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CONVEGNO AIDEA 07 - DINAMICHE DI SVILUPPO E DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DEL FAMILY
BUSINESS - Milano, 18-19 ottobre 2007
CONVEGNO AIDEA 07
DINAMICHE DI SVILUPPO E DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
DEL FAMILY BUSINESS
Milano, 18-19 ottobre 2007
ANALISI E PROSPETTIVE DEL FAMILY BUSINESS
NEL SETTORE TURISTICO-ALBERGHIERO NELL’ARCO ALPINO
Mariangela Franch
Professore Ordinario di Marketing
Università degli Studi di Trento
Dipartimento di Informatica e Studi Aziendali (DISA)
Via Inama 5, 38100 Trento
Tel. 0461/882131
[email protected]
Umberto Martini
Professore Straordinario di Economia e Gestione delle Imprese
Tel. 0461/882102
[email protected]
Federica Buffa
Dottore di Ricerca in Economia Aziendale
Tel. 0461/882146
[email protected]
Il contributo è stato selezionato per la pubblicazione in Fraquelli G., De
Vecchi C. (a cura di) (2008), Dinamiche di sviluppo e internazionalizzazione
del family business, Bologna, Il Mulino, pp. 261-272.
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CONVEGNO AIDEA 07 - DINAMICHE DI SVILUPPO E DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
DEL FAMILY BUSINESS - Milano, 18-19 ottobre 2007
1. Contesto teorico di riferimento e obiettivi della ricerca1
I contributi in ambito scientifico sul family business evidenziano la complessità
del fenomeno e la difficoltà di giungere a considerazioni unanimi su alcuni
aspetti definitori e su specifiche caratteristiche concernenti la governance delle
imprese (Corbetta, Montemerlo 2002; Zocchi 2004; Montemerlo 2005).
L’assenza di parametri condivisi per definire le imprese familiari induce spesso
ad identificare - erroneamente - tale categoria di imprese con quella delle Pmi. Se
è vero che le Pmi sono tendenzialmente gestite a livello familiare, non è
necessariamente verificata la relazione opposta (Zocchi 2004). Vi sono, infatti,
imprese familiari di grandi dimensioni che hanno saputo imporsi non solo sul
mercato domestico, ma anche in ambito internazionale. Con riferimento alla
realtà italiana ne sono esempi Fiat, Pirelli, Benetton, Marzotto, Luxottica,
Ferrero, Rana. Conferme in tal senso emergono anche dal mercato statunitense.
Nike, Dupont e Wal-Mart sono solo alcuni degli esempi di grandi aziende
familiari la cui attività, e indiscussa notorietà, è stata in grado di andare oltre il
contesto nazionale.
La rilevanza delle imprese familiari per lo sviluppo economico non è pertanto un
fenomeno ascrivibile alla sola realtà italiana, ma interessa gran parte dei Paesi
industrializzati (cfr dati Banca d’Italia, Cnel, Unioncamere, Centro Studi
sull’impresa di famiglia “Di padre in figlio” in Zocchi 2004, cap.1). Medesima
considerazione si riscontra nella dualità grande-piccola impresa. La prevalenza di
Pmi rispetto ad imprese di grandi dimensioni non è una caratteristica esclusiva
della compagine imprenditoriale italiana (sebbene sia il Paese europeo in cui esse
trovano massima diffusione), ma interessa la maggior parte degli Stati membri
(EC 2003 e 2006). Ciò nonostante l’Italia è identificata come “il Paese delle
piccole imprese e del capitalismo familiare” (Cipolletta 2007, p.217). Tale
distintività
trova
spiegazione
nell’iter
evolutivo
del
processo
di
industrializzazione che ha interessato il nostro Paese soprattutto a partire dagli
1
Il paper è il risultato di un comune lavoro di ricerca degli Autori che hanno altresì contribuito
congiuntamente alla stesura dei paragrafi 1 e 5. Nella stesura definitiva del lavoro i paragrafi 2, 3
e 4 sono da attribuire a Federica Buffa.
Franch M., Martini U., Buffa F.
2
anni ‘70. Questa caratteristica è interpretata da alcuni studiosi come una vera e
propria anomalia, riferendosi al sistema italiano come un Paese affetto da
“nanismo cronico” e “foreste di bonsai” (Onida 2004, cap.1).
Come osservato da alcuni Autori, la vera anomalia dell’Italia rispetto agli altri
Paesi non è associata al prevalere di piccole imprese in termini quantitativi, bensì
al grado di concentrazione della proprietà e al modo in cui viene esercitato il
controllo (Barca et al. 1994, p.205). La conduzione in prevalenza familiare delle
Pmi fa si che la famiglia e i legami di parentela assolvano ad un ruolo
particolarmente rilevante non solo nella proprietà dell’impresa, ma anche nella
gestione. Tale caratteristica differenzia nettamente le family business italiane da
quelle di altri Paesi europei (in particolare quelle anglosassoni) e dal modello
americano (Zocchi 2004).
