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Alitalia: Crisi e possibilità di risanamento
Tesi di laurea specialistica presso l’Università degli studi di Bergamo
Di: Nicola Borella Matricola: 47255
Riassunto
Il 16 settembre 1946 viene fondata a Roma la Alitalia-Aerolinee internazionali Italiane
che inizia ad operare il 5 maggio 1947 con il decollo del primo velivolo. Dopo oltre
quarant’anni dalla sua nascita, periodo di notevole crescita, le tensioni sindacali e
l'eccessivo piano di investimenti hanno prodotto risultati di bilancio assai deludenti,
sono stati i primi segnali di crisi.
Alitalia, opera nel settore del trasporto aereo e rientra nel segmento dei Full Service
Network Carriers e agisce in un contesto ambientale caratterizzato da diverse forze
competitive, più o meno forti, la cui analisi viene condotta mediante l’utilizzo del
modello Porter.
Rispetto al potere contrattuale dei fornitori quello dei costruttori d’aerei e motori si è
dimostrato non essere cosi forte nonostante vi sia un’elevata concentrazione, ed è
proprio nel processo che ha portato alla concentrazione che risiede la causa. Elevati si
sono dimostrati invece i poteri contrattuali di aeroporti e risorse umane. I primi poiché
si sono trovati a operare in regime di monopolio naturale rispetto alle infrastrutture. I
secondi, nonostante nei servizi di handling il potere contrattuale dei fornitori sia
nettamente inferiore, a causa della loro fondamentale importanza e ai danni che uno
sciopero potrebbe causare a livello operativo e di immagine.
Rispetto alla minaccia dei prodotti sostitutivi gli altri mezzi di trasporto possono
rivelarsi una minaccia effettiva in relazione alle distanze da coprire, ai tempi impiegati
ed ai costi connessi. L’aereo si è rivelato essere insostituibile per gli spostamenti a
media e lunga distanza che necessitano di un breve arco di tempo.
Altra forza competitiva analizzata è la minaccia di nuove entrate il cui ingresso è
complicato sia dalle barriere economiche, sia dalla dominazione degli hub da parte dei
vettori maggiori. Rispetto al potere contrattuale dei clienti va distinto a seconda della
tipologia. Per quanto riguarda le agenzie queste godono di un notevole potere
contrattuale a differenza del singolo viaggiatore, al quale però rimane l’alternativa dello
switching di fronte alla quale le compagnie si sono viste costrette a fidelizzare la propria
clientela mediante i programmi frquent flyers (Alitalia ha sviluppato il piano
Millemiglia).
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Ultima tra le 5 forze competitive è l’intensità della concorrenza. I costi e la loro
struttura sono un fattore decisivo per la competitività perché mentre la differenzazione
del servizio è relativamente facile da imitare, i vantaggi di costo non solo sono
maggiormente
difendibili,
ma
normalmente
consentono
di
praticare
prezzi
concorrenziali, e quindi potenzialmente capaci di far lievitare la domanda, i ricavi totali
e la quota di mercato. Il management, per valutare le strategie, lavora agisce sui costi
operativi in base alla capacità che possiede sul loro controllo. Vi sono costi su cui
possiedono controllo nullo o modesto, costi su cui le possibilità di controllo sono
limitate e altri costi su cui il management ha il pieno controllo.
Dopo una prima analisi di Alitalia all’interno del contesto ambientale, l’analisi si è
spostata su ciò che non ha permesso alla compagnia di bandiera di compiere il processo
di risanamento sperato. Lo stato di crisi in cui Alitalia si è trovata va imputato alla
pianificazione e alle azioni previste dai diversi Piani Industriali poiché essi riassumono
le scelte fatte dal management rispetto a quelle che sono le leve operative e gestionali
principali nel tentativo di ripristinare la situazione di profonda crisi. Per capire come
mai quindi nell’arco degli ultimi 4 anni si siano succeduti ben 4 diversi Piani Industriali
è stato elaborato un confronto tra i diversi Piani che evidenziasse anche i risultati
raggiunti rispetto alle previsioni. Dal confronto sono emerse 6 aree di gestione comuni
ai diversi Piani che nel tempo si sono viste modificare nei loro contenuti e che state
oggetto di analisi individuali.
