10 Politiche di gestione delle risorse umane a

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10 Politiche di gestione delle risorse umane a sostegno dell'innovazione
10.2 Creare una cultura aziendale per l'innovazione continua
10 Politiche di gestione delle risorse umane a sostegno dell’innovazione
10.2 Creare una cultura aziendale per l’innovazione continua
Parole chiave
Cultura aziendale, Innovazione, Gestione organizzativa, Condivisione Conoscenza,
Leadership, Cultura organizzativa
Questo unità presenta la relazione esistente tra la cultura aziendale e
l’innovazione, e le modalità per creare e sviluppare una cultura aziendale capace
di sostenere l’innovazione continua. Alla fine di questa unità:
 sarai consapevole
l’innovazione;
dell’importanza
della
cultura
aziendale
per
promuovere
 sarai capace di analizzare la cultura aziendale;
 sarai in grado di elaborare un piano per costruire una cultura aziendale che possa
promuovere l’innovazione e la creatività in azienda.
Il tempo necessario per leggere questa unità è di circa due ore.
Introduzione
La caratteristica principale dell’ambiente in cui si muove una impresa è che nulla è
costante, tranne il cambiamento. La globalizzazione, i mercati emergenti, la variazione dei
bisogni di mercati esistenti, lo sviluppo delle tecnologie di produzione, dell’informazione e
della comunicazione, sono tutte caratteristiche comuni all’ambiente dove agisce
un’azienda. Ma essa è veramente in grado di gestirle? Sono richiesti non solo un continuo
adattamento, che a lungo termine si rivela insufficiente, ma anche un approccio pro-attivo:
nuove idee, creatività e innovazione. Questa comporta quindi dei cambiamenti e non solo
l’adattarvisi. L’innovazione dovrebbe manifestarsi in tutte le attività di un’impresa: sviluppo
di tecnologie, nuovi prodotti e servizi, campagne marketing, tecniche di vendita, etc.
Non è sufficiente avere in azienda un gruppo specializzato in ambito di innovazione: essa
dovrebbe essere una parte integrante della vita lavorativa di tutti i giorni e di ogni
lavoratore, indipendentemente dalla loro posizione. Attraverso la cultura aziendale, la
dirigenza deve creare, mantenere e promuovere uno spirito d’innovazione, ed includere
l’innovazione nelle attività giornaliere a tutti livelli e in tutti i settori.
10.2.1 Cos’è la cultura aziendale per l’innovazione
La cultura aziendale è l’insieme dei valori, convinzioni, assunti, atteggiamenti e
comportamenti, condivisi dalle persone che lavorano in una data azienda. La
cultura aziendale ha un ruolo determinante per il successo aziendale.
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Secondo Schein1 ci sono tre livelli nella cultura aziendale:
1.
Artefatti. Elementi immediatamente visibili ad occhio nudo che rappresentano
gli aspetti facili da distinguere, come il linguaggio, la tecnologia, i prodotti,
l’ambiente fisico, il modo di vestire, le usanze, i simboli.
2.
Valori espliciti. Elementi situati al di sotto degli artefatti che riguardano
strategie, obiettivi e filosofie. Non sono visibili, ma le persone ne sono
consapevoli.
3.
Assunti e valori di base. Elementi che formano il nucleo della cultura
aziendale; sono difficili da distinguere poiché esistono a livello inconscio. Sono
gli elementi che permettono di capire perché alcune cose succedono in un
determinato modo. Si riferiscono all’ambiente, alla realtà, alla natura, alle attività
umane, ai rapporti inter-personali, etc.
Molto spesso la cultura aziendale viene paragonata ad un iceberg, dove la parte più
importante non è visibile e si trova sotto la superficie (norme, regole non scritte, temi
condivisi, convinzioni date per scontate, valori esistenti a livello inconscio). Ma sono
proprio questi elementi che forgiano i comportamenti e sostengono od ostacolano il
processo d’innovazione in una azienda (Figura 1)
Figura 1: I livelli della cultura d’impresa
1 http://www.valuebasedmanagement.net/methods_schein_three_levels_culture.html consultato il 08.03.2010
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Nella presentazione sotto sono incluse caratteristiche di una cultura aziendale
che promuovono o ostacolano l’innovazione. Inserisci ciascuna caratteristica
nella colonna appropriata. Clicca sulla caratteristica e con il tasto sinistro del
mouse, trascinala nella colonna. Quando hai finito, clicca sulla casella “Verifica il risultato”
per visualizzare le risposte corrette.
