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LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI: IL CASO DELLE IMPRESE DELLA MAGLIERIA * Maria Rosaria Marcone ** Abstract Il lavoro si colloca nel più ampio filone di studi che analizza le modificazioni delle modalità di competere delle imprese italiane di piccole e medie dimensioni. Le ipotesi di ricerca si soffermano in particolare sullo sviluppo dei rapporti di cooperazione o di semplice fornitura che si instaurano tra i maglifici italiani, per verificare se esistono fenomeni di integrazione dei processi di business lungo la “catena logistica” (supply chain). Per quanto riguarda gli aspetti tecnico-organizzativi dei sistemi produttivi, è stato rilevato che: la filiera tecnologico-produttiva della maglia è saldamente localizzata sul territorio nazionale, per la produzione di articoli ad elevato “contenuto moda” e di elevata qualità; soprattutto le imprese di filatura italiane hanno l’importante ruolo di accrescere il contenuto di innovatività e qualità della maglia made in Italy. Si è potuto così constatare come, in un settore in cui lo sviluppo tecnologico è fortemente orientato alla riduzione del tempo di risposta al mercato e le conoscenze tecnologiche di base sono note, la competitività degli operatori deriva essenzialmente dalla capacità di accrescere rapidamente ed in modo distintivo le risorse e le competenze in un contesto economico che varia rapidamente (dynamic capabilities). Il grado di creatività delle imprese non sembra poter trarre vantaggio dalla ristrutturazione dei processi in un’ottica di e-business. Non si riscontra, inoltre, che le innovazioni gestionali derivanti dal commercio elettronico (si pensi alle forme di eprocurement ed e-commerce) abbiano generato nuove dinamiche concorrenziali nel settore. Key words: co-progettazione, competizione basata sul tempo, commercio elettronico This paper can be placed in the widest field of research that analyses modifications in the way that small and medium sized firms in Italy compete. The hypothesis on which the research is based particularly focuses on the development of relationships of cooperation or simply of supply relations that are being established between Italian firms that produce * ** In questo lavoro vengono presentati i primi parziali risultati di uno studio svolto nell’ambito di una ricerca su “Strategie di marketing industriale nei processi di internazionalizzazione delle imprese”, coordinata a livello locale dal Prof. Sergio Silvestrelli e finanziata con un contributo CNR n° 9801401CT10. La ricerca (CNR, fondo ex 40%) è stata coordinata a livello nazionale dal Prof. Gianni Cozzi (Univ. di Genova). Ricercatore di Economia e Gestione delle Imprese - Università degli Studi di Ancona e-mail: [email protected] sinergie n. 56/01 186 LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI sweaters. This would enable one to verify if the phenomenon of the integration of business processes along the supply chain exist. As far as technological and organizational aspects of the system of production are concerned the following facts have been revealed: the areas of the supply chain that adopt high technology in the production process are located completely within national territory. By specializing in articles of high quality fashion content the Italian firms in the supply chain have a particularly important role in increasing innovation and in promoting the quality of sweaters that are “made in Italy”. One can note how this is a sector in that places great importance on technological development that aims to reduce response time to the market, and the basic technological knowledge is well known to the people in the field. In this environment, competitiveness within this market depends on the capacity to increase resources and skills rapidly in an economic context that varies continually (dynamic capabilities). The level of creativity of firms does not seem to be enhanced by the restructuring of processes to accomodate E-business. One can also note that management innovations that come from electronic commerce (one thinks of the forms of e-procurement and e-commerce) have not generated new competitive dynamics in the sector. Key words: co-design, time based competition, e-commerce 1. Premessa Il presente lavoro si colloca nel più ampio ambito di studi che verifica le modificazioni delle modalità di competere delle imprese italiane di piccole e medie dimensioni1. Il confronto competitivo sul mercato globale se, da un lato, rende difficile agli operatori di molti settori produttivi l’individuazione dei propri concorrenti diretti, dall’altro, richiede capacità gestionali adeguate per “sincronizzare” i flussi fisici ed informativi. Di conseguenza, la gestione dei materiali, in tutti gli stadi del sistema logistico, si presenta sempre più complessa. Le ipotesi di ricerca si soffermano più specificatamente sullo sviluppo delle relazioni, che coinvolgono gli operatori del settore della maglieria, poste in essere per migliorare il «ciclo operativo gestionale». Lo studio si inserisce più in particolare nel campo di indagine dell’Economia d’Impresa (Silvestrelli, 1994) ed ha come scopo l’analisi dei processi di ristrutturazione dei modelli tecnico-organizzativi interni ed interimpresa. Essi hanno indubbiamente anche l’importante effetto di promuovere l’accrescimento del patrimonio di risorse e competenze necessarie per competere nei nuovi scenari internazionali (nedded-to-win capabilities) 2. Alcuni recenti studi hanno evidenziato come nei mercati business to business le modalità organizzative e gestionali (supply chain management), volte a regolare 1 2 Per un’analisi di tale aspetto si può consultare, tra gli altri: Golinelli (1992), Vaccà (1995), Cafferata-Cibin (1997), Lorenzoni-Lipparini (1999), Traù (1999), Caroli (2000), Silvestrelli (2001). Sul ruolo svolto dalla conoscenza nei processi di crescita aziendale, si veda: ConnerPrahalad (1996), Kogut-Zander (1996), Podestà (1999), Vicari-Verona (2000), Valdani (2000). MARIA ROSARIA MARCONE 187 l’integrazione dei processi di business lungo la «catena logistica» (supply chain), a monte e a valle di ciascuna azienda, potrebbero determinare un aumento delle opportunità di outsourcing (Cox-Lamming, 1997; Gambardella, 