Rispetto alla crescita dell’operatività gli obiettivi prefissati inizialmente sono stati in
seguito rimodulati a causa della sempre più forte concorrenza nel settore e alle difficoltà
di Alitalia nel ampliamento della propria flotta. Gli ultimi due Piani non hanno previsto
obiettivi rispetto alla crescita della capacità offerta. Con questo si è voluto identificare il
vero problema di Alitalia ossia l’incapacità di incrementare i profitti unitari piuttosto
che l’incremento della capacità offerta. Una classifica rispetto alla capacità durante il
2007 vede Alitalia in quinta posizione rispetto ai concorrenti Full Service europei in
termini di voli a settimana e sesta in termini di posti a sedere, mentre la medesima
classifica rispetto ai vettori low cost evidenzia che due compagnie riportano entrambi i
valori superiori ad Alitalia. Questo ha permesso di identificare in Lufthansa, Air France,
British Airways e Iberia i concorrenti diretti e in Ryanair ed easyJet i due vettori low
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cost responsabili del sempre più forte peso concorrenziale da parte della nuova tipologia
di vettore aereo nata sulla scia della deregulation.
Rispetto al network i Piani industriali hanno puntato sul rafforzamento del doppio hub.
L’unica vera novità è stata introdotta con il Piano industriale 2008-2010, presentato a
fine Agosto 2007 dall’amministratore delegato di Alitalia Maurizio Prato, che ha scelto
Fiumicino come hub di riferimento ed ha tagliato i voli non remunerativi e addirittura in
perdita. Alitalia non poteva tenere testa al doppio hub Fiumicino-Malpensa, a causa
dell’esigua flotta di 24 aerei per il lungo raggio suddivisi tra l’aeroporto milanese e
quello romano (contro i 150 aeromobili di AirFrance–Klm che li divide tra Parigi e
Amsterdam). Lo scalo milanese era stato gestito come hub pur non avendone del tutto i
requisiti. Innanzitutto perché per ragioni geografiche è fuori dalle ricche rotte del Nord
Europa, battute dalla clientela business, ma anche perché subisce la concorrenza di
Linate. I motivi alla base della scelta di Fiumicino come hub di riferimento sono quindi:
1. l’impossibilità di gestire in modo efficiente un sistema a doppio hub per il
continuo accumularsi di perdite di esercizio, per la maggior parte concentrate
sullo scalo di Malpensa;
2. miglioramento radicale nei collegamenti delle principali città italiane del Nord
Italia e del Sud Italia, con più voli e migliori connessioni rispetto all’attuale
assetto su Malpensa;
3. in Italia Roma è il maggior bacino naturale della domanda di trasporto aereo da e
per l’Italia; in Europa è il terzo, dopo Londra e Parigi;
4. il 62% dei passeggeri originanti dal bacino di Milano e il 92% dei passeggeri
originanti dal Nord Italia non utilizza Malpensa come aeroporto di partenza per i
voli intercontinentali;
5. lo scalo di Malpensa è difficilmente raggiungibile via terra (auto, treno).
Motivazioni che avrebbero dovuto da sempre spingere il management ad orientarsi
verso la scelta del singolo hub.
Rispetto alla quota di mercato il Piano industriale 2004-2006 aveva previsto il
consolidamento della leadership. Con la rimodulazione, avvenuta 6 mesi dopo
l’introduzione del Piano, l’obiettivo è stato modificato verso il recupero di quote di
mercato nazionale anche attraverso partnership con operatori italiani. Questo
cambiamento è stato causato dalla continua erosione della quota di mercato, sia per
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quanto riguarda il segmento domestico che per quello internazionale, alla luce anche
della sempre più forte concorrenza dei vettori low cost. In seguito, i Piani 2005-2008,
2007-2009 e 2008-2010, non hanno previsto un obiettivo specifico rispetto alla quota di
mercato evidenziando una totale incapacità di far fronte al nuovo contesto ambientale e
competitivo in cui Alitalia si è trovava ad operare, portando cosi ad un’ulteriore e
inevitabile erosione della quota di mercato da parte principalmente dei vettori low-cost.