Power point presentation (attached:Elements
promoting and inhibition innovation excercise)
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Le principali caratteristiche di una cultura aziendale che sostengono
l’innovazione sono:
 esiste una visione collettiva e condivisa del futuro, da parte di tutti i dipendenti;
 la creatività ed un alto rendimento compaiono fra i valori condivisi più importanti;
 il monitoraggio dei cambiamenti nei mercati e l’adattamento ad essi rappresenta una
priorità poiché permette di allineare i processi aziendali alle esigenze dei clienti;
 i dipendenti sono aperti e propensi al cambiamento ed alla realizzazione di idee
nuove;
 la generazione e la realizzazione di idee nuove, i miglioramenti organizzativi ed i
processi aziendali sono attività quotidiane normali, a tutti i livelli;
 la Dirigenza considera e tratta il personale come risorse strategiche dell’azienda;
 l’innovazione continua è una priorità sia per l’azienda che per i dipendenti;
 i costi legati allo sviluppo delle Risorse Umane sono considerati investimenti che
saranno ripagati a medio e lungo termine;
 esiste un sano livello di competizione fra individui e team, che favorisce la creatività
ed il rendimento ad alti livelli;
 esiste un buon equilibrio fra il riconoscimento dei risultati ottenuti dagli individui e dal
team;
 il networking e la condivisione della conoscenza esistono in tutta l’azienda e sono
attività costanti.
Prova a riflettere: quali sono i valori ed i fondamenti più importanti nella Tua
azienda? Prova a classificarli in due categorie: quelli che promuovono
l’innovazione e quelli che la ostacolano.
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10.2.2 Perché la cultura aziendale è importante per l’innovazione
Abbiamo già visto che la cultura aziendale può influenzare l’attitudine dei dipendenti
all’innovazione ed alla loro partecipazione alle attività di innovazione. La cultura aziendale
può promuovere o intralciare il processo d’innovazione. Secondo il guru dell’innovazione
Stephen Shapiro:
“Una cultura aziendale può essere la prima fonte del vantaggio competitivo e può portare
risultati nel corso degli anni. Una cultura aziendale di alto rendimento è difficile da
replicare, ma l’innovazione fa testo a sé. Una volta che l’innovazione viene condivisa dai
dipendenti, diventa uno stile di vita. Garantisce che l’intero capitalo umano operi a favore
risultati di valore per l’organizzazione”2.
10.2.3 Quando utilizzare la cultura aziendale
Il problema maggiore di una cultura aziendale consiste nel fatto che gli elementi più
importanti, che influenzano il comportamento in una organizzazione, non sono visibili.
Solo un’analisi approfondita rivela questi elementi. Puoi utilizzare la Tua conoscenza in
merito alla cultura aziendale nelle seguenti situazioni:
 nei casi in cui esistono problemi generali di produttività, performance, responsabilità,
atteggiamenti rispetto al lavoro e all’innovazione, etc. e non collegabili a cause
concrete; in tali casi è quasi sicuro che, alla radice, esiste un problema collegato alla
cultura aziendale, ovvero i valori e fondamenti che forgiano il comportamento dei
dipendenti e dei manager.
 nel caso in cui le cose vadano bene, ma il management vorrebbe introdurre
miglioramenti; la cultura aziendale può dare supporto ai processi di innovazione
Prova a riflettere: qual è la situazione nella Tua azienda in merito all’innovazione?
Hai avuto problemi la cui origine potrebbe risiedere in un mancato allineamento
fra la cultura aziendale e gli obiettivi strategici e/o la filosofia d’innovazione
dell’azienda?