Il presente lavoro si inserisce all’interno degli studi sul family business con
specifico riferimento alle Pmi. In particolare si analizza tale categoria di imprese
in uno specifico settore di attività: il settore turistico-alberghiero.
La scelta di tale ambito di analisi scaturisce da considerazioni connesse sia alla
rilevanza delle Pmi per lo sviluppo del settore, sia al riscontro di un gap
informativo concernente le caratteristiche strutturali e strategico - manageriali
delle stesse (Friel 1999; Page et al. 1999).
Nonostante nella maggior parte dei Paesi industrializzati prevalgano anche nel
settore turistico Pmi (Keller 2004), gli studi in ambito accademico si sono
indirizzati sino alla fine degli anni ’80 allo studio delle grandi imprese (Quinn et
al. 1992; Thomas 1998)2, come sottolineato con particolare enfasi da Thomas
(1998 e 2000). L’Autore evidenzia altresì la necessità di approfondire le
caratteristiche strutturali e il comportamento strategico-manageriale delle Pmi
poiché esse rappresentano una categoria con specificità che richiedono di essere
studiate. Friel (1999) e Morrison (1998a) rafforzano tale considerazione
2
Ne sono esempi le ricerche condotte con riferimento alle catene alberghiere e ai gruppi di hotel
nel comparto della ricettività, alle compagnie aeree nel settore dei trasporti, ai tour operator e alle
agenzie di viaggio nel canale distributivo (Middleton 1991; Dunnig, McQuenn 1982; Burgess et
al. 1995; Mountiho et al. 1995).
3
sottolineando che proprio in virtù delle loro peculiarità, le Pmi non possono
essere considerate come versione in miniatura delle grandi imprese.
Alla luce di tali considerazioni, si osserva che vi sono evidenti analogie nei tratti
distintivi delle family business di piccole dimensioni in ambito manifatturiero
con quelle nel settore turistico-alberghiero. Così come si riscontrano
problematiche simili concernenti le scelte strategiche e di governance.
Questi aspetti sono particolarmente significativi qualora si considerino le
destinazioni alpine quale ambito geografico in cui studiare tale categoria di
impresa. Nelle Alpi la struttura dell’offerta si contraddistingue per una elevata
frammentazione riconducibile ad una moltitudine di Pmi autonome il cui
sviluppo è fortemente radicato con il territorio e la comunità locale e la gestione
dell’attività avviene in prevalenza ad opera di locali che ne detengono anche la
proprietà. L’analisi dell’iter di sviluppo delle imprese alberghiere in queste
destinazioni (Leonardi 2000; Battilani 2001; Nocifora 2001; Scaramellini 2003;
Bartaletti 2004; Bätzing 2005; Martini 2005) mette in luce, da un lato, le
peculiarità tipiche associate alle imprese di piccola dimensione, dall’altro i limiti
che esse incontrano nell’operare in un sistema caratterizzato da crescente
complessità. Due dei principali limiti possono essere ricondotti a specifici
problemi che caratterizzano le PMI familiari, ossia:
-
Problema dell’assetto proprietario
La struttura organizzativa semplice o elementare che caratterizza questa
categoria di imprese (Amoroso 1983; Grandori 1983; Comacchio 1996) e la
figura dell’albergatore “tuttofare” (Varra 2005) creano uno sbilanciamento di
compiti di tipo operativo verso il vertice strategico dell’impresa.
Gli addetti dell’impresa e lo stesso proprietario svolgono spesso la propria
attività a prescindere dalla professionalità e dalle conoscenze in ambito
alberghiero, svolgendo compiti manageriali non sempre adeguati a garantire un
efficiente ed efficace funzionamento dell’impresa in un contesto con elevata
complessità ed in continua evoluzione.
4
-
Problema di accesso al credito e dipendenza dal sistema bancario
Dagli studi condotti dal gruppo di ricerca (www.economia.unitn.it/etourism)
emerge che le imprese in fase di avvio e gestione dell’attività alberghiera
ricorrono in prevalenza all’autofinanziamento. La contenuta progettualità e
pianificazione che accompagna la vita di questa categoria di imprese e la limitata
conoscenza del contesto competitivo, delinea un profilo di Pmi alberghiera che
ricorre in prevalenza al credito bancario a breve rispetto ad altre possibili fonti e
forme di finanziamento (Thomas 1998; Getz et al. 2004).