2000; SnehotaTunisini, 2000). Tali processi di ristrutturazione e la progettazione di sistemi di Information Techology (IT) renderebbero possibili: - nell’area degli acquisti, la diffusione di fenomeni di e-procurement; nelle scelte di logistica distributiva, il ricorso ad intermediari network based (Collesei et al., 2000; Mariotti-Sgobbi, 2000; Watson et al., 2000) nell’ambito di una strategia di sviluppo che si basa sull’integrazione tra gli operatori convenzionali (canale fisico) e le nuove infrastrutture distributive (canale virtuale) (Camussone, 2000; Enders-Jelassi, 2000). Per quanto riguarda la metodologia impiegata, la formulazione del problema conoscitivo si è basata sulla considerazione di alcuni contributi teorici, riguardanti la gestione strategica della logistica nelle aziende manifatturiere (metodo deduttivo), e sull’analisi empirica di una «serie rappresentativa» di casi aziendali (metodo induttivo), localizzati in alcune provincie dell’Emilia Romagna, Marche, Umbria e Abruzzo3. In riferimento alla struttura del lavoro, sono analizzate inizialmente le principali caratteristiche tecnico-organizzative dei sistemi produttivi dei maglifici. Successivamente, si evidenziano alcune linee evolutive delle strategie produttive delle imprese marchigiane, inserite nei sistemi verticali di produzione. L’analisi è poi rivolta alla verifica delle modalità di gestione del flusso totale dei materiali da parte degli operatori del settore e le scelte gestionali poste in essere per migliorare il servizio della logistica. 2. Aspetti tecnico-organizzativi dei sistemi produttivi Prima di individuare ed analizzare la natura dei rapporti di cooperazione o di semplice fornitura che si instaurano tra i maglifici italiani, appare importante soffermarsi, in via preliminare, sul fatto che la filiera tecnologico-produttiva della maglia è saldamente localizzata sul territorio nazionale, per quanto riguarda la produzione di articoli ad elevato “contenuto moda” e di elevata qualità, che sono realizzati con sistemi produttivi gestiti secondo la logica del programmato. Si può inoltre affermare che tale filiera è composta dalle imprese di filatura e dai produttori di capi di maglieria. Le filature italiane hanno l’importante ruolo di accrescere il contenuto di 3 Desidero ringraziare gli operatori del settore, che mi hanno consentito di verificare le ipotesi del mio lavoro. Tra i maglifici che hanno costituito interessanti laboratori di ricerca, ricordo i seguenti: Brunello Cucinelli S.p.a.; Gabriella Frattini S.p.a.; Fuzzi S.p.a.; Gran Sasso S.p.a.; Hemmond S.p.a.; Malagrida Manifatture S.r.l.; Paima S.r.l.; Sabry Maglieria S.r.l. 188 LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI innovatività e qualità della maglia made in Italy. Esse producono prevalentemente filati di lana ed effettuano trattamenti sulle altre fibre che non si producono nel nostro Paese, come ad esempio il cotone, la seta ed il cashmere, per migliorare le caratteristiche tecnico-qualitative del filato. Queste attività generano talvolta filati particolarmente innovativi. Poiché la preparazione del filato è un’attività capital intensive, non si riscontrano fenomeni di delocalizzazione delle fasi del ciclo di lavorazione nei Paesi, dove si produce la materia prima e la mano d’opera costa di meno4. Passando ad analizzare le fasi del ciclo di lavorazione dei maglifici (Tab. 1), si può osservare che l’acquisto dei filati determina l’esigenza di effettuare il controllo di qualità in accettazione, quando il materiale entra nel magazzino materie prime. Il CQA si sostanzia nella misura del peso e della finezza del filato ricevuto5. La prima attività di trasformazione è la tessitura, che, a differenza di quanto accade nelle imprese che producono le confezioni (Pontarollo-La Rocca, 1992; Ciappei-Neri, 1998; Rullani-Zanfei, 1998), è svolta internamente ai maglifici. Esiste inoltre un gran numero di tessitori, diffusi sul territorio nazionale, che effettuano il cosiddetto «conto lavorazione» (lavorazione a façon), utilizzando macchine rettilinee di tipo CNC. Questa è la fase a più alta intensità di capitale e a più elevato tasso di sviluppo delle tecnologie di processo. Sia i façonisti che i maglifici a «ciclo produttivo integrato» devono pertanto possedere postazioni di lavoro CAD, per industrializzare la commessa e progettare il software di lavorazione dei telai CNC. È stato a questo proposito interessante constatare che: - soltanto i produttori a «ciclo completo» hanno alcuni telai CNC collegati, tramite rete informatica, alle postazioni CAD; i fornitori del «c/lavorazione», che effettuano investimenti per rinnovare più frequentemente le tecnologie di processo, internalizzano anche l’attività di programmazione dei software di lavorazione. Si determina in definitiva la necessità per molti laboratori, anche artigianali, di assumere operatori specializzati nelle attività di engineering e programmazione delle singole commesse. Per quanto riguarda lo svolgimento della tessitura, si è constatato che molti maglifici effettuano il decentramento (Silvestrelli, 1979; Panati, 1980) della 4 5 I produttori di maglia investigati hanno affermato che alcune filature di grandi dimensioni, localizzate nel nord Italia, hanno trasferito nei Paesi di recente industrializzazione la preparazione dei tessuti per le imprese di confezioni, mentre mantengono in Italia la produzione dei filati per la maglieria. Il controllo dei filati in entrata al magazzino materie prime viene progressivamente sostituito per molte tipologie di filati dalla certificazione del fornitore. Per il filato di cashmere, ad esempio, il fornitore certifica il tasso di umidità, che è indicato nella fattura. MARIA ROSARIA MARCONE 189 lavorazione, che può essere: - di specialità, nel caso in cui si fanno realizzare ai terzisti le lavorazioni più semplici; di capacità, quando il committente preferisce produrre internamente i telai sagomati complessi (intarsiati, a fantasia, ecc.). Poiché queste lavorazioni richiedono set up e tempi di lavorazione più lunghi, la capacità produttiva interna effettiva risulta infatti ridimensionata. Controllo qualità in accettazione del filato Tessitura Per la maglia tagliata le sotto-fasi sono: taglio, imbastitura e pre-stiro; cucitura; applicazione di asole ed