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n. 3 - 2016
Workshop su
LA MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE
NELLE IMPRESE
STATO DELL’ARTE E TENDENZE EVOLUTIVE IN ATTO
in collaborazione con
Network Italiano Business Reporting
LA MISURAZIONE E VALUTAZIONE
DELLE PERFORMANCE NELLE
IMPRESE: MODELLI A CONFRONTO
Pier Maria Ferrando
n. 3 - 2016
Un cantiere aperto.
I temi della misurazione e valutazione, del controllo e della comunicazione
delle performance aziendali continuano ad essere oggetto di attenzione e di
proposte applicative. Basti pensare all’Agenda 2030 delle Nazioni Unite
adottata nel 2015 che indica 17 Sustainable Development Goals, alla Direttiva
2014/95 dell’Unione Europea che chiede ad imprese e gruppi di grandi
dimensioni di integrare la Relazione sulla gestione con informazioni di carattere
non finanziario1, ma anche alle reti di relazioni attivate a livello internazionale da
organismi come GRI (Global Reporting Initiative), IIRC (International Integrated
Reporting Council), WICI (World Intellectual Capital Initiative) interessati
all’affinamento degli strumenti di corporate reporting.
Nel workshop di Impresa Progetto del 15 luglio 2016, dedicato a “La
misurazione e valutazione delle performance nelle imprese” sono stati
presentati e discussi quattro modelli che hanno segnato in modo
particolarmente significativo l’evoluzione della problematica: la Balanced
ScoreCard (ovvero BCI, presentata da Alberto Bubbio), il WICI Intangibles
Reporting Framework (ovvero WICI Framework, presentato da Stefano
Zambon) che sviluppa precedenti modelli di matrice scandinava (l’Intangible
Assets Monitor, lo Skandia Navigator, l’Intellectual Capital), il Bilancio di
sostenibilità del GRI (presentato da Marco Frey), l’International Integrated
Reporting Framework dell’IIRC (ovvero IR Framework, presentato da Lino
Cinquini).
I quattro modelli, discussi nel workshop sulla base delle presentazioni ora
rese disponibili in questo numero di Impresa Progetto, riflettono plasticamente
da un lato la rilevanza degli interessi e delle energie mobilitati nell’arco degli
ultimi trenta anni intorno al reporting delle performance aziendali e dall’altro la
varietà dei risultati raggiunti, che parlano soprattutto di un grande cantiere
tuttora aperto.
Nel tentativo di capire il senso complessivo (se c’è e quale è) degli sforzi e le
tendenze evolutive (se ci sono e quali sono) che emergono dai risultati può
valere la pena di confrontare questi modelli innanzitutto tra di loro, mettendone
a fuoco analogie e differenze, e poi con il Framework di analisi intorno al quale
Impresa Progetto ha impostato il proprio percorso di approfondimento in tema di
misurazione e valutazione delle performance2.
1
Il Governo italiano ha dato attuazione alla Direttiva Europea 2014/95 con il Decreto
Legislativo 30 dicembre 2016, n.254.
2
Le premesse teoriche del percorso, il Framework di analisi ed il Report sull’applicazione
del Framework alle performance del sistema sanitario pubblico sono stati presentati sul
n.3/2015 di Impresa Progetto.
1
n. 3 - 2016
Per un esame dei quattro modelli si rinvia ai materiali delle loro presentazioni
al workshop3.
In quanto segue lo Skandia Navigator sarà assimilato alla BSC, mentre
l’Intangible Assets Monitor e l’Intellectual Capital saranno considerati assorbiti
dal WICI Framework.
I quattro modelli: specificità, analogie e differenze.
Come è normale nella natura dei modelli di corporate reporting, anche i
quattro presi in esame riflettono tendenze ed esigenze emergenti, affrontate in
chiave costruttivista, con la proposta di comportamenti e prassi appropriati. Da
questo secondo punto di vista essi elaborano e sperimentano strumenti per
rispondere, sia pure con caratteristiche ed accentuazioni di volta in volta
diverse, a problemi di gestione, controllo e comunicazione delle performance
delle organizzazioni.
