CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

Informativa di cui ai punti dell’art. 450 del CRR, integrati dalle disposizioni della Circ. 285/13
PUNTO a) informazioni relative al processo decisionale seguito per definire la politica di remunerazione, nonché
numero di riunioni tenute dal principale organo preposto alla vigilanza sulle remunerazioni durante l’esercizio,
comprese, se del caso, informazioni sulla composizione e sul mandato del comitato per le remunerazioni, il
consulente esterno dei cui servizi ci si è avvalsi per definire la politica di remunerazione e il ruolo delle parti
interessate
Le politiche di remunerazione di Banca Carim – Cassa di Risparmio di Rimini Spa sono formalizzate nel Documento sulle
politiche e prassi di remunerazione e incentivazione, approvato dall’Assemblea dei Soci in data 28 aprile 2015. Il documento è
stato deliberato dal Consiglio di Amministrazione, ai fini della formulazione della proposta assembleare, sulla base delle
proposte della Direzione Generale e con parere favorevole del Collegio Sindacale, nella seduta del 8 aprile 2015. Le politiche
di remunerazione sono state definite all’esito di una approfondita ricognizione delle disposizioni di cui al Cap. 2 Tit. IV della
Circ. 285/13, svoltasi nelle sedute del 24 febbraio e del 8 aprile 2015, con l’ausilio del servizio di consulenza fornito dallo
Studio Legale Daverio & Florio.
PUNTO b) informazioni sul collegamento tra remunerazione e performance
La policy deliberata dall’Assemblea dei Soci disciplina il collegamento fra remunerazione e performance per il personale
dipendente prevedendo l’attribuzione di una parte fissa e di una parte variabile della remunerazione.
I principali elementi assunti a riferimento per formulare valutazioni ai fini retributivi sono legati ad aspetti di meritocrazia,
eticità, competenza, professionalità e produttività del Personale Dipendente, sintetizzati nella concreta e convinta adesione ai
progetti della Banca. In questa logica, è costante l’impegno dell’azienda per la progressiva evoluzione del sistema di di
valutazione delle competenze e delle prestazioni professionali.
L’elemento chiave della strategia retributiva è l’equilibrata composizione fra elementi retributivi fissi ed elementi variabili. In tal
modo, infatti, le aspettative di sicurezza, attrattività e stabilità del rapporto di lavoro si bilanciano compiutamente con
l’esigenza di favorire il merito ed il particolare impegno sugli obiettivi aziendali con positivi effetti nel medio periodo.
L’attivazione di forme di remunerazione variabile è un importante passaggio per la realizzazione delle strategie aziendali e per
gratificare il Personale Dipendente che consegua prestazioni di eccellenza.
Il peso della componente fissa deve incidere sulla retribuzione del Personale Dipendente in misura tale da attrarre e trattenere
le risorse, in particolare quelle strategiche ed i talenti.
La determinazione della componente fissa della retribuzione è connesso alle seguenti circostanze:
 livello di responsabilità (peso della posizione);
 capacità di replicare con continuità i risultati nel tempo (sostenibilità della performance);
 sviluppo delle competenze distintive (managerialità);
 convinta adesione al sistema dei valori aziendale.
Le politiche aziendali prevedono l’assegnazione di una Parte variabile della remunerazione.
La Parte variabile della retribuzione del Personale Dipendente è composta da:
 Premio aziendale di cui all’art. 48 del CCNL;
 premio determinato secondo le regole del sistema di incentivazione aziendale, per brevità detto Premio individuale;
 erogazioni una tantum.
L’art. 48 del CCNL dei quadri direttivi e aree professionali prevede che il Premio Aziendale sia erogato alle condizioni e con i
criteri stabiliti nella contrattazione di secondo livello, in stretta correlazione con i risultati conseguiti nella realizzazione di
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programmi concordati fra le parti, aventi come obiettivo incrementi della produttività del lavoro, della qualità ed altri elementi
di competitività, nonché ad un migliore andamento dei risultati economici della banca, tenendo anche conto degli apporti
professionali.