2. Obiettivi e focus di approfondimento della ricerca
A fronte della crescente complessità e dei limiti insiti nelle family business di
piccola dimensione, si ritiene che il comportamento reattivo adottato sino ad ora
dalle imprese turistico-alberghiere non sia sufficiente a garantirne la
competitività nel medio-lungo termine. In particolare, tale comportamento non
permette di offrire un prodotto turistico articolato e integrato come richiesto da
una parte consistente della domanda turistica (Smeral 1998; Pomfret 2004;
Martini 2005).
La spiegazione possibile è stata elaborata sulla base di due chiavi interpretative:
spontaneismo imprenditoriale (Focus 1) e individualismo imprenditoriale (Focus
2). Con spontaneismo imprenditoriale si intende il comportamento strategico
dell’impresa che si caratterizza per scelte di limitato orizzonte temporale e per
non esibire una linea guida forte. In esso prevalgono azioni strategiche puntuali
rispetto a cambiamenti contingenti del sistema che richiamano la strategia
reattiva come intesa in Miles e Snow (1978).
Questo focus ha verificato l’esistenza di profili di imprese diversi per contenuto
della strategia e per assetto strutturale. Dalla ricerca è emerso che vi sono
imprese che tendono a subire i cambiamenti dell’ambiente competitivo ed altre
che adottano un comportamento strategico più consapevole, deliberato
(Mintzberg, Waters 1985), in cui emerge una strategia di medio-lungo periodo
dai contenuti articolati e definiti (spontaneismo imprenditoriale vs. sviluppo di
una strategia deliberata).
5
Il secondo focus si è concentrato sull’individualismo imprenditoriale, inteso
come tendenza ad operare in modo autonomo senza ricercare opzioni strategiche
che prevedono la messa in comune di risorse e competenze. La ricerca ha
rilevato differenze nella modalità con cui le imprese attivano forme di relazione
con gli attori dell’ambiente competitivo (individualismo imprenditoriale vs.
forme di relazione tra imprese) evidenziando altresì un diverso comportamento
nello sviluppo dell’offerta turistica a livello di destinazione (autonomia vs.
collaborazione). In particolare si sono approfondite le dinamiche di relazione
considerando natura ed intensità delle relazioni, oggetto rispetto al quale le
imprese collaborano ed estensione del network. Si è considerata inoltre la
dimensione socio-culturale del contesto in cui operano le imprese verificando se
essa influenza le relazioni collaborative inter-impresa.
3. Il metodo della ricerca
3.1 Aspetti definitori e framework di analisi per lo studio delle relazioni
A fronte del gap informativo riguardo alle specificità strategico-manageriali delle
Pmi alberghiere (cfr par.1) si è scelto di integrare schemi e contributi della
letteratura specialistica di settore, con strumenti e modelli di analisi della
letteratura sulle imprese manifatturiere, con specifico riferimento agli studi sui
sistemi di piccola impresa (Piore, Sabel 1984; Bagnasco 1986; Becattini 1987;
Brusco 1989). Questa fase della ricerca ha permesso di definire 1) la tassonomia
con cui identificare le Pmi alberghiere nelle regioni alpine da un punto di vista
dimensionale e 2) il framework con cui studiare le relazioni inter-impresa.
Per quanto concerne gli aspetti definitori, ad oggi non vi è concordanza nei
criteri di identificazione delle Pmi alberghiere né in ambito legislativo né in
ambito accademico (Peacock 1993; Morrison 1998b; Thomas 1998 e 2000; Page
et al. 1999; Dall’Ara et al. 2000) e la classificazione prevista dalla CE
(2003/361/EC) non appare adeguata. Per questa categoria di imprese non sempre
è possibile reperire dati ufficiali di bilancio e/o indicazioni riguardo alla
numerosità di addetti, rispetto ai quali inoltre la CE non fornisce indicazioni per
6
il computo di quelli fissi e stagionali, che hanno invece un peso determinante
soprattutto se riferito alle family business di piccole dimensioni.
Anche nei contributi scientifici italiani e internazionali è difficile ritrovare
convergenza. Le classificazioni proposte da Rispoli e Tamma (1991 e 1995)3 per
esempio non appaiano adeguate per le Pmi alberghiere nelle regioni alpine. In
esse la capacità ricettiva media stimata dagli uffici di statistica si posiziona
intorno alla soglia attribuita dagli Autori alla categoria di piccola impresa
alberghiera. Ne segue che adottando questa classificazione (con riferimento al
solo numero di camere) tutte le imprese rientrerebbero in questa categoria, senza
la possibilità di cogliere elementi distintivi che differenziano le imprese più
piccole da quelle di dimensioni maggiori.