La BSC si presenta come uno strumento di gestione e controllo studiato per
monitorare, attraverso indicatori raggruppati in quattro Perspectives (Financial,
Customer, Business Process, Learning and Growth), le performance
economiche delle organizzazioni e le loro determinanti. Il Bilancio di
sostenibilità GRI è finalizzato alla comunicazione agli stakeholders ma anche
alla gestione, in un’ottica di triple bottom line, degli effetti economici, sociali ed
ambientali delle attività aziendali. Il WICI Framework e l’IR Framework infine
supportano gestione, controllo e comunicazione delle performance di creazione
di valore: il primo focalizzandosi sugli Intangibles classificati nelle tre
componenti dell’Intellectual Capital (Human Capital, Relational Capital,
Organizational Capital) ed il secondo in una prospettiva multi-capital che
abbraccia una molteplicità di risorse e relazioni, ricondotte a sei Capitali
(Financial, Manufactured, Intellectual, Human, Social and relationship, Natural).
Seguendo la sequenza temporale della loro presentazione appare evidente
l’ampliamento delle funzioni e degli oggetti del reporting, in risposta alle
crescenti sollecitazioni di contesti socio-ambientali sempre più preoccupati dei
problemi della sostenibilità economica, sociale, ambientale, e di mercati
finanziari non meno attenti ai rendimenti dei capitali investiti.
Questo ampliamento di funzioni e di oggetti sembra inoltre trovare un
denominatore comune nel tema della sostenibilità, che tuttavia viene
incorporato nei quattro modelli secondo accezioni via via diverse. Nel Bilancio
GRI si tratta della sostenibilità dello sviluppo, nel WICI Framework viene
privilegiata la sostenibilità del business, l’IR Framework invece tenta una
3
Per approfondimenti si rinvia alle fonti segnalate nelle stesse presentazioni. Si possono
inoltre consultare sul web le Reporting Guidelines ed i Reporting Principles and Standard
Disclosure GRI G4, il WICI Intangibles Reporting Framework 1.0, e l’International <IR>
Framework.
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ricomposizione delle due prospettive assegnando ai mercati il compito di
allocare le risorse finanziarie dove maggiore è la capacità di creare valore multicapital.
C’è in comune tra i quattro modelli una aspirazione alla generalità nel senso
di una generale applicabilità a qualunque tipo di organizzazione, facendo
riferimento col termine “organizzazione” non solo alle imprese ma più in
generale a tutti i sistemi organizzati per la produzione di beni e servizi, privati e
pubblici, for profit e not for profit.
Da questo punto di vista il fatto che i quattro modelli parlino di organizzazioni
e non di imprese non sembra una mera questione terminologica ma sconta il
principio che qualunque tipo di organizzazione, in quanto da un lato persegua
specifiche performance legate all’implementazione della propria mission e
dall’altro utilizzi capitali e risorse da impiegare in termini di convenienza, vada
ricondotta sotto la dominanza della razionalità economico-finanziaria. Di
conseguenza ai fini della applicabilità dei modelli sembra sufficiente, quando
necessario, un banale adattamento alle specifiche caratteristiche
dell’organizzazione: nella BSC intervenendo sulle variabili monitorate nella
Financial e nella Customer Perspective e nel Framework IR con riferimento agli
attori (enti pubblici, fondazioni, ecc.) chiamati a sostituire i mercati nella
valutazione
della
credibilità
economico-finanziaria
dei
progetti
dell’organizzazione e nel loro finanziamento. Non richiedono invece particolari
adattamenti il Bilancio di sostenibilità GRI, utilizzabile indifferentemente da
qualunque tipo di organizzazione per rendicontare l’impatto delle proprie attività
sul piano economico, sociale, ambientale, ed il WICI Framework relativamente
al reporting degli Intangibles che supportano l’organizzazione nel
perseguimento della mission.
Prima di dare per scontata questa generale applicabilità è tuttavia opportuno
ricordare che i quattro modelli sono stati concepiti e sviluppati come risposta a
problemi di gestione, controllo e comunicazione di grandi imprese for profit, ed
in particolare di società quotate. La loro applicazione alla generalità delle
organizzazioni ne implica da un lato l’adesione a modelli culturali, logiche e
regole espressive della razionalità economico-finanziaria e dall’altro una
diffusione di competenze gestionali e capacità di utilizzo di sistemi informativi
complessi e sofisticati che non possono ritenersi scontati nella generalità delle
organizzazioni.
In ogni caso in questa sede quanto si userà il termine organizzazione, lo si
farà facendo specifico riferimento all’impresa.
Con riferimento alle specificità, analogie e differenze che caratterizzano i
quattro modelli risultano particolarmente significative quelle relative alle funzioni
di strategic management, di comunicazione, di creazione del valore ed al ruolo
del business model.