Le erogazioni una tantum possono essere attribuite al Personale Dipendente che si è distinto in modo particolare; tali
erogazioni a carattere individuale, di natura discrezionale e non continuativa, riconosciute in unica soluzione, sono di importo
non significativo e debbono essere definite nel pieno rispetto del principio di sana e prudente gestione, con iter esplicitato e
documentato. Per sua natura il riconoscimento una tantum si riferisce al breve periodo ed è correlato al particolare impegno,
sforzo o dedizione del dipendente, sintetizzati in una adeguata prestazione in termini qualitativi o quantitativi. Il premio una
tantum non è collegato a piani commerciali od obiettivi quantitativi, ma fa unicamente riferimento alla valutazione delle
prestazioni con prevalenza degli aspetti qualitativi. Il premio una tantum viene erogato con la finalità di gratificare il personale
meritevole a fronte di causali di diversa natura, tempo per tempo valutate.
La determinazione del Premio individuale è legata al raggiungimento di obiettivi quantitativi e/o qualitativi riferibili alle unità
organizzative e ai singoli dipendenti. Le performance dei dipendenti viene misurata mediante sistemi di valutazione delle
prestazioni in chiave MBO, sistemi incentivanti mediante assegnazione di scoring e sistemi di valutazione delle abilità e delle
competenze.
L’erogazione dei premi individuali up front e al termine del periodo di differimento è condizionata al raggiungimento o al
mantenimento di precisi requisiti c.d. gates o cancelli, ossia indicatori di patrimonializzazione, liquidità e redditività della
Banca.
PUNTO c) le caratteristiche di maggior rilievo del sistema di remunerazione, tra cui le informazioni sui criteri utilizzati
per la valutazione delle performance e l’adeguamento ai rischi, le politiche di differimento e i criteri di attribuzione
Sono di seguito riportati i principali elementi delle politiche di remunerazione della Banca,
Consiglio di amministrazione
La remunerazione dei componenti del Consiglio di Amministrazione e del Collegio Sindacale è definita nel rispetto delle
Disposizioni di Vigilanza, coerentemente con il modello di governance, le caratteristiche operative e dimensionali della Banca.
Non è prevista la corresponsione di componenti variabili per i membri degli organi societari. Non sono previsti meccanismi di
incentivazione né componenti variabili della remunerazione, né sono ammessi compensi o premi di fine mandato.
Lo Statuto Sociale prevede che l’Assemblea stabilisca il compenso annuo spettante ai membri del Consiglio di
Amministrazione per l’intera durata della carica. In particolare, l’Assemblea stabilisce, all’atto della nomina e per l’intera durata
del loro ufficio, il compenso fisso da ripartirsi fra i singoli componenti del Consiglio di Amministrazione secondo le
determinazioni del medesimo Consiglio. Allo stato è previsto che tale compenso venga ripartito in misura differenziata per il
Presidente e il Vice Presidente, in funzione del maggior impegno richiesto.
Ai membri del Consiglio di Amministrazione viene inoltre riconosciuta una medaglia di presenza, nella misura stabilita
dall’Assemblea, per ogni giornata di espletamento dell’incarico. Lo Statuto prevede, altresì, il rimborso delle spese sostenute
in ragione dell’incarico.
Collegio sindacale
Lo Statuto Sociale prevede che l’Assemblea stabilisca il compenso annuo spettante ai membri del Collegio Sindacale per
l’intera durata della carica. In specie, l’Assemblea stabilisce, il compenso spettante al Presidente e ai Sindaci.
Tali determinazioni tengono conto anche dell’assegnazione al Collegio Sindacale delle funzioni di Organismo di Vigilanza ai
sensi del D.Lgs. 231/01, in attuazione delle previsioni di cui alla Circ. 263/06 e succ. mod..
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Ai membri del Collegio viene inoltre riconosciuta una medaglia di presenza, nella misura stabilita dall’Assemblea, per ogni
giornata di espletamento dell’incarico. Lo Statuto prevede, altresì, il rimborso delle spese sostenute in ragione dell’incarico.
Personale dipendente - Parte fissa della retribuzione
La componente fissa si conforma, nella propria struttura, alle previsioni contrattuali vigenti:
 Contratto Collettivo Nazionale dei Lavoratori per dirigenti;
 Contratto Collettivo Nazionale dei Lavoratori per quadri e aree professionali;
 ove presente ed efficace, Contratto Collettivo Aziendale di Secondo Livello o Contratto Integrativo.