2 http://www.24-7innovation.com/culturepressrelease.pdf consultato il 08.03.2010
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10.2.4 Come creare una cultura aziendale a supporto dell’innovazione
La leadership dell’organizzazione è il fattore più importante per determinare la
cultura aziendale. Il ruolo del top management è decisivo, ma da solo non è
sufficiente, in quanto la responsabilità dovrebbe comunque essere condivisa fra
tutti i dirigenti dell’organizzazione. Per promuovere l’innovazione, i manager devono
assumere un ruolo pro-attivo nel costruire una cultura aziendale che sostenga i
comportamenti propensi all’innovazione. Chiaramente non si possono aspettare dei
cambiamenti repentini: la trasformazione della cultura aziendale è un processo lungo,
ed i manager devono implementare con sistematicità e puntualità le misure stabilite. La
Figura 2 rappresenta i vari passi del processo di trasformazione della cultura
aziendale. Clicca sulle varie caselle per approfondire.
Figura 2: Il processo di trasformazione della cultura aziendale
A. Analisi della cultura aziendale
Vuoi introdurre dei cambiamenti nella cultura aziendale? Innanzitutto devi
conoscere la situazione in cui Ti trovi ed analizzare le caratteristiche della cultura
aziendale attuale.
L’analisi della cultura aziendale può essere realizzata tramite questionari e interviste.
Per condurre l’indagine puoi scaricare qui una checklist che racchiude alcune
caratteristiche/ elementi della cultura aziendale.
In base alla checklist, prepara un questionario per analizzare la cultura della Tua
impresa o del Tuo team.
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B. Definizione della cultura aziendale desiderata
Hai a disposizione il punto di partenza, ora hai bisogno di un obiettivo. Dove vorresti
arrivare? Qual è la cultura aziendale desiderata? I prossimi passi consistono nella
trasformazione della cultura aziendale.
E’ auspicabile che manager e dipendenti siano motivati a realizzare l’obiettivo
finale di introdurre un cambiamento nell’impresa. Per questo motivo il modo
migliore per definire la nuova cultura aziendale consiste nel coinvolgere il
personale chiave, manager e dipendenti, tramite l’organizzazione di workshop a tutti i
livelli.
Quali sono gli elementi più importanti della cultura aziendale e del team che
favoriscono l’innovazione? Stabilisci un elenco di 5-8 elementi della cultura
aziendale desiderata (valori, obiettivi e filosofie consapevoli, atteggiamenti,
norme,…).
C. Elaborazione di un piano d’azione per acquisire la nuova cultura aziendale
Il divario tra la situazione attuale e la situazione futura desiderata costituisce la base del
piano di miglioramento.
Secondo Stephen Shapiro3, le misure più importanti per il conseguimento di una cultura
innovativa sono:
1. Responsabilizzare tutto l’organico: poiché un numero esiguo di coordinatori non può
certo pianificare tutte le attività di un’azienda, bisogna conferire ai dipendenti una serie di
diritti, responsabilità e gratificazioni che li rendano responsabili delle proprie azioni.
2. Incentivare le proposte innovative dei dipendenti, e premiarli di conseguenza: le aziende
spesso ricorrono a consulenze esterne, mentre invece avrebbero già le competenze
necessarie per portare a termine il lavoro all’interno della propria struttura.
3. Sostituire processi rigidi con obiettivi aziendali chiari: troppo spesso l’innovazione viene
bloccata sul nascere perché le aziende definiscono minuziosamente i processi aziendali, e
poi consegnano i progetti alla catena di montaggio dalla quale si aspettano una
realizzazione a memoria.
4. Spingere i dipendenti a competere: quando vi sono sfide esterne (a volte anche
interne), i gruppi sono stimolati a rimanere vigili.
5. Concentrarsi sui propri principali punti di forza ed esternalizzare: un altro modo per
utilizzare l’innovazione al fine di mantenersi versatili e competitivi, è quello di concentrarsi
3 http://www.24-7innovation.com/culturepressrelease.pdf consultato il 08.03.2010
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sui fattori di differenziazione competitiva, e demandare qualsiasi altro processo ai partner
che possiedono già quel tipo di expertise.