Strumenti di strategic management sono la BSC, il WICI Framework e l’IR
Framework: la BSC in quanto persegue il controllo delle determinanti del
successo economico (competenze distintive e vantaggi competitivi, inquadrati
nella Learn and Growth e nella Business Process Perspective), il WICI
Framework che assume gli Intangibles come determinanti della creazione di
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market value, l’IR Framework che riconduce i processi di creazione di valore
multi-capital alla varietà di capitali utilizzati ed al tessuto di relazioni ed
interdipendenze che legano questi capitali nell’ambito della gestione.
Con riferimento a questi tre modelli è importante osservare il ruolo da essi
riservato al business model in quanto chiave di lettura dei fattori e delle relazioni
da cui dipende il successo economico dell’organizzazione. La BSC lo fa con
riferimento alle “mappe strategiche” attraverso le quali si esplicitano i fattori di
successo e su cui si basano le strategie dell’organizzazione; il WICI Framework
parla di resilient management philosophy come ragion d’essere
dell’organizzazione in relazione ai processi di creazione del valore ed al ruolo
giocato in questo quadro dagli Intangibles; l’IR Framework infine propone il
business model come schema che presiede alla selezione e combinazione
degli inputs e degli outputs nonchè alla gestione delle relazioni ed
interdipendenze che danno vita ai processi di creazione di valore multi-capital.
Strumento di comunicazione dell’organizzazione con i suoi stakeholders è
invece il Bilancio di sostenibilità GRI, ma analoghe funzioni sono presenti anche
nel WICI Framework e nell’IR Framework. Comune in questi modelli è la finalità
di assicurare agli stakeholders la possibilità di modulare le proprie relazioni con
l’organizzazione sulla base di scelte consapevoli. Tuttavia mentre nel caso del
Bilancio di sostenibilità GRI ciò significa esplicitare gli effetti economici,
ambientali e sociali delle attività aziendali, nel WICI Framework si tratta di
rendere visibili gli Intangibles come condizione per trasferire il valore economico
dell’organizzazione in valore di mercato e nell’IR Framework di dare
trasparenza alla capacità dell’organizzazione di creare valore multi-capital
orientando le scelte degli investitori e promuovendo una migliore allocazione
delle risorse finanziarie.
Per quanto riguarda infine la creazione del valore la BSC non vi fa
direttamente riferimento, ma perseguendo lo sviluppo di competenze distintive e
di vantaggi competitivi funzionali al consolidamento della redditività aziendale si
muove implicitamente nell’ottica di una sostenibile creazione di shareholder
value. Il Bilancio di sostenibilità GRI si focalizza sulla creazione di stakeholder
value attraverso gli impatti economici, ambientali e sociali della attività
aziendale. Nel WICI Framework e nell’IR Framework il tema del valore entra in
gioco in relazione alle interazioni delle imprese con i mercati finanziari: il WICI
Framework è traguardato alla formazione di market value e l’IR Framework alla
formazione di shareholder value nell’ambito di un processo di creazione, nel
“breve, medio e lungo termine”, di un valore multi-capital equilibrato e stabile,
capace quindi di richiamare l’apprezzamento dei mercati finanziari ed orientare
le scelte degli investitori.
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I quattro modelli alla luce del Framework di analisi.
Il Framework di analisi con cui i quattro modelli verranno ora messi a
confronto è stato elaborato con l’obiettivo di favorire l’esame delle performance
aziendali in un momento di crescente complessità ed “apertura” della generalità
delle organizzazioni. Esso attinge alla Teoria della Creazione del valore ed al
modello dell’Impact Value Chain4, ed è strutturato su sei punti (l’organizzazione
e le sue caratteristiche; la creazione di valore ed il business model; la
governance; le performance; la misurazione e valutazione delle performance; i
sistemi di reporting ed i processi di comunicazione).
Il confronto tra i quattro modelli ed il Framework di analisi sarà effettuato
singolarmente per ognuno dei sei punti del Framework.
a) L’organizzazione e le sue caratteristiche
Secondo il Framework di analisi sono caratteristiche dell’organizzazione,
rilevanti dal punto di vista della configurazione delle performance perseguite, le
sue modalità di costituzione e di sviluppo in base a processi top down
(attraverso nuovi investimenti) o bottom up (attraverso processi di
aggregazione), la presenza di relazioni con altre organizzazioni aventi carattere
gerarchico (a causa per esempio di posizioni di controllo azionario) o di
interdipendenza (a causa per esempio di rapporti di cooperazione), il livello di
complessità ed il carattere monocentrico o policentrico, il carattere di sistema
aperto o chiuso, la presenza di legami organizzativi interni deboli o forti. Tutto
ciò può infatti condizionare la chiarezza e la sistematicità delle performance
perseguite piuttosto che la loro funzionalità a logiche incrementali ed adattive, la
loro articolazione gerarchica e la loro differenziazione, l’esistenza tra di essi di
vincoli di interdipendenza.