La parte fissa della retribuzione è composta dalle seguenti voci:
 retribuzione prevista in ragione dell’inquadramento contrattuale da CCNL;
 specifiche indennità di funzione;
 eventuali erogazioni per lavoro straordinario o riconoscimento erogazione ex art. 81 CCNL per quadri;
 componenti stabili nel tempo, connesse al ruolo o alle mansioni, riassorbibili o non riassorbibili, previste dalla
contrattazione collettiva di lavoro ovvero frutto di pattuizioni individuali, anche dette ad personam;
 fringe benefits;
 istituti economici standard applicabili ai sensi della contrattazione collettiva aziendale di secondo livello;
Il pacchetto retributivo riconosciuto al Personale può prevedere, oltre a quanto previsto dal Contratto Collettivo Nazionale di
Lavoro, l’attribuzione di beni in natura o fringe benefits, individuati sulla base della definizione fornita dalla normativa fiscale,
che viene definita sulla base di criteri di equità interna e di valutazione della posizione professionale.
La Banca può riconoscere al Personale Dipendente, secondo i predetti criteri, uno o più dei seguenti benefits:
 condizioni di favore per l’erogazione di mutuo prima casa;
 contributo per ulteriori prestazioni assicurative per infortunio extra professionale;
 assegnazione di autovettura aziendale ad uso promiscuo con oneri tutto o in parte a carico della Banca;
 assegnazione di alloggio ad uso abitativo con oneri tutto o in parte a carico della banca.
Personale dipendente – Parte variabile della retribuzione - Sistema di incentivazione e adeguamento ai rischi
Mediante il sistema di incentivazione si determina la componente variabile della retribuzione detta Premio individuale a favore
del Personale Dipendente che preveda meccanismi di computo modulati in ragione del ruolo svolto. I meccanismi di
determinazione del premio individuale previsti dal sistema di incentivazione aziendale sono diversificati per i seguenti gruppi di
appartenenza o fasce di popolazione:
 capi delle funzioni direzionali, cioè dipendenti che rientrano nella categoria del personale più rilevante
 responsabili delle funzioni di controllo, che pure rientrano nella categoria del personale più rilevante;
 personale degli uffici interni;
 capi area e capi filiale;
 personale di filiale.
La sostenibilità dell’ammontare complessivo massimo dei premi viene valutata in relazione alla stabilità della Banca e alla
sostenibilità aziendale. Annualmente viene determinato un plafond o bonus pool che retribuisce i premi definiti mediante
sistema di incentivazione. L’erogazione di tale parte variabile della retribuzione è dunque condizionata alla formazione del
bonus pool che si attiva al raggiungimento o al mantenimento di precisi requisiti c.d. gates o cancelli.
L’erogazione del bonus pool è prevista solo all’avveramento delle seguenti condizioni:
 adeguato grado di patrimonializzazione, espresso dall’indicatore Core Tier 1 ratio
 adeguato livello di liquidità strutturale, espresso dall’indicatore Net Stable Funding Ratio
 soddisfacente risultato di conto economico, espresso dall’indicatore Utile rettificato
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Il Consiglio di Amministrazione definisce annualmente, in sede di budget, su proposta del Direttore Generale, le soglie
numeriche e le condizioni che devono essere soddisfatte con riferimento al valore degli indicatori, affinché si possano
considerare superati i gates di accesso al sistema di incentivazione. Per procedere alla erogazione dei premi secondo il
sistema di incentivazione tutti i cancelli devono essere superati, cioè tutti gli indicatori – alla data di rilevazione a consuntivo –
devono soddisfare le condizioni prestabilite dal CdA.
Appurato il superamento delle condizioni di cancello, viene definito il bonus pool per le diverse fasce di personale. La
determinazione dei premi individuali è legata al raggiungimento di obiettivi quantitativi e/o qualitativi riferibili alle singole unità
organizzative.
Nell’ambito della parte variabile della retribuzione possono essere ricomprese corresponsioni finalizzate ad attrarre e
trattenere nel tempo professionalità a rischio di contendibilità, quali il riconoscimento economico ad personam a fronte di un
prolungamento del periodo di preavviso o un impegno a non risolvere anticipatamente il rapporto di lavoro per un periodo
predeterminato.