Le misure specifiche per acquisire una cultura aziendale che favorisca l’innovazione,
dipendono dai risultati delle fasi precedenti. Altre misure per cambiare la cultura aziendale
possono includere4:
 instaurare una vision aziendale condivisa e degli obiettivi comuni: creare l’immagine
del futuro che si desidera, connessa non soltanto al business ma anche
all’innovazione e all’atteggiamento innovatore dei dipendenti;
 migliorare le comunicazioni interne: informare i dipendenti su qualsiasi tema
importante che riguardi l’azienda, compresa la vision aziendale, gli obiettivi
strategici, le politiche, i risultati, i cambiamenti previsti, i progetti, ecc;
 coinvolgere i dipendenti nelle decisioni importanti e nella pianificazione di questioni di
rilievo: il modo migliore per combattere la resistenza ai cambiamenti, e per
assicurarsi l’impegno per raggiungere gli obiettivi, è quello di far partecipare i
dipendenti a fasi cruciali come l’elaborazione della vision aziendale, la
programmazione di importanti decisioni relative ai processi di produzione e
assistenza, la creazione e sviluppo di nuove tecnologie, la pianificazione ed
implementazione di cambiamenti;
 arricchimento delle mansioni (job enrichment): includere, nel contenuto di semplici
mansioni, degli elementi relativi all’innovazione, al miglioramento delle attività
lavorative giornaliere, dei processi e dell’organizzazione del lavoro. Ogni dipendente
deve rendere conto al proprio caporeparto in merito all’aumentata efficacia del
proprio lavoro e di quello del gruppo, ed al contributo dato dalla proposta di nuove
idee;
 modificare lo stile dirigenziale da direttivo a partecipativo: uno stile di management
direttivo è incompatibile con l’innovazione, dal momento che rende i dei dipendenti
semplici esecutori delle decisioni della Direzione. Al contrario, il manager deve
sostenere ciascun dipendente nello sviluppo delle proprie competenze e creatività, e
nell’applicazione di queste alle attività lavorative. Permettere ai dipendenti di
commettere errori, stimola maggiormente la generazione di nuove idee e
suggerimenti, ed a provare nuovi metodi;
 rendere lo sviluppo continuo un valore condiviso nell’azienda: lo sviluppo di
conoscenze e abilità dei dipendenti è molto importante per il processo innovativo. I
manager devono incoraggiare i dipendenti a dedicarsi alla propria crescita
personale, e fornire le condizioni per questo (e-learning, risorse intranet, biblioteca a
libero accesso, workshop di confronto su diverse esperienze, ecc.). Poiché le
Risorse Umane rappresentano il patrimonio più importante per l’azienda, tutte le
4 Vedi anche il caso di studio.
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spese dedicate alla formazione devono essere considerate un investimento per il
successo futuro;
 sostenere il lavoro di gruppo: il lavoro di gruppo è un requisito basilare per
l’innovazione; è quindi necessaria un’attività di formazione specifica sia per i
manager/project manager, nella creazione di team innovativi ad alto rendimento, che
per i dipendenti, nello svolgere con efficacia il lavoro di gruppo. È fondamentale che
ogni gruppo abbia delle regole ben definite che promuovano l’innovazione e che
siano in linea con la cultura aziendale;
 condividere la conoscenza: un requisito basilare per lo sviluppo futuro è che tutti
abbiano accesso a conoscenze ed esperienze già codificate in azienda (gestione
della conoscenza). Gli strumenti e le tecniche principali da utilizzare a questo scopo
sono: un’intranet con un database condiviso per la gestione delle informazioni
aziendali (per es. best practice, pubblicazioni, risultati delle ricerche), incontri e
workshop a cadenza regolare sul problem solving e lo scambio di esperienze,
presentazione di progetti e conferenze, newsletter su temi d’interesse, ecc.
Sulla base degli esercizi precedenti, stabilisci gli elementi della cultura aziendale
o del team che dovrebbero cambiare. Stabilisci anche 2-3 elementi prioritari ed
elabora un piano d’azione per cambiarli.