Rispetto a questi temi va osservato che complessivamente i quattro modelli
fanno riferimento, esplicitamente o implicitamente, ad imprese senza proprietà
di controllo, gestite dal Top Management in termini di razionalità economica,
dipendenti per il finanziamento dal mercato dei capitali, articolate internamente
ed aperte sul contesto.
L’apertura sul contesto, al di là dei mercati finali (di cui alla Customer
Perspective della BSC), e la moltiplicazione degli impatti trovano riscontro nel
bilancio di sostenibilità GRI e nell’ IR Framework, l’articolazione gerarchica ed i
4
Il modello dell’Impact Value Chain è stato sviluppato soprattutto all’estero con
riferimento all’esame delle performance delle attività di “terzo settore” e delle imprese
sociali. In proposito ci si limita qui a segnalare la “Practical Guide to Measuring and
Managing Impact” (2015) dell’ European Venture Philantropy Association (EVPA) ed i
documenti (2014) del sotto-gruppo sul Social Impact Measurement costituito dalla
Commissione Europea nell’ambito dell’ Expert Group on Social Entrepreneurship
(GECES), accessibili sul web. In Italia il modello è stato utilizzato dal MISE per
predisporre la normativa relativa alle Startup Innovative a Vocazione Sociale (SIAVS)
(2015).
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vincoli di interdipendenza sequenziale delle performance nella BSC, nel WICI
Framework e nell’IR Framework, la dipendenza dai mercati finanziari nel WICI
Framework e nell’IR Framework.
b) La creazione di valore
Il Framework di analisi ricorda che con riferimento alle imprese il valore è
stato via via declinato come risultato di breve e di medio/lungo termine, come
stakeholder value e come shareholder value, come valore economico e come
valore di mercato, secondo una varietà di approcci che si ritrova anche nei
quattro modelli.
Per quanto riguarda invece l’analisi del processo di creazione del valore il
Framework di analisi assume come standard di riferimento il modello dell’Impact
Value Chain, rappresentabile attraverso la seguente sequenza:
inputs→activities→outputs→outcomes→impacts
E’ così possibile distinguere così tra gli outputs (risultati della gestione aventi
carattere di misurabilità), gli outcomes (risposte ai problemi ed ai bisogni rese
possibili grazie a tali risultati), gli impatti (cambiamenti strutturali e di lungo
termine nel contesto) generati dall’ attività dell’organizzazione.
Tale sequenza tuttavia trova esplicita e piena rispondenza solo nell’IR
Framework.
In particolare, nella sequenza delle quattro Perspectives della BSC sono
facilmente riconoscibili come inputs le risorse e competenze aziendali (oggetto
della Learn and Growth Perspective), come activity la gestione (oggetto della
Business Process Perspective), come outputs e outcomes i risultati e le risposte
a clienti e shareholders (oggetto della Customer Perspective e della Financial
Perspective).
Il WICI Framework si focalizza sul ruolo degli Intangibles (inputs) visti, nella
loro combinazione ed interazione dinamica con i Tangibles, come le vere
determinanti della creazione di valore.
Il Bilancio di sostenibilità GRI si focalizza sugli effetti economici, ambientali,
sociali (outcomes ed impatti) della gestione.
L’IR Framework invece, in piena aderenza con la sequenza di riferimento,
descrive esplicitamente il processo di creazione di valore come frutto di una
gestione che a partire da una pluralità di capitali (inputs) genera outputs e
quindi outcomes, rappresentati questi ultimi dagli effetti sul valore dei capitali
utilizzati. Il processo implica capacità di utilizzo integrato dei capitali in un’ottica
di integrated thinking e integrated management (activities). Inoltre la capacità di
creare valore multi-capital orienta le scelte di investimento in un’ottica di
allocazione ottima delle risorse finanziarie, che può così essere vista come
fondamentale impatto indotto nel contesto dall’attività dell’organizzazione.
c) La governance
Il Framework di analisi considera come determinanti della governance la
autonomia o dipendenza dell’organizzazione da altre entità, la presenza di
stakeholders con un ruolo attivo, l’esposizione a leggi, norme, standard legali o
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a valori diffusi, condivisi, prevalenti o emergenti. Considera invece
caratteristiche significative della governance la sua natura esclusiva o
condivisa, la fonte di legittimazione proprietaria, istituzionale, tecnocratica,
democratica, il suo esercizio autoritario o partecipativo. Rispetto ai quattro
modelli tuttavia il tema della governance è preso in considerazione solo dal
Bilancio di sostenibilità GRI e dall’IR Framework.