accessori; ricamo. Confezione Per la maglia calata le sotto-fasi sono: rimaglio; applicazione di asole, finissaggio, applicazioni di accessori, ricamo. Lavaggio e follaggio Trattamento Stiro Controllo qualità Packaging Tab. 1: Schema semplificato del ciclo di lavorazione della maglia Fonte: nostre elaborazioni fondate sull’indagine empirica Il lead time di fase è in gran parte determinato dai tempi di set up, che comprendono sia le attività di programmazione del software della macchina che i tempi di riattrezzaggio in senso stretto (per il caricamento dei filati e la manutenzione ordinaria). I tempi di set up e di lavorazione sono inoltre di gran lunga più elevati se si realizzano “maglie calate”, piuttosto che “maglie tagliate”. Nel primo caso, infatti, la macchina deve realizzare un telo sagomato, mentre nel secondo caso è sufficiente produrre un telo, sul quale verranno poi tagliati i pezzi che compongono il capo. Tra le principali caratteristiche tecnico-qualitative della “maglia calata”, si possono 190 LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI ricordare almeno le seguenti: è un prodotto di qualità più elevata, poiché non ha cuciture; a fronte di un lead time di fase più elevato, consente un minore impiego del filato in seguito ai minori sfridi e scarti di lavorazione. La fase di lavorazione successiva è la confezione, che richiede un elevato contributo di mano d’opera in possesso di specifiche professionalità. Ciò è particolarmente evidente nella sotto-fase del rimaglio, che permette di assemblare (non si tratta di una vera e propria cucitura) i teli sagomati realizzati nella tessitura (“maglia calata”), per ottenere il capo completo. Non esistono attualmente tecnologie di processo in grado di abbreviare i tempi di lavorazione6. Quando la maglia è ultimata, viene lavata e stirata. Tali lavorazioni possono essere svolte internamente, oppure decentrate, e si tratta in questo caso di un decentramento di capacità7. Infine, il capo è sottoposto a controllo visivo, per verificare la qualità finale, che viene svolto internamente. Successivamente, si procede alla fase finale di il packaging, alla quale è attribuita particolare importanza dai produttori di capi in maglia di marca. 3. La struttura tecnico-produttiva dei maglifici marchigiani Il settore della maglieria nelle Marche non presenta un elevato grado di concentrazione economica, come avviene in altre Regioni, se si considera la quota di fatturato dei principali maglifici sul fatturato realizzato complessivamente dai produttori marchigiani. Le aziende marchigiane mostrano inoltre una bassa propensione alle esportazioni. Passando ad analizzare il tipo di prodotto realizzato8, una quota considerevole della produzione è di elevata qualità, poiché i capi sono realizzati prevalentemente con filati di tipo “tinto filo” e teli sagomati (“maglia calata”). Per quanto riguarda la tipologia delle aziende, si possono individuare le tre categorie seguenti: a) i maglifici che producono per il mercato finale; b) i produttori a «ciclo integrato», che producono per i committenti che operano sui mercati finali; 6 7 8 Il lead time della confezione per le “maglie calate” è molto lungo e pari a circa 40-60 minuti per ogni capo. I produttori di macchinari hanno in effetti realizzato un telaio che consente di produrre un “capo completo” ed evita la cucitura ed il rimaglio. Tuttavia, soltanto alcuni produttori utilizzano tale macchina in via ancora sperimentale. In questa fase si può includere anche il trattamento di tintoria, necessario per i capi realizzati con i filati di colore grezzo (maglia “tinto in capo”). Tale tipologia di prodotto non caratterizza tuttavia l’offerta della maggior parte dei maglifici investigati. In alcuni poli produttivi, localizzati nelle provincie di Macerata ed Ancona, esiste una marcata specializzazione degli operatori sulla produzione delle collezioni maschili. MARIA ROSARIA MARCONE 191 c) i façonsti, specializzati nelle lavorazioni di una o poche fasi del ciclo di produzione. a) Le imprese di questa categoria offrono in genere un assortimento di total look, composto da varie linee di maglieria e di confezioni, e sono quasi sempre aziende multibrand, che vendono ai dettaglianti. In seguito all’analisi della struttura tecnico-organizzativa, si è potuto constatare che tali imprese sono specializzate nelle attività di R&S, progettazione e marketing. Negli ultimi anni coinvolgono inoltre i maglifici a «ciclo integrato», localizzati nelle medesime aree geografiche, nei processi di ideazione e sviluppo (codesign) di alcuni modelli delle collezioni. b) I maglifici che realizzano il ciclo di lavorazione al proprio interno effettuano in questi anni investimenti ingenti per: - accrescere la capacità produttiva disponibile nella fase della tessitura; - dotarsi di una struttura in grado di gestire la progettazione e la produzione dei campionari delle collezioni. Infatti, la capacità produttiva nella fase di tessitura è sottodimensionata e rappresenta un collo di bottiglia per il flusso dei materiali, che attraversa il sistema produttivo. Inoltre, le attività di progettazione e industrializzazione dei prototipi, svolte internamente, richiedono che alcuni telai, anche automatizzati, vengano impiegati per svolgere in modo esclusivo tali attività. Di conseguenza, set up complessi e lead time lunghi riducono ulteriormente la capacità produttiva effettiva. Nella realtà operativa accade poi che gli impianti automatizzati, poiché sono utilizzati per produrre due collezioni stagionali (“primavera-estate” e “autunnoinverno”), rimangano inutilizzati almeno per due mesi all’anno. Si verifica pertanto che la tessitura: - per l’elevato contenuto di capitale impiegato, rappresenti una struttura tecnico-economica rigida, che ha evidenti riflessi su tutta la struttura produttiva; - sia costituita da impianti che, pur essendo automatizzati, non possono processare differenti cicli di lavorazione (anche con differenti materiali) (Grando, 1995; Schonberger-Knod, 1999) per consentire il migliore impiego della capacità installata nella tessitura nei periodi in cui non si producono maglie9. c) Gli operatori che effettuano il conto lavorazione perseguono strategie di sviluppo diverse a seconda se svolgono lavorazioni di fase capital intensive, come la tessitura, oppure labour intensive (la confezione). Per quanto concerne la tessitura, si è rilevato che negli ultimi dieci anni sono praticamente scomparsi i tessitori a façon che impiegavano telai meccanici, mentre si è ridotto il numero dei tessitori che impiegano i telai automatizzati. 