D. Attuazione delle misure per realizzare la cultura organizzativa desiderata
Il successo dipende essenzialmente da tre fattori:
 una comunicazione costante dall’inizio fino alla fine del processo
 coinvolgimento dei dipendenti
 monitoraggio dei risultati e, se necessario, inserimento dei cambiamenti nel piano
d’azione
10.2.5 Caso di studio
Industria automotive e cultura aziendale
Un’impresa del settore automotive ha istituito un team di progetto per migliorare la
gestione della conoscenza in azienda. Molto presto però si è resa conto che i membri del
team non erano disposti a dare il proprio contributo al progetto. Era evidente che, alla
base, c’era un problema di cultura aziendale. L’impresa ha pertanto deciso di condurre
un’analisi della cultura aziendale. I metodi utilizzati sono stati:
 Questionari: i questionari sono stati somministrati personalmente dai capi area ed è
stato raggiunto un alto tasso di ritorno del circa 40%.
 Interviste: le interviste, in forma semi-strutturata, sono state condotte con 7 persone
del personale direttivo e 15 impiegati (capi area, gruppi, altri opinion leader). Le
interviste semi-strutturate perseguivano due obiettivi: a) ottenere risposte
paragonabili; b) ottenere informazioni più dettagliate
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 Osservazione: questo metodo fornisce un supporto agli altri metodi utilizzati. I
membri del team di progetto partecipano a riunioni e discussioni con il personale
direttivo ed altri leader.
L’acquisizione della cultura aziendale, e la determinazione delle misure, si sono svolte con
il supporto di workshop con dirigenti ed altri opinion leader.
Ecco le misure di sviluppo più importanti:
 Bacheche, ovvero punti di ritrovo, di aggregazione e di informazione per i
dipendenti. Luoghi in cui vengono esposte le notizie generali relative
all’organizzazione e che possono essere utilizzati
anche come punto di
aggregazione di idee. I suggerimenti e le idee vengono raccolte, stimolando in
questo modo la creatività dei dipendenti.
 Uno strumento molto comune sono i “viaggi incentive” per i manager (es. un fine
settimana all’anno) che mirano a salvaguardare e migliorare le relazioni interpersonali. Si possono organizzare attività simili anche per livelli gerarchici inferiori.
 Piattaforme di discussione tramite l’organizzazione, a intervalli regolari (es. a
cadenza mensile), di confronti fra gruppi e reparti/aree, in particolare coloro che non
collaborano a causa di attività diverse; queste discussioni permettono di prevenire
ed evitare problemi, e creare una solida struttura di comunicazione e comprensione
reciproca
 Presentazione di progetti che non sia incentrata esclusivamente sul progetto
stesso, ma anche sulle esperienze, positive e negative, maturate nel corso del
progetto (es. presentazione dei tre errori maggiori e delle tre idee migliori).
 Organizzazione di giornate per la condivisione della conoscenza, durante le quali
vengono presentati i progetti conclusi e quelli in corso; questo permette ai vari
dipartimenti non solo di aggiornarsi sulle attività in itinere, ma anche di produrre idee
nuove da applicare in contesti diversi.
 Motivare i dipendenti giovani, per accrescere la loro capacità di reazione in tempi
brevi. Questo implica la formazione di un “coach” che potrebbe far parte del futuro
gruppo dirigenziale.
Società cooperativa in ambito assistenziale
Un gruppo che opera nella regione del Trentino Alto Adige, ha sviluppato un sistema
informativo basato sulle tecnologie informatiche di gestione della conoscenza che ha
favorito il miglioramento dei servizi erogati dall’azienda, rendendo possibile anche la
redazione del Bilancio Sociale e di Salute, che a loro volta hanno incentivato un
miglioramento ulteriore del sistema informativo stesso. Il Gruppo è una società
cooperativa costituita da aziende di servizio e società cooperative sociali, che hanno
l’obiettivo di gestire quattro Residenze Sanitarie Assistenziali (RSA) ed una residenza
ospedaliera, tutte dislocate sul territorio trentino. La forza lavoro del gruppo è di circa 230
dipendenti, suddivisi tra la sede centrale, le RSA e la residenza ospedaliera. Per queste
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ultime, i lavoratori operano in 5 unità: gli uffici centrali e amministrativi, l’unità di assistenza
sociosanitaria e socio-assistenziale, l’unità medica (medici e infermieri), l’unità di
animazione, e la divisione dei lavori tecnici.