Il Bilancio di sostenibilità GRI ritiene che la trasparenza della struttura e della
composizione della governance sia un elemento importante della accountability
dell’organizzazione, e quindi chiede di descrivere come è strutturata in rapporto
alle finalità dell’organizzazione ed ai suoi effetti economici, sociali ed ambientali.
Si richiede inoltre di segnalare la presenza di organi, comitati, deleghe,
responsabilità attivate per la gestione di questi effetti, e di fornire sulle persone
coinvolte informazioni utili a descriverne l’indipendenza e la competenza.
Secondo l’IR Framework invece va chiarito come la governance supporti la
capacità dell’organizzazione di creare valore. Si tratta di fornire informazioni
sulle caratteristiche di chi ha responsabilità di governance, sulle competenze
possedute in tema di strategie e di gestione del rischio, su come cultura, etica e
valori dell’organizzazione si riflettono sui rapporti con gli stakeholders chiave,
sulle modalità di utilizzo dei diversi capitali impiegati nella gestione.
Questi modelli dunque delineano un profilo di governance che tende ad
essere condizionato dal ruolo attivo di stakeholders chiave e dalla esposizione
a valori ed a sistemi di norme legati ai temi della sostenibilità economica,
sociale ed ambientale, mentre il suo esercizio tende ad essere aperto nei
confronti degli stakeholders (GRI) e la sua legittimazione dipende dalla capacità
di valorizzare i capitali usati e di rispondere alle attese degli stakeholders, degli
shareholders e dei mercati finanziari (IR Framework).
d) Le performance
Secondo il Framework di analisi sono performance significative delle
organizzazioni i risultati relativi all’implementazione della mission ed alla
creazione di valore, la risposta alle attese degli shareholders e degli
stakeholders, gli outputs, gli outcomes e gli impatti. Si apre quindi un quadro
ampiamente articolato che trova conferma nelle indicazioni dei quattro modelli,
anche se in termini variamente differenziati.
Il Bilancio di sostenibilità GRI infatti prende in considerazione le performance
relative alla molteplicità degli effetti economici, sociali, ambientali
dell’organizzazione ed arriva ad elencarne 149, sia pure da monitorare
limitatamente a quelle aventi caratteri di materialità in quanto significative dal
punto di vista dell’impatto e della capacità di influenzare in modo sostanziale le
valutazioni e le scelte degli stakeholders.
Negli altri tre modelli le performance sono invece sostanzialmente ricondotte
ai risultati in cui si esprime la creazione del valore ed alle loro determinanti. In
particolare questi modelli, collocandosi al di fuori della logica del perseguimento
dello shareholder value nel breve termine, condividono ed esplicitano in modo
sempre più chiaro, passando dalla BSC (traguardata alla redditività sostenibile)
al WICI Framework (traguardato al market value) all’IR Framework (traguardata
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allo shareholder value in un ambito multi-capital) l’ipotesi che le performance
distintive delle imprese siano legate alla creazione di valore nel medio/lungo
termine, in un’ottica di sostenibilità del business. Da qui poi il rilievo delle
performance, strumentali alle prime, relative alla valorizzazione delle
determinanti della creazione del valore cui si è già fatto riferimento (le
competenze distintive ed i vantaggi competitivi nella BSC, gli Intangibles nel
WICI Framework, la varietà dei capitali impiegati e le loro interazioni nell’IR
Framework)
A differenza del Bilancio di sostenibilità GRI questi modelli non forniscono
repertori di performance e comunque non assumono un approccio prescrittivo
circa i contenuti dei reports limitandosi ad indicazioni di carattere generale, a
motivo sostanzialmente della tendenziale unicità dei processi di creazione del
valore di ogni impresa.
La BSC come già ricordato raggruppa le performance in quattro
Perspectives e numerosi esempi di tali performance sono rintracciabili in
letteratura, senza carattere prescrittivo. Le organizzazioni dovranno tuttavia
individuare in base alle proprie specificità le performance significative e gli
indicatori utili per monitorarle.