La chiave del successo delle low cost è stata quella di riuscire a offrire voli a tariffe
ridotte possibile grazie all’assunzione di un modello organizzativo tipico della lean
production, in grado di garantire una struttura snella e flessibile che generari notevoli
risparmi di costo. Spostando la competizione dalla leva prodotto a quella del prezzo si è
resa necessaria la ricerca dell’efficienza, e per far questo si è provveduto
all’eliminazione di tutti gli aspetti non necessari nella prestazione del servizio principale
ossia l’offerta di trasporto aereo di medio/breve raggio. Le compagnie low cost oltre ad
eliminare alcuni elementi ne hanno resi altri a pagamento, riuscendo a trasformare in
voci di ricavo quelle che per le compagnie tradizionali costituiscono voci di costo. Il
problema è stato che in Italia per molto tempo è stato il Ministero del Tesoro a voler
scegliere quale compagnia dovesse restare sul mercato, diminuendo di fatto la
concorrenza nel settore. In questo modo Alitalia ha sottovalutato il pericolo e le azioni
per fronteggiare questa nuova realtà. I costi supportati dalle compagnie low-cost sono
generalmente del 50 per cento inferiori di quelli dei full service. Si è dimostrato come
esista una grande differenza soprattutto tra i costi del personale tra i due modelli. La
produttività dei lavoratori è molto diversa; ogni impiegato di un vettore low-cost
trasporta in media nove volte i passeggeri di un vettore tradizionale. I costi per il
personale delle compagnie tradizionali sono quasi sei volte maggiori rispetto a quelli
delle compagnie low-cost. Un’altra differenza notevole può essere individuata nei costi
di manutenzione. Essi raggiungono gli 0,47 centesimi per il modello full service, mentre
sono 0,26 centesimi per il modello low cost. La differenza risiede nel fatto che gli
aeromobili sono più recenti e la flotta è composta da aerei dello stesso tipo. Dal
confronto tra il modello tradizionale e quello low cost si può affermare che per i primi si
è manifestata una situazione problematica dovuta al sovrapporsi di criticità quali
l’intensificarsi della competizione tariffaria, la crescente aggressività di business models
concorrenti, la lievitazione di rilevanti elementi di costo non pienamente governabili e
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la stessa attitudine del passeggero, sempre più abituato a considerare il volo una
commodity ad elevata fungibilità e basso costo.
Il mercato del trasporto aereo europeo, nonostante le aggregazioni degli ultimi anni,
risulta essere un mercato frammentato. Il leader di mercato è AirFrance–KLM, con
quasi il 9 per cento, seguita dalla tedesca Lufthansa con una quota del 7,7 per cento. I
primi tre operatori del mercato, non hanno nemmeno un quarto del numero di
passeggeri trasportati in Europa. Le prime tre compagnie low cost (Ryanair, Easyjet e
AirBerlin) hanno quasi il 14 per cento della quota di mercato, con Ryanair che da sola
ha trasportato più del 6 per cento dei passeggeri totali. Alitalia risulta essere una
piccola compagnia aerea, avendo trasportato poco più del 3 per cento del numero di
passeggeri. A livello domestico la quota di Alitalia è al 23 per cento (meno della metà
rispetto a dieci anni fa) mentre le compagnie low cost, non ancora presenti sul mercato
nel 1997, hanno conquistato circa il 30 per cento del market share. Questi dati
riconfermano l’incapacità di Alitalia di far fronte al nuovo tipo di competizione.