Neppure i contributi in ambito internazionale, seppure più numerosi, identificano
soglie dimensionali omogenee (Thomas 1998 e 2000). I parametri presi a
riferimento sono in prevalenza indicatori della capacità ricettiva (numero di
camere o posti letto), del numero di addetti (senza distinzione tra addetti fissi e
stagionali) e del tipo di gestione (il riferimento è in prevalenza alla gestione
familiare). La sintesi presentata in Tabella 1 evidenzia le difficoltà sopra
richiamate.
3
Una delle classificazioni proposte dagli Autori in cui il riferimento è alla capacità ricettiva
definisce piccole imprese alberghiere quelle con meno di 25 camere e meno di 20 addetti; medie
imprese alberghiere quelle con un numero di camere compreso da 26 e 150 e addetti compresi tra
le 20 e 100 unità; grandi imprese alberghiere quelle con oltre 150 camere e oltre 100 addetti;
impresa alberghiera molto grande quella con oltre 1.000 camere (Rispoli, Tamma 1991).
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CONVEGNO AIDEA 07 - DINAMICHE DI SVILUPPO E DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DEL FAMILY BUSINESS - Milano, 18-19 ottobre 2007
Tab.1: Rassegna delle principali definizioni e classificazioni dimensionali delle imprese alberghiere nella letteratura internazionale
N.
Autore/i
Tipo di impresa
Paese della ricerca
(se specificato)
Definizione e/o criteri di classificazione dimensionale della impresa alberghiera
1
Bastakis et al. (2004)
Hotel
Grecia
1-20 camere: family hotel; 21-50 camere: piccolo hotel; 51-100 camere: medio hotel; > 100 camere:
grande hotel
2
Camisón (2000)
Hotel
Valencian
Community (E)
1-100 posti letto: family hotel; 101-150 posti letto: piccolo hotel; 151-300 posti letto: medio hotel;
> 300 posti letto: grande hotel
3
Halcro et al. (1998)
Hotel
Scozia (UK)
< 15 camere: piccolo hotel
4
Morrison (1994)
Hotel
UK
Stabilimento con meno di 50 camere: piccolo hotel
5
Mountinho (1990)
Hotel
6
Sungard et al. (1998)
Hotel
Bornholm (DK)
7
Friel (1999)
Hotel e altre imprese
UK
Riferimento alla definizione di piccola impresa in base al numero di addetti previsti dalla normativa
comunitaria
8
Hales et al. (1996)**
Hotel e catering
< 50 addetti: piccola impresa
9
Horobin, Long (1996)**
< 10 addetti: micro impresa
10
Peacock (1993)
Hotel e ristoranti
11
Radiven, Lucas (1996)**
Hotel
< 25 addetti: piccolo hotel
12
Rowson, Lucas (1998)
Hotel
13
Thomas et al. (1997)
< 50 addetti: piccola impresa
14
Pickering et al. (1971)
Hotel e catering
Elemento chiave per l’identificazione delle piccole imprese: owner-managed
15
Lee-Ross, Ingold (1994)
Hotel
< 20 posti letto e gestione proprietaria: piccolo hotel
16
Morrison
(1998b, p.134)
Hotel
Londra (UK)
UK
< 30 addetti: piccolo ristorante
Definizione: A small hotel is financed by one individual or small group, directly managed by its
owner(s) in a personalised manner and not through the medium of a formalised management
structure. It may or may not be affiliated to an external agency on a continual basis for at least
one management function. In comparison to the largest unit of operation within the hotel industry
it is perceived as small, in terms of physical facilities, production/service capacity, and number of
employees.
Parametro quantitativo: < 50 camere: piccolo hotel
17
Rodenburg (1980)
Hotel
Bali
Economy class hotel: piccole imprese; Hotel internazionali con oltre 100 camere: grandi imprese
Fonte: ns. elaborazione [** riferimenti ripresi da Thomas 1998 parte del numero monografico di International of Contemporary Hospitality Management, 1996, 8(5)]
8
A parere di chi scrive emerge comunque chiaramente che le imprese alberghiere
nelle regioni alpine sono piccole e permangono tali in un confronto
internazionale. Al fine di evidenziare le caratteristiche strutturali e il
comportamento strategico e di relazione si è reso necessario pertanto introdurre
una classificazione in grado di cogliere tali specificità.
La proposta cui giunge la ricerca fa riferimento a tre elementi: le specificità del
territorio alpino, la capacità ricettiva (numero di camere) e il tipo di gestione
dell’impresa.
Confrontando i dati relativi al territorio svizzero ed italiano (www.istat.it;
www.swisstourfed.ch) si sono identificate “piccole imprese” gli alberghi con
numero di camere inferiore (o uguale) a 15; “medie imprese” gli alberghi con
numero di camere compreso tra 16 e 30; “grandi imprese” gli alberghi con
numero di camere superiore a 30.