Il WICI Framework definisce le performance come fattori critici nella
creazione del valore e le classifica su tre livelli: General (performance rilevanti
per la maggior parte delle organizzazioni), Sector (performance rilevanti per
specifici settori di attività), Organization (performance rilevanti per la specifica
organizzazione). WICI fornisce esempi di performance industry-based, ogni
organizzazione tuttavia dovrebbe monitorare le performance significative in
rapporto ai propri processi di creazione del valore, rispettando esigenze tanto di
specificità quanto di comparabilità.
Nel Framework IR le performance sono definite come misure del
raggiungimento degli obiettivi strategici dell’organizzazione e dei risultati
ottenuti in termini di effetti sui capitali utilizzati; si fa inoltre riferimento
all’esigenza che il report informi sulla qualità delle relazioni con gli stakeholders
e sulle risposte fornite alle loro attese. Le performance da monitorare vanno
scelte in modo da riflettere la specificità dell’organizzazione, fatta salva
l’esigenza di rispettare un criterio di comparabilità. Si tratta tuttavia di indicazioni
generali accompagnate da principi e linee guida, ma non declinate con la
proposta o la esemplificazione di performance da monitorare ai fini del governo
dei processi di creazione di valore multi-capital.
e) La misurazione e valutazione delle performance
Secondo il Framework di analisi la conoscenza delle performance permette
ai manager, agli shareholders ed agli stakeholders di raggiungere una miglior
comprensione dell’organizzazione, dei suoi punti di forza e di debolezza, dei
suoi potenziali di sviluppo, configurandosi come condizione necessaria per
attivare efficaci processi di gestione e comunicazione, e per fare dell’impresa un
attore capace di giocare nell’ambiente un ruolo attivo sviluppando efficaci
interazioni sociali.
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Il Framework tuttavia sottolinea anche le significative criticità che rischiano di
compromettere tale comprensione.
Per quanto riguarda la misurazione sussistono importanti problemi di
trasparenza, verificabilità, comparabilità. Misurare le performance attraverso
indicatori sintetici di tipo quantitativo assicura chiarezza e comparabilità ma col
rischio di perdere di vista la multidimensionalità dei fenomeni. Utilizzare forme
narrative per recuperare aspetti qualitativi e descrivere variabili quali ruoli, valori
condivisi, impatti sociali, espone invece a rischi di soggettività. La misurazione
inoltre è una premessa o una proxy della valutazione, che è poi esposta ai
condizionamenti degli obiettivi, interessi, valori del contesto in cui viene
formulata. Da questo punto di vista le criticità riguardano cosa, chi, come e a
beneficio di chi si valuta.
Rispetto a questi problemi la BSC si propone di dare visibilità alle
performance monitorate attraverso una pluralità di indicatori focalizzati su
aspetti sia quantitativi che qualitativi, espressi comunque in termini monetari o
quantitativi. Questi indicatori tuttavia possono acquistare significato e capacità
informativa solo nel quadro delle variabili gestionali messe in luce dalla mappa
strategica ed evidenziate nelle quattro Perspectives.
La BSC non affronta esplicitamente il problema della qualità e capacità
informativa dei reports, a differenza degli altri modelli che definiscono specifici
principi e linee guida volti a garantirne la trasparenza, completezza, verificabilità
ed inclusività e richiedono di integrare i KPI con informazioni qualitative e con
narrazioni in grado di arricchirne il significato.
In particolare, il Bilancio di sostenibilità GRI persegue un obiettivo di qualità
delle informazioni legato all’esigenza degli stakeholders di fondare le proprie
relazioni con l’organizzazione su basi attendibili e consapevoli, ed a questo
scopo stabilisce una serie di principi, alcuni dei quali riguardano il contenuto dei
reports mentre altri riguardano la qualità delle informazioni fornite.
Il WICI Framework punta a fornire informazioni in tema di Intangibles per
esplicitarne il ruolo giocato nei processi di creazione del valore e per supportare
decisioni di allocazione di risorse finanziarie da parte di investitori e manager,
definisce principi volti a migliorare questa comunicazione assicurandone la
qualità e chiede di integrare l’informazione espressa in termini quantitativi
attraverso i Key Performance Indicators (KPI) con una informazione in forma
narrativa capace di ricostruire la “storia” di creazione di valore dell’impresa e del
ruolo in essa giocato dagli Intangibles.