Negli ultimi anni, l’assistenza del servizio sanitario e sociosanitario rivolta agli anziani non
autosufficienti è diventata un tema sempre più importante e, a questo proposito, il ruolo
della gestione della conoscenza e dell’uso delle tecnologie informatiche per il
miglioramento del sistema informativo degli enti assistenziali sta risultando decisivo. In
questo caso, la tecnologia ha concretamente favorito lo sviluppo di nuovi servizi innovativi
che hanno poi condotto l’azienda a riadattare i propri sistemi informativi.
Per garantire un buon livello di salute, si possono scegliere diverse vie:
1) la via medica: occorre incoraggiare i cambiamenti migliorativi nell’uso della medicina, a
favore del benessere e della salute dei pazienti. In questo caso, il principio della sicurezza
diventa molto importante, cioè si tratta di lavorare quotidianamente per massimizzare i
benefici delle prestazioni, minimizzarne i danni, ridurre gli errori di tipo medico;
2) la via giuridica: i cittadini hanno diritto alla salute e alla sua tutela. Pertanto è
indispensabile, garantire i livelli essenziali di assistenza, concordati fra Stato e Regioni,
assicurare un’efficace prevenzione sanitaria, e diffondere la cultura della promozione della
salute;
3) la via sociologica: occorre una visione olistica del paziente, che consideri tutte le
tipologie di problemi che il paziente manifesta, in termini di assistenza sanitaria,
psicologica e sociale. Va inoltre sviluppata la piena consapevolezza degli operatori sanitari
e socio-assistenziali in relazione alla complessità dei bisogni della persona umana, nei
suoi rapporti con la famiglia e i nuclei di convivenza, nella tutela delle relazioni e degli
affetti, nell’attenzione per la sofferenza e nella vigilanza per una partecipazione quanto più
piena possibile alla vita sociale da parte degli ammalati;
4) la via organizzativa: occorre sviluppare strutture e meccanismi che permettano agli
operatori della sanità di integrare le proprie conoscenze, di confrontarsi tra loro e con i
pazienti, i parenti e le associazioni di volontariato, con i quali è indispensabile stabilire un
rapporto di partenariato;
5) la via tecnologica e la gestione di conoscenza: per vincere le nuove sfide derivanti, in
particolare, dalle malattie attualmente non guaribili, e per sviluppare un servizio sanitario
che abbia una visione olistica del paziente, occorrono strumenti e metodi per la gestione e
lo sviluppo delle conoscenze inter e intra aziendali;
6) la via della combinazione delle 5 componenti sopra esposte: ogni azione intrapresa va
correlata con la variazione di tale livello, e solo grazie a sistemi informativi in grado di
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“ricordare” tutte le azioni, con le rispettive conseguenze, si possono individuare le linee
d’azione che portano al miglioramento del livello di benessere.
Per raggiungere i risultati che questa azienda si è prefissa, essa in concreto persegue
costantemente quattro linee di azione: Sociologica, Medica, Organizzativa e Tecnologica.
La combinazione di queste vie favorisce il miglioramento del servizio offerto dal gruppo e il
benessere degli ospiti.
Il sistema informativo risultante da tale sforzo è un sistema web-based che regola l’intero
flusso di informazioni sociosanitarie e amministrative. Si pensi che il sistema registra una
media di 5600 accessi mensili, vale a dire circa 67 visite al giorno e per struttura. I suoi
servizi sono oggi utilizzati appieno da tutte le figure professionali del gruppo. La
caratteristica principale del sistema è il fatto di essere stato progettato da un team
interdisciplinare composto da medici, infermieri e direttori del Gruppo, e da programmatori
informatici che hanno progettato, implementato e testato il sistema in azienda. Il risultato è
un sistema che automatizza la gestione di dati e delle informazioni relative all’elemento
centrale del servizio: l’ospite.