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Criteri di valutazione della performance del personale più rilevante
Il Consiglio di Amministrazione, su proposta del Direttore Generale, assegna gli obiettivi alle strutture in coerenza con il piano
strategico, il budget annuale, le politiche di assunzione di rischio, i progetti specifici per l’esercizio.
Fra gli obiettivi quantitativi possono rilevare gli obiettivi di budget e/o altre misure settoriali o di dettaglio, fra cui, a titolo
esemplificativo:
 rendimento del portafoglio titoli;
 indicatori di rischio di liquidità;
 indicatori di rischio di mercato;
 margine di interesse;
 margine da servizi;
 costi operativi;
 cost / income;
 andamento delle rettifiche su crediti;
 andamento delle esposizioni deteriorate;
 misure di perdita attesa.
Fra gli obiettivi qualitativi possono rilevare, a titolo esemplificativo:
 copertura delle responsabilità assegnate;
 completamento dei progetti assegnati e delle attività pianificate;
 conduzione strategica dell’unità organizzativa e fedeltà agli indirizzi aziendali;
 qualità del servizio prestato per la soddisfazione del cliente esterno/interno;
 conformità alla normativa.
La Banca ha implementato un sistema di valutazione delle prestazioni con logica MBO.
Criteri di valutazione della performance delle funzioni di controllo
Vengono definiti i seguenti obiettivi qualitativi generali, validi per tutte le funzioni di controllo:
 rispetto degli obblighi specificatamente posti dalla normativa di vigilanza a carico delle singole funzioni di controllo;
 rispetto del piano di lavoro annuale approvato dal Consiglio su parere favorevole del Collegio Sindacale;
 produzione di rendicontazione annuale tempestiva, trasparente e completa delle attività svolte e dello stato di
avanzamento rispetto alla programmazione;
 adeguato presidio dell’esposizione ai rischi della Banca mediante l’esercizio delle specifiche competenze assegnate
alla singola funzione di controllo;;
 svolgimento di iniziative per diffondere la cultura dei controlli e sensibilizzare il personale degli uffici centrali e/o delle
filiali alla prevenzione e/o alla corretta gestione dei rischi.
Criteri di valutazione della performance dei capi filiale e dei capi area
Il sistema premiante per i Responsabili di Filiale e i Capi Area prevede l’assegnazione di specifici obiettivi al fine di misurare le
performance risk adjusted della Filiale sulla base di un punteggio o scoring calcolato in funzione del conseguimento di
specifici obiettivi quantitativi e qualitativi assegnati alla struttura.
Il sistema di incentivazione prevede l’assegnazione di punteggi alla singola Filiale in ragione dell’attività svolta. L’eventuale
premio maturato dal Responsabile si determina in funzione dello scoring conseguito, ricavato come aggregazione di punteggi
collegati a specifici obiettivi. Il sistema di punteggi viene definito in dettaglio dal Direttore Generale e reso noto annualmente
con la diffusione dei budget. Il premio viene erogato soltanto al raggiungimento di un punteggio minimo.
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Il sistema di scoring opera con riferimento a due gruppi di obiettivi assegnati alla Filiale:
 obiettivi di redditività connessi al Conto Economico di Filiale, con peso pari al 50% ;
 obiettivi commerciali di cui al Budget assegnato alla Filiale, con peso pari al 50%.
In ottemperanza alle Disposizioni di vigilanza, gli indicatori di performance reddituale e di performance commerciale sono
rettificati con parametri che tengano conto dell’esposizione ai rischi di credito, operativi, di compliance e reputazionali. Il
punteggio di ogni Filiale, dunque, può essere soggetto a meccanismi di correzione (malus), connessi ai seguenti KRI – key
risk indicator:
 incidenza sugli impieghi dei past due;
 incidenza sugli impieghi delle posizioni scadute da revisionare ;
 esiti della visita ispettiva che nell’anno ha interessato la Filiale, qualità delle risposte fornite dal Capo Filiale;
 esiti delle verifiche di compliance e antiriciclaggio che nell’anno ha interessato la Filiale, qualità delle risposte fornite
dal Capo Filiale;
 andamento nell’anno degli indicatori dei controlli di linea svolti in Filiale;
 andamento nell’anno degli indicatori dei controlli a distanza effettuati sulla Filiale;
 nuovi reclami pervenuti nell’anno riferiti all’attività dell’esercizio.