9 Se gli impianti fossero adattabili (flessibilità di processo) si potrebbe teoricamente produrre la maglieria intima, utilizzando il filato di jersey. In realtà, la lavorazione del jersey richiede telai e know how specifici. 192 LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI In questo decennio, i tessitori si trovano infatti nella situazione di dover effettuare investimenti ingenti non solo per rinnovare con maggiore frequenza i macchinari, ma anche per inserire nuove postazioni di lavoro per effettuare l’industrializzazione della commessa assistita da computer (CAD). Proprio l’assunzione dei programmatori e l’acquisizione dei programmi software determinano, infatti, diseconomie nella gestione della tessitura, nella quale le economie di scala tecnologiche sono invece realmente conseguibili con l’utilizzo delle macchine (dimensionate all’ottimo tecnico) su più turni di lavoro. Si può in altri termini ipotizzare che l’automazione flessibile contribuisce ad innalzare il livello delle barriere all’entrata a livello di settore. Ciò costituirebbe una delle motivazioni in grado di spiegare il basso tasso di natalità in un settore cosiddetto tradizionale (Ta. 2). 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001* u.a. add. u.a. add. u.a. add. u.a. add. u.a. add. u.a. add. u.a. add. 812 3.451 762 3.442 739 3.130 715 2.748 697 2.608 469 1.751 466 2.058 Tab. 2 : Unità attive e addetti delle imprese di maglieria nelle Marche (classi ATECO 17.70 e 17.60) * i dati si riferiscono al primo trimestre Fonte: INFOCAMERE - Ufficio di Statistica. CCIAA di Ancona Per quanto riguarda le attività lavorative a più alto contenuto di lavoro, le aziende ed i piccoli laboratori artigianali si specializzano nella fornitura di lavorazioni su lotti di piccola entità, composti da capi di qualità elevata. Tali operatori possono avere un ruolo importante sia per le abilità acquisite, sia perché alcune lavorazioni (si pensi ad esempio al ricamo) non possono essere realizzate con processi industriali. Per quanto concerne i processi di internazionalizzazione dei maglifici marchigiani, non si riscontrano fenomeni di costituzione di nuove unità produttive nei Paesi di più recente industrializzazione. Inoltre, soltanto poche imprese ricorrono alla subfornitura internazionale, che riguarda in misura prevalente le fasi della confezione; mentre per la tessitura si decentrano le lavorazioni più semplici, come la preparazione: dei teli per le “maglie tagliate”; dei teli sagomati per le maglie classiche da uomo10. Ovviamente, il decentramento di tali attività ai façonisti esteri può essere economicamente conveniente per lotti di grande entità. Molti maglifici marchigiani 10 Le lavorazioni effettuate dai terzisti esteri vengono controllate all’interno delle imprese committenti e si riscontra un alto grado di difettosità. MARIA ROSARIA MARCONE 193 risultano invece specializzati nella produzione di piccole serie di maglie di elevata qualità e caratterizzate dal “contenuto moda”. Essi fondano inoltre la propria competitività sulla tempestività delle consegne e non possono accettare i lead time delle fasi delocalizzate. Si può in definitiva affermare che il decentramento produttivo internazionale è attualmente di capacità ed ha come obiettivo quello di non accrescere la dimensione delle strutture produttive (capacità produttiva) delle due fasi che hanno maggiore rigidità: la tessitura e la confezione (per il suo impiego di mano d’opera). 4. La pianificazione della produzione secondo le logiche push e pull A partire dagli anni ’80, i consumatori modificano i processi decisionali di acquisto in seguito alla capacità di: attribuire maggior valore al “contenuto moda” della maglia; individuare ed apprezzare i capi realizzati con filati e “punti maglia” innovativi; dimostrare una più elevata sensibilità e fedeltà alla marca del produttore se il brand può essere associato a punti vendita al dettaglio specializzati (sia “monomarca” che “multi-marca”)11. Si assiste in definitiva ad una maggiore autonomia del consumatore nelle scelte di acquisto, che viene sempre più influenzato da fattori diversi dal prezzo. Di conseguenza, si può affermare che l’organizzazione dei sistemi produttivi delle imprese che realizzano capi di qualità elevata, che rappresentano la tipologia di aziende oggetto di studio, si basa sempre più su una logica di tipo pull. Prima di approfondire le modalità tecnico-operative di gestione del flusso dei materiali dei maglifici investigati, va tuttavia ricordato che le tecniche di gestione dei sistemi produttivi possono seguire una logica di tipo pull oppure di tipo push. La prima tipologia di scelta gestionale è tipica delle imprese che effettuano la programmazione delle attività di trasformazione sulla base degli ordini acquisiti. Tale modalità di procedere, denominata dagli operatori del settore ciclo del programmato, si fonda sull’avvio della produzione dopo avere acquisito i primi ordini. La gestione push dei processi di trasformazione è invece utilizzata dai maglifici che producono il “pronto moda” (sistema del semi-programmato). In questo caso si avvia l’attività produttiva prima di vendere il prodotto. Si può in primo luogo osservare che le maglie di “pronto moda” sono costituite dai prodotti continuativi o classici, che quindi non cambiano nel tempo, oppure dagli articoli che esprimono in modo esasperato la moda del momento e risultano particolarmente appariscenti. Inoltre, è importante evidenziare alcune decisioni di marketing dei maglifici che gestiscono i sistemi produttivi in ottica push. 11 E’ stato in proposito affermato che la fedeltà del consumatore, considerata come elemento comportamentale di acquisto (Guatri-Vicari-Fiocca, 1999), si basa anche sulla scelta dei punti vendita che hanno un posizionamento adeguato (Lambin, 1999) rispetto al mercato target. 