La ricerca del framework con cui studiare le relazioni inter-impresa è stato il
secondo elemento di analisi. Lo studio si è avvalso dei contributi del network
approach (Håkansson 1987; Håkansson, Snehota 1989). In particolare si sono
indagate a) la natura delle relazioni, verificando se collaborazione e
competizione coesistono e favoriscono il rafforzamento e/o la nascita delle
relazioni; b) l’intensità delle relazioni, verificando la frequenza con cui le
imprese collaborano e la presenza di nodi e legami del network più robusti; c)
l’estensione delle relazioni, verificano la numerosità e la localizzazione degli
attori coinvolti nella rete; d) l’oggetto delle relazioni, verificando se riguarda
attività di promozione e/o commercializzazione dell’offerta o anche la
definizione della stessa.
L’analisi delle relazioni inter-impresa ha richiesto di identificare le categorie di
attori con le quali le Pmi alberghiere nelle regioni alpine interagiscono,
integrando contributi e schemi di analisi della competitività intra-destinazione
delle Pmi (Buhalis, Cooper 1998; Tamma 2002). Sono stati utilizzati inoltre il
concetto porteriano di concorrenza allargata (Porter 1985; Rispoli 2002) e le
dimensioni socio-culturali che caratterizzano l’atmosfera nei distretti industriali
(Franchi, Rieser 1991).
9
L’identificazione delle categorie di attori con le quali l’impresa alberghiera può
attivare forme di relazione si è avvalsa dello schema porteriano delle cinque
forze integrato con i “regolatori” e le “imprese che offrono prodotti
complementari” (Rispoli 2002). Sono stati quindi considerati i concorrenti diretti
(altre imprese alberghiere della destinazione), i produttori di beni e servizi
complementari (commercianti, ristoratori, società degli impianti di risalita,
scuole di sci e di altre pratiche sportive); i fornitori di prodotti alimentari e
articoli per l’arredo; i clienti (turisti, tour operator e agenzie di viaggio); i
regolatori (enti turistici regionali e istituzioni pubbliche locali).
L’analisi delle relazioni ha permesso di verificare se l’impresa alberghiera
ricerca forme di collaborazione che le permettono di accedere a risorse di cui non
dispone e a partecipare ad un’offerta dalle dimensioni più ampie di quella che
potrebbe realizzare in modo autonomo (cfr Focus 2).
In particolare la ricerca ha permesso di verificare se esiste un’interazione tra
dimensione sociale ed economica, se emergono senso di appartenenza,
consuetudini, abitudini e/o atteggiamenti consolidati nelle relazioni tra attori che
favoriscono la collaborazione e la partecipazione a progetti di promozione e/o
commercializzazione dell’offerta turistica. Si è analizzato infine se i fattori
socio-culturali influenzano le forme di relazione tra imprese evidenziando uno
sviluppo strategico più articolato e definito che prende le distanze dallo
spontaneismo imprenditoriale (cfr Focus 1).
3.2 Step ed obiettivi della ricerca sul campo
La ricerca sul campo si è articolata in due fasi: una indagine quantitativa e
successivamente una indagine qualitativa4.
La ricerca quantitativa ha previsto la somministrazione di 500 questionari online
a campioni rappresentativi di imprese alberghiere in Italia e Svizzera, site in
comuni alpini a vocazione turistica e dotate di indirizzo email. L’obiettivo era la
4
L’indagine quantitativa è stata condotta in Italia tra giugno e settembre 2003 e in Svizzera in
agosto e settembre 2005. L’indagine qualitativa è stata condotta in Italia nell’estate 2005 e in
Svizzera nell’estate 2006 Per una descrizione dettagliata del piano di campionamento adottato e
delle fasi della ricerca empirica si rinvia a Buffa (2007).
10
raccolta
di
informazioni
relative
a)
alle
caratteristiche
dimensionali,
organizzative e gestionali delle imprese; b) al contenuto della strategia, con
particolare attenzione alla politica di commercializzazione; c) alla natura ed
intensità di relazione tra imprese alberghiere e attori dell’ambiente competitivo.
I risultati emersi da questa fase della ricerca sono stati approfonditi ed integrati
con quanto rilevato da 95 interviste in profondità (ricerca qualitativa) che
rappresentano un campione ragionato estratto tra gli albergatori che avevano
partecipato alla ricerca quantitativa. La ricerca qualitativa ha approfondito a) le
caratteristiche strutturali ed organizzative delle imprese alberghiere, b) le scelte
strategiche
delle
imprese
riguardo
alle
politiche
di
promozione
e
commercializzazione, c) l’utilizzo che esse fanno delle ICT. Riguardo alle forme
di relazione si è indagato in particolare l’oggetto e l’estensione della rete di
relazioni inter-impresa e le caratteristiche della dinamica competitiva.