Sotto il profilo della competizione negli ultimi anni si è assistito alla creazione e al
consolidamento di alleanze tra vettori le cui motivazioni strategiche sono da ricercarsi
nella condivisione del rischio commerciale e nell’allargamento dell’offerta, tramite la
possibilità di accedere a nuove rotte ed espandere la capacità nei mercati già coperti.
Alitalia ha cercato partnership sia in patria che all’estero entrando nel 2001 a far parte di
SkyTeam. Questo ha permesso la pianificazione e il coordinamento del traffico
realizzando una maggior collaborazione ed integrazione sulle rotte internazionali servite
dalle compagnie interne all’alleanza. La clientela risulta cosi maggiormente fidelizzata,
in virtù anche di opportune pratiche frequent flyer, grazie alla possibilità di poter offrire
voli internazionali con opzioni di viaggio coordinate e a tariffe più competitive, nonché,
mediante accordi di code sharing. Ma le alleanze internazionali non sono di per sé
garanzia di salvezza per compagnie indebitate, fragili, con costi eccessivi come nel caso
di Alitalia, anche se al giorno d’oggi sembrano essere l’unica via di scampo
all’insistente erosione di quote di mercato da parte dei LCCs.
Altro elemento gestionale di rilevante importanza riguarda il Piano d’investimento in
flotta che costituisce l’aspetto principale tra ciò che incide sulle immobilizzazioni delle
compagnie aeree. La composizione della flotta e la relativa età media incidono
notevolmente sul costo del carburante, elemento di maggior criticità all’interno dei
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bilanci delle compagnie aeree. Gli aerei sono diventati più efficienti rispetto ai consumi
per un valore di circa il 30% negli ultimi dieci anni e questo ha fatto si che dal 2004, a
seguito del caro petrolio si sia assistito ad un notevole aumento degli ordini di nuovi
velivoli. L’introduzione di nuovi velivoli si è dimostrata quindi essere l’unica possibilità
per poter sopravvivere nell’odierno scenario economico. Alitalia non avendo investito
in nuovi velivoli ha operato con una flotta di età media superiore rispetto ai concorrenti
e questo ha condotto verso una situazione sempre più negativa. Non rinnovando la flotta
Alitalia si è trovata ad operare con velivoli meno efficienti e quindi non in grado di
generare margini economici postivi al pari dei concorrenti, questo ha generato una
situazione finanziaria che ha impedito di poter investire in nuova tecnologia il che ha
peggiorato ulteriormente la condizione relativa all’età media della flotta.
L’efficienza si è dimostrata essere la chiave fondamentale per la sopravvivenza nel
settore aereo. Alitalia, nel Piano Industriale 2004-2006, ha preventivato un
efficientamento che consentisse, tramite riduzione dei costi unitari, una dinamica dei
costi complessivi meno che proporzionale alla dinamica dei ricavi al fine di recuperare
in redditività, obiettivo che però non è stato raggiunto. Sul fronte dell’efficientamento
rispetto alle risorse umane, il Piano 2004-2006, ha previsto azioni di revisione del
perimetro di make or buy (outsourcing) per il recupero di efficienza e flessibilità
stimando in 1500 le risorse in esubero sulle quali intervenire. Ad ostacolare il Piano vi
è stata l’opposizione al dialogo da parte dei sindacati. Da qui è derivato un elevato
livello di attenzione politica alla tematica della ristrutturazione. Il Piano 2005-2008, per
quanto riguarda la prima fase di risanamento, ha previsto di nuovo l’obiettivo di
efficientamento dei costi, fissando l’obiettivo della riduzione dei costi d’acquisto di beni
e servizi per 315 mln/Euro. Il Piano, rispetto alle risorse umane, aveva preventivato la
riorganizzazione e l’efficientamento delle attività operative e di supporto per un totale
di 5.000 unità nuovamente ostacolato dal clima sindacale altamente conflittuale. Il
Piano 2007-2009 ha rinnovato l’obiettivo di riduzione dei costi fino al 24%. Anche
questa volta l’obiettivo prefissato non è stato raggiunto, al contrario le spese per servizi,