194 LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI Il segmento di mercato servito è di fascia medio-bassa. Per quanto riguarda il prodotto, ha la private label dei richiedenti (si sviluppa infatti un processo di store loyalty), che sono rappresentati da due tipologie di intermediari commerciali: il grossista e la grande distribuzione organizzata12. Per quanto concerne invece le caratteristiche tecniche del prodotto, esso è di tipo “tinto in capo”, in quanto è realizzato con filato di colore grezzo che viene tinto una volta terminato il ciclo di lavorazione. Dai risultati dell’indagine empirica, si rileva che le logiche di gestione degli approvvigionamenti e dei sistemi di trasformazione sono coerenti con quelle utilizzate nel sottosistema distributivo che, come è noto, rappresenta l’ultimo tratto del canale logistico e riguarda il collegamento tra l’impresa ed il mercato (Caputo, 1990). I produttori di “pronto moda” o semi-programmato adottano una strategia di vendita push, che comporta una distribuzione intensiva, basata sulla capacità di rifornire in tempi brevi i grossisti ed il maggior numero di punti vendita. L’impresa che realizza collezioni di “pronto moda” aggiorna frequentemente il campionario, poiché progetta in «modo continuo» nuovi modelli. Ciò costringerebbe i rappresentanti a visitare continuamente la clientela dell’azienda e non consentirebbe ai maglifici di attendere l’acquisizione degli ordini per avviare i processi produttivi (produzioni su commessa). Diventa quindi importante il ruolo del grossista come intermediario commerciale (Crestanello, 1999) ed il canale distributivo utilizzato è pertanto quello lungo. Si è rilevato che proprio la realizzazione di prodotti classici, o al contrario esprimenti in modo esasperato la moda del momento, e a basso prezzo consente ai produttori di “pronto moda” di ridurre il “rischio di mercato” (o di vendita). Tali articoli in maglia risultano infatti facilmente collocabili nei diversi stadi di intermediazione all’ingrosso e al dettaglio, che hanno come mercati obiettivo quei segmenti, in cui sono richiesti prodotti con prezzi di acquisto contenuti. L’adozione di una strategia di vendita pull, invece, è attuata soprattutto attraverso la politica promozionale13, a cui si accompagnano scelte distributive coerenti come una distribuzione esclusiva e l’utilizzo del canale diretto. Gli operatori hanno dichiarato di rivolgersi: al piccolo dettaglio “multi-marca”; alle società a catena, in cui si servono dei corner; agli shop-in-shop; alla grande distribuzione che si colloca su segmenti target, composti da clienti disposti ad accordare un premium price alle maglie di elevata qualità. Quest’ultima forma di commercio al dettaglio è utilizzata in alcuni mercati esteri, dove risulta 12 13 La store loyalty si afferma, poiché c’è una «relazione debole» (Varaldo-Dalli, 1989): nel primo caso tra produttori di maglia e dettaglianti; nel secondo caso tra i maglifici ed i consumatori. Un produttore di piccole dimensioni che realizza i capi in maglia «tecnici» e di marca, pur non avendo le risorse finanziarie per effettuare messaggi promozionali sui principali media, ha dichiarato di svolgere la politica di comunicazione tramite la preparazione di “cartelli vetrina” e la predisposizione di corner nei negozi del piccolo dettaglio specializzato. MARIA ROSARIA MARCONE 195 particolarmente sviluppata, mentre è in pratica assente nel sistema distributivo italiano. 5. Il time to market della collezione L’impresa finale realizza il campionario con più di un anno di anticipo rispetto al momento in cui inizia la vendita della collezione (Tabb. 3 e 4). La prima attività svolta è la progettazione dei capi, che richiede un lead time di due mesi. In questa fase si interpretano le previsioni delle tendenze della moda per generare l’idea stilistica del capo da realizzare. Dapprima il disegno o schizzo e successivamente l’impiego dell’informatica14 alla progettazione, che permette di simulare alcune situazioni di vestibilità, consentono di prefigurare il capo. Nello svolgimento dell’attività di progettazione, si scelgono i materiali (filati ed accessori), accogliendo anche le proposte più innovative delle imprese di filatura, e si procede all’acquisto dei filati necessari per ideare il prodotto. giu. ‘01 lug. ‘01 ago. ‘01 sett. ‘01 ott. ‘01 nov. ‘01 dic. ‘01 gen. ‘02 estate ‘02 Presentazione della collezione primavera/estate: - a “Pitti Uomo” (26/06); - negli Show Rooms. La campagna vendite inizia in data 01/07 e termina il 15/09. La produzione della collezione inizia il giorno 01/09/01 e termina il 31/01/02. La vendita della collezione inizia a novembre (soprattutto per le vendite sui mercati esteri) e termina all’inizio dell’estate (’02). Tab. 3: Collezione maschile della primavera/estate 2002 dell’impresa “Gabriella Frattini” S.p.a. Fonte: nostre elaborazioni su informazioni fornite dalla Gabriella Frattini S.p.a. 14 Nelle realtà operative delle imprese investigate esistono strumenti informatici di supporto: alla progettazione, vale a dire alla fase creativa; alla industrializzazione tecnica (engineering); alla programmazione delle fasi del ciclo di lavorazione in cui sono impiegate macchine automatizzate. Fonte: nostre elaborazioni su informazioni fornite dall’impresa Fuzzi S.p.a. Le sigle indicano: mp il momento in cui si acquistano le materia prime; c quando si sostiene il costo; u quando si verifica l’uscita di cassa; r il momento in cui sorge il ricavo; e le entrate di cassa ( considerando il reddito di fornitura) Tab. 4: Ciclo operativo e ciclo monetario della collezione autunno/inverno 196 LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI MARIA ROSARIA MARCONE 197 Il compito degli stilisti è quello di produrre la documentazione in cui viene definita la struttura di design (scheda tecnica), che contiene informazioni sui seguenti aspetti: la finezza ed il grado del filato15; le caratteristiche distintive del design (la fittezza del capo, la presenza di particolari “punti maglia”, ecc.); le funzioni del prodotto16. La seconda attività consiste nella produzione di un campionario base e nella sua “multiplazione”17, affinché possa essere distribuito agli agenti, che possono così iniziare la campagna vendite. Il lead time complessivo è in genere di tre mesi per la collezione invernale. Anche in questo caso si acquistano i filati e si sostengono i costi di produzione per la preparazione del