4. Principali risultati della ricerca
4.1 Caratteristiche dimensionali e di governance
Le imprese alberghiere nelle regioni alpine nascono in prevalenza tra gli anni ’60
e la metà degli anni ’80 e sono per la maggior parte family business singleunit di
piccole dimensioni. Tra Svizzera e Italia emergono differenze nella natura
giuridica, nella numerosità e tipologia di addetti e nella struttura organizzativa.
Meno marcate, seppur presenti, sono invece le differenze dimensionali e nel tipo
di gestione.
In Svizzera la maggior parte degli alberghi dispone di più di 15 camere (le
frequenze si distribuiscono quasi equamente tra le categorie medie e grandi). In
Italia invece vi è maggiore concentrazione di alberghi di medie dimensioni.
Sebbene le differenze tra le due aree non siano nette questi risultati
congiuntamente ai dati strutturali indicati dagli istituti di statistica evidenziano
che in Svizzera le imprese tendono ad essere più grandi di quelle localizzate
nelle regioni alpine italiane, e maggiore è la diffusione di hotel che fanno parte di
una catena o di un gruppo di alberghi.
11
Anche la natura giuridica delle imprese presenta differenze interessanti: in
Svizzera prevalgono imprese individuali (39%) e società di capitali (39%); in
Italia società di persone (68%) e imprese familiari (14%).
La numerosità degli addetti è un ulteriore indicatore della piccola dimensione
degli alberghi. Gli addetti fissi in entrambi i Paesi sono per la maggior parte
inferiori a 10: in Svizzera le imprese si avvalgono in media di 9,1 addetti fissi e
in Italia di 5,6. In entrambi i Paesi il ricorso ad assunzioni stagionali è frequente
e interessa, in prevalenza, un numero di addetti compreso tra 1 e 10 unità. Le
imprese elvetiche si avvalgono in media di 9,4 addetti stagionali quelle in Italia
di 7,4. Congiuntamente al dato rilevato per gli addetti fissi, nell’area elvetica
emerge un’impresa che tende ad assumere dimensioni maggiori e ad essere più
stabile di quella italiana.
Il profilo più articolato dell’impresa elvetica trova conferma anche dall’analisi
della struttura organizzativa. In Italia prevalgono imprese con una struttura
organizzativa informale, con basso grado di gerarchia e di formalizzazione dei
compiti (circa il 60%). In Svizzera invece oltre il 60% delle imprese dichiara una
struttura gerarchica con precisa definizione dei compiti. La maggiore definizione
della struttura organizzativa è accompagnata per la maggior parte degli
albergatori elvetici dall’utilizzo dello strumento di delega soprattutto per
mansioni operative, ma non mancano esempi di attività che si avvicinano
maggiormente alla dimensione strategica. La maggiore organizzazione di queste
imprese si riflette in una più chiara definizione dei compiti e una minore
concentrazione di attività operative a carico del proprietario dell’albergo.
Considerazioni che delineano un comportamento degli albergatori svizzeri che
tende ad allontanarsi dallo spontaneismo imprenditoriale che sembra invece
interessare ancora la maggior parte delle imprese in Italia.
L’assetto più strutturato che emerge nelle imprese in Svizzera tuttavia non è
estendibile omogeneamente a tutte le categorie dimensionali, ma interessa in
prevalenza quelle più grandi. L’analisi delle corrispondenze multiple ha
evidenziato infatti due distinti profili di impresa:
12
-
il primo profilo richiama maggiormente le caratteristiche delle family
business di piccole dimensioni. Esso descrive Pmi singleunit a gestione
familiare, con numero contenuto di addetti fissi e stagionali, in cui non vi è
organizzazione gerarchica e definizione dei compiti;
-
il secondo profilo è caratterizzato da grandi imprese, talvolta gestite
congiuntamente ad altre strutture o che aderiscono a catene, con addetti fissi e
stagionali superiori alle 10 unità. La struttura organizzativa è di tipo gerarchico
con precisa distribuzione dei compiti.
4.2 Comportamento strategico delle imprese alberghiere
Il contenuto della strategia dell’impresa alberghiera (Focus 1) è stato valutato in
base all’adozione delle di politiche di promo-commercializzazione, dell’utilizzo
delle Ict nelle attività d’impresa e dell’adesione a forme di partecipazione
collettive a livello di destinazione.
In generale si osserva che le imprese alberghiere per l’attività di vendita si
avvalgono principalmente del canale distributivo corto. In Italia il ricorso alla
vendita diretta è più frequente: non vi sono imprese che dichiarano di conseguire
attraverso questo canale una quota inferiore al 50% del fatturato totale. In
Svizzera invece tale dichiarazione accomuna oltre il 40% degli albergatori. Le
imprese elvetiche, specialmente quelle di dimensioni maggiori, affiancano al
canale corto una maggiore attività di vendita attraverso Internet con
completamento della transazione online e attraverso tour operator e agenzie di
viaggio.