Ogni operatore è in grado di inserire le informazioni di propria competenza, in modo
preciso e accurato, secondo una serie di processi e tabelle predefinite, che hanno
l’obiettivo di raccogliere dati omogenei, e comparabili. Sono state implementate nel
sistema 7 scale di valutazione e 22 altre variabili relative a terapie, ricoveri, ecc. Alcune
informazioni, che si riferiscono a osservazioni generali del benessere sociosanitario
dell’ospite, possono essere inserite come testo libero, allo scopo di permette ad ogni
singolo operatore di monitorare gli effetti della terapia sulla salute psicofisica dell’ospite.
Tutte queste informazioni possono essere aggregate allo scopo i supportare alcune
attività, quali: le consegne tra un turno di lavoro e l’altro, dove si rende necessario
evidenziare gli accadimenti importanti avvenuti in giornata per tutti gli ospiti, le riunioni del
Piano Assistenziale Integrato, in cui i dati di un ospite vengono aggregati in note
informative complesse. Il Sistema informativo così descritto, ha avuto l’obiettivo di
esplicitare, standardizzare e rendere disponibili all’azienda alcune conoscenze che
altrimenti rimarrebbero nella testa di alcuni operatori, nelle loro note personali, o nel
migliore dei casi in fogli sparsi per gli uffici.
L’introduzione di tale sistema ha apportato alcuni vantaggi, che qui verranno brevemente
descritti: ha favorito l’adozione di una sistematicità nelle attività di reporting riguardo alle
informazioni sugli ospiti; ha favorito la costruzione di una corporate memory, che permette
ai singoli operatori di confrontare lo stato degli ospiti con il passato, anche non recente; ha
permesso di recuperare informazioni in tempi rapidi, dando la possibilità di migliorare il
rapporto con i parenti e rendere efficaci le riunioni dei piani assistenziali sugli ospiti; ecc. In
altre parole, ha permesso il miglioramento del livello di salute degli ospiti, combinando le
diverse vie descritte sopra.
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10.2.6 Riepilogo dei punti chiave
Questa unità descrive l’importanza della cultura aziendale per favorire un’innovazione
continua. Valori, strategia aziendale, filosofia, politica, norme scritte e non scritte, temi
condivisi forgiano i comportamenti dei dipendenti di una organizzazione, i loro
atteggiamenti ed il loro impegno per l’innovazione e la performance. La maggior parte di
questi elementi non sono né evidenti né visibili. Pertanto, la cultura aziendale deve essere
studiata tramite i questionari, le interviste e l’osservazione. L’impresa deve avere ben
chiaro quale tipo di cultura aziendale è più adatta e proficua a perseguire l’innovazione. Il
modo migliore per acquisire gli elementi della cultura aziendale desiderata, è quello di
coinvolgere manager e dipendenti. Le misure per acquisire la nuova cultura aziendale
vengono elaborate sulla base delle differenze fra la cultura aziendale presente e quella
desiderata. Questo può comportare l’elaborazione di vision, mission, valori, il
cambiamento di mansioni, il miglioramento del teamwork, la condivisione della
conoscenza, la modifica dello stile manageriale, etc. La comunicazione ed il
coinvolgimento dei dipendenti sono due fattori basilari per il successo di un processo di
trasformazione della cultura aziendale.
In questa unità hai appreso quali sono gli elementi della cultura aziendale che
plasmano il comportamento e gli atteggiamenti dell’intero personale in azienda,
nonché alcuni metodi per poterli modificare. Ora sei in grado di:
 esaminare la cultura aziendale attuale e distinguere gli elementi che influenzano il
comportamento e gli atteggiamenti dei manager e dei dipendenti;
 preparare un piano d’azione per cambiare gli elementi della cultura aziendale che
possono ostacolare l’innovazione.
Hai anche imparato che la condivisione della conoscenza è essenziale per una cultura
aziendale che sostenga l’innovazione.