Secondo l’IR Framework le informazioni fornite devono spiegare come
l’organizzazione crea valore multi-capital e orientare così le decisioni di
investimento. Gli indicatori quantitativi devono essere appropriati,
caratterizzandosi per rilevanza, coerenza, materialità; per renderli significativi
rispetto alla capacità di creare valore vanno presentati nell’ambito di sequenze
temporali, vanno messi in relazione a target, previsioni, proiezioni e devono
essere accompagnati da informazioni qualitative e spiegazioni descrittive utili
per illustrare le interdipendenze e gli impatti riguardanti i capitali utilizzati.
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f)
I sistemi di reporting ed i processi di comunicazione
Secondo il Framework di analisi una migliore conoscenza delle performance
conferisce ad un’organizzazione capacità di autoregolazione e rende la
creazione di valore un processo dinamico. Grazie alle evidenze rese disponibili
dai processi di reporting gli stakeholders possono regolare le proprie aspettative
e relazioni con l’organizzazione ed i manager possono aggiustare i propri
obiettivi e le proprie decisioni. Per questa via così si introducono spinte
evolutive nel business, nella mission, nel management e nella governance
dell’organizzazione.
Nei processi di controllo e di comunicazione i sistemi di reporting giocano
quindi un ruolo fondamentale: grazie ad essi si rendono disponibili informazioni
e conoscenze circa l’efficienza e l’efficacia con cui l’organizzazione opera, circa
gli inputs che utilizza e circa gli outputs, gli outcomes e gli impatti che produce.
Rispetto a questi temi la BSC, in quanto strumento finalizzato al controllo
delle determinanti del successo economico, svolge funzioni giocate
fondamentalmente all’interno dell’impresa, ma talvolta i suoi contenuti possono
essere utilizzati anche per trasmettere informazioni agli stakeholders.
Il Bilancio di sostenibilità GRI si configura come uno strumento di
comunicazione esterna con gli stakeholders, ai quali assicurare possibilità di
regolare le proprie relazioni con l’organizzazione in termini di consapevolezza.
Tale conoscenza peraltro può anche consentire al management di controllare la
gestione in modo che le performance conseguite siano tali da garantire un
soddisfacente rapporto con gli stakeholders.
Il WICI Framework e l’IR Framework si configurano come strumenti sia di
controllo interno che di comunicazione esterna. Per quanto riguarda il controllo
interno la conoscenza delle performance in tema di creazione del valore e delle
loro determinanti è condizione per una efficace azione di management. Per
quanto riguarda invece la comunicazione esterna gli interlocutori sono da un
lato gli stakeholders, cui trasmettere informazioni sul ruolo giocato nella
creazione di valore dagli Intangibles (WICI Framework) e dai capitali utilizzati
nella gestione (IR Framework), e dall’altro i mercati finanziari con l’obiettivo in
un caso di favorire il trasferimento del valore dell’organizzazione in market value
(WICI Framework) e nell’altro di orientare gli investimenti e l’allocazione delle
risorse finanziarie (IR Framework).
Alcune conclusioni
I quattro modelli presi presentati e discussi nel workshop, letti alla luce del
Framework di analisi, segnalano alcune tendenze particolarmente significative,
su cui vale la pena di soffermarsi in sede conclusiva, riguardanti l’evoluzione
non solo delle performance aziendali ma anche della stessa configurazione
della natura e del ruolo dell’impresa.
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A proposito delle tendenze evolutive nelle performance ne va innanzitutto
rilevata la moltiplicazione, dovuta da un lato al tentativo di catturare non solo le
performance di sintesi ma anche le loro determinanti (BSC, WICI Framework,
IR Framework) e dall’altro alla inclusione nei reports degli effetti delle attività
aziendali sulle variabili economiche, sociali ed ambientali (Bilancio di
sostenibilità GRI, IR Framework).
A proposito delle performance di sintesi va poi osservato che la loro
espressione in termini di creazione del valore finisce, nel filtro dei quattro
modelli, per perdere di chiarezza ed univocità. Le differenze nelle variabili
focalizzate dalla BSC e dal WICI Framework (redditività sostenibile vs market
value, competenze rilevate nella Learn and Growth Perspective vs Intangibles)
possono considerarsi non incompatibili data la analoga logica di costruzione dei
modelli. Gli stakeholder value invece, che nel Bilancio di sostenibilità GRI si
configurano sostanzialmente come una condizione da soddisfare ai fini della
durabilità dell’impresa, nell’IR Framework entrano insieme allo shareholder
value in un gioco di formazione del valore multi-capital dagli esiti difficilmente
monitorabili con riferimento tanto alle singole componenti quanto all’insieme.