i costi del personale e le altre spese operative hanno evidenziato una crescita. Rispetto
alle risorse umane, visto il clima sindacale e l’attenzione politica all’argomento, vi è
stata una sostanziale posizione di stallo che né i sindacati né la classe politica si sono
preoccupati di smuovere e ciò ha avuto conferma anche dal Piano 2008-2010 in cui non
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è stato fissato alcun obiettivo di efficientamento. Il principale problema che si deduce
rispetto al costo del lavoro risiede nel modello delle relazioni industriali: l’interesse
politico alle vicende della compagnia si è spesso tradotto in una delegittimazione del
management aziendale e, sul piano strettamente tecnico, la struttura stessa peculiare dei
contratti collettivi e l’assenza di un contrato collettivo nazionale di lavoro dei vettori
aerei. Vi sono inoltre anomalie nella struttura e nella dinamica della rappresentanza
sindacale a causa della la specializzazione del personale navigante, dell’elevato potere
contrattuale derivante anche dal forte potere d’interdizione del servizio connesso
all’insostituibilità della funzione, della dislocazione logistica decentrata e delle logiche
corporative. Le relazioni sindacali avrebbero dovuto improntare un confronto produttivo
tra le parti sociali sulla base di obiettivi concreti e coerenti con gli interessi
dell’impresa. La politica inoltre ha pesantemente stravolto la gestione aziendale
imponendo missioni incompatibili con la funzione industriale. Un confronto tra i costi
di Alitalia e Iberia ha evidenziato un totale dei costi superiore al 25% della prima
rispetto alla seconda, riconducibili ai costi di manutenzione e carburante (per via della
flotta), alle spese di marketing e distribuzione e alle spese relative ad aeroporti e rotte
(dovute alle scelte sul network).
Ultimi tra gli elementi di gestione contenuti nei diversi Piani industriali sono i risultati
economico finanziari. I dati a consuntivo hanno rilevato il non raggiungimento di
quanto i Piani avevano preventivato sottolineando la situazione di profonda crisi
economico-finanziaria se non addirittura un suo peggioramento.
I risultati economico finanziari introducono alla parte conclusiva della tesi, ossia la
dimostrazione dell’incapacità del management Alitalia di risollevare le sorti di una
compagnia pubblica appesantita dalle inefficienze accumulate per molti anni. Per
riuscire nell’intento mi sono servito dello strumento dell’analisi di bilancio del Gruppo
Alitalia dal 2004 all’ultimo bilancio approvato, quello del 2007. Nell’analisi per margini
il margine di struttura (MS) è stato negativo per tutti gli anni, il capitale circolante netto
(CCN) nel 2004 e nel 2007 ha avuto valori negativi (Alitalia ha finanziato con fonti a
breve attività immobilizzate, esponendosi così a notevoli rischi di natura finanziaria) e il
Margine di tesoreria (MT) ha presentato per due volte valori negativi (Alitalia si è
trovata in zona rischio finanziario poiché, a fronte di una richiesta di rimborso
immediato di debiti non avrebbe avuto i mezzi monetari ordinari per farvi fronte).
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Nel 2004 e nel 2007 Alitalia ha quindi passato una situazione di estremo pericolo a
causa di un insufficiente grado di capitalizzazione, una notevole incidenza di oneri
finanziari, un deterioramento della capacità di credito e una ridotta capacità di
investimento e quindi di sviluppo. Negli anni 2005 e 2006 si è evidenziata una
situazione di scarsa solidità patrimoniale dovuta a difficoltà di ricorso al credito e a una
situazione finanziaria difficile, con una difficile gestione della tesoreria, un’incidenza
molto alta di OF, insufficiente capitalizzazione, deterioramento della capacità di credito
e diminuzione della capacità d’investimento.
La posizione finanziaria netta, nel complesso, ha presentato un valore estremamente
negativo al termine del 2004 che si è risollevato a termine del 2005, grazie alla
ricapitalizzazione intervenuta, per poi tornare a valori sempre più negativi sia nel 2006
che nel 2007.