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BIBLIOGRAFIA
Armstrong, M. (2003): Manuale per la gestione delle risorse umane, Practice, KoganPage, London
Schein, Edgar: I tre livelli della cultura dell’organizzazione
The Culture Connection: Creare una cultura d’impresa che favorisca l’innovazione
(Recensione del libro “24/7 Innovazione” di S. Shapiro) in http://www.247innovation.com/culturepressrelease.pdf consultato il 08.03.2010
Erich Hartlieb, Josef Tuppinger, Reinhard Willfort: Cambiamento delle Organizzazioni
basato sulla Conoscenza– Modelli ed esempi pratici
http://www.new-paradigm.co.uk/checklist.htm consultato il 08.03.2010
Per approfondire
Farson, R. & Keyes, R. (2002). Il Leader tollerante e perdente. Harvard Business Review
80 (8):64-69
Horibe, Frances (2001): Creare la Cultura dell’Innovazione: Sfruttando i visionari, i
dissident & Altri utili strumenti, John Wiley and Sons Canada Ltd
Milton, Nick (2005): Gestione della Conoscenza per Team e Progetti, Chandos Publishing
(Oxford) Ltd
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Siti web
http://www.steveshapiro.com: sito web di Stephen Shapiro, esperto di innovazione, autore
e consulente; idee per una impresa innovativa; articoli sul tema dell’innovazione e della
cultura aziendale.
http://www.1000advices.com: portale con articoli su diversi temi: innovazione, cultura
aziendale, strategia aziendale, gestione del cambiamento, gestione delle Risorse Umane.
http://www.human-synergistics.com.au: sito web di un’azienda di consulenza, focalizzata
sulla performance individuale e dell’organizzazione. Contiene articoli, casi di studio,
risultati delle ricerche e novità relative alla cultura aziendale, alla gestione del team, alla
gestione del cambiamento.
http://www.organizational-culture.com: articoli scaricabili gratuitamente riguardanti la
cultura aziendale, notizie su eventi, seminari, libri, corsi di formazione e risorse a
pagamento sulla cultura aziendale.
http://www.new-paradigm.co.uk: sito web di un’azienda di consulenza virtuale con
esperienza in cambiamenti organizzativi, analisi e cambiamento della cultura aziendale,
piani strategici e Business Plan, gestione delle Risorse Umane e dei team, questioni
finanziare. Contiene articoli, casi di studio e check list sui temi descritti sopra.
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GLOSSARIO
Gestione della conoscenza: la gestione della conoscenza comprende tutti i processi e le
pratiche che mirano ad acquisire, catturare, condividere ed utilizzare la conoscenza,
indipendentemente dalla sua origine, e che promuovono l’apprendimento ed il rendimento
nelle organizzazioni (Fonte: Armstrong, M. (2003): A Handbook of Human Resource
Management Practice, Kogan-Page, London, p. 160).
Cultura aziendale: la cultura aziendale si riferisce ad una tacita e basilare visione di
com’è e come dovrebbe essere il mondo. È condivisa da un gruppo di persone, e ne
determina le percezioni, i pensieri, i sentimenti e gli atteggiamenti. (Fonte: Schein, Edgar:
Three
Levels
of
Organisational
Culture,
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_schein_three_levels_culture.html
consultato il 07.05.2008).
Outsourcing/Esternalizzare: l’outsourcing consiste nell’esternalizzare, contrattualmente,
ad una ditta specializzata esterna, un’attività che potrebbe essere realizzata all’interno, ma
che non rappresenta un’attività principale dell’azienda. (Fonte: What is Outsourcing?
http://www.wisegeek.com/what-is-outsourcing.htm, consultato il 08.03.2010)
Interviste semi-strutturate: l’intervista semi strutturata è un metodo utilizzato nelle
scienze sociali. Mentre una intervista strutturata contiene una lista limitata di domande
formali, un’intervista semi-strutturata è flessibile e lascia spazio a nuove domande che
possono emergere in base alle risposte della persona intervistata. L’intervistatore si basa
su alcuni temi di riferimento.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Semi-structured_interview,
consultato il 08.03.2010)
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