Talent Management in Ferrero

Talent Management
in
Ferrero
Ferrero al Summit dei Talenti
Allineare le strategie di Talent Management agli
obiettivi di business dell’azienda: il caso Ferrero
Milano, 18 marzo 2010
Executive summary
(1/2)
ƒ
Quali i drivers necessari a realizzare un corretto allineamento tra
politiche di gestione dei talenti e obiettivi aziendali?
ƒ
Come allineare efficacemente le politiche retributive alla cultura e agli
obiettivi di business dell’azienda?
ƒ
Come realizzare un succession planning utile a creare i leader del
futuro?
Executive summary
ƒ
(2/2)
Drivers necessari a realizzare un corretto allineamento tra politiche di
gestione dei talenti e obiettivi aziendali:
o business partnership di HR, binomio Direzione Generale – Direzione
Human Resources Æ allineamento è un obiettivo ambizioso
o prossimità con il Management Æ barometro dell’organizzazione,
Review dei talenti, sensibilità verso i miglioramenti persone, strutture,
processi e cultura, stimolo ad agire nei confronti del Management
o assicurarsi talenti e capacità di svilupparli Æ riuscire nella gestione dei
talenti (la funzione HR costruisce e ispira l’architettura dello sviluppo e
guida il cambiamento verso una cultura diffusa del talento) è il driver
per imboccare la strada dell’allineamento con il business
La gestione dei talenti:
tra paranoia e insoddisfazione
Agenda
ƒ Le issues del talento
ƒ Obiettivi di cambiamento strategico
ƒ Strategia HR
ƒ Le assi del cambiamento, sviluppo di un ambiente fertile al talento:
ƒincidere sulla cultura e sul ruolo guida dei Manager
ƒstimolare una nuova cultura e orientamento al talento
ƒuna nuova identità d’impresa per affermare nuovi stili di
gestione
ƒ Talent Management: Ferrero care
Le issues del talento: la sfida
(1/4)
La gestione dei talenti in Ferrero:
ƒ forte investimento in processi e strumenti Æ azienda non quotata in
borsa con privilegio al lungo termine
ƒ debole cultura manageriale Æ orientamento al talento con prevalenza di
un approccio empatico/buonista
ƒ convinzione che la gestione del talento sia un compito strettamente HR
La sfida
Fare dello sviluppo delle persone una caratteristica intrinseca
dell’organizzazione
Le issues del talento: precondizioni (2/4)
ƒ
Le discontinuità del business, dell’organizzazione e della leadership in un
contesto di cambiamento continuo
ƒ
L’efficienza e la minore crescita
ƒ
L’incertezza del futuro, la svolta all’orizzonte Ferrero, richiamano la ricerca
di nuove leve di successo
Attenzione forte sui talenti
Le issues del talento: il cambiamento
organizzativo (3/4)
ƒ
Stimolo al cambiamento dell’approccio al Talent Management Æ necessità di
modificare i comportamenti/provocare cambiamento delle persone in relazione
ad una rilevante discontinuità organizzativa:
o gestione per categorie
o centralizzazione funzioni
o funzionamento di organizzazioni a matrice e per processi orizzontali
ƒ
Passaggio da un modello “piramidale” tradizionale ad un sistema organizzativo
basato sulla leadership diffusa, finalizzato a creare economie di scala, sinergie,
arbitraggi Æ dare priorità a scelte di maggior valore attraverso l’integrazione
organizzativa
Obiettivi di cambiamento strategico: allineamento tra
business, organizzazione e sviluppo delle persone
Strategie
…
Lo sviluppo delle persone diviene più
Strategiedidi
…
rilevante della leva economica e finanziaria Prodotto/
Prodotto/
Mercato
per il raggiungimento dei risultati
Mercato
Evoluzione
Evoluzione
business
business
Evoluzione
Evoluzione
organizzazione
organizzazione
Sviluppo
Sviluppo
persone
persone
…
Gestione
Economica e
finanziaria
Risultati
Risultati
Strategia HR
(1/2)
Guidare il cambiamento organizzativo e culturale, sfidando le consuetudini del
passato (freno all’innovazione) al fine di generare nuovi valori, nuovi modelli di
comportamento leva per l’affermazione di una cultura della produttività
(efficienza, innovazione e talento).
