientato
ai prodotti globali; il secondo fondato su scoperta e su socialità, e focalizzato sui servizi locali.
Come successe nei primi anni di vita di Amazon, anche nel caso di
Groupon sono molte le voci critiche sull’effettiva sostenibilità del modello, sui suoi costi di struttura e sugli elevati costi di acquisizione di
utenti ed esercenti. I critici sono stati smentiti, negli anni, dalla crescita
profittevole di Amazon. Per Groupon è forse ancora presto per sciogliere
la riserva di giudizio.
Groupon ha un impatto molto più limitato, rispetto al modello di
Amazon, sulla catena del valore dei beni e servizi che intermedia. Si
focalizza sulle attività di marketing, vendita e incasso, con una funzione
di customer service di fatto limitata alla restituzione del denaro – senza
un diretto controllo sui processi operativi di erogazione del servizio. Il
grande limite organizzativo di Groupon è che la «promessa di servizio»
rimane sempre esposta al rischio di non venir rispettata, in quanto presenta al cliente un’attività che viene svolta da una terza parte – l’esercente
– senza un effettivo governo da parte di Groupon. Amazon, in contrasto,
è un modello distributivo verticalmente integrato, compete con la sua
superiore efficienza su una quota di valore aggiunto molto più estesa, che
XXII
Groupon
va dagli acquisti al magazzino, dal bundling d’offerta al customer service
che garantisce ogni singolo passaggio dell’esperienza del cliente.
Nel suo ruolo di intermediario, inoltre, Groupon non dispone del controllo sulla leva del prezzo del prodotto, che influisce sul posizionamento
e sul valore percepito dal cliente, ma solo della possibilità di «concordare»
con l’esercente la quota di sconto e la percentuale della commissione.
Quindi, non può disporre facilmente della leva della discriminazione di
prezzo personalizzata su bundle dinamici di prodotti, che costituisce uno
dei più formidabili strumenti commerciali di Amazon.
Il limite di efficienza di Groupon dipende dunque dal sottostante
limite di efficienza degli esercenti locali. Funziona bene per piccoli e ben
differenziati monopoli locali, quali visite turistiche o servizi caratteristici
del territorio, o per acquisti basati su serendipity. Un processo di ricerca
più razionale, basato su comparazione di prezzi e di caratteristiche, nonché di review di altri acquirenti a livello globale, favorisce naturalmente
il modello di Amazon.
La tumultuosa crescita di Groupon tuttavia non è da liquidare sbrigativamente come campanello d’allarme di una nuova bolla di tulipani
tecnologici. Il social couponing, al contrario, è un fiore inebriante dell’economia contemporanea, cultivar derivato da numerosi innesti e ibridazioni imprenditoriali, esperimento tuttora non finito di innovazione organizzativa. Sarà uno spettacolo, colorato e irresistibile, vederlo sbocciare.