Il principale utilizzo delle Ict riguarda email e sito aziendale ai quali si aggiunge
la promozione, la comunicazione interpersonale con i clienti (passaparola) e la
promozione istituzionale attraverso gli enti turistici territoriali e le associazioni
di categoria. Rispetto all’Italia, le imprese elvetiche utilizzano maggiormente le
Ict sia per attività routinarie (prenotazione delle stanze e risposta alle email dei
clienti), sia per attività operative più strutturate (acquisti o ordinativi online di
prodotti da fornitori), sia per attività a supporto della strategia d’impresa
13
(definizione di offerte specifiche per differenziare l’offerta alberghiera), sia per
comunicare con gli altri operatori locali.
Il maggiore orientamento delle imprese svizzere ad utilizzare le Ict si riscontra
anche nella frequenza con cui si connettono alla rete (connessione sempre attiva)
e nella tempestività con cui rispondono alle email (entro pochi minuti). In Italia
invece prevalgono imprese che si connettono alla rete periodicamente in
determinati momenti del giorno e che rispondono alle email in giornata. Da un
punto di vista strategico questi risultati evidenziano che le imprese alberghiere in
Svizzera tendono ad essere più raggiungibili e a ricercare maggiormente il
contatto con i clienti (ad oggi comunque non si riscontra, né In Svizzera né in
Italia, un orientamento specifico a strategie di fidelizzazione del cliente).
Dall’analisi della partecipazione delle imprese ad iniziative con altri operatori si
riscontra che la maggior parte degli albergatori nelle regioni alpine aderisce alle
iniziative promosse dagli enti turistici territoriali. Scenario analogo si riscontra
nell’adesione degli albergatori ad iniziative congiunte con gli altri operatori
dell’ambiente competitivo. Considerazioni diverse si rilevano invece dall’analisi
delle adesioni ai consorzi e alle offerte dei soggetti dell’intermediazione: nei
primi sono coinvolte maggiormente le imprese alberghiere in Italia; nelle
seconde le imprese elvetiche. Tale risultato conferma la maggiore propensione
delle imprese in Svizzera ad interagire con gli intermediari del canale
distributivo.
4.3 Forme di relazione inter-impresa
Lo studio delle forme di relazione che gli albergatori intrattengono con il
territorio e gli attori dell’ambiente competitivo evidenzia aspetti comuni tra
imprese italiane e svizzere riconducibili sia alla sfera sociale, sia alla dimensione
economica. In entrambe le regioni gli albergatori si identificano con un territorio
limitato (specifica località, parte di una valle o di un cantone, specifica risorsa
naturale), ma tale visione è più marcata per le imprese italiane.
In entrambe le regioni le imprese si sentono accomunate con gli altri albergatori,
percepiscono una comunità di ambito, riconoscono l’esistenza di abitudini a
14
relazionarsi con gli altri attori e descrivono una dinamica competitiva leale e
corretta (eventuali comportamenti sleali sono associati a politiche aggressive di
price competition intraprese da alberghi di grandi dimensioni).
A fronte di caratteristiche comuni, tuttavia, si riscontra che la percezione di una
rete socio-comunitaria tra le imprese alberghiere nelle Alpi, assume sfumature
diverse se riferita all’area italiana o svizzera. In Italia gli albergatori si sentono
accomunati con le altre imprese della zona e riconoscono una comunità di ambito
perché si identificano con un medesimo luogo e ne condividono cultura e
consuetudini. In Svizzera il senso di comunanza con le altre imprese e
l’appartenenza ad una comunità di ambito si riscontra poiché le imprese sono
coinvolte in attività congiunte.
Tale considerazione si riflette sull’oggetto delle relazioni. In Italia la
collaborazione con alcune categorie di attori si sostanzia in una fruizione del
servizio (ad es. con l’associazione albergatori) o in un re-indirizzamento della
clientela in altre strutture alberghiere. In Svizzera invece la collaborazione si
sostanzia
nella
co-progettazione
di
promozione/commercializzazione congiunta.
specifiche
attività
Tale aspetto
o
nella
emerge
anche
dall’analisi delle relazioni con i fornitori di prodotti alimentari e articoli per
arredo. In Svizzera vi è maggiore collaborazione e maggiore interesse ad
innovare il prodotto alberghiero rafforzando i legami con il territorio e adottando
opzioni strategiche di differenziazione (promozione dei prodotti tipici) e
diversificazione in attività collegate (commercializzazione di una gamma più o
meno ampia di prodotti locali).