A livello economico, nel 2004, solo il valore aggiunto è stato positivo, mentre negativi
sono stati i risultati intermedi successivi. Per migliorare la situazione Alitalia avrebbe
dovuto sia agire sulle tre leve tipiche della gestione (servizio, mercato e tecnologia) sia
intervenire sul costo del personale razionalizzandone l’impiego. Per quanto riguarda
invece gli anni 2005, 2006 e 2007 il margine operativo lordo è stato positivo mentre
negativi sono stati i risultati successivi. Oltre a intervenire con quanto sopra indicato,
Alitalia avrebbe dovuto fare in modo di ridurre gli ammortamenti, eliminando le
immobilizzazioni non necessarie, ricorrendo al leasing e terziarizzando la produzione;
operando quindi una ristrutturazione aziendale. Queste azioni, contenute nei diversi
Piani industriali, sono state applicate in modo non consistente da parte di Alitalia e in
maniera non razionale all’interno del gruppo. Sarebbe stato possibile migliorare la
situazione anche agendo in modo da incrementare i volumi di vendita, al fine di
assorbire meglio i costi fissi e riducendo di conseguenza i costi unitari.
L’analisi per indici ha evidenziato una debolezza strutturale sia a livello di solidità
aziendale sia a livello di liquidità. All’azienda inoltre non basta essere “liquida”, ma è
anche necessario che il denaro investito in azienda sia in grado di trasformarsi in denaro
nel minor tempo possibile. Il turnover crediti ha segnalato un aumento della velocità
fino al 2006 e un calo nel 2007. Il turnover dei debiti ha mostrato un notevole calo nel
2007. Terza categoria è quella degli indici di redditività in cui Il ROE ha registrato
valori perennemente negativi con un miglioramento solo nel 2005, in corrispondenza
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dell’operazione di ricapitalizzazione, così come il ROI, che ha confermato la non
convenienza degli investimenti in Alitalia. Quarta categoria di indici calcolati ha
riguardato il rinnovamento, ossia lo sviluppo per effetto della capacità di creare risorse
finanziarie
al
suo
interno,
tramite
indicatori
basati
su
ammortamento
e
autofinanziamento. A rivelarsi particolarmente critico è stato l’indice relativo al tasso di
rinnovamento della flotta che rivelato una scarsa se non nulla capacità di
ammodernamento, dovuta anche alla mancanza di autofinanziamento. Quinta e ultima
categoria di indici è stata quella relativa all’efficienza dove gli indici hanno segnato
parziali miglioramenti solamente rispetto al fatturato pro-capite e al rendimento delle
materie mentre un calo nell’efficienza è stato registrato rispetto al rendimento delle
materie.
Sotto il profilo dei flussi Alitalia dal 2004 ha mostrato un flusso monetario di periodo
perennemente negativo, ad eccezione dell’anno 2005. I fattori salienti dell’analisi
rispetto alle fonti hanno evidenziato un dato particolarmente negativo, ossia il fatto che
negli ultimi anni queste il più delle volte siano derivate da disinvestimenti in capitale
fisso senza che ad esse siano stati contrapposti nuovi investimenti. Questo denota uno
smantellamento d’impresa senza che nessun intervento sia stato previsto su quello che è
uno dei maggiori problemi a livello di costi nel conto economico, la flotta. Inoltre
analizzando gli impieghi è risultato ciò che già si poteva capire dal bilancio, ossia la
prevalenza di impieghi interni. Questa è forse l’ipotesi peggiore di operatività che ci si
poteva aspettare, in quanto la gestione anziché procurare risorse finanziarie le ha
assorbite. In concreto la perdita d’esercizio è stata superiore all’entità degli
ammortamenti e degli accantonamenti, ossia dei costi non numerari. Questa ipotesi
avrebbe dovuto causare una reazione, da parte dei manager, che fosse in grado di
raddrizzare la gestione. Forse intervenendo per tempo e in modo diverso si sarebbe
riusciti ad evitare il destino cui Alitalia è andata incontro.

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