Criteri di valutazione della performance del personale di filiale
Il riconoscimento di una componente di incentivazione monetaria al restante Personale Dipendente della rete, si attiva al
raggiungimento di obiettivi collegati ad iniziative specifiche denominate Campagne o Contest.
Tali campagne possono essere associate ad obiettivi annuali o di periodo e sono finalizzate ad orientare la rete distributiva
verso il sostegno dei piani commerciali della Banca. Le iniziative sono predisposte in coerenza con gli obiettivi di budget, si
iscrivono nel più ampio quadro del piano strategico e coinvolgono tutta la rete distributiva per favorire l’aggregazione,
consolidare i meccanismi collaborativi e accrescere lo spirito di squadra.
La natura di queste iniziative è accessoria rispetto all’intero sistema di incentivazione, sia in termini economici che in termini di
effetti sul piano dell’assunzione dei rischi.
L’attivazione dei contest è subordinata al rispetto delle normative interne ed esterne vigenti e non costituisce invito né implica
la commercializzare prodotti non adeguati alle esigenze dei clienti.
Criteri di valutazione della performance del personale degli uffici interni
Poiché tali dipendenti non sono classificabili fra i risk takers, non si prevedono meccanismi di calcolo delle performance risk
adjusted e la definizione del bonus pool e dei premi individuali rispondono a logiche prevalentemente judgemental.
I premi individuali vengono assegnati tenendo conto di molteplici fattori, fra cui:
 conseguimento di risultati individuali;
 contributo del singolo per il conseguimento di risultati di squadra;
 raggiungimento di particolari obiettivi assegnati al singolo nel corso dell’anno;
 realizzazione di particolari progetti;
 eventuali provvedimenti disciplinari irrogati nell’anno;
 esiti della valutazione annuale, che indaga, fra l’altro, le competenze maturate (conoscenze tecniche e
specialistiche), le capacità manageriali (orientamento al risultato, capacità organizzative, proattività, reazione al
cambiamento, autoformazione, capacità di interpretare il ruolo), gli attributi comportamentali (orientamento al cliente
interno, empatia, capacità negoziali, disponibilità, generosità nel lavoro, affidabilità e accuratezza, etica del lavoro,
adesione ai valori aziendali, capacità di diffondere i messaggi direzionali).
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Politiche di differimento e claw back
Per ogni quota di retribuzione variabile pagata al Personale Dipendente in applicazione del sistema di incentivazione
aziendale, è definito un meccanismo di claw back che prevede un periodo di 2 anni, durante i quali è possibile per la Banca
rientrare in possesso della componente erogata nei casi di:
 comportamenti fraudolenti del dipendente;
 colpa grave nello svolgimento delle mansioni con irrogazione di sanzione disciplinare grave.
Il soggetto perde altresì il diritto alla corresponsione di compensi negli altri casi previsti dalle Disposizioni di vigilanza.
Se l’importo della componente variabile è pari o inferiore ad euro 30.000 l’erogazione dei premi viene effettuata con
riferimento all’esercizio, per cassa e a pronti, senza verificare nel tempo il mantenimento di risultati economici. Tale
corresponsione viene riconosciuta in unica soluzione con riferimento ad un periodo di accrual annuale (anno in cui vengono
valutate le performance).
Qualora il premio erogato sia superiore alla soglia predetta, si applicherà il seguente meccanismo di differimento:
 il 80% del premio sarà corrisposto nel primo semestre del primo anno successivo all’accrual period;
 il 20% del premio sarà corrisposto nel terzo anno successivo all’accrual period.
La corresponsione differita sarà subordinata al mantenimento di specifici requisiti definiti dal Consiglio di Amministrazione su
proposta del Direttore Generale (ad esempio: Core Tier 1, LCR, RORAC, performance della singola business unit). Sui
pagamenti differiti non saranno applicati interessi.