campionario18. I costi sostenuti nel processo di progettazione e sviluppo (produzione del prototipo e del campionario) rappresentano costi fissi per la collezione di quella particolare stagione. Si è constatato inoltre che i produttori di maglie di qualità elevata concludono accordi (di tipo contrattuale) con le filature italiane prima della predisposizione dei campionari, per garantirsi la disponibilità di filati particolari, per quanto riguarda la composizione ed il colore19. Si tratta di ordini effettuati «al buio», cioè senza avere ricevuto le prime richieste di acquisto dei dettaglianti, che tuttavia consentono al fornitore di programmare la sua produzione e di consegnare in tempo la materia prima. Quasi contemporaneamente alla presentazione dei campionari inizia anche la campagna vendite, vale a dire l’acquisizione dei primi ordini da parte dei dettaglianti. L’obiettivo dei maglifici italiani è di acquisire gli ordini nel più breve tempo possibile, anche se il principale ostacolo è rappresentato dalla difficoltà dei negozianti di anticipare ulteriormente gli acquisti rispetto alla stagione in cui effettueranno le vendite (sell out). 15 16 17 18 19 La finezza del filato indica il suo spessore, mentre il grado la capacità di resistere alla tensione. A molti articoli di maglieria di stile sportswear, realizzati in materiale tecnico, possono essere attribuite funzioni primarie e sussidiarie. Le prime definiscono le caratteristiche tecnico-qualitative del capo, che lo rende idoneo a particolari situazioni di utilizzo. Ciononostante, può essere indossato nel tempo libero (funzioni sussidiarie). Le imprese che presentano le collezioni negli Show Rooms hanno la possibilità di ridurre il numero dei campionari. E’ stato inoltre rilevato che alcuni piccoli produttori, che hanno un brand affermato e vendono direttamente ai dettaglianti, tendono a produrre un numero limitato di campionari, che sono presentati in aree geografiche via via più ampie (ad esempio si programma la presentazione di un medesimo campionario in tutte le regioni dell’Italia meridionale). E’ importante precisare che anche nelle imprese che utilizzano sistemi di gestione dei sistemi produttivi di tipo pull, le attività di progettazione e preparazione dei campionari (compresa la fase della loro multiplazione) avvengono comunque in ottica push. Si fa in questo caso riferimento alle imprese che producono capi di tipo “tinto filo”, che utilizzano cioè filati colorati, e non ai maglifici che realizzano il cosiddetto “tinto in capo”, i quali acquistano filati grezzi, li trasformano e, successivamente, tingono il capo finito. 198 LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI Le prime ordinazioni forniscono alcune importanti informazioni sui capi che riscuotono maggior successo e permettono di individuare le maglie che non saranno lanciate in produzione. Successivamente, si acquistano i filati e, quando gli ordini pervenuti rappresentano lotti economici di produzione, si inizia l’attività di trasformazione. Per quanto riguarda il lead time esterno, si è rilevato che è di circa sette mesi per il ricevimento dei filati più innovativi oppure prodotti su specifiche del maglificio, mentre è generalmente di quindici giorni per i filati impiegati nei capi più classici (come ad esempio per i filati di lana merinos utilizzati per produrre capi classici o basic per uomo). Anche per il riassortimeno dei punti vendita si processano filati che hanno un tempo di consegna più breve. In questo caso il maglificio acquista la materia prima disponibile presso gli stock service delle filature e pertanto il lead time esterno, che non comprende il tempo di produzione del filato, è determinato soltanto dai tempi di spedizione e consegna. I maglifici sono consapevoli della necessità di ridurre il «ciclo operativo gestionale» di ciascuna collezione. Ciò comporterebbe ovviamente una riduzione anche del ciclo monetario20. Tale esigenza si scontra tuttavia con i vincoli tecnici che si presentano in fase di progettazione e realizzazione del campione. In primo luogo, i tempi tecnici richiesti per la realizazione di un prototipo sono lunghi, poiché, se l’attività di ideazione e creazione dello stile è assistita da computer, la fase di industrializzazione della maglia si avvale ancora oggi della tecnologia meccanica, per verificare la possibilità di preparare tessuti composti da filati e punti maglia particolari. Solo successivamente si predispone il programma di lavorazione, utilizzando il sistema software delle postazioni CAD e CAM (computer aided manufacturing). In secondo luogo, i maglifici collaborano con le imprese di filatura (codesign) per la creazione di filati innovativi per quanto riguarda la composizione ed il colore21. Dall’indagine empirica è emerso che alcuni maglifici tendono attualmente ad ordinare in misura inferiore i filati particolari. Ciò consente di ridurre non solo il prezzo di acquisto unitario (espresso generalmente in lire/Kg) del materiale da processare, ma anche il rischio che quel filato, particolare per colore, composizione e finezza, non sia accettato dai consumatori. Non avere l’esigenza di acquistare filati speciali, rende possibile il rifornimento presso gli stock service dei filatori, con una riduzione del lead time di fornitura del 50%-60%. Per quanto riguarda il tempo necessario per progettare e realizzare il prototipo, si 20 21 I tempi medi di pagamento sono in genere: di 90-120 gg. per l’acquisto del filato; pari a 30-60 gg. nei confronti delle imprese terziste. I tempi medi di riscossione sono mediamente di 90 gg. nel mercato italiano, mentre i clienti tedeschi pagano in genere dopo 10-15 gg., ottenendo uno sconto del 4%. Si pensi al maglificio Brunello Cucinelli che utilizza filati di cashmere, i cui colori rappresentano quasi sempre la tendenza della moda in quella stagione. MARIA ROSARIA MARCONE 199 è verificato che si riduce, quando l’attività di industrializzazione del campione e della collezione può essere decentrata alle imprese terziste, sia a quelle specializzate nella tessitura (façonisti) che a quelle a «ciclo produttivo integrato». Queste potranno inoltre riutilizzare il know-how maturato nell’engineering di un particolare modello, quando dovranno processare le commesse relative allo stesso modello. In