Il piano d’azione ad ampio raggio e diversificato è incentrato su obiettivi di
engagement e diffusione innovativa del know-how come fattori di successo
attraverso azioni ben congegnate sul clima interno e sui meccanismi di
comunicazione.
Strategia HR
(2/2)
La progettualità è finalizzata a:
ƒ fare emergere il massimo potenziale delle persone
ƒ ottenere engagement nei confronti del proprio sviluppo e quello del
business
Committement del Top
Management
creazione di un ambiente fertile al talento
Le assi del cambiamento
HR pone le basi di un cambiamento organizzativo e culturale profondo
attraverso una piattaforma programmatica finalizzata ad incidere sull’evoluzione
delle relazioni tra l’azienda e le sue risorse umane
Una vera e propria trasformazione dei meccanismi di integrazione, azione e
relazione.
Il vecchio patto viene riformulato su basi che fanno tesoro di assets del passato e
rinnovano l’architettura della HRM in risposta a nuovi obiettivi prefissati e alle
condizioni mutate dell’ambiente.
Si agisce su 4 direzioni: Performance management, Talent management,
Comunicazione interna, Produttività
Le assi del cambiamento: incidere
sulla cultura
CULTURA
C
O
M
P
L
E
S
S
I
T
A’
COMPORTAMENTI DI GRUPPO
COMPORTAMENTI
INDIVIDUALI
ATTEGGIAMENTI
KNOW-HOW
TECNICO
TEMPO
Lo sviluppo delle persone è un percorso lungo e difficile, perché
richiede un cambiamento
Le assi del cambiamento
1.
Sviluppare un ambiente fertile
Performance Management
al talento
“incidere sulla cultura e sul ruolo guida dei
Manager”
9 Æ change management per agire su stili e comportamenti dei manager: cultura
del feedback e sviluppo capacità critiche;
9 Æ un approccio selettivo/discriminante al performance management: il
performance annual reward e la distribuzione forzata
“incidere sulla cultura e sul ruolo guida dei Manager”
Sviluppo capacità critiche
Sono stati avviati progetti di sviluppo di due capacità critiche:
1. Time / Priority Management
2. Cultura del Feedback
Attraverso interventi di sviluppo che prevedono:
ƒ analisi della situazione attuale nelle diverse direzioni
ƒ coaching individuale
ƒ formazione collettiva
ƒ role model
ƒ affiancamento
“incidere sulla cultura e sul ruolo guida dei Manager”
P.A.R. / distribuzione forzata
Forzare il livello di esigenza, discriminare il potenziale e le performance e agire su
chi dà prestazioni appena soddisfacenti
1. Il Performance Annual Reward, nuovo sistema premiante per allineare il
modello di reward agli obiettivi aziendali
2. La distribuzione forzata incide sulla selettività attraverso l’esercizio di
comparazione (valutazione ponderata al livello del talento e della
performance in azienda) e l’attivazione di un processo continuo di
intervento/azione sui top-talents e sui low performer
Le assi del cambiamento
2.