Qualora il premio erogato sia superiore alla soglia predetta, sia con riferimento alla componente variabile differita sia con
riferimento a quella corrisposta up front, il premio sarà corrisposto per almeno il 25% in strumenti finanziari il cui valore riflette
il valore economico della società. La corresponsione della componente upfront avverrà nel primo anno successivo all’anno di
accrual all’esito delle valutazioni di performance e una volta conclusi gli adempimenti necessari per la gestione del piano di
remunerazione basato su strumenti finanziari. Tali strumenti sono soggetti ad un divieto di vendita per un periodo di retention
pari ad 1 anno per gli strumenti pagati up front e pari a 6 mesi per gli strumenti corrisposti in maniera differita con decorrenza
dal momento in cui la remunerazione differita è corrisposta.
Il piano di remunerazione basato su strumenti finanziari sarà definito dal Consiglio di Amministrazione e proposto
all’Assemblea dei Soci per l’approvazione.
PUNTO d) i rapporti tra le componenti fissa e variabile della remunerazione stabiliti conformemente all’art. 94 par. 1
lett. g) della direttiva 2013/36/UE
Il rapporto fra la Parte variabile della retribuzione e la Parte fissa non può superare il 50%.
L’incidenza massima della componente variabile determinata in base alle regole del sistema incentivante, detta Premio
individuale, rispetto alla retribuzione annua lorda complessiva non può eccedere la quota del 30%.
Per il personale più rilevante delle funzioni di controllo il rapporto fra la Parte variabile e la Parte fissa della
remunerazione non può superare il limite di un terzo.
PUNTO e) informazioni sui criteri di valutazione delle performance in virtù dei quali sono concesse opzioni, azioni o
altre componenti variabili della remunerazione
Non è prevista la concessione di opzioni o azioni.
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PUNTO f) i principali parametri e le motivazioni per qualsiasi regime di remunerazione variabile e di ogni altra
prestazione non monetaria;
Non è prevista la concessione di prestazioni non monetarie nel regime di remunerazione variabile.
PUNTO g) - Informazioni quantitative aggregate sulle remunerazioni, ripartite per linee di attività
Tab. 1
FUNZIONI AZIENDALI
NR
RISORSE
REMUNERAZIONE TOTALE
TOTALE
FISSA
(di cui FRINGE
BENEFIT)
VARIABILE
Funzioni di controllo
38
1.896.481,41
1.886.981,41
10.953,91
9.500,00
Funzioni direzionali
193
8.873.670,77
8.858.570,77
50.823,81
15.100,00
Rete commerciale
540
20.215.256,52
20.211.956,52
38.643,49
3.300,00
Con riferimento alla Tab. 1 si precisa che i dati comprendono nr. 8 dipendenti a tempo determinato che risultavano in servizio
al 31 dicembre 2014.
Tab. 2
FUNZIONI AZIENDALI
NR
RISORSE
REMUNERAZIONE VARIABILE
TOT.
VARIABILE
di cui PREMIO
AZIENDALE
di cui PREMIO
INDIVIDUALE
di cui UNA
TANTUM
Direzione Generale
2
//
//
//
//
Funzioni di controllo
38
9.500,00
//
//
9.500,00
Funzioni direzionali
193
15.100,00
//
//
15.100,00
Rete commerciale
540
3.300,00
//
//
3.300,00
Totale dipendenti
773
27.900,00
//
//
27.900,00
Nella Tab. 2 viene fornito un dettaglio della parte variabile della retribuzione.
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PUNTO h) - Informazioni quantitative aggregate sulle remunerazioni, ripartite per alta dirigenza e membri del
personale le cui azioni hanno un impatto significativo sul profilo di rischio dell’ente.