questi casi, si ridurrebbe quindi considerevolmente anche il tempo di avviamento delle commesse, poiché i tempi di set up sarebbero determinati soltanto dal caricamento delle rocche di filato. Queste forme di cooperazione, seppur non formalizzate, ne inserite in strutture informatiche di tipo network, incrementano quei processi di learning by interacting, che consentono di identificare l’innovazione come evoluzione della base di conoscenza posseduta dagli operatori economici (Teece et al., 1997)22. Esse consentono fenomeni di overlapping delle attività di progettazione, presentazione e produzione delle collezioni, che risultano sempre più diffusi presso un maggior numero di operatori di dimensioni diverse23. Le imprese che operano sul mercato finale possono comprimere ulteriormente il tempo delle tre fasi, anticipando quanto più possibile l’avviamento delle attività produttive prima della conclusione della campagna vendite24 ed assicurando i dettaglianti sulla possibilità di effettuare riassortimenti. Ciò comporta un maggior frazionamento dei lotti di produzione e quindi il sostenimento di costi di produzione più elevati per ciascun capo. Tuttavia, consente di aumentare il livello di servizio offerto ai dettaglianti, che in tal modo anticipano gli ordini, rispetto al momento delle vendite (sell out), soltanto per una parte dell’assortimento offerto nel punto vendita. 6. Gli obiettivi logistici dei maglifici I maglifici investigati, che operano sui mercati finali, perseguono una strategia logistica, incentrata sull’innalzamento del livello di servizio offerto al cliente25, cioè allo stadio di intermediazione commerciale al dettaglio26. 22 23 24 25 26 È stato infatti affermato che «il capitale umano professionalizzato» (Cozzi-Genco, 2000) rappresenta l’asset intangibile attraverso il quale le imprese possono accumulare ed utilizzare a fini produttivi e competitivi il patrimonio di conoscenze. Per un’analisi del processo di sviluppo dei nuovi prodotti in ottica time based, si veda, tra gli altri: Bellucci-De Maio (1998); Sheremata (2000). Molte imprese si lasciano guidare anche dalle previsioni (forecast-driven) piuttosto che dalla domanda reale (demand-driven). Non sembra invece possibile anticipare il momento di chiusura della campagna vendite (cut off time). Per un’analisi dei sistemi di quick response nella filiera del tessile/abbigliamento si veda: Forza-Vinelli (1995); Gandolfo (2000). Se si considera lo schema proposto da Ferrozzi-Shapiro-Heskett (1987), in cui sono individuate diverse tipologie di orientamento in funzione del peso attribuito agli obiettivi cui ispirare la progettazione logistica, le imprese del settore oggetto di studio sono prettamente marketing oriented. 200 LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI Non si riscontrano scelte di outsourcing, ovvero di terziarizzazione, delle attività logistiche (Grosso, 1998; Grando, 2000) ai fornitori di servizi logistici (third party providers), se si esclude il trasporto dei prodotti finiti, effettuato dai corrieri espressi nazionali ed internazionali. Si è rilevato anche che ciascun operatore ha maturato, nell’ambito della filiera, competenze specifiche nella gestione delle attività relative al flusso dei materiali che lo interessa. Ciononostante, non sono stati effettuati fino ad oggi investimenti nelle strutture informatiche dedicate alla gestione del flusso fisico ed informativo nei diversi stadi della filiera. Infatti, l’impatto delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione sulle attività di gestione dei flussi fisici non ha ridisegnato le modalità di gestione delle relazioni tra partner, sia sul versante degli acquisti (buy side) che su quello delle vendite (sell side). Nell’ambito delle politiche degli approvvigionamenti, non si riscontrano rapporti di cooperazione formalizzati tramite strutture informatiche o network interimpresa27. Soltanto pochi committenti hanno finanziato la progettazione di sistemi informativi applicati ai processi produttivi di alcuni subfornitori, con l’obiettivo principale di controllare lo stato di avanzamento delle commesse e di accrescere la capacità dei terzisti di consegnare puntualmente (on time), piuttosto che di «lanciare» le commesse in lavorazione on line. Per quanto riguarda i trasporti tra i committenti ed i façonisti, si utilizzano, in genere, gli automezzi dei committenti, che sostengono quindi i costi di trasporto. Neanche per gli acquisti di filati negli stock service sembra possibile effettuare acquisti on line. Risulta infatti di fondamentale importanza la consultazione della cartella colori, poiché i monitor dei computrer, come è noto, non riproducono fedelmente i colori. Passando ad analizzare la politica di distribuzione nell’ambito della gestione del flusso logistico, questa riguarda la gestione della distribuzione fisica, per assicurare i trasferimenti ed i rifornimenti agli intermediari commerciali secondo la modalità ed i tempi richiesti. L’obiettivo è quello di fornire un livello elevato di servizio al cliente nella fase di sell in. Tra i fattori che accrescono tale performance logistica, si possono ricordare almeno i seguenti: - 27 il rispetto dei tempi di consegna; la possibilità del dettagliante di ordinare soltanto alcuni modelli della collezione nelle quantità desiderate; la certezza di potersi riassortire dei modelli più richiesti in una determinata stagione oppure dei modelli classici, per offrire un assortimento che, nei modelli, nelle taglie e nei colori, sia più vicino possibile alle richieste dei Per l’analisi di un’interessante classificazione dei diversi modelli organizzativi riferibili a specifiche esigenze di approvvigionamento, si rinvia a Kaplan-Sawheny (2000). MARIA ROSARIA MARCONE 201 consumatori. È in definitiva sempre più diffusa tra i produttori di maglie la consapevolezza che il servizio al trade non solo favorisca l’aumento delle vendite al dettagliante (sell in), ma contribuisca anche ad incrementare il fatturato dei punti vendita (sell out). Per quanto concerne la gestione delle consegne dei prodotti finiti nei diversi mercati-Paese, i maglifici non hanno costituito depositi periferici, poiché i magazzini dei prodotti finiti localizzati in ambito internazionale rappresenterebbero una “struttura rigida”, in grado di