L’estensione della rete di relazioni è un ulteriore aspetto che differenzia le
imprese alberghiere. In Italia le relazioni interessano principalmente la realtà
locale. In Svizzera il network tende ad assumere dimensione più estesa
coinvolgendo, con intensità decrescente, anche attori a livello cantonale,
regionale ed extra-regionale richiamando una sorta di gerarchia amministrativa
dei territori.
Per quanto concerne l’intensità di collaborazione, l’attore con cui le imprese
alberghiere collaborano maggiormente è l’ente turistico regionale (ETR), ma in
15
Svizzera la collaborazione coinvolge un maggior numero di imprese (oltre il
60% vs. il 40% rilevato in Italia). Con l’ETR le imprese alberghiere collaborano
in prevalenza per attività di promozione e commercializzazione, ma vi sono
anche esempi di progetti di coordinamento locale.
Rispetto alle altre categorie di attori, le società degli impianti di risalita e le
scuole sci sono per entrambe le regioni alpine attori privilegiati, ossia operatori
più intensamente ricercati per attivare relazioni di natura collaborativa sebbene
con livello di intensità inferiore rispetto agli ETR.
Come emerso dall’analisi delle caratteristiche strutturali, non tutte le imprese
svizzere sono coinvolte con la stessa intensità in relazioni di natura collaborativa,
ma anche in questo caso emergono due profili distinti:
-
il primo interessa le imprese che tendono a non collaborare con nessuna
delle categorie di stakeholder. Queste sono in prevalenza family business
singleunit di piccole e medie dimensioni con una struttura organizzativa non
articolata, in cui i compiti e i livelli gerarchici sono poco definiti;
-
il secondo profilo descrive le imprese tra le quali vi è un’intensa
collaborazione. Queste si caratterizzano per grandi dimensioni e per una struttura
organizzativa e manageriale più strutturata.
5. Considerazioni conclusive
La ricerca ha evidenziato la rilevanza che ricoprono le family business nello
sviluppo del settore turistico-alberghiero nelle regioni alpine ed ha permesso di
approfondire aspetti ad oggi poco indagati.
In generale è emerso che le imprese rispondono con due comportamenti diversi
ai cambiamenti dell’ambiente competitivo:
-
il primo, approssima maggiormente lo spontaneismo imprenditoriale in
cui prevalgono scelte di breve periodo che ricordano la strategia reattiva di Miles
e Snow (1978). Tale è il comportamento che si riscontra in prevalenza nelle
imprese localizzate nelle regioni alpine italiane;
-
il secondo, descrive un’impresa che fa un utilizzo più maturo degli
strumenti informatici, adotta politiche di marketing meno tradizionali, appare più
16
orientata alla messa in comune di risorse e competenze. Tutti elementi
riconducibili ad una strategia deliberata. Tale è il profilo che interessa
maggiormente le imprese alberghiere in Svizzera.
Per quanto concerne lo studio delle forme di relazione, si osserva che l’impresa
alberghiera in Italia dispone, così come quella in Svizzera, di contesto
(atmosfera) e strumenti (tecnologie) favorevoli alla creazione di network locali,
con alcune categorie di attori. In Italia l’impresa tende a prediligere un
comportamento individualista e a ricercare saltuariamente forme di relazione sia
con i soggetti del canale distributivo, sia con quelli preposti alla promozione e
differenziazione dei prodotti del territorio.
In Svizzera, il profilo più strutturato, con disegno strategico più articolato e
definito tende ad irrobustire i “nodi” e i “legami” della rete, seppure circoscritti a
specifici attori. In altri termini, le family business con struttura organizzativa
articolata e formalizzata, presentano caratteristiche più facilmente coniugabili
con la definizione di un’offerta turistica articolata e complessa a livello di
destinazione. Nello specifico, le imprese in Svizzera tendono ad integrare
dimensione collaborativa e competitiva, anche se questo comportamento non
interessa tutte le family business.
È parere di chi scrive che tale assetto non sia funzione esclusiva della capacità
ricettiva, ma che anche le family business di piccole dimensioni possano
assumere un assetto più articolato, distinguendo quelle che sono le attività
operative delegabili e quelle che rappresentano, o possono rappresentare, attività
“core” per lo sviluppo dell’impresa. Maggiore organizzazione interna
congiuntamente a definizione dei compiti e specializzazione delle unità
organizzative, potrebbe favorire un orientamento verso opzioni strategiche più
evolute (non focalizzate solo su prodotti e mercati esistenti) e più adatte alla
definizione di un’offerta turistica articolata a livello di destinazione.
17
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1 CONVEGNO AIDEA 07 DINAMICHE DI SVILUPPO E

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