Talent Management
“stimolare una nuova cultura e orientamento al
Sviluppare un ambiente fertile
talento”
9
9
3.
al talento
Æ supporto allo sviluppo professionale ;
Æ realizzazione di una strategia di employer branding (proposta di valore
per i dipendenti e strategia di recruiting a lungo termine)
Comunicazione interna
“una nuova identità d’impresa per affermare nuovi
stili di gestione”
9
9
9
Æ leva strategica di coinvolgimento e partecipazione dei dipendenti
(emozione, engagement),
Æ motore di diffusione efficace delle conoscenza (informazione);
Æ strumento per realizzare il change management
“stimolare una nuova cultura e orientamento al
talento”
L’architettura del talent management
L’architettura del talent management: Tools e Interventi di sviluppo:
Interventi di sviluppo: Coaching individuale, Formazione collettiva, Role model,
affiancamento, Piani di sviluppo
Assessement e Development Center
Career Path (integrazione dei nuovi orientamenti organizzativi e dello sviluppo
organizzativo)
Management Review
Mobilità interna (cross fertilisation, “streching” organizzativo)
“stimolare una nuova cultura e orientamento al
talento”
L’architettura del talent management
CAREER
PATH
MANAGEMENT
REVIEW
STRUMENTI DI VALUTAZIONE
SELEZIONE
GESTIONE
KEY TALENTS & HIGH FLYERS
SISTEMA ERP FORMAZIONE E SVILUPPO
PIANI DI SVILUPPO TRAINING E MOBILITA’ INTERNA
SVILUPPO
“stimolare
una
nuova
cultura
e
orientamento al talento”: piani di sviluppo, training,
mobilità interna
(1/2)
2
1
3
Capire
Ferrero
1
Ferrero
Academy
Nutrizione
2
3
Self effectiveness
Empowerment
Managing
People
4
Follow-up
Managing people
2
1
2
1
Presentation
Skills
Junior
Problem
solving
Decision Making
Team
Management
Advanced
Managing People
3
Mentoring
Tutoring
5
Coaching
3
Project
Management
Essentials
Middle
Senior Manager and above
“stimolare
una
nuova
cultura
e
orientamento al talento”: piani di sviluppo, training,
mobilità interna
(2/2)
NEW GENERATION LEADERS
INTERNATIONAL MARKETING
PROGRAM
O
LL ZE
E
D EN
MO PET
M
CO
SVILUPPO TALENTI
PEOPLE DEVELOPMENT
CA
ER
E
R
T
PA
H
NT
E
EM
G
NA VIEW
A
M RE
IT - X GENERATION
TS
N
E
S
AL YER
T
L
Y
KE GH F
HI
YOUNG FINANCE
“stimolare
una
nuova
cultura
e
orientamento al talento”: una strategia di attraction e
retention di lungo termine
Una strategia di attraction et ritention di lungo termine:
Ferrero Care e l’Employer Branding
Modellizzazione di un ambiente adatto alla cross-generation (comprensione tra
generazioni diverse), ad una popolazione di risorse dinamiche, a recepire nuove
istanze, a prepararsi ad accogliere la generazione y.
Pari opportunità, equilibrio vita privata/professionale, “igiene di vita”,
sviluppo personale, partecipazione alla vita aziendale e al business,
trasparenza, comunicazione,……
Comunicazione EVP Æ approccio marketing per comunicare gli assets
dell’organizzazione e dell’azienda / nuovo approccio di contatto con il talento
attraverso l’interazione/attività con il bacino/target
“una nuova identità
affermare nuovi stili di gestione”
d’impresa
per
Comunicazione interna
Superamento dell’arcaico modello top-down (gestione dell’informazione formale,
old-fashioned, paura e logica della confidenzialità, prevalenza della comunicazione
amministrativa-giuridica su quella del feedback e motivazionale), abbracciare la
rivoluzione multimediale della comunicazione attraverso un processo culturale di
trasformazione dell’organizzazione del lavoro
con formazione, comportamenti, strumenti innovativi ed esempi concreti
Dall’indagine di clima alla progettualità di Ferrero Care
Talent Management: Ferrero care
PEOPLE DEVELOPMENT
Le assi del cambiamento
4.
Sviluppare un ambiente fertile
Produttività
al talento
“l’efficienza per destinare risorse alla creazione di
valore”
9
9
Æ processi, strumenti e assetti organizzativi finalizzati all’aumento
dell’efficienza aziendale;
Æ cultura del “no frills”, sostenibilità, semplificazione;