generare costi sostanzialmente fissi: canone di assicurazione, canone di affitto del locale, obsolescenza della merce, mano d’opera, ecc. Proprio quest’ultima voce di costo risulterebbe particolarmente elevata, poiché i produttori di maglia hanno dichiarato di aver stimato che la convenienza economica di tali magazzini si ha soltanto nei casi in cui gli addetti hanno la capacità di: gestire l’emissione di fatture nei mercati-Paese in cui i magazzini sono localizzati; valutare la solvibilità del cliente, che rappresenta ancora oggi una fase importante e non comprimibile, in termini temporali, del ciclo dell’ordine; gestire la riscossione dei crediti, attualmente svolta dai credit managers interni (competenti per area geografica) oppure da società di consulenza esterne, diverse nei vari mercati geografici. Osservazioni conclusive I maglifici italiani fondano la propria capacità di competere in ambito internazionale sui seguenti fattori: - la capacità interpretativa, che permette di trasformare l’esigenza del consumatore in idea stilistica e successivamente in prodotto; l’impiego di filati innovativi e di elevata qualità; la qualità dei processi e dei prodotti; la possibilità dell’acquirente di “identificarsi nell’acquisto” del capo, per quanto riguarda i prodotti di marca; i tempi di risposta rapidi e la puntualità delle consegne, che rappresentano il servizio del sistema logistico al trade, in grado di favorire sell in e sell out. Nell’ambito dei nuovi scenari competitivi, le opportunità di successo degli operatori del settore sono vincolate alla capacità di realizzare un coordinamento tra gli attori della filiera. Tuttavia, non si osservano fenomeni di cooperazione formalizzata in strutture network oppure forme di integrazione verticale (a monte o a valle) all’interno della filiera della maglia. Le strategie degli operatori situati nei vari stadi sono volte ad accrescere il valore dei critical chain assets in possesso, rappresentati: dalle competenze nel design; 202 LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI dall’affermazione del brand; dalle scelte di riposizionamento all’interno dei sistemi verticali di produzione e di marketing. In altri termini, in un settore in cui lo sviluppo tecnologico è fortemente orientato alla riduzione del tempo di risposta al mercato e le conoscenze tecnologiche di base sono note, la competitività degli operatori deriva essenzialmente dalla capacità di accrescere rapidamente ed in modo distintivo le risorse e le competenze in un contesto economico che varia rapidamente (dynamic capabilities). Attualmente, il grado di creatività delle imprese non sembra però poter trarre vantaggio dalla ristrutturazione dei processi in un’ottica di e-business. Le innovazioni nella gestione del flusso logistico scaturiscono dall’applicazione delle nuove tecnologie nei processi operativi. Appare tuttavia importante considerare che le innovazioni dei processi produttivi, pur essendo caratterizzate da un maggior contenuto informativo, modificano in modo sostanziale soltanto il flusso fisico dei materiali. Non si riscontra, inoltre, che le innovazioni gestionali derivanti da forme di commercio elettronico abbiano generato nuove dinamiche concorrenziali nel settore per quanto concerne: - l’offerta di soluzioni di c-commerce (collaborative commerce) in grado di favorire la collaborazione tra tutti gli attori della supply chain; il miglioramento della gestione dei rapporti con il cliente (CRM - customer relationship management). Si può in definitiva affermare che nel settore della maglia la logistica rimane fortemente ancorata alla gestione fisica dei processi aziendali, anche se tra i segmenti target di riferimento sono presenti forme di asimmetria informativa, basate principalmente sulla capacità delle imprese di accrescere la notorietà del brand attraverso scelte promozionali e distributive tradizionali. Si è constatato che gli operatori del settore non hanno avviato processi di distribuzione mediante forme di webmarketing. Per quanto riguarda la gestione del flusso dei materiali a monte, si è constatato inoltre che non sono state progettate procedure informatiche di e-procurement, neanche per i filati, che sono acquistati negli stock service. L’obiettivo perseguito dalle aziende investigate nella gestione del flusso logistico è prevalentemente quello di incrementare il livello di servizio al trade, piuttosto che di ridurre i costi. Nelle diverse aree di attività interessate dal flusso dei materiali, si è osservato infatti che i principali sub-obiettivi sono i seguenti: - per quanto riguarda gli approvvigionamenti, la possibilità di impiegare filati nuovi e talvolta hi-tech; nell’area strettamente produttiva, il miglioramento della programmabilità delle fasi, la riduzione dei tempi di attraversamento e la minore difettosità dei capi; MARIA ROSARIA MARCONE - 203 per quanto concerne infine la distribuzione, il riassortimento ed i tempi di consegna più brevi con l’invio tramite corriere espresso dei capi richiesti. Per migliorare la capacità di rispondere in tempi rapidi e con livelli di servizio elevati alle richieste del mercato, molti produttori svolgono in overlapping le attività di progettazione, presentazione e produzione delle collezioni, coinvolgendo diverse unità aziendali della filiera. Tale modalità di gestire i processi di progettazione e sviluppo dei nuovi modelli nell’ambito della filiera avviene con un approccio di tipo concurrent engineering. Soltanto le imprese che operano sui mercati finali migliorano le performance gestionali in seguito ai processi di tipo concurrent development. Esse riescono infatti ad anticipare la presentazione delle collezioni e le consegne ai dettaglianti. Tali fattori di competitività risultano particolarmente importanti per i maglifici italiani che, pur realizzando prodotti di qualità elevata, hanno la necessità di operare in ottica time based soprattutto sui mercati esteri. Bibliografia BELLUCCI A., DE MAIO A., 1998, “Tecnologie dell’innovazione e sviluppo di nuovi prodotti”, Sviluppo & Organizzazione, marzo/aprile. CAFFERATA R., CIBIN R., 1997, Internazionalizzazione e vantaggio competitivo delle piccole-medie imprese manifatturiere italiane, in CAFFERATA R. E GENCO P. 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