Tab. 3
CATEGORIE PERSONALE
NR
RISORSE
REMUNERAZIONE TOTALE
TOTALE
FISSA
(di cui FRINGE
BENEFIT)
VARIABILE
Amministratori
7
264.000,00
264.000,00
//
//
Sindaci
3
94.250,00
94.250,00
//
//
Organismo di vigilanza
//
42.000,00
42.000,00
//
//
Direzione Generale
2
892.940,77
892.940,77
30.945,81
//
Resp. Funzioni di Controllo
4
462.290,85
459.290,85
9.546,07
3.000,00
Altro personale più rilevante
7
883.396,95
878.396,95
23.914,56
5.000,00
Per la Tab. 3 valgono le precisazioni già fornite con riguardo alla Tab. 1; si aggiunge inoltre che:
 nella retribuzione fissa degli “Amministratori” e dei “Sindaci” è compresa la medaglia di presenza;
 la categoria “Resp. Funzioni di Controllo” comprende i seguenti soggetti: il Responsabile della Funzione Internal
Audit, il Responsabile della Funzione Risk Management, il Responsabile della Funzione Controlli e Compliance ed il
Responsabile Funzione Risorse;
 la categoria “Altro Personale più rilevante” invece, comprende i seguenti soggetti (ulteriori rispetto al Direttore
Generale ed al Vice Direttore Generale già ricompresi nella categoria “Direzione Generale”): il Responsabile della
Funzione Segreteria e Affari Societari, il Responsabile della Funzione Coordinamento Commerciale, il Responsabile
della Funzione Crediti, il Responsabile della Funzione Recupero Crediti, il Responsabile della Funzione Finanza, il
Responsabile della Funzione Governo e Pianificazione ed il Responsabile della Funzione Contabilità e Bilancio.
Tab. 4
CATEGORIE PERSONALE
NR
RISORSE
REMUNERAZIONE VARIABILE
PARTE
VARIABILE
di cui
MEDAGLIA
PRESENZA
di cui PREMIO
AZIENDALE
di cui PREMIO
INDIVIDUALE
di cui UNA
TANTUM
//
//
//
//
Amministratori
7
//
Sindaci
3
//
//
//
//
//
Organismo di vigilanza
//
//
//
//
//
//
Direzione Generale
2
//
//
//
//
//
Resp. Funzioni di Controllo
4
3.000,00
//
//
//
3.000,00
Altro personale più rilevante
7
5.000,00
//
//
//
5.000,00
Nella Tab. 4 viene fornito il dettaglio della parte variabile della retribuzione per le categorie dei soggetti più rilevanti.
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Tab. 5
NR
RISORSE
TFR
ACCANTONATO
TFR
PAGATO
Amministratori
7
//
//
Sindaci
3
//
Organismo di vigilanza
//
//
Direzione Generale
2
Resp. Funzioni di Controllo
Altro personale più rilevante
CATEGORIE PERSONALE
INCENTIVI REMUNERA
ESODO
Z.
DIFFERITE
REMUNERAZ.
PAGATE
//
//
//
//
//
//
//
//
//
//
//
59.386,72
//
//
//
//
4
27.764,90
//
//
//
//
7
63.884,86 105.469,61
//
//
//
Nella Tab. 5 viene fornito il dettaglio di eventuali remunerazioni differite così come definite dalla normativa di vigilanza,
indicando quelle eventualmente pagate durante l’esercizio; viene inoltre indicato l’importo accantonato per il trattamento di
fine rapporto e l’importo complessivo delle eventuali erogazioni per trattamento di fine rapporto perfezionate nel periodo.
PUNTO i) – il numero di persone remunerate con 1 milione di euro o più per esercizio, per remunerazioni fra 1 e 5
milioni di euro ripartite in fasce di pagamento di 500.000 euro e per remunerazioni pari o superiori a 5 milioni di euro
ripartite in fasce di pagamento di 1 milione di euro.
Non vi sono soggetti con i livelli di remunerazione superiori ad 1 milione di euro.
PUNTO j) – Remunerazione complessiva per ciascun membro dell’organo di gestione o dell’alta dirigenza.
Tab. 6
REMUNERAZIONE TOTALE
CATEGORIE PERSONALE
Presidente
Vice Presidente
Consigliere
Consigliere
Consigliere
Consigliere
Consigliere
Sindaco e Org. Vigilanza
Sindaco e Org. Vigilanza
Sindaco e Org. Vigilanza
Direttore Generale
Vice Direttore Generale
TOTALE
85.750,00
50.750,00
25.750,00
25.500,00
25.750,00
25.750,00
24.750,00
54.000,00
41.500,00
41.750,00
566.218,54
326.722,23
FISSA
85.750,00
50.750,00
25.750,00
25.500,00
25.750,00
25.750,00
24.750,00
54.000,00
41.500,00
41.750,00
566.218,54
326.722,23
(di cui FRINGE
BENEFIT)
//
//
//
//
//
//
//
//
//
//
24.223,58
6.722,23
VARIABILE
//
//
//
//
//
//
//
//
//
//
//
//
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