Sembra in altri termini delinearsi un progressivo allontanamento dalla
possibilità di incentrare il governo, il controllo e la comunicazione delle imprese
su pochi indicatori solidi, trasparenti e credibili, andando in controtendenza
rispetto all’auspicio formulato da Giorgio Donna nella sua nota sulla storia
antica e recente della misura delle performance, in questo stesso numero di
Impresa Progetto.
La numerosità e l’articolazione delle performance da monitorare e degli
indicatori con cui monitorarle dilata poi i problemi di qualità e capacità
informativa, per fronteggiare i quali i modelli richiamano, attraverso la
definizione di principi e linee-guida, al rispetto di una molteplicità di requisiti. Da
questo punto di vista tuttavia va sottolineato il fatto che i modelli assumono
apertamente che KPI di carattere numerico non possono rappresentare che
l’intelaiatura quantitativa di una conoscenza dell’organizzazione che può
prendere corpo e significato, in un delicato equilibrio di componenti oggettive e
soggettive, solo grazie al supporto di una narrativa che aiuti a ricollocare
l’impresa nelle coordinate del suo “ieri, oggi, domani” e a metterne a fuoco la
capacità di creare valore nel tempo.
A proposito infine delle tendenze evolutive nella configurazione della natura
e del ruolo dell’impresa che emergono dalla lettura dei quattro modelli va
innanzitutto notato che, a differenza delle altre organizzazioni (not for profit,
aziende ed enti pubblici), nelle imprese la mission non esprime la finalità di
istituto, ma il ruolo e l’identità che l’organizzazione sviluppa come condizione
per assolvere ad una funzione distintiva di creazione di valore. Tutto ciò peraltro
non rappresenta che l’aggiornamento ad un mutato e più complesso quadro di
riferimento della impostazione tradizionale della Scuola italiana di Economia
Aziendale, che vede nella capacità dell’impresa di rispondere in termini di
economicità a bisogni e problemi individuali e collettivi la condizione per
soddisfare le attese di congrua remunerazione dei portatori dei fattori produttivi.
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A proposito della funzione distintiva delle imprese va invece osservato che
essa viene via via declinata come creazione di valore per gli shareholders e gli
stakeholders, come creazione di market value e di valore multi-capital, per
essere poi ricollegata implicitamente o esplicitamente al tema della sostenibilità,
anche in questo caso tuttavia in termini non univoci.
Come già osservato infatti il Bilancio di sostenibilità GRI parla di sostenibilità
dello sviluppo, il WICI Framework (ma in fondo prima anche la BSC) di
sostenibilità del business, mentre l’IR Framework si propone di portare ad unità
le due dimensioni riconducendole nell’alveo delle regole della razionalità
economico-finanziaria: i mercati finanziari premiano le imprese capaci di creare
durevolmente valore multi-capital assicurando così un adeguato e stabile
rendimento dei capitali investiti.
Questa dell’IR Framework è una “scommessa“ tanto suggestiva quanto
ambiziosa, il cui successo è legato a condizioni quali l’allineamento degli
shareholders a tutti gli altri stakeholders ognuno con la stessa capacità di dare
voce ai propri interessi, e la presenza diffusa sui mercati finanziari di “investitori
illuminati di medio/lungo termine” capaci di apprezzare con visione lungimirante
il quadro delle opportunità e dei rischi legati alle relazioni tra l’impresa e le
variabili economiche, sociali ed ambientali del contesto5. Si tratta tuttavia di
condizioni (si veda su questo stesso numero di Impresa Progetto quanto dicono
Jeffrey Unerman sul depotenziamento delle ambizioni dell’IR Framework, via
via meno attento nelle sue applicazioni alla capacità delle imprese di perseguire
congiuntamente obiettivi di sostenibilità del business e dello sviluppo, e Lino
Cinquini
nella sua presentazione dell’IR Framework a proposito della
persistente prevalenza, nel gioco dei sei capitali, della shareholder view) che
non sono né scontate né di facile implementabilità.
5
Sulla “scommessa” dell’IR Framework si veda anche Humphrey C., O’Dwyer B,
Unerman J. (2016), “Re-theorizing the configuration of organizational fields: the IIRC and
the pursuit of ‘Enlightened’ corporate reporting”, Accounting and Business Research,
DOI: 10.1080/00014788.2016.1198683
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